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成本管理論文:網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

我國房地產(chǎn)歷經(jīng)近30年的磨礪正日益走向成熟,在國家宏觀調(diào)控政策法律法規(guī)的引導(dǎo)下,房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展模式和經(jīng)營理念都在發(fā)生新著變化。但是,國內(nèi)大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制還沒有完全脫離傳統(tǒng)的成本管理方式,雖然這些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也引進了一些新的管理手段和方法,如動態(tài)成本管理體系、目標(biāo)成本管理法、建立合作商數(shù)據(jù)庫等,但在事前、事中、事后三個階段的管理和控制上仍然存在不足。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

(一)事前控制階段存在的問題:重視資金的時間價值不夠,造成利息過高,資金回籠慢;在項目設(shè)計的初步階段只是對規(guī)劃的指標(biāo)、面積、戶型等內(nèi)容進行審核,忽視了設(shè)計方案的成本審核;在施工圖設(shè)計中,存在設(shè)計變動較大,內(nèi)部深度的設(shè)計管理欠缺、造成設(shè)計變更及設(shè)計簽證的增加,造成工程成本的增加。

(二)事中控制階段的不足:工程預(yù)算的編制質(zhì)量低,發(fā)包給外包公司時,由于沒有有效的手段對中介機構(gòu)進行監(jiān)督、管理和審核,成本預(yù)算難以精確;材料、品牌合作商數(shù)據(jù)庫樣本少,容易造成入庫單位之間價格同盟的結(jié)成;材料詢價市場化不夠,沒有規(guī)模采購的價格優(yōu)勢;工程進度款的審核中存在隨意性;簽證變更程序復(fù)雜,審核不夠及時。

(三)事后控制階段存在的弊端:預(yù)結(jié)算人員缺少對材料行情及施工現(xiàn)場情況的調(diào)研,一手資料不足;缺少對工程經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的全面分析及事后對工程的系統(tǒng)評價和總結(jié);一般企業(yè)沒有完善的歷史成本數(shù)據(jù)庫。

二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的房地產(chǎn)業(yè)成本管理探索

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,推動了世界經(jīng)濟一體化進程,在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下,針對房地產(chǎn)企業(yè)自身和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的的特點,在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)引入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟手段進行房地產(chǎn)企業(yè)成本管理,能更加有效的實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)成本的管理和控制。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟形態(tài)下,傳統(tǒng)經(jīng)濟行為的網(wǎng)絡(luò)化趨勢日益明顯,網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)的主要媒介和實現(xiàn)場所。

根據(jù)目前房地產(chǎn)成本管理中出現(xiàn)的問題,在結(jié)合傳統(tǒng)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特點,就傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下做出如下探索。

(一)利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特點建立健全成本管理制度

在信息化的基礎(chǔ)上,借助現(xiàn)代信息技術(shù)和計算機技術(shù),明確崗位職責(zé),制定科學(xué)合理的開發(fā)流程,完善成本控制職能部門的工作職責(zé)和規(guī)范,針對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展的特點,有針對性地變更企業(yè)組織制度、分工制度、流通制度和企業(yè)交易制度。根據(jù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟快速、節(jié)約、安全的特點,對傳統(tǒng)的流通資源和流通渠道進行重新整合,使企業(yè)的其他網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的成本管理具有可行性制度基礎(chǔ)。同時企業(yè)有應(yīng)實現(xiàn)內(nèi)部信息共享,員工也借此提高了工作能力和效率,為成本管理創(chuàng)造了條件。

通過因特網(wǎng)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享,是企業(yè)信息化的第一步。第二步是上網(wǎng)尋找客戶、 擴大新的銷售渠道,形成新的管理職能。第三步是對價值鏈或供應(yīng)鏈進行全面整合,實現(xiàn)電子化管理的高效運作,使企業(yè)內(nèi)部機制和管理發(fā)展出現(xiàn)實質(zhì)性變化。最后是通過網(wǎng)上銷售擴大相關(guān)的服務(wù)范圍,使企業(yè)的經(jīng)營管理進一步完善。

