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人力資源管理類論文:中小企業(yè)如何吸引人才（人力資源管理類的畢業(yè)論文）

[摘要]在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè),如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。本文通過對中小企業(yè)的分析,根據(jù)中小企業(yè)的特點,比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè),人才,吸引策略

中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟中具有重要的作用。統(tǒng)計資料表明,全國工商注冊企業(yè)中,中小企業(yè)占了99%,其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%;而且,中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外,中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。

發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢,為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個重要方向。從98年起,政府有關(guān)促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺。99年4月,《中小企業(yè)促進法》調(diào)研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。

中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力,是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然,中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素,但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

一、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的難點

由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因,中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重,而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。

1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模,還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且,一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差,不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化,對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。 2、行業(yè)分布廣,但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中,從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè),包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業(yè)氛圍,不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn),甚至偏僻的地方,很難吸引人才。

3、個體對企業(yè)的貢獻度大,影響也大。無論是經(jīng)營者,還是每一個職工,對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系,也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系,這也不利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。

4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè),員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位,這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

二、吸引人才機制的建立

雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業(yè)不能避免的,但與大企業(yè)相比:中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點;人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多,容易發(fā)揮個人的特長,體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以,中小企業(yè)應(yīng)揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:

(一) 建立正確的觀念

1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

由于歷史與社會的原因,中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀,使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性,難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題,也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè),從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關(guān)鍵,我們也確實看到這樣的情況:一個技術(shù)上的突破,使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的,它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術(shù)進步和創(chuàng)新,技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。

建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提,中小企業(yè)主要應(yīng)建立如下人才觀:

人才是多樣性的:企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說,一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。

人才是多層次性的:企業(yè)經(jīng)營中,各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工;可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家,也可以是技能嫻熟的工人。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端,使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。

2.從“人才完美”到“人才不完美”

由于各種原因,中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應(yīng)是全能的完人,把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。

如前所述,對企業(yè)而言,人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現(xiàn)平平,他也會有他的弱點。

只有打破人才完美的觀點,企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時,它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。

3.轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀,從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè),也要生活”。

很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè),他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟體制下,這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中,追求是沒有用處的。然而,市場經(jīng)濟體制下,個人的價值觀,以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化,每個個體的生活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面

在這種情況下,“要事業(yè),也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限,在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下,企業(yè)如何采用有效的方式,吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要,有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。 4.轉(zhuǎn)變使用人才的觀念

雖然一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親””,但仍有不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時,也不可走向另一個誤區(qū)--“親者不任”;現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才,甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等;個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關(guān)系,可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且,企業(yè)和人才之間相互了解,容易形成一種信任機制,有利于企業(yè)的經(jīng)營管理,減少不必要的阻力和管理成本。

(二)創(chuàng)造吸引人才的各種條件

中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢,抓住新一輪企業(yè)改革的時機,有效地利用企業(yè)有限的資源,以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。

考慮到自身的實力和實際條件,中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮:

首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力,也符合中小企業(yè)的能力和條件。

其次,中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時,企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”,可以保護原有職工的工作積極性,而且由于制度和觀念的變化,大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定,甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才,企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額,以保證公平和效率的原則。

(1)對于從事技術(shù)工作的人才:可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益,以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。

(2)對于從事管理工作的人才:可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標,并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂,也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。

(3)對于從事市場方面工作的人才,可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬,同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場,創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。

另外,企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè),按照法律的規(guī)定,根據(jù)自身條件,努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂,例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題,以增強人才對企業(yè)的歸屬感。

人是有各種各樣的需求的;根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人不但有物質(zhì)的需求,也有精神上的需求。因此,創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件,也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況,依照企業(yè)的目標策略,給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位,使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間,不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要,同時,也使得人才在工作中得到了鍛煉,反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。 在一些企業(yè)中,特別是那些規(guī)模快速增長或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè),存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職,以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題,關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制,可以依據(jù)“能者上,庸者下”的原則,采取公開競爭上崗的做法;或者,為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性,采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè),開發(fā)新項目、新市場,而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外,還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權(quán),具體行使管理職能,而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。 3.運用股權(quán)

在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流,以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機,在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫,制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法,從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”,增強人才的責任心,激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。

--期股權(quán):即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現(xiàn))或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期(未來期望值高)的情況,其實施要點是工作績效的評價,以及與工作績效相對應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力,同時必須保護企業(yè)利益。

--干股:即企業(yè)送給人才的一種特殊股權(quán),可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)。它實際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進行有機結(jié)合的經(jīng)營機制。

--崗位股權(quán):即一種只與崗位對應(yīng)的股權(quán)。通常的做法是建立職工持股會,但這里作為吸引人才的一種條件,更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權(quán)配合使用。

--貢獻股:即根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產(chǎn)權(quán)改革的企業(yè)。

--知識股:即根據(jù)人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一塊專門用于吸引人才,該項的要點是對人才價值的合理評價,以確保企業(yè)和人才雙方的利益。

每個企業(yè)都有自己的特點,引用股權(quán)的形式必然各不相同。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。

我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。 企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè),在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識,風俗習慣。一個企業(yè)的文化,尤其是強文化,會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法,并影響該企業(yè)的領(lǐng)導風格、領(lǐng)導方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情,統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望,齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力,而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言,其影響效果尤為明顯。 5.其它可以創(chuàng)造的條件

現(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作 勞動的場所,同時也是重要的社會交際場所,所以中小企業(yè)除做好以上幾方面的工作外,還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍,滿足人們這方面的需要,提高對人才的吸引力。

(1)做好日常管理,創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。

(2)由于社會的壓力,人們在擇業(yè)上越來越慎重,他們不僅看重企業(yè)的當前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展(這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應(yīng)性)機會。因此企業(yè)不僅要作好當前管理,還必須有一個長遠的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”,同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系,它給進入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”,也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外,還必須有其他相應(yīng)的方法,以保證人才始終處于被激勵的狀態(tài),從而長久地為企業(yè)作貢獻。對此,企業(yè)主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。

(三)采用各種形式,不拘一格降人才

從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,是成本最低,很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多,但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制,它的選拔對象相對較少,所能投入的資金和實踐也相對少,所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。

外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛,企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多,主要有:

(1)通過人才市場選聘:中小企業(yè)要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭,利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件,努力招聘適用人才。

(2)加強與科研部門、高校聯(lián)系合作,從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 (3)從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

中小企業(yè)由于影響力較小,在使用以上這些做法時,應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通,以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。

考慮到中小企業(yè)的條件,為降低人才利用的成本,還應(yīng)不拘形式聘用各種人才。

--臨時聘用:比如通過私人關(guān)系,按照必要的法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問等人才。

--鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經(jīng)營咨詢等。

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善,中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高,中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢,把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才,以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動,還需要一定的過程,而且是比較艱難的過程。在這個過程中,有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況,因地制宜知定相應(yīng)的人才策略,并在實際中不斷改進、完善。

人力資源管理類論文:淺析科技革命對人力資源管理的影響

摘要:科技革命對人力資源管理的影響,源于企業(yè)對科技成果的吸收與控制突破了原有科技水平設(shè)定的生產(chǎn)可能性邊界,促進了企業(yè)生產(chǎn)運作方式的創(chuàng)新,導致了企業(yè)人員管理重心和管理方式的發(fā)展變遷。

關(guān)鍵詞:科技 人力資源管理 工作系統(tǒng) 外包 HER

在過去的幾個世紀里,由于科技的發(fā)展、市場范圍和種類的擴大,對大規(guī)模組織的強調(diào)、日益增加的勞動分工等一系列因素,促使人與工作之間的關(guān)系發(fā)生了變化?？萍嫉陌l(fā)展,在人力資源管理領(lǐng)域中產(chǎn)生巨大的影響,已經(jīng)多次帶來了明顯的轉(zhuǎn)變。

科技發(fā)展對人員管理影響的歷史考察

在科技革命前的歷程中,生產(chǎn)力水平低下,信息傳播途徑閉塞,手工技術(shù)生產(chǎn)相互之間的學習、借鑒比較困難,科技創(chuàng)新發(fā)展的進程十分緩慢。所以,這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大,變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術(shù)革命以后,組織變遷越來越受制于科學技術(shù)發(fā)展水平,幾乎科學技術(shù)的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷,組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。

第一次科學技術(shù)革命使機器生產(chǎn)代替了手工操作,其結(jié)果是使人的體能獲得了解放,相應(yīng)地,組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉(zhuǎn)向雇傭管理。工業(yè)革命之后,機器大生產(chǎn)的出現(xiàn),使得人與工作之間的關(guān)系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變,早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關(guān)系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變,大規(guī)模組織和機械化大生產(chǎn)淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環(huán)境和勞動保護等方面漸起紛爭,工廠成為了沖突和暴力的場所?？刂坪桶矒崾沁@個時期人員管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代,以新能源、新材料、新產(chǎn)品的發(fā)明發(fā)現(xiàn)和使用為特征,以電力的廣泛應(yīng)用為核心。第二次科技革命后,企業(yè)規(guī)模不斷壯大,勞動專業(yè)化程度越來越高,人力資源與物質(zhì)資源的結(jié)合程度對生產(chǎn)的影響日益明顯,出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關(guān)系學派對此做出了重大貢獻,直接導致了人事管理的產(chǎn)生。人事管理強調(diào)以“事”為中心,人員管理活動是被動的、反應(yīng)性的,但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發(fā)展下形成的企業(yè)組織方式相一致的。

現(xiàn)代技術(shù)革命開始于20世紀40年代,現(xiàn)正以迅猛的速度向前發(fā)展著,它的主要標志是原子能空間技術(shù)和電子計算機的廣泛應(yīng)用,其主要內(nèi)容包括信息技術(shù)、新材料技術(shù)、生物技術(shù)、新能源技術(shù)、空間技術(shù)和海洋技術(shù)領(lǐng)域里的革命,現(xiàn)代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面,對整個自然界和人類社會產(chǎn)生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創(chuàng)新、顧客需要快速變化的市場環(huán)境,企業(yè)紛紛進行變革和再造,頻繁的變化使得“事”不斷變化,只有以“人”為中心的管理活動才能主動應(yīng)對變化、適應(yīng)變化,抓住變化中的市場機遇。因此,人力資源管理甚至戰(zhàn)略人力資源管理,成為了理論和實踐的主導。

科技的發(fā)展,改變了人與人之間、人與技術(shù)之間、人與資本之間的關(guān)系,因而,帶動了企業(yè)人力資源管理政策和實踐的轉(zhuǎn)變。

科技發(fā)展對工作系統(tǒng)的影響

在歷史上很長的一段時間里,在經(jīng)濟社會的很多領(lǐng)域內(nèi),我們對科技發(fā)展是持肯定態(tài)度的?？茖W技術(shù)曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產(chǎn)和獲得更好生活質(zhì)量的基本手段。但近來有人對這種看法產(chǎn)生了懷疑,而且開始強調(diào)科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性,只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態(tài),因此,科技發(fā)展對工作系統(tǒng)的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。

科技與工作系統(tǒng)之間的適配關(guān)系,成為了融入和利用科技成果的關(guān)鍵?？萍紝ぷ飨到y(tǒng)的體現(xiàn)在三個方面:科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素,間接地講,它是人力資源素質(zhì)的重要因素;科技是組織結(jié)構(gòu)和程序的某些總特點的決定因素;科技是單個或者群體工作設(shè)計中的直接決定因素,因而是社會結(jié)構(gòu)和準則的間接決定因素。

對組織結(jié)構(gòu)的影響

科技對組織結(jié)構(gòu)具有直接的影響?？萍及l(fā)展與組織中的多種特性相關(guān):組織命令——控制層級的長短;管理人員的管理跨度;組織人員之間的比例關(guān)系;甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明,在不同的科技發(fā)展水平下,不同類型的組織都有一個最佳的結(jié)構(gòu)。科技革命一度使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不斷擴張,各種巨型組織不斷形成,但隨著信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又開始不斷縮小。

對組織社會心理系統(tǒng)的影響

科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務(wù)和專業(yè)化程度的關(guān)鍵因素。工作群體的大小和構(gòu)成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等,往往都是由科技水平?jīng)Q定的?？萍加绊懡M織中人的各種作用和身份地位,同時,對每個員工的認為的具體設(shè)計具有重要影響。

科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感?？萍歼M步的加快,導致員工知識、技能半衰期的縮短,社會對不斷學習、更新技術(shù)的要求提高,嚴重影響了人們在工作中的安全感,對生存、發(fā)展的憂慮逐漸增大。 對管理系統(tǒng)的影響

科技發(fā)展的一個重要結(jié)果就是知識不斷專門化,致使組織內(nèi)的專業(yè)化分工程度不斷深入,職能分工更加細致,從業(yè)人員的專業(yè)化知識、技術(shù)要求不斷提高。傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的基本關(guān)注使將活動分解或分割開來,以便由各分系統(tǒng)完成,但是,科技的加速發(fā)展,管理系統(tǒng)的重點發(fā)生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發(fā)展,各個職能之間的合作問題成為了發(fā)展趨勢,創(chuàng)新要求各個專業(yè)之間知識的碰撞和共享,競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協(xié)作反應(yīng)。 對我國人力資源管理的影響

我國經(jīng)濟高速發(fā)展以及對科技的迅速引進、吸收,導致我國的人力資源管理實踐呈現(xiàn)出跳躍式發(fā)展趨勢,形成管理水平極其不均衡的態(tài)勢,管理理念、操作方法、基礎(chǔ)平臺方面千差萬別?？萍嫉陌l(fā)展對我國人力資源管理的影響尤為強烈,站在總體的角度上看,可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。

思維方式的轉(zhuǎn)變

人力資源管理呈現(xiàn)兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰(zhàn)略性職能得到加強,需要更多參與到組織的戰(zhàn)略決策中來,共同尋求人力資源與其它資源之間的整合;而事務(wù)性職能更加弱化,很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結(jié)果,人力資源部門要么得到很大程度上的提升,更加積極融入到企業(yè)的經(jīng)營活動中去,以客戶服務(wù)的理念進行管理操作;要么人力資源部門就會弱化甚至消失,戰(zhàn)略職能由高層管理人員承擔,行政事務(wù)工作由直線部門承擔。前者更多出現(xiàn)在我國本土大型企業(yè)中,而后者多出現(xiàn)在外資性質(zhì)或者民營企業(yè)中。

人力資源管理在科技發(fā)展引發(fā)變革中的作用。信息技術(shù)的普及發(fā)展,導致科技的學習、共享更加方便,各個方面的創(chuàng)新活動更加活躍,變革也就成為組織中的常事,并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發(fā)動和管理的責任,利用各種心理激勵和社會互動方法,規(guī)劃變革進程,引導雇員的態(tài)度和行為。

管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關(guān)系等方面的因素,在人力資源管理理論的影響下,正在向人職匹配邁進。但是,隨著組織發(fā)展對科技的依賴程度增加,人力資源管理的核心也會發(fā)生轉(zhuǎn)移:由強調(diào)人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜,這是全球人力資源管理的發(fā)展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉(zhuǎn)變發(fā)展之中。

人力資源外包。人力資源外包是指依據(jù)雙方簽定的服務(wù)協(xié)議,將企業(yè)人力資源部分業(yè)務(wù)的持續(xù)管理責任轉(zhuǎn)包給第三方服務(wù)商進行管理的活動。這是科技推動專業(yè)化分工在組織層次的體現(xiàn),“回歸核心”不僅是組織戰(zhàn)略決策,也是企業(yè)職能戰(zhàn)略決策,企業(yè)會逐步把不涉及企業(yè)機密、要求具有較強的專業(yè)性、程序較繁瑣和經(jīng)常性的人力資源管理工作外包出去。外包業(yè)務(wù)需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業(yè)務(wù)服務(wù):企業(yè)核心人力資源管理業(yè)務(wù),即有關(guān)公司文化建設(shè)、機構(gòu)設(shè)置、核心決策等事項不能外包;只要是常規(guī)事務(wù)性的工作都能夠外包。

基礎(chǔ)平臺的升級—EHR

科技的發(fā)展為人類創(chuàng)新的生產(chǎn)工具和運作平臺,在信息通信技術(shù)的推動下,人力資源管理的基礎(chǔ)平臺得到了升級, EHR成為了國外先進公司的發(fā)展趨勢,這也是我國今后發(fā)展轉(zhuǎn)變的方向。