(二)利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特點使房地產(chǎn)項目的簽證管理信息化

針對設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證難以控制這一現(xiàn)象,房地產(chǎn)企業(yè)可以通過信息化的管理方式進行簽證管理,一般設(shè)計的變更通過信息系統(tǒng)下發(fā)設(shè)計變更通知單,并且在該變更內(nèi)容全部施工完后的最短時間內(nèi)內(nèi)向甲方簽證管理系統(tǒng)報送完整的變更預(yù)算。讓成本管理部門及時了解相關(guān)變更信息,防止因漏報而給公司造成損,同時保證文檔數(shù)據(jù)的安全管理。對設(shè)計變更的管理,通過變更設(shè)計圖紙的電子數(shù)據(jù)形式,在系統(tǒng)中進行批報變更,以制度的方式規(guī)定信息化簽證管理的各種辦法,以標(biāo)準(zhǔn)化的形式對簽證進行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化簽證管理,能最大程度的節(jié)約企業(yè)開發(fā)和設(shè)計成本。

(三)利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特點健全房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理機制

合同是房地產(chǎn)企業(yè)實施項目管理的主要依據(jù),房地產(chǎn)企業(yè)做為合同密集型企業(yè),一個項目執(zhí)行的合同可達數(shù)千份,管理困難。針對這一現(xiàn)狀,可通過搭建信息化平臺,建立合同管理機制和合同管理系統(tǒng),建立統(tǒng)一的、從合同訂立開始的全程合同管理臺帳,建立柔性的合同簽定、合同變更和合同變更業(yè)務(wù)管理流程;在信息系統(tǒng)中全方位、全程監(jiān)控合同執(zhí)行過程,有效保障合同有效、高質(zhì)量的完成,有效保證企業(yè)合同的規(guī)范性、嚴密性和管理的統(tǒng)一性,有效對企業(yè)成本進行管理和控制。

(四)利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟技術(shù)建立房地產(chǎn)項目成本管理體系

建立健全房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理制度及成本管理信息系統(tǒng),制定嚴謹?shù)某杀究刂企w系及數(shù)字化的成本績效考核依據(jù),建立完備的事前、事后評估及控制機制,實行企業(yè)全成本的動態(tài)管理;在系統(tǒng)中進行合理的成本結(jié)構(gòu)分類、制定目標(biāo)成本作為成本控制的上限;通過動態(tài)成本與目標(biāo)成本的對比,實時反映異常成本狀況;結(jié)合責(zé)任成本體系,將各項成本指標(biāo)落實到崗位,為成本績效考核提供數(shù)字化依據(jù);通過招投標(biāo)合理制定資金計劃,通過系統(tǒng)試算評估合同款項對現(xiàn)金流的影響,真正實現(xiàn)數(shù)字化事前控制;通過每個月定期修訂付款計劃得到已明確的資金投放情況外,對于尚未簽訂合同的待發(fā)生成本也可以每月進行修訂并投放到項目的時間軸上,從而通過系統(tǒng)及時仿真性預(yù)測項目現(xiàn)金流狀況。樹立全程成本價值觀,做到成本的事前預(yù)測、事中控制,事后評估的過程精細管控。

(五)利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟特點建立房地產(chǎn)企業(yè)的知識管理系統(tǒng)

通過企業(yè)知識管理系統(tǒng)的建立,利用軟件系統(tǒng)或其他工具,對企業(yè)中大量的有價值的方案、策劃、成果、經(jīng)驗等知識進行分類存儲和管理,積累知識資產(chǎn)避免流失,促進知識的學(xué)習(xí)、共享、培訓(xùn)、再利用和創(chuàng)新,有效降低組織運營成本,尤其是將企業(yè)在以往項目開發(fā)過程中發(fā)生的各類歷史成本和數(shù)據(jù)及管理經(jīng)驗錄入數(shù)據(jù)庫中,建立企業(yè)歷史成本數(shù)據(jù)庫,形成企業(yè)的 數(shù)據(jù)庫資源。通過經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型的統(tǒng)計和分析,對信息進行加工提煉,成為企業(yè)項目開發(fā)的資源,并將這些經(jīng)驗運用于房地產(chǎn)項目開發(fā)中,使企業(yè)管理手段和方法更加高效化和科學(xué)化,強化了企業(yè)的核心競爭力。

(六)引入B2B電子商務(wù)模式降低房地產(chǎn)項目的采購成本

在材料的采購上可以引入B2B的電子商務(wù)模式,通過建立材料采購系統(tǒng)或借助互聯(lián)網(wǎng)的B2B電子商務(wù)交易平臺進行材料采購,減少了材料供應(yīng)商和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)雙方的采購談判,通過信息網(wǎng)絡(luò)平臺直觀地了解市場上材料種類、型號、報價、優(yōu)惠幅度、價格變動、產(chǎn)品質(zhì)量、實際應(yīng)用效果及供應(yīng)商信用等,通過B2B電子商務(wù)平臺進行材料采購還能引入了競爭機制,有利于降低采購價格節(jié)約采購成本。

(七)利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟云計算通過信息共享管理房地產(chǎn)企業(yè)

通過云計算可以在房地產(chǎn)行業(yè)部署統(tǒng)一的虛擬網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),在建筑材料的購買、前端銷售統(tǒng)計,通過云計算這種互聯(lián)的虛擬環(huán)境,可以大大規(guī)范地產(chǎn)行業(yè)公司的業(yè)務(wù)流程,提升整個公司的業(yè)務(wù)效率。在國家對于房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控很嚴格的今天,房地產(chǎn)企業(yè)通過云計算的實施,能夠利用信息化和云計算來透明業(yè)務(wù)流程,削減大量沒有必要的成本,是傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)的一條可持續(xù)發(fā)展道路。

(八)利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特點使房地產(chǎn)銷售管理信息化

針對房地產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)的處理過程通過銷售信息化管理,結(jié)合市場營銷、客戶服務(wù)、財務(wù)管理、策劃管理五個方面的內(nèi)容,把廣告、確認客戶、銷售反饋、成交、收款、催款、投訴等環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來形成實時監(jiān)控、高效、清晰的業(yè)務(wù)流程。在信息系統(tǒng)中通過在線銷售系統(tǒng)以及第三方平臺的網(wǎng)絡(luò)銷售,使企業(yè)營銷的人力、物力、財力、廣告宣傳費用降低。

三、結(jié)束語

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展,使得房地產(chǎn)企業(yè)的管理手段得到革新,房地產(chǎn)企業(yè)的管理真正能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、信息化和高效化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)為企業(yè)的發(fā)展提供了豐富的管理技術(shù)和管理手段,推動了企業(yè)管理技術(shù)的革新和不斷進步,創(chuàng)造了更為科學(xué)合理的管理手段,提高企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟效率,為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價值。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟快速發(fā)展的外部大環(huán)境下,會促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式發(fā)生變化變,房地產(chǎn)企業(yè)的管理也會隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展不斷變革。房地產(chǎn)企業(yè)通過基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟新的管理方法,對以項目為導(dǎo)向的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理有良好的促進作用,能更加直觀方便地對企業(yè)的成本進行實時監(jiān)控,能更好地制定資金使用計劃,更加有利于企業(yè)的成本管理和控制。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展促使房地產(chǎn)企業(yè)的不斷變革,在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟這一虛擬經(jīng)濟下的房地產(chǎn)企業(yè)通過高效、便捷、科學(xué)的管理方法和管理手段進行成本管理,會提高經(jīng)濟效益,增加市場競爭力,最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

成本管理論文:施工企業(yè)如何進行低成本管理

企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基本途徑有兩條：一是增收，二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支則屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近幾年的交通建設(shè)市場不是很景氣，而且交通建設(shè)市場的競爭也非常激烈，特別是由于市場的機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)的經(jīng)濟效益下滑，嚴重的危機著施工企業(yè)的生存和發(fā)展，那么施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益，進行低成本管理就顯得尤其重要。

1、工程成本管理應(yīng)貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程。

1.1投標(biāo)階段成本管理

在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員配制；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)或指定采購地點）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)施工所在地和現(xiàn)駐地的距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動員和遣散費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后，根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述方法計算出工程的總體施工費用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用（購標(biāo)書、差旅費、公關(guān)費用等）；預(yù)計發(fā)生交工后保修服務(wù)費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預(yù)留保修費清算，銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作出投標(biāo)的最低報價。