EHR(Electronic-Human Resource)即電子化人力資源,是將先進的技術(shù)運用于人力資源管理,為企業(yè)建立人力資源服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統(tǒng)之所以有價值,就在于它能將優(yōu)秀的人力資源管理思想和管理方法通過數(shù)字化的信息系統(tǒng)與企業(yè)自身實際情況相結(jié)合從而大幅提升企業(yè)的人力資源管理水平。從未來的發(fā)展趨勢看,人力資源管理信息系統(tǒng)在我國企業(yè)人才戰(zhàn)略實施中的功效會更加明顯,理解并運用在人力資源管理信息系統(tǒng)中所蘊涵的管理理念,將會對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。

操作技術(shù)的轉(zhuǎn)變

招聘。招聘是在統(tǒng)一的人力資源管理政策下為企業(yè)引入合格人才的活動,招聘活動將從現(xiàn)在的崗位導向標準向重視潛力、發(fā)展轉(zhuǎn)變,內(nèi)部招聘更加受到青睞,招聘渠道更加豐富,招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。

培訓開發(fā)。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發(fā)活動,特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術(shù)價值的提升,企業(yè)培訓開發(fā)的潛在收益與成本的比例增加,企業(yè)在培訓開發(fā)投資上的積極性增強。另外,培訓開發(fā)也是企業(yè)吸引和留住人才的有效手段,從總體上還會降低企業(yè)的人員成本。

員工援助計劃?？萍茧m然改變了人類的生活環(huán)境和水平,但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國,由于歷史文化原因,對員工工作生活質(zhì)量的關(guān)注是比較高的,但關(guān)注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大,系統(tǒng)的員工援助計劃將會得到廣泛發(fā)展,特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動,在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。

能力工資。科技的發(fā)展,使得知識和技能在社會組織中的重要性增加,創(chuàng)新對于市場競爭和利潤增長的意義重大,組織對能力和人員之間的結(jié)合和更新程度要求增加,因此,薪酬制度將會從以職位為基礎(chǔ)向以能力為基礎(chǔ)過渡,在一定程度上體現(xiàn)為兩者的結(jié)合。

員工關(guān)系。信息的擴散,無形中增加了人們的選擇范圍和機會,人們對工作的期望和要求也發(fā)生了改變,我國的人員流動會達到一個前所未有的高度。流動性的增加,改變了企業(yè)的員工關(guān)系,由過去的重視感情的家庭式員工關(guān)系向重視雙方交易公平的交易式員工關(guān)系轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上倡導的奉獻、企業(yè)忠誠等價值觀念讓位于承諾、職業(yè)忠誠。

科技發(fā)展正在使我們的世界具有一個新面貌?？萍冀o予我們時代的獨特性質(zhì)與益處比任何時代都多,它們改變了所有構(gòu)成現(xiàn)代人的生活的基本內(nèi)容。固然,人力資源管理需要順應(yīng)科技發(fā)展的趨勢進行不斷自我調(diào)適,但在我國目前的情況下,科技發(fā)展帶給我們的不僅是轉(zhuǎn)變,還有轉(zhuǎn)變下人們的社會心理和家庭生活。因此,在認清形勢的前提下,我國的人力資源管理還負有盡可能保護和幫助轉(zhuǎn)變中處于弱勢群體的社會責任。

人力資源管理類論文:會計師事務(wù)所的人力資源管理

“誰投資、誰受益、誰所有”,這是股權(quán)劃分的基本原則。然而,會計師事務(wù)所開拓市場、服務(wù)客戶、贏得收益等環(huán)節(jié)靠的并非物質(zhì)資本的原始投資,更重要的是依靠注冊會計師的專業(yè)知識、專業(yè)技能等無形的高智力勞動。從這種意義上講,事務(wù)所的命運掌握在注冊會計師等高素質(zhì)專業(yè)人士手中,沒有他們的不懈勞動,事務(wù)所將失去生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。但遺憾的是,目前我國的大部分事務(wù)所并沒有對人力資源的管理引起足夠的重視。

一、我國會計師事務(wù)所人力資源管理存在的問題

1.管理隨意,人力資本配置不合理。會計師事務(wù)所作為知識密集型的行業(yè),人力資本的配置是否合理,執(zhí)業(yè)人員的潛能和價值是否能夠得到充分體現(xiàn)和發(fā)揮是影響事務(wù)所競爭力的關(guān)鍵因素。我國一些事務(wù)所對人力資源管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,要么盲目吸引高學歷的人才,要么只顧眼前利益,聘用具有實踐經(jīng)驗的臨時人員,缺乏持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性人才儲備。人員分工上不按員工的綜合素質(zhì)安排。崗位設(shè)置不隨事務(wù)所發(fā)展需要布局,對員工的獎懲不根據(jù)考核評價結(jié)果而決定,極大挫傷了員工的積極性,也造成了事務(wù)所人力資源的浪費。

2.獎懲片面,只注重盈利。把注冊會計師僅僅作為盈利的工具,重使用、輕培訓,只片面強調(diào)拓展市場、做業(yè)務(wù)、比收人,導致注冊會計師的知識存量不足,個人進步緩慢,事務(wù)所發(fā)展后勁乏力;不信任員工也不委以重任,不及時提拔有能力的員工,使員工執(zhí)業(yè)只是為了生存,工作變成一種無奈的痛苦選擇,心情不舒暢,精神不振作,無形中加大了審計風險。

3.缺乏創(chuàng)新,激勵機制滯后。目前,雖然我國會計師事務(wù)所為了吸引、留住和激勵知識員工,在知識員工薪酬管理上采取了許多措施,也取得了一定的效果,但伴隨著新技術(shù)革命和經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn),我國知識員工薪酬管理出現(xiàn)了許多缺陷,主要表現(xiàn)為:收入兩極分化,分配制度過分傾向于合伙人或股東;總體薪酬滿意度低;薪酬機構(gòu)不合理;薪酬激勵標準非市場化。

二、會計師事務(wù)所人力資本的治理措施

會計師事務(wù)所是一種以高知識人群為基礎(chǔ)的人合組織,其核心資源就是人力資本。一個會計師事務(wù)所要高質(zhì)量、高水平地發(fā)展,必須擁有一大批忠誠于事務(wù)所的優(yōu)秀注冊會計師和其他從業(yè)人員。而擁有這樣的人力資本就勢必要求會計師事務(wù)所建立一套科學的,以激勵、約束、人才培訓機制等為基礎(chǔ)的人力資本管理模式。

1.加強人力資源的開發(fā)和管理。首先,在人才招聘上,事務(wù)所應(yīng)在對現(xiàn)有專業(yè)人員的能力與素質(zhì)進行綜合評估與分析、對未來市場走勢進行研究的基礎(chǔ)上,對人力資源管理進行戰(zhàn)略規(guī)劃,形成持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性人才儲備;其次,要為員工營造寬松的職業(yè)發(fā)展空間。會計師事務(wù)所只有幫助員工尤其是優(yōu)秀的注冊會計師找到職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點,才能使會計師事務(wù)所成為能吸引人、留住人、有發(fā)展前途的場所。為此,事務(wù)所應(yīng)定期或不定期地對員工進行培訓“充電”,同時給優(yōu)秀的注冊會計師委以重任,刻意培養(yǎng)其能力,并及時提撥有能力的員工,發(fā)揮其潛能,使其感受到事務(wù)所的發(fā)展有他們自己的貢獻,以此來發(fā)展人才和激勵人才;最后,善于采用誠摯的情感管理,以真摯的情感,增強合伙人或出資人與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通,滿足員工心理需求。實踐證明,情感管理是形成組織凝聚力的源泉,是融洽事務(wù)所內(nèi)部人際關(guān)系的土壤,它使事務(wù)所成為富有人情味的機構(gòu)。只有當員工得到信任、受到重用時,員工才感到自己是事務(wù)所的主人,才能激起更大的工作熱情,提升事務(wù)所的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

2.制定靈活有效的薪酬策略。目前會計師事務(wù)所在分配制度上,有的仍沒有打破平均主義,有的過分傾向于合伙人和出資人,激化了一線員工的不滿情緒和短期行為,致使許多優(yōu)秀的注冊會計師流失。因此,必須制定靈活有效的薪酬策略,充分調(diào)動員工的積極性。為了解決此問題,事務(wù)所可以在董事會下設(shè)立薪酬委員會,由薪酬委員會根據(jù)不同職務(wù)、不同人員具體制定利益分配標準。在制定過程中,通常要考慮到:第一,合伙人之間的利益分配。對于合伙人之間的利益分配,我們應(yīng)積極采用收益分成制。即以事務(wù)所一定時期內(nèi)的剩余,根據(jù)合伙人的出資比例在合伙人之間進行分配。這種分配制度不僅可以加強合伙人之間的牽制,提高合伙人之間的相互監(jiān)督和激勵,而且還可以增強每個合伙人抵抗風險的能力,對每個合伙人而言都具有保險作用。第二,合伙人與非合伙人之間的利益分配。由于合伙人是事務(wù)所非人力資本所有者,他們承擔了審計的最終風險,讓他們享有剩余是理所當然的。關(guān)鍵問題是合伙人應(yīng)享有多大的剩余,以及給非合伙人多大的剩余才能做到充分激勵與風險利益相制衡。目前的一個設(shè)想是從事務(wù)所利潤總額中提取20%~30%作為獎勵非合伙人的剩余。同時,事務(wù)所應(yīng)該盡量使激勵利潤公開化,并進行差別獎勵,讓非合伙人參與到獎勵政策的制定中,從而有效地激勵非合伙人努力工作。

3.建立特色鮮明的事務(wù)所企業(yè)文化。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范,具有導向功能和凝聚、協(xié)調(diào)與控制作用。越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識到維持企業(yè)凝聚力的不是那些“通電即轉(zhuǎn)”的機器設(shè)備,而是能吸引和統(tǒng)一全體員工意志的企業(yè)文化。會計師事務(wù)所鑒于知識員工的重要性,應(yīng)牢固樹立以人為本的思想,建立一套有效的以“人”為中心的企業(yè)文化,筆者認為,有幾點非常重要:(1)用人性化的管理營造和諧溫馨的企業(yè)文化;(2)借鑒國內(nèi)外企業(yè)先進的企業(yè)文化;(3)要從我國傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)成分;(4)要樹立共同的價值觀,如平等、協(xié)作、創(chuàng)新、高效等,這是企業(yè)文化的核心。

會計師事務(wù)所是高治理人才組成的智合群體,人才是事務(wù)所的第一生產(chǎn)要素,是事務(wù)所在競爭中生存和取勝的根本。因此,事務(wù)所在人力資源管理上,應(yīng)牢固樹立以人為本的思想,選好人,育好人,用好人,取得人才優(yōu)勢,才能真正形成自己的競爭實力。

人力資源管理類論文:論信息化在人力資源管理中的應(yīng)用

[論文關(guān)鍵詞]:人力資源 信息化 管理

[論文摘要]:現(xiàn)代社會節(jié)奏不斷加快,各種信息蜂擁而至,傳統(tǒng)人力、手工的信息管理模式不再適應(yīng)當前的大環(huán)境。文章詳實地闡述了人力資源管理的內(nèi)容及計算機在人力資源管理方面的應(yīng)用開發(fā),分析了手工管理與計算機管理的差異,論述了計算機人力資源管理的實際情況及長遠意義。

信息化是指培養(yǎng)、發(fā)展以計算機為主的智能化工具為代表的新生產(chǎn)力,并使之造福于社會的歷史過程。隨著信息化技術(shù)應(yīng)用與開發(fā)的飛速發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)人力資源信息化的管理方式勢在必行。對于大中型企業(yè)來說,利用適合自己的人力資源管理系統(tǒng)支持企業(yè)高效率完成人力資源日常管理,是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求、推動企業(yè)人力資源管理走向科學化、規(guī)范化的必要條件。

1、計算機信息應(yīng)用

當今社會已步入了信息社會,知識經(jīng)濟將成為新世紀的主導產(chǎn)業(yè)。計算機已在科技、生產(chǎn)、商業(yè)、服務(wù)等許多方面創(chuàng)造了提高效率的途徑,人事行政作為公司管理職能部門,不能直接產(chǎn)生效益,卻可以在進行機構(gòu)改革的同時,盡快引入信息化管理設(shè)備、管理手段、管理方法,提高工作效率,降低用工成本,幫助企業(yè)發(fā)展。

2、信息化在人力資源管理中的應(yīng)用

目前,計算機在我國的人力資源管理工作中,主要可用來進行報表處理,檔案管理,文書編輯,信息查詢,綜合分析。其涉及的面之廣,數(shù)據(jù)量之大可想而知,若利用手工進行這些統(tǒng)計工作,存在著幾個明顯的問題,比如說統(tǒng)計資料缺乏準確性,及時性,需要花費大量的人力,物力,財力等。手工方法所表現(xiàn)出來的種種劣勢,使人們慢慢意識到管理信息化已成為當代社會發(fā)展的一股不可抗拒的洪流。實現(xiàn)人力資源管理信息化是一個復雜的系統(tǒng)工程,需要采取科學的管理方法和先進的科技手段。

實現(xiàn)人力資源管理信息化,使從事管理工作由原來憑個人或少數(shù)人的經(jīng)驗作決策,逐步上升到按事物的內(nèi)在規(guī)律的科學高度辦事,做到物質(zhì)與精神相結(jié)合,抽象與具體相結(jié)合,定性與定量相結(jié)合,靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合,現(xiàn)狀和未來相結(jié)合,個體與群體相結(jié)合。至于先進的科技手段,除科學地運用原有的生物、化學、物理、機械等手段外,主要是運用當代最新科學技術(shù)之一的電子計算機為人力資源管理信息服務(wù)。

3、人力資源信息化管理特點

人力資源管理系統(tǒng)化,是人力資源管理信息化的一個重點。

根據(jù)人力資源管理的工作的現(xiàn)有材料和工作特點分析來說,人力資源管理系統(tǒng)的基本功能,有如下幾方面: ①確定人力資源管理的方針政策; ②確定人力資源管理體制、編制人力資源規(guī)劃; ③編制人力資源計劃,設(shè)置人力資源管理機構(gòu)和崗位; ④制定人力資源管理的條例辦法; ⑤企業(yè)員工的各項培訓; ⑥人才選拔、使用、交流; ⑦考核、獎懲、任免; ⑧工資、福利與保險; ⑨離休、退休、退職。作為人力資源管理人員,如何最大限度地發(fā)揮人員的才能? 這是人力資源管理學研究的根本任務(wù)。對這個問題進行個體研究方面,目前是做得不夠的。因為個體寓于群體之中,群體對人員才能發(fā)揮著影響作用,可利用系統(tǒng)原理去指示。通過群體研究來尋求合理的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、來取得令人滿意的配合效果等。過去,在人力資源管理工作中,人力資源工作信息滯后、傳遞慢、“馬后炮”、人力資源管理數(shù)據(jù)加工不及時。比如:干部考核、人員的工資計算、人力資源的統(tǒng)計、人力資源檔案的填寫,貯存等等。這些人力資源工作繁瑣、耗時費力,準確性差、效率低、手工操作已難以適應(yīng)形勢的發(fā)展的要求。為此,我們應(yīng)該努力學習有關(guān)人力資源管理信息化的有關(guān)理論資料,提高對管理信息化重要性的認識,嘗試去利用計算機來實現(xiàn)人力資源管理的信息化。

4、根據(jù)企業(yè)需求開發(fā)人力資源管理軟件系統(tǒng)。

主要包括人員基本信息管理、人員檔案信息管理工資管理、考勤管理、信息統(tǒng)計查詢、系統(tǒng)維護等方面。能夠提供一個高效便捷的人事管理平臺,無論是企業(yè)員工信息還是人事管理信息,都可以實現(xiàn)智能化管理,同時與人員有關(guān)的經(jīng)費開支等數(shù)據(jù)的核算和匯總都可以實現(xiàn)實時及時,既節(jié)省了時間,也減輕了人事管理者的負擔。員工的假期、休班、請假、休假等等一系列事務(wù)的管理都可以通過該系統(tǒng)進行管理,并且能夠?qū)崿F(xiàn)員工管理績效與工資核算進行掛鉤,通過一系列的參數(shù)設(shè)置可以實現(xiàn)員工工資核算的智能化。盡量采取支持多平臺的開發(fā)工具,方便在任意環(huán)境中進行擴展及系統(tǒng)部署;還要支持服務(wù)器端組建,增強系統(tǒng)的便捷性;有多樣化和功能強大的開發(fā)工具支持,并且做到一次編寫,到處運行。軟件系統(tǒng)的分層 設(shè)計已經(jīng)被證明是企業(yè)應(yīng)用的有效解決方案,通過分層設(shè)計,可以解決模塊的分層分工問題和構(gòu)件化開發(fā)問題。使用分層設(shè)計可以對系統(tǒng)的某一部分進行更改以便盡量降低對其他部分的影響,從而減少調(diào)試和的工作量,使應(yīng)用程序易于維護,并增強應(yīng)用程序的總體靈活性。分層設(shè)計將所關(guān)注的問題分隔在不同的組件中,例如,在系統(tǒng)中用戶界面和業(yè)務(wù)邏輯是邏輯隔離的,而業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)庫也是邏輯隔離的,這樣可以增強系統(tǒng)的靈活性和擴展性,在開發(fā)過程中也方便開發(fā)人員對不同的層次進行分階段開發(fā),加快了開發(fā)進度,也便于后期的升級和維護。

這樣,使單位人力資源管理初步實行信息化,讓信息化在人力資源管理中得到初步應(yīng)用。使人力資源管理者根據(jù)準確、及時的人力資源信息來進行決策,實現(xiàn)管理。

該系統(tǒng)的應(yīng)用特點:

(1) 對輸入的人力資源數(shù)據(jù),進行數(shù)值運算和邏輯運算,求解各種問題。

(2) 對人力資源信息進行加工來解決各種數(shù)據(jù)處理問題,為人力資源決策者在決策時提供依據(jù)。

(3) 對人力資源管理的各種資料數(shù)據(jù)和計算機順序,具有記憶存貯的能力。

實踐證明,當管理的信息量和復雜程度達到某一限度時,即管理人員的勞動強度超過其承受能力時,就必須采用新的管理手段,即用計算機技術(shù)信息的收集、加工、傳遞和存貯等,可以使人力資源基礎(chǔ)信息被高效、合理、恰當?shù)毓芾怼?

實現(xiàn)人力資源管理信息化,要有科學的管理方法和先進的技術(shù)手段,才能最大限度地提高人力資源管理工作效率。現(xiàn)代人力資源工作的信息量越來越大,保密性越來越強,而且信息的密度不斷提高,靠傳統(tǒng)的管理方法和人工操作手段已經(jīng)無法搞好人力資源管理工作。而計算機作為數(shù)據(jù)處理系統(tǒng),已逐漸成為人力資源管理信息化的重要手段,在人力資源管理中正在發(fā)揮著重要的作用。能夠提供更新、更快、更多、更準確地提供人力資源數(shù)據(jù);

5、人力資源信息化管理勢在必行

我們利用信息化的人力資源管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)手工操作可以高效能,大容量地收集、處理、存貯人力資源信息,大幅度地提高人力資源管理信息系統(tǒng)的工作質(zhì)量和效率;及時掌握整個人力資源管理系統(tǒng)的全面情況,提供系統(tǒng)的準確的人力資源信息,可以促進人力資源工作的規(guī)范化及各項管理制度與指標體系的建立和健全,從而提高行政管理水平;提供各種加工處理了的人力資源信息,以滿足人力資源管理的特殊要求,適應(yīng)新形勢對教職工隊伍提出的新要求,幫助選擇方案,實現(xiàn)優(yōu)化決策。把人力資源干部從繁重的手工操作中解脫出來,用更多精力從事創(chuàng)造性的管理活動和其它日常工作;使決策、計劃和其它管理活動更加科學、精確、靈活。建立計算機人力資源管理信息系統(tǒng)是一種客觀發(fā)展必然趨勢。

人力資源管理類論文:淺談現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的不同特征

人力資源管理這一名詞，近些年已被大家很熟悉了，并已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所應(yīng)用，在大多數(shù)企業(yè)中都能尋找到這樣一個部門——人力資源管理部。但由于我國建國來的四十年里，一直沿用計劃經(jīng)濟的管理模式和傳統(tǒng)人事管理制度的貫性作用，再加上一些企業(yè)自身特定的歷史原因和企業(yè)內(nèi)部成長、發(fā)展過程所產(chǎn)生的原因，因此人力資源管理的本質(zhì)和內(nèi)涵及其與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別還不十分清楚，這難免會對人力資源管理工作產(chǎn)生阻礙不前、滯后無力。因此，我認為有必要從兩個大的方面來談一談人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的不同特征。

首先，談一談人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在產(chǎn)生的時代背景上的不同特征。

傳統(tǒng)的人事管理，產(chǎn)生的歷史比較久遠，大家對此也比較熟悉，它是在標準化生產(chǎn)的大規(guī)模工業(yè)條件下應(yīng)運而生的。第二次世界大戰(zhàn)后，其管理達到成熟的頂峰。到二十世紀的五、六十年代，它的管理地位在不斷地突顯出來，其管理內(nèi)容也在不斷地變化和增加，這時的人事管理已經(jīng)達到了完全成熟的后期。從二十世紀七十年代起，有些發(fā)達國家的大型先進企業(yè)的“人事部”開始稱為“人力資源管理部”。大學的課程也從“人事管理學”逐漸地改成“人力資源管理學”。

由此看來，人力資源管理在西方真正誕生的時間也不過三十多年而已，傳到中國并被吸納和應(yīng)用還不到二十年的時間。但它的存在和應(yīng)用卻反映出企業(yè)對人的管理觀點從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)化，企業(yè)的管理制度向更為科學化、人性化過程的轉(zhuǎn)化，企業(yè)管理階段上升了一個新的臺階。

這是由于二十世紀七十年代起，尤其是八十年代，世界經(jīng)濟從消耗自然資源為基礎(chǔ)的經(jīng)濟轉(zhuǎn)到了以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟——知識經(jīng)濟時代，這時的信息技術(shù)革命發(fā)展到了相當?shù)母叨?。知識信息成為生產(chǎn)要素的決定因素，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為第一支柱產(chǎn)業(yè)，科技創(chuàng)新已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的靈魂，信息高速公路變成了基礎(chǔ)設(shè)施，而可持續(xù)發(fā)展成為知識經(jīng)濟的最大優(yōu)勢。這時的生產(chǎn)方式已由大規(guī)模、高效率、出產(chǎn)單一產(chǎn)品的標準化方式，被高效益、小規(guī)模、多產(chǎn)品、非標準、柔性化的生產(chǎn)方式所取代。這時的集中化生產(chǎn)，已被分散化生產(chǎn)方式所取代（SOHO、小辦公室或家庭辦公室），這時的勞動力結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化（白領(lǐng)階層在不斷增多，并已超過藍領(lǐng)階層）。這時的工業(yè)產(chǎn)品正向著輕、軟、短、小和內(nèi)在多元化、高速化發(fā)展。這時的企業(yè)形式也發(fā)生變化，虛擬公司的產(chǎn)生并對有形化企業(yè)所取代（如耐克等）。這時的無形資產(chǎn)，不可避免的對有形資產(chǎn)發(fā)生了沖擊（大型企業(yè)的無形資產(chǎn)已大于有形資產(chǎn)，如“海爾企業(yè)60％為無形資產(chǎn)；而微軟企業(yè)決大部分為無形資產(chǎn)）。這時的營銷方式也發(fā)生了巨大的變化（由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟造成了“反中介”的存在而使然）。

在這種時代背景下，自然的產(chǎn)生了適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展和適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)科學管理制度的——人力資源管理。

其次，談一談人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理角度上的不同特征。

1、人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在人性假設(shè)上，有著不同的特征。人力資源管理的人性假設(shè)是建立在“社會人”（即認為“人本善”，是一種重人輕物的理論）；“自我實現(xiàn)人”（即要求在人的行為和心理需求的基礎(chǔ)上，人力資源管理要創(chuàng)造一個使之“自我實現(xiàn)”的工作環(huán)境。其“需要層次論”共有五層：⑴生理需求；⑵安全需求；⑶社交需求；⑷尊重需求；⑸自我實現(xiàn)需求；和“復雜人”（即一種“權(quán)變理論”的現(xiàn)代管理理論）的基礎(chǔ)上的。

而傳統(tǒng)人事管理的人性假設(shè)是建立在一種“經(jīng)濟人”（即認為“人本惡”的，是一種重物輕人的理論）的基礎(chǔ)上的。

2、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理原則上有著不同的特征。人力資源管理在管理原則上，提倡“以人為本”的“人性化”管理原則。其出發(fā)點是把人視為最寶貴的資源和完成組織目標的關(guān)鍵因素，并尊重知識，尊重人才，注重人力資源的規(guī)劃，對個體心理、群體心理、領(lǐng)導者心理與人力資源關(guān)系進行充分的研究，同時考慮人對組織的歸屬感，使員工和企業(yè)之間的關(guān)系變得越來越緊密，并且不斷地向更為合理的方向演變。并且還要考慮到員工的現(xiàn)代培訓和潛能的充分開發(fā)，以及對員工合法權(quán)益的保障等等。

而傳統(tǒng)的人事管理，偏重于比較具體的、技術(shù)性的事物管理。其出發(fā)點是把職工作為管理和安排的對象；而對人的思想、心理、行為和主觀能動性、綜合素質(zhì)及能力的提高；對共事人之間的相互協(xié)調(diào)；人和組織的關(guān)系并不予以重視。

3、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理方式、方法上，有著不同的特征。人力資源管理的方式、方法的指導思想是：要使其具有戰(zhàn)略性、遠程性、規(guī)劃性、主動性、創(chuàng)新性和可開發(fā)性的管理職能。它的管理工作是由專職管理干部和各級領(lǐng)導干部及員工互相配合來完成的。而傳統(tǒng)的人事管理的方式方法是比較具體性的、技術(shù)性的、被動性的、管制性的和保守性的。它的管理職能通常是由專職人事干部行使的。

4、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容上有著不同的特征。傳統(tǒng)的人事管理基本工作內(nèi)容包括：畢業(yè)生接收、人員調(diào)配、人事任免、考核、委派、工資、福利、 教育和離退休管理，以及其他人事制度規(guī)章的制定與實施等。

而人力資源管理內(nèi)容除了上述人事管理的基本工作內(nèi)容外，還要注重人力資源的規(guī)劃、預測、開發(fā)、培訓和戰(zhàn)略需求；同時還要考慮各種層次不同員工的心理需求，潛能挖掘和激勵的作用與效果；并且對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化的建設(shè)也在側(cè)重思考之中；還有如：招聘、選拔和績效管理等等。

5、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)管理部門中的地位上，有著不同的特征?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門在企業(yè)中是處于主導地位的。是企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)濟效益不可缺少的部門之一，總之是一個重要的部門。

而傳統(tǒng)的人事管理部門在企業(yè)中是處于附屬地位的。在企業(yè)整個經(jīng)濟管理活動中，是一個需要經(jīng)濟投入的部門，是一個增加管理成本的部門，總之是一個次要的部門。

傳統(tǒng)人的人事管理必將成為歷史，而取代它的是一個特征完全不同的，更為科學、現(xiàn)代的人力資源管理。

人力資源管理類論文:試論人力資源管理角色發(fā)展動因的多視角分析和研究

1、人力資源管理角色發(fā)展研究的概念

人力資源管理角色反映了人們對履行人力資源管理工作職能以及人員的研究。我們研究人力資源管理角色發(fā)展主要是為了分析人力資源管理部分職能以及人員組織職能,分析其組織實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標,研究其在實施過程中的行為模式。

人力資源管理的角色發(fā)展研究主要是為了深化人力資源管理角色的定位,在角色分類的基礎(chǔ)上細化角色的形成、演化以及轉(zhuǎn)換的各種形態(tài)。我們根據(jù)角色代表地位,地位網(wǎng)絡(luò)制約個體內(nèi)心互動的觀念進行分析研究,也能發(fā)現(xiàn)角色發(fā)展研究的目的在與揭開人力資源管理工作在組織中的作用及地位。

2、人力資源管理角色發(fā)展動因分析

2.1主動視角

在主動視角的影響下人力資源管理的角色發(fā)展動因主要受到兩個方面的影響,一個方面受到組織戰(zhàn)略的影響,另一方面的影響為組織權(quán)力。一個單位的組織能動性對單位內(nèi)部的人力資源管理的角色發(fā)展是有很大的積極作用的。同時,組織戰(zhàn)略的選擇對于企業(yè)來說是非常重要的,一個企業(yè)的戰(zhàn)略形式主要有獨立性戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略以及依賴性戰(zhàn)略等方式。如何正確的選擇企業(yè)的戰(zhàn)略形式對企業(yè)的人力資源管理的角色發(fā)展有著很積極的作用,如果選擇性失誤則會對企業(yè)的人力資源管理角色發(fā)展造成不利的影響。組織權(quán)力對人力資源管理角色發(fā)展造成的影響主要表現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理的行為以及政治策略等方面,人力資源的管理層受到信息傳遞影響時,能夠?qū)ο嚓P(guān)人員的利益價值精確的進行判斷,然后依據(jù)相關(guān)的評價準則獲得企業(yè)人力資源管理的角色價值感知。因此,建立在主動視角基礎(chǔ)上的組織權(quán)力以及組織戰(zhàn)略,如果相對企業(yè)的人力資源管理角色產(chǎn)生積極方面的影響,必須要認識到企業(yè)的組織權(quán)力以及組織戰(zhàn)略選擇是否合理正確,也就是說人力資源管理角色的健康發(fā)展建立在正確的組織權(quán)力及組織戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上。

2.2被動視角

企業(yè)的人力資源管理角色需要經(jīng)歷不同的過程,常見的過程如“形成、定位以及演化”,這個過程主要是受到外部環(huán)境干擾造成的被動接受。受外部干擾因素的影響,這種類型的被動接受大多都與相關(guān)的技術(shù)有著一定的聯(lián)系,包含企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、管理技術(shù)以及信息技術(shù)等方面。特別是信息技術(shù)的利用,利用信息技術(shù)能夠?qū)ζ髽I(yè)及單位的員工實施信息化的管理,使得企業(yè)的人力資源管理角色發(fā)展上升到一個新的高度,也能充分的表現(xiàn)出人力資源管理角色的戰(zhàn)略價值。

站在被動視角的角度,很多的外界因素會對企業(yè)的人力資源管理角色發(fā)展產(chǎn)生一些影響。比如,在勞動力市場結(jié)構(gòu)的影響,目前我們國家對勞動力市場結(jié)構(gòu)方面的研究還不是很到位,根據(jù)相關(guān)的調(diào)查表明,由價值觀代際差異造成的影響是勞動力市場結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的人力資源管理實踐的一個重要影響因素,同時,企業(yè)的人力資源管理實踐受雇傭模式影響也較大。因此,從被動視角的角度出發(fā),外部因素產(chǎn)生的影響對人力資源管理的角色發(fā)展也是不容忽視的。

2.3共同演化視角

首先,企業(yè)受到外部環(huán)境的干擾影響,為企業(yè)的發(fā)展造成多方面的影響。特別是在當前合作方式的改變,如單位業(yè)務(wù)的外部等方式,這類的業(yè)務(wù)外包模式主要原因是由于企業(yè)管理層沒有充分的認識到人力資源管理的重要性,沒有將人力資源管理工作放到企業(yè)的管理工作的重要體系當中。同時,部分企業(yè)的管理層缺乏一定的理論知識,管理水平與企業(yè)的發(fā)展不符,導致了企業(yè)的人力資源管理工作不能發(fā)揮出全部的作用。其次,部分單位及企業(yè)在發(fā)展過程中沒有形成自身的企業(yè)文化,導致企業(yè)的人力資源管理角色發(fā)展在一定程度上受到了制約。