1.2施工準(zhǔn)備階段工程成本管理

工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。

工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目的預(yù)算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標(biāo)金額中減掉，按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預(yù)算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整，現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設(shè)施費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，先將從業(yè)主手收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預(yù)算成本的組成部分。預(yù)算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。

項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預(yù)算成本，編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細、詳實的搜集、分析當(dāng)?shù)厥袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

1.3施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關(guān)，對量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，零星材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象，培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。崗位的設(shè)置可以一人多崗，去除富余人員，根據(jù)項目施工進度編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅甘袌?，采取靈活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同理，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)?shù)氖褂迷斐蓹C械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。

項目財務(wù)人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不良影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異?，F(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采取新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于犧牲工程質(zhì)量，偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。

1.4工程結(jié)算階段的工程成本管理

施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算前，工程財務(wù)人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計變更的費用增加等。

一般來說，工程最終結(jié)算額 =中標(biāo)價格（施工圖預(yù)算） 現(xiàn)場簽認費用。在業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。

在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節(jié)約開支。

二、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

2.1分清管理層次、明確考核指標(biāo)

由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同，較小的企業(yè)一般實行對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達指標(biāo)。但有時也出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目。在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時的調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

為確保全線責(zé)任成本的落實，實現(xiàn)利潤最大化，主要從兩個方面著手加強成本中心的責(zé)任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎(chǔ)上分析責(zé)任成本。另一方面，強化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔(dān)的聘任成本始終處于可控狀態(tài)。在項目部強化責(zé)任成本管理的同時，項目部也加強對各成本中心的過程監(jiān)控。項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進度和安全質(zhì)量，并制定獎罰等標(biāo)準(zhǔn)措施，實現(xiàn)對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進度，也賦予一定的資金使用權(quán)，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。

2.2適時考核獎罰到位

責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種，一是按日歷時間，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束，總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點，對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費用的考核，應(yīng)以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)。要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)，首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定，以保證責(zé)任者的積極性，達到保質(zhì)保量完成任務(wù)的最終目的。

三、增強干部職工成本管理意識

成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此，必須增強全體干部職工的成本管理意識，充分調(diào)動每個部門班組和每一個員工控制成本關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制成本的觀念，從而形成人人、事事、時時約束自己行為和良好局面。

就一個企業(yè)而言，只從某些主要環(huán)節(jié)控制成本是不夠的，還要從細節(jié)抓起，從企業(yè)的每一個人抓起，形成一個由領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭表率，全體員工積極配合的全員共同控制成本的良好氛圍。

1、領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭做到廉潔奉公，勵行節(jié)約，樹立領(lǐng)導(dǎo)成本管理的威信并重視全力支持成本控制，以身作則，嚴格控制自身的責(zé)任成本，同時抓好職工生活，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。

2、抓精神鼓勵。在干部職工中塑造典型，使優(yōu)秀職工獲得耀眼的榮譽。

3、抓物質(zhì)鼓勵。建立職工和企業(yè)的命運共同體。把企業(yè)效益、職工個人業(yè)績和收入以及生活質(zhì)量提高聯(lián)系起來。

四、結(jié)語

施工企業(yè)進行低成本管理，是一個人人參與，人人懂管理的全員全過程管理，只有這樣才能達到低成本管理的目的，才能向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。

成本管理論文:淺論供熱企業(yè)的成本管理

一、引言

市場經(jīng)濟的競爭越來越激烈,優(yōu)勝劣汰是基本的競爭法則。企業(yè)想要生存,想要不斷的發(fā)展,就必須深化成本管理,采取各種有效的措施對企業(yè)成本進行降低,只有把生產(chǎn)競爭中的成本低于競爭對手,才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業(yè)也不例外,想要在這一激烈的市場競爭中求發(fā)展,就必須實行成本管理。

二、成本管理在供熱企業(yè)中的重要性

供熱企業(yè)本身就是一個耗能企業(yè),那么進行成本管理和控制就是一項和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營并存的探索活動。供熱企業(yè)作為我國的社會公共事業(yè),目前正處于改革的發(fā)展階段,而且近些年來的企業(yè)所需要的供熱能源的價格還在不斷的提高,環(huán)保的壓力也越來越大,而且其利潤空間是由銷售熱價扣除經(jīng)營成本之后所得,但是其熱價不是由企業(yè)制定,而是由國家進行統(tǒng)一制定,這使企業(yè)的利潤空間在不斷的縮小,甚至有些供熱企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了舉步維艱的情況。成本管理的實施,其目的就是為了能夠有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟利益空間,所以說供熱企業(yè)為了能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的大潮中不斷發(fā)展,并提高企業(yè)的經(jīng)濟利益,實行成本管理是有效的手段。