上圖為人力資源管理角色同關(guān)鍵變量兩者間的交互關(guān)系,從上圖中我們能夠發(fā)現(xiàn),人力資源的管理能力、管理部門社會資本及工作氛圍等都會對企業(yè)的人力資源管理角色發(fā)展造成影響,同時,這些因素同企業(yè)組織文化有著緊密的聯(lián)系。因此,為了幫助企業(yè)的人力資源管理角色有更好的發(fā)展,我們也需要企業(yè)能夠在發(fā)展的過程中建立起較好的企業(yè)文化。

3、人力資源管理角色發(fā)展的探究

在本文中我們主要是從主動視角、被動視角以及共同演化視角等三個方面出發(fā)對企業(yè)人力資源管理角色發(fā)展動因進行了分析。在研究中我們也從當前的成果中找到了發(fā)展動因的相關(guān)因素,但是在研究人力資源管理角色發(fā)展動因的未來時,仍然需要注意下面的幾個方面:(1)針對某些動因影響到了企業(yè)的人力資源管理角色發(fā)展的,沒有及時采取相關(guān)的分析措施進行處理;(2)在不同時期下,沒有分析企業(yè)人力資源管理角色發(fā)展受不同動因影響下產(chǎn)生的差異性。如初步時期、形成時期、發(fā)展實際以及成熟時期。此外,企業(yè)的人力資源管理角色發(fā)展動向在分析的過程中,我們需要進行每個動因的有效性評價。不同動因產(chǎn)生的影響作用也是不同的,我們在明確動因?qū)θ肆Y源管理角色發(fā)展產(chǎn)生的影響效果的前提下,才能為人力資源管理角色發(fā)展的戰(zhàn)略實施提供相應(yīng)的依據(jù)。因此,我們也需要企業(yè)能夠在理論研究的基礎(chǔ)上,充分的結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際要求,對相關(guān)研究進行實際的檢驗。

總結(jié)

本文通過對企業(yè)人力資源管理角色發(fā)展動因的多視角研究,分析了不同視角下的人力資源管理角色發(fā)展的動因。企業(yè)人力資源管理角色的發(fā)展是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然,我們國家的人力資源管理角色發(fā)展已經(jīng)有了較好的理論基礎(chǔ),在實踐中的經(jīng)驗還比較缺乏。所以,在企業(yè)的未來發(fā)展中,必須要重視人力資源管理的作用,使其能夠發(fā)揮出自身的作用,同時對企業(yè)的人力資源管理進行創(chuàng)新,推動企業(yè)的積極發(fā)展,增強在市場經(jīng)濟影響下的競爭力。

人力資源管理類論文:人力資源管理中存在的風險及對策

論文關(guān)鍵詞:人力資源管理 風險 對策

論文摘 要:知識經(jīng)濟時代,人力資源管理在企業(yè)管理中處于戰(zhàn)略地位,但其中存在許多風險,特別是全球經(jīng)濟一體化加速,人力資源管理越來越復雜,人力資源管理風險隨之增加。文章分析了招聘、培訓、績效考核方面的風險及相應(yīng)的對策。

人力資源管理風險是指在企業(yè)管理過程中產(chǎn)生的,由于人力資源管理問題,而導致的企業(yè)經(jīng)營管理損失和企業(yè)經(jīng)營偏離預定目標的可能性。人力資源作為企業(yè)的核心資源,相對于其他資源更容易受到來自企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素的影響,使得企業(yè)人力資源管理的實踐與預期的目標發(fā)生偏離。人力資源風險存在于整個人力資源管理過程中,因此,正視人力資源管理中的風險問題,在人力資資源管理中樹立風險意識,積極探索人力資源管理中的風險管理模式,對于識別和防范風險,提高人力資源管理的效能,增強企業(yè)核心競爭力,具有極其重要的現(xiàn)實意義。

一、人力資源管理中存在的風險

(一)招聘環(huán)節(jié)風險

由招聘雙方共同的因素引起的風險主要存在于甄選環(huán)節(jié),招聘隊伍在組建中使用了不合格的招聘工作人員,就很難保證被招聘者合格。如果企業(yè)招聘工作沒有做好準備,會使招聘進來的人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)不符合企業(yè)發(fā)展的要求,造成招聘人員不足、過?；蚪Y(jié)構(gòu)失調(diào),從而給企業(yè)造成損失;篩選和測試方法選擇錯誤,操作不當,有可能造成招聘不符合企業(yè)要求且不能勝任工作的員工;招聘策略和信息渠道選擇錯誤,有可能招不到合適的員工,還會增加招聘成本,影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

有些招聘者不是從有利于企業(yè)的目的出發(fā),而是從自身的相關(guān)利益考慮,選擇那些和自己有關(guān)聯(lián)的人,影響企業(yè)招聘的公正性;也有的求職者為了獲取職位,可能會采取多種手段,向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息,影響企業(yè)對求職者的正確判斷。如若招聘尚未與前一用人單位解除勞動合同的勞動者,或者負有履行競業(yè)禁止協(xié)議義務(wù)的勞動者,造成雙重勞動關(guān)系。

另外,多數(shù)求職者會同時到幾個單位應(yīng)聘,如果錄用不及時,求職者很有可能被別的用人單位搶先錄用,造成前功盡棄。

(二)培訓環(huán)節(jié)風險

在企業(yè)的所有投資中,人力資源培訓的投資是最經(jīng)濟、最合算的,也是風險最大的。

1.培訓觀念風險。觀念風險指的是由于高層領(lǐng)導或者受訓員工對培訓沒有正確的認識和定位而可能對企業(yè)造成損失的可能性,如有些領(lǐng)導認為“培訓會增加企業(yè)的運營成本”,“培訓會使更多的員工跳槽,不僅造成人才流失,投資收不回來,而且還培養(yǎng)了競爭對手”等等都屬于錯誤的培訓觀念,這些無疑會影響培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工,他們對培訓的認知及參與態(tài)度也直接影響著培訓的成敗。例如,受訓員工認為培訓是擺花架子,搞形式主義,因而不能正確對待培訓,導致培訓流于形式,就會使培訓目標不能實現(xiàn),培訓不出所需人才。

2.培訓技術(shù)風險。培訓技術(shù)風險是指在培訓需求分析,制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中,因不能結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與階段性工作重點,制定合理的培訓計劃可能對企業(yè)造成的損失。在具體培訓項目上,有些企業(yè)由于培訓需求不明確,培訓需求調(diào)查不深入,沒有與企業(yè)遠期、近期目標結(jié)合起來,企業(yè)沒有明確的素質(zhì)模型或崗位需求,培訓沒有與員工的需求相結(jié)合,培訓內(nèi)容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要,培訓缺乏針對性,達不到預期目的,因而也就不可能達到有效的培訓效果。

(三)績效考核風險

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生調(diào)整,導致原有績效考評體系失衡。傳統(tǒng)的績效考評一般是用目標管理的方法、考評量表評分法、測評法進行考評,也就是考評“人們把事情做得如何”、“人們怎樣做事情”、“人們能不能做事情”,而分別得到對被考評人的結(jié)果、行為和能力的認知。在企業(yè)實施戰(zhàn)略調(diào)整,并在一定的周期進行考評時,正確地建立考評體系是將考評體系與戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合,人們一直認為這個過程是正確的;但是,現(xiàn)在,大量的資料表明在戰(zhàn)略實施的過程中,戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會導致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。于是,戰(zhàn)略實施給績效考評帶來了一定的風險。

2.考評不當,可能會導致優(yōu)秀人才流失。在績效考核管理體系中,人員分類是一項十分重要的內(nèi)容。依據(jù)二八法則,一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20%。由于優(yōu)秀人才的觀念比常人超前、技能比別人強、效率比大多數(shù)人高、目標也比較遠大,而一般的考評體系是為適合多數(shù)人而設(shè)計存在的,所以它對優(yōu)秀人才會是一種傷害,打擊他們的工作積極性,容易造成優(yōu)秀人才離職。

3.績效考評要素容易引發(fā)內(nèi)部沖突。組織行為學把組織中的沖突歸納為個體內(nèi)部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突四種基本種類,無論沖突的形式是什么,它的本質(zhì)是不相容,績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種沖突,調(diào)查顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突,甚至只要考評就不可能避免,只能在重視的同時降低其風險。

二、控制人力資源管理風險的對策

(一)建立規(guī)范化的招聘流程

首先,為了消除招聘工作分析的不準確性,應(yīng)采用風險預防策略。一方面要通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求,另一方面是招聘人員要經(jīng)常參加各部門的業(yè)務(wù)會議,以了解其需求。還要慎重選擇招聘人員,認真把關(guān),盡量減少人為風險。

其次,為了達到足夠的應(yīng)征人數(shù),需選擇合適的招聘方式,一般來說企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種:廣告,員工推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等等,但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的,這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式,同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看,員工可以背叛企業(yè),但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng),如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進

入企業(yè)的話,在他們做出離職決定時,也必須認真考慮這一因素,這是非常奇怪的一種現(xiàn)象,但是這種方式在挽留員工方面確有很大作用。

再者,企業(yè)在招聘時,要主動獲取求職者的信息,促使求職者傳遞更多有價值的真實信息。特別要注意除新參加工作的勞動者外,一定要查驗其終止、解除勞動合同以及保密競業(yè)協(xié)議等方面的書面證明,方可與其簽訂勞動合同,建立勞動關(guān)系。

還要特別注意的是在招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)核心人員時,招聘企業(yè)要及時招聘錄用通知,避免因工作拖沓而影響錄用。

(二)建立完善的培訓制度和培訓程序

1.轉(zhuǎn)變觀念明確培訓目標。企業(yè)管理者要從企業(yè)的長遠利益出發(fā),加強各級管理者及一線員工的培訓。企業(yè)的培訓不能跟著潮流走,要使培訓有效,就必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,要對培訓需求進行分析,明確培訓目標。要做好培訓需求分析,首先要全面客觀地收集培訓需求信息,得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析,包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人信息,只有同時兼顧好這兩個方面,才能使培訓成功,使企業(yè)受益。

2.制定與實施培訓計劃。制定周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓,提高培訓效益,企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體培訓計劃,確定企業(yè)培訓的總體目標,并將其分解成若干分目標,再根據(jù)分目標的要求,制定培訓項目計劃,分別輕重緩急,配以相應(yīng)的人力、物力和財力,并確保計劃的貫徹與落實。

3.注重培訓手段與方法。為了確保培訓效果的轉(zhuǎn)化,可以采取以下辦法:(1)過度學習,在培訓后仍讓受訓者進行一定的練習,以提高未來保留和轉(zhuǎn)化的程度;(2)將培訓內(nèi)容和工作相結(jié)合,讓受訓者在培訓課程結(jié)束后回到崗位時能把培訓學習到的新技能運用到工作實踐中;(3)將培訓分為幾個階段,分階段讓受訓者將所學運用到工作中,并與其他受訓者分享經(jīng)驗與教訓;(4)在培訓后,對培訓進行考核,并將培訓結(jié)果充分應(yīng)用到員工的晉升、激勵中。

對于企業(yè)來說,培訓能使員工素質(zhì)提高,能力增強,掌握實用有效地知識技能,這是員工立足工作的根本,是員工繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。通過卓有成效的培訓,最大限度地促進員工知識交流和更新,使員工整體素質(zhì)及能力得到提高,取得最大的贏利。在員工贏利的同時,實現(xiàn)促進管理,增加效益,推動企業(yè)發(fā)展的目標,最終實現(xiàn)企業(yè)、個人“雙贏”的良好局面。

(三)建立有效的績效考評系統(tǒng)

1.完善制度,加強溝通。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),建立系統(tǒng)有效的績效評估體系。實施績效考核要認真制定各項考核指標,制定詳細的崗位說明書,逐步形成以細化、量化員工個人考核為核心的績效管理機制,并且要事先同員工溝通交流,爭取達成共識,同時為了減少糾紛,必須制定書面的績效考核指標書或者相應(yīng)的文件。在此基礎(chǔ)上,績效考核實際上成了員工履行約定的過程,可以減少很多糾紛,對于員工本人也可以做到心中有數(shù)。

2.明確績效考核定位?？冃繕伺c指標的設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),目的就是要把企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處?？冃Э己说亩ㄎ痪褪强冃Э己说哪繕伺c方向,做好績效考評,必須首先明確其目標,實現(xiàn)規(guī)范化、科學化管理?？冃Э己说哪繕耸瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標的輔助,通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略;績效考核的目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來成就感,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。

3.全面、完整實施績效考核?？冃Э己朔桨傅那袑嵱行冃Э己说膶嵤┢鹬陵P(guān)重要的作用。因此,在實施績效考核之前,必須認真細致地研究理論方法,并依據(jù)績效考核的目標任務(wù),設(shè)計系統(tǒng)化的績效考核流程。首先,把企業(yè)目標進行分解,細化形成部門目標,然后基于各崗位職能、職責和部門績效指標,確定企業(yè)每個員工的關(guān)鍵績效指標,將個人績效同部門績效掛鉤。同時,績效評估體系一定要完整全面,要做到公開、公正、公平。第二,為企業(yè)的核心員工提供特定培訓,使他們對企業(yè)的貢獻及價值得到充分的肯定和評價,激發(fā)優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性。第三,對績效評估體系既要監(jiān)督又要評價,即采取一系列相關(guān)的措施,以保證每次評估都得以及時有效實施、計劃得到落實,通過測量使用者對績效評估系統(tǒng)的滿意度來評價整個績效考核過程。

近幾年來,隨著市場競爭的加劇,企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的風險管理顯得越來越重要,以至于重多企業(yè)都把其放在優(yōu)先考慮的位置上。企業(yè)如果想不斷提高人力資源的管理水平,就應(yīng)從人力資源管理的風險入手,識別人力資源管理所存在的風險,做好風險應(yīng)對,實現(xiàn)企業(yè)人力資源的效用最大化,進而促進企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。

人力資源管理類論文:論如何提高高校人力資源管理水平

【論文關(guān)鍵詞】高校 人力資源管理

【論文摘 要】高校人力資源管理工作要把促進教師把個人目標和學校的組織目標有效結(jié)合起來,實現(xiàn)學校與教師的共同成長。

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進方面,要力求組織與個人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求學校不僅要考慮學校組織的發(fā)展需要,更要考慮教師的發(fā)展需要,要讓教師個人的職業(yè)生涯在學校得以順利發(fā)展,這個順利就是指不可以存在非主觀障礙,意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實力,不能沒有機會實現(xiàn),職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該是暢通無阻的。高校教師這種人力群體相對于其他普通人力群體來講更重視自身的專業(yè)成長,他們對其自身的發(fā)展道路和成長環(huán)境極為關(guān)注。因此,營造有利于人才成長的良好環(huán)境和條件是高校人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié),也是體現(xiàn)人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理,導致高校優(yōu)質(zhì)人力資源短缺,數(shù)量不足或結(jié)構(gòu)失衡,人才重復引進和人才嚴重外流,人才浪費和人才階梯建設(shè)不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問題。為此,筆者認為,一是應(yīng)建立有關(guān)人力資源發(fā)展數(shù)學規(guī)劃的模型和條件來預測人力資源的供求趨勢。二是應(yīng)分析高?，F(xiàn)有人才的不同特性,依據(jù)人才的特性來安排相應(yīng)的崗位,確保人力資源能夠安排在其既有能力,又熱愛的崗位上,實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長創(chuàng)造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場所,其組織成員具有更強的事業(yè)心和進取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定,需要根據(jù)人才本身的成長需求和不同成員的差異,給予更多的機會去進修,鍛煉,除此之外做好人事任命工作,制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃,讓員工知道前途是光明的,幫助其樹立追求的目標。四是應(yīng)提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵措施,讓不同專業(yè)、不同性質(zhì)的工作人員,都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應(yīng)”現(xiàn)象的發(fā)生。五是應(yīng)提供相關(guān)的職業(yè)咨詢與指導。學校人力資源管理部門應(yīng)采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢,幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向,提供發(fā)展策略的指導。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的信息,比如學校的人才招聘計劃、特色建設(shè)規(guī)劃、專業(yè)建設(shè)規(guī)劃,以及年度的教學計劃、科研計劃、獎勵計劃,讓組織成員可以隨時掌握與個人發(fā)展的相關(guān)信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時,不但需要注意其可行性、科學性,而且還需要保持其長遠性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)高校人力資源管理的良性發(fā)展,一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力,還將有利于增強高校在競爭越來越激烈的人才市場中的競爭力,最終達到高校和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面,要做到科學高效、合理流動

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制,其基本原則就是“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”。實行崗位管理,強化崗位職責,實施競聘上崗,實現(xiàn)優(yōu)崗優(yōu)酬,充分發(fā)揮各種人才的聰明才智,使其人盡其才,才盡其用,在實現(xiàn)組織目標的同時,實現(xiàn)他們個人的愿望和價值。不僅是現(xiàn)代行政管理科學的管理模式之一,也是高等學校人力資源管理的方向。實行崗位管理,必須在社會保障體系逐步健全的前提下,打破教職工身份的終身制,做到科學設(shè)崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰,建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和高校特點的用人體制。在具體實施過程中,學校應(yīng)在編制核定的基礎(chǔ)上,首先根據(jù)學科建設(shè)和工作需要科學合理地設(shè)置崗位,在設(shè)置崗位時要依據(jù)事業(yè)發(fā)展、隊伍建設(shè)、學科專業(yè)建設(shè)的需求,以教學科研任務(wù)為依據(jù)設(shè)置崗位。在崗位設(shè)立之后就必須明確崗位職責,明確教師的職務(wù)、應(yīng)承擔的工作量、科研任務(wù)以及學科、專業(yè)建設(shè)工作,并將所有內(nèi)容分為若干類,量化不同分值,賦予不同權(quán)重,列入教師與學校簽訂的聘任合同的內(nèi)容,并作為每年對教師考核的參考。建立內(nèi)部人才市場,形成內(nèi)部競爭性,并且注意對落聘人員的安置和社會保障制度的完善,以解除人才的后顧之憂,讓人才既有競爭壓力和工作動力,又有比較好的落聘后安置渠道和社會保障,感到有較強的組織安全感。對落聘人員實施高效和系統(tǒng)的安置,是有利于整個高校的穩(wěn)定發(fā)展的。高校應(yīng)該設(shè)置專門的有關(guān)落聘人員安置指導機構(gòu),為妥善安置未聘及流動人員提供信息和其他幫助?？梢圆扇　跋韧谇?后分流”的辦法,即先采取內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。內(nèi)部消化的措施,還應(yīng)鼓勵落聘人員轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念,走出校門,在社會范圍內(nèi)再次應(yīng)聘,找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績效考核與薪酬激勵方面,要體現(xiàn)客觀、公正、公平、合理的原則

績效管理是人力資源管理最重要的工作,績效考核與晉升、獎懲等密切相關(guān),關(guān)系到工資檔次的評定,這種評價方式較為科學公正。通常進行人事考核時要考慮到以下幾個因素:首先,要以高校各類人員的工作方式為依據(jù),并結(jié)合其工作性質(zhì)的特點,將各類人員按照工作方式、內(nèi)容進行分類,在此基礎(chǔ)上制定考核辦法,滿足不同層次人員的需求;其次,結(jié)合崗位管理,嚴格按照崗位的職責來設(shè)置考核標準;第三,兌現(xiàn)考核結(jié)果,通過考核結(jié)果直接與工資晉升、職稱評定、津貼發(fā)放掛鉤的方式,達到提高員工積極性的效果。對上崗教師的考核,遵守“全面考核,多指標結(jié)合;職務(wù)與職責結(jié)合;教學與科研結(jié)合;定性方法與定量方法結(jié)合”的基本原則,在定性和定量方面制訂可應(yīng)用于實際的考核辦法是可供參考的。

四、要實施柔性人力資源管理,建立中國式高校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點:首先需要領(lǐng)導的授權(quán)和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側(cè)重于領(lǐng)導的權(quán)威與員工的服從,這種管理方法明顯滯后于時代的發(fā)展,逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石,領(lǐng)導的授權(quán)與教職員工參與管理是學校柔性管理的有效方法,更是人力資源管理柔性化的關(guān)鍵。這種方式將會從根本上改變教職員工的觀念,讓教職員工意識到自己也是組織的重要成員,認識到自己對組織的重要性,促進他們增強自尊心與自信心,提高他們工作的熱情和主動性,克服一切困難達成他們的目標和管理者的報負。二是組織 設(shè)計的柔性化。傳統(tǒng)的高校組織結(jié)構(gòu)形式有著金字塔式、直線式的層級結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)不能夠迅速的對變化的外部環(huán)境做出響應(yīng),不利于提高員工參與管理的熱情,釋放他們的才華。與剛性組織結(jié)構(gòu)不同,柔性組織結(jié)構(gòu)為扁平式組織,它的等級層次更少,動態(tài)性更強,能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境做出及時的響應(yīng),提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內(nèi)部成員提高自身綜合素質(zhì)。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應(yīng)性越強,越有利于柔性管理的實現(xiàn)。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開放度,它鼓勵組織學習和個體創(chuàng)新,為隨時可能到來的變革打下堅實基礎(chǔ)。四是管理制度的柔性化。時下工作環(huán)境日益復雜,教職員工在工作的過程中無時無刻不面對著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下,教職員工需要解決許多從未遇到過的問題,其中涉及到個人、家庭或社區(qū)等各個層面。這種問題帶來的壓力將嚴重影響教職員工的心理健康,以至于發(fā)生教學事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立,以便緩解教職員工的壓力。

五、結(jié)束語

長期以來,人們把人力資源管理的側(cè)重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上,忽視了對員工意愿和內(nèi)心情感管理,減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理,需要將教職員工視為人力資源管理的核心,堅持以人為本的理念,建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發(fā)機制。方便學校領(lǐng)導對教職員工進行管理和績效考核,從而達到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界

人力資源管理類論文:政府雇員制與政府人力資源管理法治化

自兩年前吉林省首次推行政府雇員制以來，上海、廣東、江蘇、山東、湖北、湖南、安徽蕪湖等地也相繼進行了政府雇員制的探索，如今，這一制度大有遍地開花之勢。何以政府雇員制如此受人青睞呢？一是這一制度本身的靈活性，政府可以根據(jù)其工作的需要，面向社會雇用各種類型、各種層次的專業(yè)技術(shù)人員；二是人們對這一制度有所期待，期待它會產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，推動我國公務(wù)員制度的改革，引入人才競爭機制，形成干部能上能下，公務(wù)員能出能進的良性循環(huán)。但是結(jié)果會不會如此呢？靈活就難免以個人的主觀好惡為轉(zhuǎn)移，鯰魚只要條件允許它會自動轉(zhuǎn)化為沙丁魚。那么我們該如何看待在各地已開始風起云涌的這一項新嘗試呢？

我國許多地方正在積極推行的政府雇員制，作為一項干部人事制度和行政管理制度改革具有重大的現(xiàn)實意義。但歷史經(jīng)驗提醒人們，要把好事辦好，必須通過觀念更新和制度創(chuàng)新，以改革精神認真解決好一些關(guān)鍵的認識問題和實際問題，實現(xiàn)政府人力資源管理的法治化。

背景條件和運行特點

在一些西方國家的行政實務(wù)中，人們通常將包括公務(wù)員在內(nèi)的所有行政公務(wù)人員都稱之為政府雇員，這是一種廣義理解上的政府雇員制。而狹義的政府雇員則是指政府從社會上直接雇用的法律、金融、經(jīng)貿(mào)、信息、高新技術(shù)等方面急需的專門人才，以及打字、駕駛、維修、勤務(wù)等熟練型、普通技能型的低端工作人員，他們一般不占用行政編制，不直接行使行政權(quán)力，按照雇用合同的約定享有權(quán)利、履行義務(wù)，在一段時間內(nèi)服務(wù)于政府某項工作或某一政府工作部門，他們與實行常任制的公務(wù)員共同完成行政機關(guān)所承擔的行政管理職能和事務(wù)。在推行政府雇員制的英、美、澳、新等西方國家，政府雇員的人數(shù)大致占其行政公務(wù)人員隊伍的10—20%.

有一種說法：我國加入WTO，受沖擊最大的是政府機關(guān)，而人才又是最亟須加強的薄弱環(huán)節(jié)。這是因為我國人才資源結(jié)構(gòu)性矛盾比較突出，政府機關(guān)由于待遇不高、機制不活等原因，在高端人才的爭奪戰(zhàn)中處于劣勢，在此背景下我國一些地方推出政府雇員制，可以說是地方政府適應(yīng)這一客觀需求所采取的引進急需高端人才的有效舉措。

政府雇員制是一種貼近市場機制的行政公務(wù)人員管理制度，它與傳統(tǒng)的公務(wù)員制度相輔相成、并行發(fā)展，但兩者之間也存在許多差別。政府雇員制的運行具有如下特點：選用人才和人才進出具有很大的自由度和靈活性；實行多元化、多樣化的人才隊伍建設(shè)，適應(yīng)性強；政府雇員會發(fā)揮很大的作用，可通過集體談判來約定用人單位和受雇者雙方的權(quán)利義務(wù)（如工資待遇和工作條件）等等。

政府雇員制的實施需要具備一定的社會條件，包括政治文化、行政文化和法律文化的條件，推行政府雇員制的地方對此應(yīng)予注意。而近幾十年來許多國家實行政府雇員制的深層原因，可歸結(jié)于行政民主化潮流和“運用企業(yè)精神改造政府”的結(jié)果。政府雇員制正在不斷發(fā)展，例如在上述西方國家，政府雇員的內(nèi)涵、外延也不斷發(fā)生著變化，故應(yīng)注意其新的發(fā)展變化和趨勢，認真借鑒其經(jīng)驗教訓。

制度定位和工作重點

實行政府雇員制將會在許多方面對公務(wù)員制度帶來直接影響，但應(yīng)注意不要因為推行這項制度而影響正在完善中的我國公務(wù)員制度的穩(wěn)定性。由于一些專業(yè)性很強的任務(wù)、項目是現(xiàn)有公務(wù)員難以完成的，雇用專業(yè)人才為政府管理工作提供一定階段和專門的服務(wù)，這是對現(xiàn)有人才隊伍的補充，故目前宜將政府雇員制定位于現(xiàn)行公務(wù)員制度的一種應(yīng)急補充機制。實行政府雇員制的過程中不能忽視制度的銜接和政策的連續(xù)性，不宜輕言取代現(xiàn)行的公務(wù)員制度。對于這項新型的行政公務(wù)人員管理制度的實施效果，衡量標準主要在于政府編制是否變相擴大，政府工作效率是否提高，財政支出增加了多少，老百姓是否滿意。

一些地方在決定是否要引入政府雇員制的過程中，應(yīng)充分考慮自身的經(jīng)濟發(fā)展水平、人員素質(zhì)、客觀現(xiàn)實需要和財政支付能力，通過先試點、總結(jié)，再穩(wěn)健、規(guī)范地推行。要防止形式主義，不能不顧自身條件具備與否而驟然推行政府雇員制。還要科學確定政府雇員的數(shù)量，控制好政府人力資源成本，嚴防通過推行政府雇員制變相提高公務(wù)員的待遇和擴大政府機關(guān)人員編制。設(shè)置政府雇員薪酬標準時也應(yīng)進行充分調(diào)查研究，根據(jù)人才市場的具體行情確定，并根據(jù)市場變化及時加以調(diào)整。

在我國，實行政府雇員制的重點，目前應(yīng)定位于引入政府管理和服務(wù)工作的急需高端人才，包括各種專門人才、緊缺人才和特殊人才。

權(quán)力約束機制建設(shè)

凡事有利有弊。政府雇員制易于出現(xiàn)的一些弊端特別是制度運行中出現(xiàn)的變形現(xiàn)象必須有效克服，例如政府雇員的臨時思想、缺乏工作責任心，工作業(yè)績難于考核，決策者以此徇私分肥和拉幫結(jié)伙，人才逆淘汰現(xiàn)象等等。

政府雇員制作為一種正在試驗和探索階段的新事物，其積極作用和負面效應(yīng)共存。例如有的地方規(guī)定：“雇用人選可以由有關(guān)專家或領(lǐng)導同志推薦，也可以面向社會公開招聘。凡推薦人選，經(jīng)省人事廳會同有關(guān)部門考核后確定；公開招聘的，由政府主管領(lǐng)導和有關(guān)部門領(lǐng)導參加的面試考核確定”。這樣的規(guī)定本身并無問題，但在操作中就有可能出現(xiàn)變形現(xiàn)象。所以在政府雇員制試點和推行中，要特別注意防止政府雇員制成為某些領(lǐng)導人的個人雇員制，防止政府雇員制成為地方政府新的“形象工程”，防止出現(xiàn)變相擴大“吃皇糧”的隊伍，防止政府雇員薪酬過高而對公務(wù)員制度產(chǎn)生消極影響，防止引進政府雇員后將其當作點綴，不給予必 要的尊重和提供發(fā)揮其作用的必要條件。

為此，必須加強有關(guān)立法，完善訴訟解決機制（將有關(guān)人事爭議納入司法審查范圍），有效保障公民的知情權(quán)，認真實行政府信息公開制度，大力推進行政程序制度建設(shè)（例如逐步完善并嚴格實施擬定計劃、提出人選、政府審定、辦理手續(xù)等政府雇員制操作程序），從而有效地監(jiān)督和約束行政權(quán)力，實現(xiàn)建設(shè)法治政府的目標。

對觀念和制度的沖擊

政府雇員制引入了市場機制，沖擊了政府傳統(tǒng)的錄用人員辦法，是一種全新的靈活的用人機制，部分解決了人員能進不能出、終身制和不能合理流動等問題?？梢哉f，政府雇員制的推行有利于政府轉(zhuǎn)變職能、提高效率，對現(xiàn)行的行政公務(wù)人員管理制度勢必產(chǎn)生巨大沖擊。政府雇員是來自某個方面、某個領(lǐng)域、某個行業(yè)的優(yōu)秀人才，他們進入政府工作的同時也把大量的信息和經(jīng)驗帶進政府管理和決策的過程，建立起政府與社會各界溝通的紐帶與橋梁，會給機關(guān)作風帶來積極影響。

為此，我們還必須妥善解決一系列認識和實務(wù)問題，包括正確認識對政府官員實行高薪的必要性與合理性，建立健全政府雇員工薪待遇集體談判的有效運行機制，正確認識和妥善解決政府雇員進出政府機關(guān)的自由度與行政民主現(xiàn)實的沖突，正確認識和及時處理政府雇員制和公務(wù)員制度這兩種機制的巨大落差和協(xié)調(diào)問題，積極探索采取必要的配套改革措施等等。

天下沒有免費的午餐。實行政府雇員制是一種利益格局調(diào)整，也具有很大風險，需要付出必要成本。因此，既不能盲目沖動、隨心所欲、華而不實，也不要知難而退、輕言放棄、淺嘗輒止；而應(yīng)當扎扎實實、堅持不懈地做工作，在探索中前進，從政府人力資源管理這一基礎(chǔ)環(huán)節(jié)著眼、著力，將這項改革納入法治化軌道，按照國務(wù)院《全面推進依法行政實施綱要》的要求積極推動我國的法治政府建設(shè)。

人力資源管理類論文:人力資源管理“5P”模式探討

摘要:人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的巨大作用日益凸顯。本文試圖通過對人力資源管理“5P”模式具體內(nèi)容的探討,建立起科學有效的人力資源管理體系。

關(guān)鍵詞:人力資源; 5P模式; 管理體系

鄭曉明博士在《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人Perception、選人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”,為企業(yè)建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義。本文將在此基礎(chǔ)上進一步對這5方面的具體內(nèi)容進行探討。

一、以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)

企業(yè)首先要明確地知道各個職位需要什么樣的員工,建立工作分析系統(tǒng)可以幫助企業(yè)明晰對員工工作的要求。為此,人力資源部首先必須清楚地了解企業(yè)整個組織機構(gòu)的設(shè)置情況,建立各職能部門檔案。進行崗位描述將整個系統(tǒng)按生產(chǎn)、銷售和物流等各種職能分開,對工作所包含的各種任務(wù)、活動進行詳細地描述,說明要做好這項工作,員工應(yīng)該具有的知識、技能及各種能力。并確定這項工作與其他工作的關(guān)系。制定出各部門所需要的人才對象和數(shù)量。同時還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略適時調(diào)整組織機構(gòu)及其職權(quán),進行系統(tǒng)的工作分析。為獲取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。