三、有效的實現(xiàn)供熱企業(yè)成本管理

(1)建立現(xiàn)代成本管理理念?，F(xiàn)代成本管理就是有管理人員對企業(yè)本身以及其競爭對手的相關(guān)資料進行分析,以此來幫助管理者制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭優(yōu)勢,以使企業(yè)能適應(yīng)于外部激烈的競爭環(huán)境。其理念主要包括有:①成本管理的重點內(nèi)容以及著力點都是對企業(yè)的成本源流進行管理,其中包括有勞動資料的技術(shù)性能、勞動者的素質(zhì)和技能以及產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)進行職能分工,外部協(xié)作關(guān)系等;②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業(yè)務(wù)活動以及管理過程中,使成本管理措施都能夠有效的實施,發(fā)揮出成本管理的真正作用;③人的活動對成本管理實施的有效性也具有主導(dǎo)作用,其素質(zhì)和技能也是影響成本管理的重要因素。

(2)確定成本管理目標(biāo)。關(guān)于實施成本管理其目的就非常的明確,就是為了降低成本,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,但這一目的的實現(xiàn)也要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定出成本管理目標(biāo)。

①如果在一個特定的條件下,能夠影響企業(yè)利潤的其他因素都沒有任何變化的話,那么就可以只把降低成本作為第一位;②其次就是利用成本管理來對企業(yè)的經(jīng)濟效益進行提高。也就是對企業(yè)生產(chǎn)是成本、質(zhì)量、銷量以及價格之間的關(guān)系進行充分的利用,通過調(diào)整價格、提高質(zhì)量或者擴大市場份額等措施,提高企業(yè)經(jīng)濟效益;③找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實行成本管理的目的就是幫助管理者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向,找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢,然后在保持其競爭優(yōu)勢的前提下最大化的降低成本。④提高資源的有效利用率。

(3)成本管理的具體實施。關(guān)于成本管理的具體實施,首先要提高企業(yè)全體員工的成本管理意識,人是進行成本管理的主觀因素,為了能夠滿足經(jīng)濟高速發(fā)展對供熱企業(yè)的要求,就要建立一套完善的管理體制,特別是成本管理,要提高全體員工的成本管理意識,其方法有兩個:意識把成本控制意識融合到企業(yè)文化之中;二是在企業(yè)內(nèi)部實行民主、自主的管理意識。其次要對成本管理工作進行強化,確保成本信息的真實性和準(zhǔn)確性,并對整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行全程真實反映,制定出完善的成本核算方法,對企業(yè)成本進行有效控制。然后在實施成本管理中,要確保成本管理貫穿到了企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營中,其中包括項目投資、產(chǎn)品開發(fā)以及技術(shù)改造等,并對設(shè)計、采購、質(zhì)量、銷售等費用進行全面跟蹤核算、控制,確保做到標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,最大化的降低采購材料和設(shè)備成本,有效的降低工程造價等。最后還可以采用一些現(xiàn)代化的成本管理手段,現(xiàn)代化的成本管理手段可以有效的提高企業(yè)的成本管理水平,目前IT技術(shù)可以說發(fā)展的空前繁榮,并且具有運算速度快、信息儲存量大以及使用方便的優(yōu)點,在數(shù)據(jù)的處理上不但速度快、準(zhǔn)確性高,而且還可以進行批次處理以及實時處理,有效的提高了成本信息提供的及時性。所以說如果在供熱企業(yè)的成本管理中對IT技術(shù)的這些優(yōu)勢進行充分的利用,不但節(jié)約了大量的事務(wù)性勞動,還可以有效的提高企業(yè)信息的處理速度以及反饋速度,提高成本管理人員的工作效率。另外隨著人們生活條件的提高,對售后服務(wù)的要求越來越高,所以還可以加強對用戶的服務(wù)工作,提高用戶滿意度。