運用一種或多種工作分析方法全面了解員工的情況,在得到有關(guān)信息后,可以著手編制工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書主要在于說明從事某項工作的員工應(yīng)該做什么、如何做、為何要做,并準確詳細地說明工作內(nèi)容、環(huán)境及各種條件。工作規(guī)范則重在說明員工想要成功地完成某項工作所必需的最低資格,包括員工所需的知識、技能及能力。這些對求職者和招聘者雙方都是有利的,避免了盲目性。

二、以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)

招聘與選拔是為了挑選企業(yè)的潛在員工,有效的人員招聘和選拔的目標是使員工的個人特點(能力、經(jīng)驗等)與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應(yīng)該包括內(nèi)部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑,可以通過多種方式進行。例如:申請表、面試、錄用測驗、背景核查和個人推薦信等等。在進行外部招聘與選拔的過程中應(yīng)該采取更細致的方法,細致的過程可以幫助管理者對應(yīng)聘者的素質(zhì)做出更準確、更合理地判斷,還有利于應(yīng)聘者對企業(yè)的了解,使員工將來能夠更好地適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。在國外,很多企業(yè)根據(jù)對工作的不同要求,采用績效模擬測驗的方式,對員工進行招聘與選拔。這種績效模擬測驗的方法一般需要2~4天的時間來完成,以工作資料分析為基礎(chǔ),由實實在在的工作行為構(gòu)成,其結(jié)果的應(yīng)用性較強。雖然這種方式比較復雜所需費用也更大,但是卻可以幫助企業(yè)篩選掉不合格的人選,從長遠觀點看無疑對企業(yè)是更有利的,因而得到日益廣泛的應(yīng)用。具體的做法是對常規(guī)性、技術(shù)性的工作用工作抽樣的方式選拔合格人員;對管理人員的管理工作則由評價中心來完成,以決定是否留用該管理人員。這里我們還需要指出的是企業(yè)內(nèi)部的招聘選拔對提高員工積極性、增強企業(yè)內(nèi)部良性競爭、穩(wěn)定員工隊伍、降低成本發(fā)揮著舉足輕重的作用。有資料顯示:2/3的歐洲企業(yè)只有30%的高級經(jīng)理是從外部招聘來的。在丹麥和德國,有半數(shù)以上的企業(yè)在內(nèi)部建立“人才庫”,然后依此為大多數(shù)新職位提供合適人選。

三、以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)

人員配置與使用不當,員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響,因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求管理人員善于觀察和發(fā)現(xiàn)員工的能力、興趣。對于企業(yè)來說,在新員工進廠時的一定時期內(nèi)(一般為一年)采取工作輪換和學徒法相結(jié)合的方式有利于以后更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續(xù)進行崗位調(diào)換,以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣,員工可以掌握多種技能,并能更深地理解各種工作之間的相互依賴關(guān)系,對組織的活動也會有全面的認識。在工作輪換中由老工人帶著如何工作,能使新員工更快地掌握所需技能。在這個過程中管理人員應(yīng)通過觀察與調(diào)查了解作出員工更適合哪種工作的判斷,以把員工配置到合適的崗位,發(fā)揮更大作用。此外,我們必須意識到,創(chuàng)新是企業(yè)保持旺盛生命力不可或缺的。對于企業(yè)的人力資源來說,如果能實現(xiàn)人才回流,則可以促進企業(yè)的變革以使人力資源的配置與使用達到更高水平。人才回流是指在從事新業(yè)務(wù)期間(通常的經(jīng)驗為5年),放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)中積累的經(jīng)驗和想法,并把那些有新的想法和熟悉行動原則的人才調(diào)到現(xiàn)有業(yè)務(wù)和其他新業(yè)務(wù)中去,以對業(yè)務(wù)革新作出貢獻。人才回流是促使業(yè)務(wù)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)的重要一環(huán)。

四、以育人為基礎(chǔ)的培訓和開發(fā)系統(tǒng)

員工的技能會隨著時間的推移和新技術(shù)的應(yīng)用而老化,變得陳舊、過時,對員工進行培訓是激烈競爭、技術(shù)變革和提高生產(chǎn)率水平的必然要求。這種培訓與開發(fā)系統(tǒng)不僅僅只是培訓技術(shù)技能還應(yīng)該包括員工的品德修養(yǎng)、人際交往技能、解決問題技能等等,使員工成為技術(shù)精良、人格健全的人。21世紀的成功企業(yè)屬于那些善于學習的企業(yè),創(chuàng)建學習型組織造就在學習和訓練中提高員工的素質(zhì)和技能,形成良性的培訓和開發(fā)系統(tǒng)。對員工進行職業(yè)生涯開發(fā)是組織維持并提高現(xiàn)在的生產(chǎn)率,同時為未來的變化做好準備的一種有效方式。即企業(yè)幫助員工一起選擇適合員工自己的發(fā)展道路,支持員工自我發(fā)展,幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動時有合適的人選可用,增加了勞動力的多樣性,也給員工提供了更切實際的工作期望。一般來說大多數(shù)人的職業(yè)階段都會經(jīng)歷四個時期:探索階段、立業(yè)階段、職業(yè)中期、職業(yè)晚期。在不同的時期員工對工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產(chǎn)業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng),企業(yè)的培訓還應(yīng)跟上員工成長的步伐,以支持員工在每個職業(yè)階段的工作和情感需求。對此,斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中列了詳細的表格加以說明,我們則根據(jù)中國企業(yè)員工的心理特點作出如表2所示的總結(jié)。

五、以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬福利系統(tǒng)

人力是一種資源,因而在對員工進行培訓,幫助員工獲得更好成長空間的同時,能把優(yōu)秀的員工留在企業(yè)是人力資源管理的最

終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進員工的愛崗、敬業(yè)精神、良性競爭意識,也能讓員工看到自己努力的回報,找出自身存在的不足,最終也能夠留住有用之才,讓他們與企業(yè)未來共進退。對員工進行考核作出評估常用的標準有三個:員工的任務(wù)完成情況、員工行為、員工特質(zhì)。這三個標準不應(yīng)該是孤立的而應(yīng)該被綜合考慮?？己嗽u估的相對合理的方法是全方位評估法,即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評估者,大多數(shù)企業(yè)會選擇5~10人作為評估者,這種方法比較全面也更準確。

一個組織能夠分配的薪酬類型是比較復雜的,有直接的工資,也有間接的報酬和非金錢性的報酬,從心理學的角度來說,員工不僅需要滿足物質(zhì)需求還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵也可能是職位的升遷。因此必須了解員工的需求,建立合理的薪酬體系,用事業(yè)留人也用感情留人,讓那些優(yōu)秀人才永遠成為企業(yè)的中堅力量。

這種人力資源管理“5P”模式的五個方面不是彼此孤立的,而是相互聯(lián)系,相輔相成的,它的協(xié)調(diào)運作必然會使人力資源發(fā)揮更大優(yōu)勢,也會更完整地將企業(yè)文化滲透到每個員工工作的各個領(lǐng)域,增強企業(yè)核心競爭力。

還必須指出每個企業(yè)的業(yè)務(wù)都不可能是單一的,如果不確定工作方式和進度管理方法,就無法知道各種業(yè)務(wù)如何進行活動,以及進展到何種程度。要使人力資源發(fā)揮更大作用就應(yīng)該確定工作方式和進度管理方法,包括發(fā)揮人的能力在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)成本管理。建立并充分利用信息系統(tǒng)必不可少。利用信息系統(tǒng)從不同角度對企業(yè)的各種業(yè)務(wù)進行跟蹤了解,全面有效提高人力資源管理水平。

人力資源管理類論文:公務(wù)員在人力資源管理中的問題

一、專業(yè)與專業(yè)化

在現(xiàn)代化建設(shè)的過程中，公務(wù)員的專業(yè)化水平是決定政府工作運行效率的重要因素?！秶徽摗返淖髡邅啴敗に姑茉?jīng)指出,“現(xiàn)代勞動生產(chǎn)力之所以得到提高的關(guān)鍵，也就是人的技能、靈巧性和判斷力提高的關(guān)鍵，來源于勞動分工”?，F(xiàn)代市場和社會組織的分工，使人們能夠集中精力，高度專業(yè)化，用豐富的專業(yè)知識、技能、靈巧性和判斷力從事生產(chǎn)和社會活動，極大地提高了社會運行的效率。

一位早期系統(tǒng)研究“專業(yè)職業(yè)化”的社會學家卡爾—桑德斯認為：“所謂專業(yè)是指一群人在從事一種需要專門技術(shù)的職業(yè)。專業(yè)是一種需要特殊智力來培養(yǎng)和完成的職業(yè)，其目的在于提供專門性的服務(wù)”。1933年，布蘭德斯(brandeis)提出：“專業(yè)是一個正式的職業(yè)；為了從事這一職業(yè)，必要的上崗前的訓練以智能為特質(zhì)，包括知識和某些擴充的學問……”。

1948年，美國全國教育協(xié)會公布了關(guān)于“專業(yè)”的八條評判標準：(1)專業(yè)實踐屬于高度的心智活動；(2)具有特殊的知識領(lǐng)域；(3)受過專門的職業(yè)訓練；(4)經(jīng)常不斷地在職進修；(5)視工作為終身從事的事業(yè)；(6)行業(yè)內(nèi)部自主制定規(guī)范標準；(7)以服務(wù)社會為最高目的；(8)設(shè)有健全的專業(yè)組織。此后，利伯曼在1956年、曾榮光在1984年也分別提出了有關(guān)專業(yè)的特征、核心及衍生特質(zhì)。

由此，專業(yè)的主要特征包括：工作實踐以專門知識和專門技術(shù)為基礎(chǔ)；工作過程需要心智和判斷力；工作需要自主權(quán)。其它特征還包括：工作需要不斷更新知識、掌握工具方法；從業(yè)資格不易獲得；強調(diào)服務(wù)社會。所以，與一般工作者相比，專業(yè)工作者更需要接受高等教育，學習高深學問和專門知識。

應(yīng)該指出，專業(yè)化在英文里的對應(yīng)詞是specialization；而中文里常說的職業(yè)，在英文里的對應(yīng)詞是occupation，指從事一定的工作職業(yè)的人，可以包括專業(yè)人員、也可以不包括專業(yè)人員。professionalization則指的是專業(yè)技術(shù)職業(yè)化的一種現(xiàn)象，與職業(yè)有區(qū)別。中文里的職業(yè)化，實際應(yīng)該是這個的意思——將專業(yè)的工作能力變成一種職業(yè)，或是一種職業(yè)必須以專業(yè)知識為基礎(chǔ)。要是咬文嚼字，職業(yè)化的過程可以翻譯為professionalizationofanoccupation或makinganoccupationmorespecialized（將一個職業(yè)專業(yè)化）；或相反，occupationalizationofaprofession（或?qū)⒁粋€專業(yè)職業(yè)化）。為了避免概念的混淆，本文暫不用職業(yè)化，而是用專業(yè)化這個詞。

專業(yè)化指的是一種需要長時間訓練和學習做基礎(chǔ)、可以終身從事的職業(yè)，或工作領(lǐng)域。它需要從業(yè)者對這個領(lǐng)域有系統(tǒng)的知識和精熟的技能。［7］這種知識可以包括兩個層面：一個是在具體工作事務(wù)方面的技能和判斷力，一個是對整個行業(yè)的認識和是非辨別力。當然，這種能力包括在原有專業(yè)知識的基礎(chǔ)上不斷學習和改進的能力。

現(xiàn)代文獻中對專業(yè)化的定義還包括由專業(yè)化協(xié)會提供考試和職業(yè)資格認證的標準，公認的行業(yè)道德準則（比如說，救死扶傷是從醫(yī)者的最高行為準則，保護顧客隱私是律師職業(yè)和銀行業(yè)的重要工作原則等等）。傳統(tǒng)上，醫(yī)生、律師、法官、工程師、教師、牧師等都是終身從事的職業(yè)。隨著社會分工的不斷發(fā)展，20世紀以來，公司經(jīng)理、市政經(jīng)理、大學校長、銀行家、設(shè)計師、藥劑師、護士、會計、圖書館員、社會工作者、電腦軟件師，包括職業(yè)政治家等等，也開始成為引人注目的職業(yè)范疇。

一般來說，專業(yè)化的標識包括：專業(yè)規(guī)范（職業(yè)組織本身的一些對自我進行約束的規(guī)范條例），工作范疇的相對自主性（職業(yè)標準由職業(yè)化協(xié)會制定），有相當?shù)纳鐣匚?，有對職業(yè)發(fā)展和行為的影響，有行業(yè)發(fā)展史（包括專業(yè)化人員的教育和工作經(jīng)歷），有行業(yè)本身的禮儀程序等等。他們在社會上有得到承認的合法性。從業(yè)人員不以工作單位而以行業(yè)為工作范疇，專業(yè)化程度高，在行業(yè)內(nèi)流動性強。

專業(yè)化(或?qū)I(yè)工作職業(yè)化)是一種高度的社會分工的結(jié)果，有利于社會專業(yè)人才的成長、發(fā)展、流動和發(fā)揮才能，也減少了他們在工作更換過程中時間、技能、工作業(yè)績方面的交易損失。同時，還減少了社會對高度專業(yè)化的人才的認證成本。

二、公務(wù)員的專業(yè)化

中國在近年來的改革過程中，對專業(yè)人才依靠

行政性評估，如由部委行政機構(gòu)評估不同專業(yè)的專家,或用并非一個專業(yè)但級別較高的人員評估另一個專業(yè)的人員。比較典型的是用圖書管理人員為檢索方便發(fā)明的科學索引指數(shù)(sci)或社會科學索引指數(shù)(ssci）作為權(quán)威指標,而不是參考指標,評估不同專業(yè)的學者的科研能力，專業(yè)人才上崗后需要很長的熟悉工作業(yè)務(wù)的時間等等，都是社會專業(yè)化水平不高的表現(xiàn)。這個過程在美國公共管理的發(fā)展中，也曾經(jīng)出現(xiàn)。

一個常常引起混淆的問題是：公務(wù)員能否算是專業(yè)人員呢？回答是，他們可以是，也可以不是。公務(wù)員是政府工作人員的總稱，是一種職業(yè)的總稱。在這個職業(yè)里,有的專業(yè)化要求高，有的不高；有的是輔助工作人員,有的是決策者。在高度發(fā)達的現(xiàn)代社會，政府工作包羅萬象，需要許許多多的專業(yè)來支撐。比如說，它要求的專業(yè)人員包括建筑師、律師、會計師、藥劑師、化學檢驗師、電腦工程師（軟件、硬件、專門的應(yīng)用軟件包等）……這些專業(yè)人員的專業(yè)能力需要他們的專業(yè)組織和同行來認證。隨著職務(wù)的升遷，有一部分人成為本專業(yè)的業(yè)務(wù)骨干和領(lǐng)軍人物，界定專業(yè)領(lǐng)域、領(lǐng)導發(fā)展、進行業(yè)務(wù)把關(guān)；有一部分人會進入組織的管理層，需要學習管理知識，成為職業(yè)管理人員；有一部分人會縱向發(fā)展，獲取另外的專業(yè)知識（比如說，建筑師學習會計，成為會計師）。

這樣，他們的職業(yè)進步軌道就有所不同。第一部分在專業(yè)方面進步，不斷升級，如從建筑方面的助理工程師升到高級工程師。但這個升級不應(yīng)該成為他進入別的行業(yè)的資格。就是說，不能橫向認證。高級建筑工程師還不能被接受為合格的高級電腦工程師，也不能被認為是高級市政管理人員，或會計師。要進入那些領(lǐng)域，他還需要努力學習，獲得那些領(lǐng)域的重新認證。比如說得到管理學位、會計學位或相關(guān)的證書，獲取他的新的專業(yè)資格。所以說，在高度分工和專業(yè)化的社會，一個人擁有數(shù)種專業(yè)能力，數(shù)種專業(yè)認證，是常有的事情。它保障的是社會分工的專業(yè)化和運行的高效性，主要的學習過程在進入工作崗位前就基本完成。前面提到的職業(yè)經(jīng)理人、職業(yè)市政高管（市政經(jīng)理），或職業(yè)政治家都屬現(xiàn)代的專業(yè)范疇。職業(yè)經(jīng)理人強調(diào)的是組織、人事、財務(wù)和協(xié)調(diào)工作能力，職業(yè)政治家強調(diào)的意識形態(tài)忠誠度、群眾工作和政治操作能力。在現(xiàn)代社會，他們都需要有專業(yè)訓練、行業(yè)經(jīng)驗互動和多年摸爬滾打的實踐經(jīng)驗。

在社會現(xiàn)代化發(fā)展不夠、社會分工不細、專業(yè)化水準不高的條件下，人才的專業(yè)要求較低，跨行業(yè)流動比較容易和可能。社會發(fā)展程度越高、分工越細，對人才的專業(yè)化要求就越高，專才的價值才最大限度地顯現(xiàn)出來，跨行業(yè)流動就比較困難。即便是我們常說的“通才”，也必須要是一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的通才。比如說，用一個只懂得農(nóng)業(yè)的人才去管理導彈制造，顯然不是一個合理的選擇。用一個聰明的懂得農(nóng)業(yè)的人去管理導彈制作，雖然說不是沒有可能成功，但中間他需要花費的學習時間太長，會使他管理的隊伍很長時間沒有方向，難有作為，自然不如選擇一個已經(jīng)對導彈制作有所了解的人，最好是一個了解本行業(yè)，并且處于前沿的專家，一上任就有方向，有措施，有步驟，知道到哪兒去找有潛力的干部和助手，立即大刀闊斧地展開工作。如果他從事的是導彈制造的管理工作,就必須有導彈工程和管理人員的兩種證書；如果是在導彈制導部門從事人事或后期工作,可以不需導彈工程的訓練,但需要有人事或管理工作的訓練。政治官員的工作屬于另一個軌道,在業(yè)務(wù)決策方面需要得到專家支持,或分出哪一部分是專業(yè)決策,哪一部分是政治決策,責任各有不同。這是科學決策和問責制度基礎(chǔ)。

在革命的年代或現(xiàn)代化發(fā)展的初始階段，人才奇缺，將有一定能力和教育水平的人選入崗位就已實屬不易?，F(xiàn)代政府出現(xiàn)的初始階段，進入政府部門做公務(wù)員，用高中、大學或研究生學歷作為一種認證方式，再加上公務(wù)員考核，就可以算是專業(yè)化的標識了。但隨著社會的發(fā)展，科學技術(shù)高度發(fā)達，社會組織日益復雜，公共管理對社會各個方面的管理和介入也必須不斷增強，這才提出公務(wù)員隊伍的專業(yè)化問題。管農(nóng)的、管工的、管醫(yī)的、管交通的、管教育的、管工程的、管組織的，都必須對其工作領(lǐng)域同時代最先進的知識水平和最重要的問題和挑戰(zhàn)有所了解，而這個認知，又只有同行業(yè)的專家們最有發(fā)言權(quán)，這就是公務(wù)員的專業(yè)認證問題。也就是說，未來對有專業(yè)知識的許多公務(wù)員的考核，不應(yīng)僅僅是領(lǐng)導和組織部門的考核問題，還有領(lǐng)導和組織部門對這個高度專業(yè)化的專業(yè)的了解程度問題。他們既要得到其工作部門管理機構(gòu)的欣賞，又要得到他們同行的專業(yè)組織的評估和認證，這才是干部隊伍專業(yè)化的真實涵義。

中國近年來許多干部回爐進學校拿學位，是對這一趨勢的一個朦朧的理解，但其中出現(xiàn)的問題就是專業(yè)學習不專門，專業(yè)認證不專業(yè)。良好的、社會可信度高的專業(yè)協(xié)會和認證機構(gòu)并沒有誕生或管理好，造成了不同程度的社會混亂。如果專業(yè)學習不專門、專業(yè)認證不權(quán)威，它與事實上的非專業(yè)/非職業(yè)化就沒有什么區(qū)別。

三、公務(wù)員專業(yè)化的管理

傳統(tǒng)的公務(wù)員管理中，專業(yè)概念模糊,對專業(yè)協(xié)會的管理水平也不高,管理人才過度頻繁地跨行業(yè)調(diào)動，增加了跨行業(yè)工作學習的成本，減緩了公務(wù)員上崗后立即展開工作的時間效率，影響行業(yè)內(nèi)的不斷學習，不利于人才的專業(yè)化發(fā)展，違反現(xiàn)代社會靠有效分工獲取效率的基本準則。舉例來說，一個現(xiàn)代大學或研究機構(gòu)的管理，與一個城市的管理非常的不同，除非有意識地推行相應(yīng)的科技成果轉(zhuǎn)讓，讓大學的科技成果找到好的實踐場地，將大學校長提拔作為市長或市政經(jīng)理就不是一個好的職業(yè)進步。市政管理、大學管理或是專業(yè)人員的科學研究，

都各有自己的特點，各自需要一個人以畢生的精力、才能和奉獻精神來從事。不科學地迫使專業(yè)人員在不恰當?shù)臅r機改換職業(yè)軌道，造成的是人才和社會資源的極大浪費，影響社會的高效運轉(zhuǎn)。

中國過去有句老話，“三百六十行，行行出狀元”，說的就是社會分工的重要和社會必須對社會分工的尊重。人盡所能，都是為社會發(fā)展做貢獻，只是在封建社會的管理過程中，萬般皆下品、唯有讀書高，而讀書的目的又是學而優(yōu)則仕，反而將社會分工發(fā)展這一重要原則給替代了，造成在專業(yè)分工和發(fā)展上不孜孜追求，難得精益求精，在仕途道路上千軍萬馬爭過獨木橋。

根據(jù)莫石的觀點，專業(yè)化的國家的一個重要特點是公共服務(wù)不再是傳統(tǒng)的服務(wù)性的工作，而是管理精英啟動變革和領(lǐng)導社會發(fā)展的工作。［10］新的社會發(fā)展和進步，社會發(fā)展和進步的標準和速度，不再單單由某一個政府的機構(gòu)來確定，而是通過這個行業(yè)里的精英分子、精英組織與社會權(quán)利機構(gòu)的互動來決定。在現(xiàn)代社會里，這似乎已經(jīng)是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。但是，社會的專業(yè)化也有它自己特定的挑戰(zhàn)。而這些挑戰(zhàn)，又未嘗不是社會發(fā)展的契機。比如說，專業(yè)化社會管理能夠克服過去官僚機構(gòu)不民主、拍腦袋決策或少數(shù)官員說了算的管理傾向，提高專業(yè)監(jiān)督和有專業(yè)能力的公眾參與的水平。當然，這個公眾參與還是有局限性的，取決于專家的影響力。所以說，專/職業(yè)行會能否很好地代表普通大眾的利益還是一個沒有徹底解決的民主議政的難題。但是，如果努力提高公眾的教育水平和社會的整體認知判斷力，提高信息透明度，民主議政的能力只會比以前更好。

社會管理的專業(yè)化也會使公務(wù)員問責方式復雜化，需要明確是對行政組織問責還是對專業(yè)行會的道德要求問責。但這一復雜性正好提高了社會制衡，是約束官僚組織行為的一個有效措施。另外，專業(yè)化一方面提高了專業(yè)人員流動的能力，一方面也限制了他們換專業(yè)和行業(yè)的流動性。但從總體上來說，社會得到的是更高程度的分工。有毅力和決心的專業(yè)人士，還是可以通過自身學習努力，獲得跨行業(yè)認證。否則，他們就不應(yīng)該進入他們想進但沒有能力進入的行業(yè)。

專業(yè)精英對行業(yè)的壟斷影響力是否會對民主政治構(gòu)成威脅是社會專業(yè)化過程中最有分量的一個考慮。但是，它并不比過去更差。過去進入社會精英層的必要條件是階級、財富和聰明才智，而專業(yè)化的社會里成為社會精英的條件是教育成就、專業(yè)化水平。關(guān)鍵之處是如何進行不同行業(yè)專家之間的協(xié)調(diào)。這就是專業(yè)管理人員(職業(yè)經(jīng)理人)誕生的條件。專業(yè)管理通常也稱為職業(yè)管理，職業(yè)管理的誕生，又進而形成專門家和職業(yè)管理人員之間的緊張形勢。對于這個問題，莫石曾提出在工作設(shè)計上，讓職業(yè)管理人員有很多自己的事情要做,工作忙碌(比如說,管政治工作的有自己的工作范疇,不清閑,也不與市場的專業(yè)市政管理工作或建筑總工程師的日常專業(yè)工作相交叉)，同時設(shè)定職業(yè)管理人員與專門家兩種不同的職業(yè)發(fā)展道路和成功的標準，在組織里鼓勵團隊合作和協(xié)調(diào)精神等等方法來解決。

進行職業(yè)和崗位設(shè)計，定義不同的成功標識，有效管理專業(yè)協(xié)會及其專業(yè)功能，有利于提高社會專業(yè)化水平和社會發(fā)展效率，也可以幫助克服官本位現(xiàn)象，鼓勵人才各盡所能，加快中國的管理和社會現(xiàn)代化進程，提高國家競爭力和現(xiàn)代文明水平。同時，這也符合現(xiàn)代社會的人人平等、各盡所能、高效發(fā)展、共同富足的人文精神。因而，現(xiàn)代人力資源管理，要用合理的制度和人才升遷機制，鼓勵最好的專業(yè)人員在自己的專業(yè)上發(fā)展，以作出自己最大的貢獻。

在發(fā)達國家，一個優(yōu)秀的大學教授或者校長，收入水平可以比總統(tǒng)更高，這就使得熱愛教育事業(yè)的專門人才能夠合理和安心地留在他們心儀的領(lǐng)域。比如說，終身的市政經(jīng)理人或市長，終身的大學管理者（大學教務(wù)長或校長），終身的科學家、護士、會計師、律師等等。他們的升遷，在自己的專業(yè)領(lǐng)域，可以由管理較小的市政，到管理國際大都市；從部門領(lǐng)導，發(fā)展到統(tǒng)領(lǐng)全局；或從管理小的學校，到管理具有國際競爭力的大學；從管理普通中學，到管理最優(yōu)秀的中學等等。就是說，他們可以各自在自己的工作領(lǐng)域達到職業(yè)的頂峰，從而達到影響他們專/職業(yè)的界定、規(guī)范、發(fā)展、教育和認證等等。他們對社會的最大貢獻在于他們對行業(yè)的貢獻，而不在于他們所取得的行政地位。比如說，美國的第70任財政部長魯斌（roberte.rubin)在進入政府工作以前就已經(jīng)是卓有成就的金融專家，他的專業(yè)知識是他成為財長的基礎(chǔ)。上任以后，他成功制定和執(zhí)行了有力的消減赤字、金融市場全球化、教育和環(huán)保投資等政策，領(lǐng)導國際貨幣組織和美聯(lián)儲應(yīng)對亞洲和墨西哥的金融危機，被克林頓總統(tǒng)譽為自漢密爾頓以來最優(yōu)秀的財長。退下公職以后，他重新回歸金融界，同樣工作得有聲有色。他是以他的專業(yè)知識、而不僅僅是政府部門給予的地位為社會服務(wù)。如果這些專業(yè)人才有政治熱情，就要做出專業(yè)甚至收入的犧牲來實現(xiàn)政治抱負，這就使得進入政界的專才有切切實實的從政熱情和事業(yè)心，他們也會一心一意把政府工作作為一個事業(yè)而不是一個工作來做。

當然，在社會分工高度發(fā)展、專業(yè)協(xié)會高度發(fā)達以后，職業(yè)(專業(yè))管理人員和專業(yè)人員之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)就會成為更為突出的矛盾，用什么方法來使中國迅速專業(yè)化，建立合理有效、管理水平高的專業(yè)協(xié)會管理體系，建立專業(yè)人員在公務(wù)員隊伍中的準入和準出機制，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上達到成功協(xié)調(diào)，并且成功吸引最優(yōu)秀的專業(yè)人才為社會公共部門服務(wù),是中國公共管理工作者，特別是公共人力資源管理工作者需要面對的一個迫切又不可避免的課題。［11］可以說，中國現(xiàn)代公共人力資源管理的序幕才剛剛開始拉起，有許許多多的問題值得公共人力資源管理的實踐者和學術(shù)者認真研究。

人力資源管理類論文:企業(yè)人力資源管理與開發(fā)

摘要:知識經(jīng)濟的核心是人才的競爭,因此企業(yè)競爭的重點逐漸轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的爭奪,對企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求。為使人力資源的作用得到充分發(fā)揮,必須順應(yīng)時代的發(fā)展,改革傳統(tǒng)的人事管理。為此,企業(yè)可以從動態(tài)化、信息化和多樣化等方面入手,推動企業(yè)人力資源管理與開發(fā)。

關(guān)鍵詞:知識經(jīng)濟 人力資源管理 開發(fā)

0 引言

市場經(jīng)濟的核心是資本的競爭,知識經(jīng)濟的核心是人才的競爭。在這個新經(jīng)濟時代,人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本,成為創(chuàng)造經(jīng)濟和財富增長的優(yōu)勢。

1 知識經(jīng)濟時代對企業(yè)人力資源管理的要求

1.1 樹立人本導向 作為知識經(jīng)濟時代的企業(yè),樹立人本管理導向不僅是管理哲學的變革,而且也是出于對自身經(jīng)濟發(fā)展合理性的考慮。因此,新世紀是人本管理的世紀,企業(yè)的成功來源于員工的成功,從而倡導企業(yè)與員工之間戰(zhàn)略伙伴式的雙贏關(guān)系。這就要求人力資源管理必須關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,及時掌握員工職業(yè)發(fā)展的動向,了解他們的需要、能力及自我目標,按照員工興趣、特長和公司的知識成長需要相結(jié)合制定培訓發(fā)展計劃,充分挖掘潛力,使員工發(fā)揮出最大潛能,從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的良好愿望,找到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)進步的最佳切入點。

1.2 重視學習型管理 在知識經(jīng)濟的背景下,企業(yè)學習能力的強弱和對學習技能的掌握構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源,企業(yè)的人力資源管理也更多的表現(xiàn)出學習型的特征。企業(yè)通過學習型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學習與工作渾然一體的氛圍,打造學習與工作緊密結(jié)合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環(huán)境支持,并逐步將企業(yè)培育成學習型組織。

1.3 變革企業(yè)文化 在如今的市場環(huán)境下,企業(yè)文化是促進企業(yè)成長無形的精神力量,是成功地實現(xiàn)組織目標的重要保證,同時,知識經(jīng)濟背景下的企業(yè)文化應(yīng)該是基于人的充分解放和全面發(fā)展的、以知識的生產(chǎn)和使用為主要內(nèi)容的精神文化。所以,新經(jīng)濟時代的企業(yè)文化必須重視在企業(yè)內(nèi)部知識的分享、學習和創(chuàng)造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經(jīng)驗得以整合成組織的系統(tǒng)知識。

2 知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的動因

2.1 企業(yè)環(huán)境的變化 技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源管理的技術(shù)水平和企業(yè)對員工素質(zhì)的要求,使企業(yè)更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰(zhàn)略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來,尋求企業(yè)和人才的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 互聯(lián)網(wǎng)的普及 網(wǎng)絡(luò)改變了傳統(tǒng)的時空觀念,也對企業(yè)的人力資源管理方式產(chǎn)生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環(huán)境;如何選拔合格人才、保持現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn)定性以及吸引優(yōu)秀人才成為企業(yè)人力資源管理急待解決的難題。

2.3 組織的變革 知識化和網(wǎng)絡(luò)化使組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能,在扁平化組織結(jié)構(gòu)中,創(chuàng)造性的工作愈發(fā)重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自主權(quán)的要求,以及追求自我價值實現(xiàn)的需求也更強烈。顯然,傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不再適合人才對工作和生活環(huán)境的質(zhì)量要求,會扼殺人才的積極性與活力。通過這種形式的變革與創(chuàng)新,引入新的團隊合作,形成學習型、知識型組織。

2.4 科學人才觀的要求 在科學人才觀的戰(zhàn)略要求下,企業(yè)要變革舊有的人力資源管理體制,增強人本的觀念,促進人才的健康成長和充分發(fā)揮人才的作用;充分調(diào)動各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性;大力營造有利于人才成長的體制、機制和環(huán)境,充分發(fā)揮人才的潛能和價值;改革各類人才的評價方式,建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡母黝惾瞬旁u價指標體系,建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的人才選拔任用機制。

3 企業(yè)人力資源管理的開發(fā)

3.1 人力資源管理模式的動態(tài)化 在信息爆炸、知識更新快速、技術(shù)發(fā)展日新月異的時代,要求有與之相應(yīng)的動態(tài)發(fā)展變化的人力資源管理模式。人力資源的開發(fā)與管理是一項技術(shù)性很強的管理工作,它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統(tǒng)工程學、信息管理學等多方面的知識。

3.2 著眼全局的動態(tài)管理 現(xiàn)代人力資源管理的動態(tài)管理既體現(xiàn)在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯(lián)系起來;又體現(xiàn)在橫向上跨越企業(yè)內(nèi)部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一管理。

3.3 市場導向的動態(tài)管理 人力資源管理模式的創(chuàng)新不能僅僅只埋頭于內(nèi)部事務(wù),局限于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項,還要將外部顧客也看作是企業(yè)的人力資源,關(guān)注顧客和市場需求的變化,幫助企業(yè)員工了解市場的走向,對企業(yè)、市場和行業(yè)的發(fā)展全局把握,企業(yè)應(yīng)該建立一個多關(guān)注需求與市場變化的動態(tài)人力資源管理模式。這一點很重要。

3.4 人力資源管理形式的虛擬化 人力資源管理的虛擬化是企業(yè)采用現(xiàn)代信息技術(shù),以人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包的形式,將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔 ,并由它們?yōu)槠髽I(yè)管理提供服務(wù)。通過虛擬進行培訓具有許多方面的優(yōu)點,虛擬培訓有沉浸性、自主性、感受性、實時交互性、可操作性、開放性與資源共享,學習者可以控制培訓進程,受訓者之間以及受訓者與培訓者之間能夠分享信息和進行溝通,為受訓者的學習和成果轉(zhuǎn)化提供了方便,提高了受訓者學習的積極性。

4 結(jié)束語

人力資源管理的創(chuàng)新是多方面的,,對人才的關(guān)注使企業(yè)必須考慮到人才的不同需要。所以最好能針對不同員工實行個人性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓形式等滿足不同員工的需要,調(diào)動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業(yè)服務(wù)。

人力資源管理類論文:研究虛擬人力資源管理存在的問題及對策

0 引言

虛擬人力資源管理是近年來使用現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)人力資源管理的新方法、新手段,是為了適應(yīng)虛擬企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生的。根據(jù)企業(yè)實際情況,把部分人力資源內(nèi)容轉(zhuǎn)給專門的服務(wù)機構(gòu)管理,可以幫助企業(yè)人力資源管理部門更好地專注于核心人力資源部分,提高企業(yè)核心競爭力。

1 虛擬人力資源管理概述

虛擬人力資源管理是指以合作關(guān)系為基礎(chǔ),充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù),幫助企業(yè)獲取、發(fā)展和籌劃智力和勞力資本的一種人力資源管理辦法,它可以滿足企業(yè)管理虛擬化發(fā)展的要求,將大量的人力資源管理活動實行外部化或員工自主化,企業(yè)從而可以將主要精力放在核心人力資源管理方面,提高人力資源管理效率。[1]

引入虛擬人力資源管理后,企業(yè)管理的對象將包括核心員工、臨時性員工以及跨邊界員工。核心員工是企業(yè)人力資源管理的主要管理目標,臨時性員工是企業(yè)根據(jù)一定階段臨時聘用的員工,根據(jù)時間、項目類別以及要求有多種形式?？邕吔绲膯T工則是指企業(yè)非傳統(tǒng)意義上的員工,是虛擬、動態(tài)中的員工或是外包形式下的員工。目前,雖然邊緣上和跨邊界的員工管理主要還是納入員工所屬的傳統(tǒng)邊界內(nèi)的管理,但隨動態(tài)聯(lián)盟和外獲資源的不斷發(fā)展,會逐步納入虛擬人力資源管理的范疇。

虛擬人力資源管理能讓企業(yè)騰出時間,做與戰(zhàn)略相關(guān)的工作,如職業(yè)規(guī)劃、績效管理等,滿足企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性的需要;它能讓企業(yè)辦妥自己不敢做或不能做的事,如職位評價、流程再造,滿足企業(yè)人力資源管理柔性的需要;它能讓企業(yè)摒棄“鋪大攤、做小事”的狀況,節(jié)約人工成本,如委托專業(yè)機構(gòu)進行薪酬發(fā)放、課程培訓等,滿足企業(yè)人力資源管理效益性的需要;它能讓企業(yè)外向結(jié)交、吐故納新,提高服務(wù)檔次,吸收服務(wù)理念,滿足企業(yè)人力資源管理的要求。

2 虛擬人力資源管理存在的問題

企業(yè)在實行虛擬人力資源管理時,存在下列問題:

2.1 成本問題 企業(yè)在實施虛擬人力資源管理過程中,都非常關(guān)心所付出的成本與所得回報。正是為了降低人力資源管理成本,企業(yè)才將部分人力資源管理內(nèi)容外包給專業(yè)服務(wù)機構(gòu),如招聘、薪酬、培訓、考勤、績效考核等。但是,外包并不意味著成本能馬上降低。僅僅計算人員完成某個特定任務(wù)的成本,包括員工薪酬、福利、辦公設(shè)備等,然后再與虛擬管理的成本進行比較,這種計算方法過于簡單,缺乏科學性。企業(yè)重新整合意味著可能存在一個由于時間延遲所造成的潛在轉(zhuǎn)換成本,同時,由于專業(yè)服務(wù)機構(gòu)提供的服務(wù)方案可能會因為未充分考慮企業(yè)需求而導致相關(guān)損失,從而造成成本高于預期。

2.2 風險問題 風險問題包括安全風險、勞動風險等。企業(yè)將人力資源管理的部分工作外包,有可能產(chǎn)生商業(yè)泄密、產(chǎn)權(quán)糾紛以及聘用員工的勞動爭議、勞動糾紛等問題。此外,在與專業(yè)服務(wù)機構(gòu)合作時,如果兩者之間企業(yè)文化理念差別較大,可能導致今后合作過程中的風險。[2]

2.3 員工問題 虛擬人力資源管理導致用人觀念發(fā)生改變,從“為我所有”轉(zhuǎn)換為“為我所用”,這種“單位人”向“社會人”的轉(zhuǎn)變,可能會造成勞資關(guān)系重疊,導致員工在職務(wù)升遷、培訓、職業(yè)規(guī)劃、歸屬感等方面造成困擾,員工利益得不到保證,導致員工工作積極性降低。同時,也會對員工績效評估造成困難。此外,員工的穩(wěn)定性差,可能會帶來一些不必要的風險。

2.4 溝通問題 有效溝通是成功實施虛擬人力資源管理的關(guān)鍵。在虛擬人力資源管理模式下,成員可能跨地域分布,必須依賴電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息化技術(shù)手段。這種溝通可能會因為面對面交流減少等而產(chǎn)生信息反饋不及時、意見觀點不能充分表達等問題。

2.5 管理問題 虛擬人力資源管理對人、技術(shù)、信息等方面的協(xié)調(diào)功能的要求更高,要求管理者信任其它合作伙伴。同時,合作伙伴流動性大,不利于技術(shù)積累和技術(shù)保密。而合作伙伴的分散性,不利于資源的全局優(yōu)化和項目的監(jiān)督控制,使管理問題更加復雜。[3]

因此,如何避免或改善這些不利的方面、使虛擬人力資源發(fā)揮更好的作用是非常有意義的研究內(nèi)容。

3 解決對策

3.1 成本問題對策研究 企業(yè)應(yīng)與專業(yè)服務(wù)機構(gòu)密切合作,充分溝通,使服務(wù)機構(gòu)能充分理解企業(yè)需求,為企業(yè)制定科學合理的人力資源管理解決方案。為了保證實施虛擬人力資源管理的質(zhì)量,企業(yè)還在實施過程中密切關(guān)注實施效果,隨時提供反饋意見。同時,在計算成本問題時,還應(yīng)綜合考慮企業(yè)員工未來能力、企業(yè)狀況、員工和管理人員滿意度等問題。

3.2 風險問題對策研究 企業(yè)在實施虛擬人力資源管理前,對自身的能力、成本效益以及服務(wù)機構(gòu)的基本情況進行綜合研究和分析,慎重選擇一個有信譽、實力雄厚和熟悉企業(yè)情況的服務(wù)機構(gòu),并與之簽訂完善的合同,以降低企業(yè)風險。

3.3 員工問題對策研究 企業(yè)應(yīng)積極與虛擬人力資源管理所屬員工溝通,抱著對員工負責的態(tài)度,為其制定合適的職業(yè)規(guī)劃,有效實施績效考核,提供相關(guān)培訓,不能只重視短期的利益而忽視企業(yè)長期的發(fā)展,既可以讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值,也為人才的再次外借奠定基礎(chǔ)。[5]

3.4 有效溝通問題對策研究 有效溝通既包括企業(yè)與員工的溝通,又包括員工團隊之間的溝通?？梢酝ㄟ^BBS、郵箱以及語音視頻技術(shù)等手段,實現(xiàn)實時溝通,及時傳達企業(yè)政策,項目規(guī)劃等,加強員工對企業(yè)的信任,自由地交流思想,討論問題。

3.5 管理問題對策研究 企業(yè)應(yīng)該明確和服務(wù)機構(gòu)各自的權(quán)利,通暢企業(yè)和服務(wù)機構(gòu)的信息溝通,注重實施過程中的協(xié)調(diào)、溝通,建立有效溝通的信息網(wǎng)絡(luò),對項目、人員實施有效監(jiān)控,采取科學的激勵機制,建立誠實互信的關(guān)系,加強合作與協(xié)調(diào)。

4 結(jié)束語

企業(yè)虛擬人力資源管理面臨諸多挑戰(zhàn),沒有固定模式,需要不斷地嘗試與探索,只有充分了解虛擬人力資源管理存在的問題,合理配置企業(yè)資源,切實加以改變,虛擬人力資源管理才有可能取得成功。

人力資源管理類論文:人力資源管理的基礎(chǔ)

崗位分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個崗位都在做些什么工作；第二，明確這些崗位對員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求。崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。

在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，崗位分析應(yīng)該說是一個比較有難度的工作。

首先，它對崗位分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗，很可能需要多次的反復。

其次，崗位分析不是一項立竿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)崗位影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點可能會使人事經(jīng)理將崗位分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。

再次，崗位分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不可避免地影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“崗位分析”的作用和意義，認為崗位分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響崗位分析工作的開展。

最后，崗位描述和崗位資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)地變化。崗位分析是一個連續(xù)地工作，當企業(yè)任何一個崗位發(fā)生變化時，就要對這個崗位重新進行崗位分析，調(diào)整該崗位的崗位描述和崗位資格要求。否則，崗位描述和崗位資格要求就會成為一紙空文，發(fā)揮不了作用。有些人事經(jīng)理在進行完一次崗位分析后，就將分析的成果束之高閣，使崗位分析成為形式。

總之，只有認真、扎實、連續(xù)的做好崗位分析工作，才能真正的發(fā)揮崗位分析的作用。（摘自《人力資源管理》）

人力資源管理類論文:淺談信息化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

論文關(guān)鍵詞:信息化 人力資源管理 對策

論文摘要:隨著各種新技術(shù)的發(fā)展,人力資源管理信息系統(tǒng)出現(xiàn)了革命性的變革,人力資源管理信息化是每個企業(yè)面臨的重大課題,本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結(jié)所在闡述其解決對策。

一、信息化人力資源管理的意義

1. 促進人力資源管理理念的變革

信息化人力資源管理的實現(xiàn)不僅是一種高新技術(shù)的應(yīng)用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。

信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系。

2. 實現(xiàn)了人力資源管理與主流管理系統(tǒng)的有效銜接

信息化人力資源管理是企業(yè)整體信息化建設(shè)系統(tǒng)的組成部分,相對于當前主流信息管理系統(tǒng),如ERP、MRP、MIS 而言,它更多地是提供信息支持,同時,也可以通過與上述系統(tǒng)的銜接,獲得參考數(shù)據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營過程中發(fā)生的信息流,通過與經(jīng)營有關(guān)的信息系統(tǒng)進行記錄,與人力資源相關(guān)的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析又可以為現(xiàn)有經(jīng)營中工作的合理安排提出相關(guān)依據(jù),指導生產(chǎn)安排和工作流程的設(shè)計。

3. 促進管理結(jié)構(gòu)與信息渠道的優(yōu)化

信息化人力資源管理作為一種基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的全員信息系統(tǒng),其一大功能優(yōu)勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統(tǒng)的層級制度,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。

4. 管理方式更加人性化

信息系統(tǒng)的投入,使員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動成為可能,體現(xiàn)了實時管理的優(yōu)越性。信息化人力資源管理是管理技術(shù)與信息技術(shù)之間的完美融合,在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎(chǔ)上,可以在系統(tǒng)中體現(xiàn)人力資源管理的全部內(nèi)容與業(yè)務(wù)流程,從而使得人力資源管理系統(tǒng)可以被用來定義專業(yè)部門的工作內(nèi)容,優(yōu)化和規(guī)范其業(yè)務(wù)流程,從而成為企業(yè)人力資源部門信息化、職業(yè)化、個性化的管理平臺,真正實現(xiàn)管理方式的人性化。

二、信息化在企業(yè)人力資源管理中的歷史

1.薪資計算系統(tǒng)階段

人力資源管理系統(tǒng)是在20世紀60年代末誕生的,由于當時發(fā)達國家的計算機技術(shù)已經(jīng)進入實用階段,同時企業(yè)的規(guī)模也越來越大,用手工來計算和發(fā)放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為此,薪資管理系統(tǒng)應(yīng)運而生,這就是人力資源管理系統(tǒng)的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。

2.薪資/人事管理系統(tǒng)階段

20世紀70年代末,隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展,在計算機薪資管理的基礎(chǔ)上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數(shù)據(jù),具備了報表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。 3.人力資源管理系統(tǒng)階段

到20世紀90年代初,人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)革命性的變革。由于企業(yè)管理理論,特別是人力資源理論的發(fā)展,使人們認識到人力資源在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)競爭中的關(guān)鍵性作用,另外隨著計算機技術(shù)的發(fā)展,把一些人力資源管理理念和理論應(yīng)用到企業(yè)管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展的第三個階段——人力資源管理系統(tǒng)階段。

4.人力資源管理信息系統(tǒng)( e—HR) 階段

人力資源管理信息系統(tǒng)的第二次革命性變革出現(xiàn)在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術(shù)的普及,以及人力資源管理理論的進一步發(fā)展,使人力資源管理快速響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。

三、信息化推動企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,人力資源管理在組織中的作用越來越大,傳統(tǒng)的人事管理已明顯不能適應(yīng)。企業(yè)要想實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型談何容易,這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型。

綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發(fā)現(xiàn)信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務(wù)性工作的效率,

在這多變的環(huán)境中應(yīng)付自如,順利完成角色的轉(zhuǎn)變。

首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務(wù)分離出來,同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識和解決方案,可以隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系。

其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務(wù),其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業(yè)策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環(huán)境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業(yè)在人員管理上提供管理咨詢服務(wù),行政事務(wù)工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。

第三,人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉(zhuǎn)移到第一線的經(jīng)理身上,真正使他們能通過管理、激勵員工實現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)發(fā)展目標。第一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理可以通過網(wǎng)上得到最新的企業(yè)人力資源管理政策、流程、市場數(shù)據(jù),經(jīng)過授權(quán),他們可以進行相關(guān)人員管理,包括進行人員的獎懲。