成本管理論文:現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的初探

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、顧客期望和科學(xué)技術(shù)的快速變化,人們發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)的以強調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營價值耗費為基礎(chǔ)僅重視實時實地成本控制的管理系統(tǒng)已遠不能滿足戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求,及時地對其進行戰(zhàn)略意義上的功能補充和完善發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點

戰(zhàn)略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,以達到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心,而傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)“降低成本”。與傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)相比,戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)有其自身的一些特征:

1.企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中,全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。傳統(tǒng)成本管理只是進行內(nèi)部環(huán)境因素的非全面性分析。戰(zhàn)略成本管理認為對企業(yè)成本的影響不僅有企業(yè)的內(nèi)部因素還包括企業(yè)的外部環(huán)境因素,如政治、法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)和自然環(huán)境因素等,這些外部環(huán)境因素對企業(yè)成本管理和控制都有影響。

2.目標(biāo)確定的長期性與短期性相結(jié)合。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo),是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素,為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。戰(zhàn)略成本管理的短期目標(biāo)通常為1年,長期目標(biāo)通常為3~5年或者更長的時間。在長期目標(biāo)中有若干個短期目標(biāo)。為了便于管理,也可將戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)分為長期、中期和短期目標(biāo)三類。在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

3.企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策,對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟效益等方面。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本決策應(yīng)建立在對與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有聯(lián)系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎(chǔ)之上,不應(yīng)草率作出戰(zhàn)略成本決策。

4.戰(zhàn)略成本管理具有競爭性和前瞻性。戰(zhàn)略成本管理不僅僅局限于企業(yè)成本的實時控制,而是從戰(zhàn)略的高度出發(fā),著眼于企業(yè)長期規(guī)劃,著眼于企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建。所謂“站得高看得遠”,戰(zhàn)略成本管理不再是僅強調(diào)成本的降低和短期利潤的最大化,而是從構(gòu)造和提高競爭優(yōu)勢的角度出發(fā),重點關(guān)注成本行為對企業(yè)競爭地位影響,提前幫助決策者預(yù)測、控制成本活動,制定最佳決策方案,促進戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.戰(zhàn)略成本管理注重成本管理文化的塑造,具有柔性管理的特點。所謂柔性也即適應(yīng)性、變通性。戰(zhàn)略成本管理突破了以往成本管理僅重視內(nèi)部經(jīng)營活動的弊端,注重影響企業(yè)成本行為的競爭力因素,注重外部供應(yīng)鏈環(huán)境的變化和企業(yè)生命周期的變化,并適時進行調(diào)整和變通。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化,它既重視成本信息的多樣性、全面性又注重成本管理文化的塑造。

二、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的必要性 戰(zhàn)略成本管理作為傳統(tǒng)成本管理的補充和發(fā)展,作為一種新的理論和方法體系,在大力發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強企業(yè)成本控制和管理過程中十分必要。

1..戰(zhàn)略成本管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。從管理系統(tǒng)論的角度出發(fā),注重企業(yè)內(nèi)部和外部管理環(huán)境的變化,促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧。從企業(yè)長遠利益和自身狀況出發(fā),減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響,提升自身競爭力,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.有利于更新成本管理觀念和管理文化的塑造。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo),不難發(fā)現(xiàn),成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。

3.其研究與實施,是改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理的需要。在現(xiàn)代企業(yè)管理中,戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果,國內(nèi)外已出版了許多著作,發(fā)表了許多研究文章。

成本管理論文:控制原理在目標(biāo)責(zé)任成本管理中實踐與探索

在經(jīng)濟日益走向市場化,市場競爭更趨激烈的經(jīng)濟形式下,迫使企業(yè)改進新技術(shù),更新管理方法,努力降低成本,以適應(yīng)激烈的市場競爭,保持企業(yè)旺盛的競爭和活力。一些成功的企業(yè)將控制看作為血液對生命那樣重要,將強化管理控制作為企業(yè)成功的秘訣。一些企業(yè)卻由于忽視、漠視控制,造成巨大損失,甚至倒閉。正如英國《每日電訊報》所評論的巴林銀行倒閉:“這個事件里表現(xiàn)出巴林銀行的董事會的成員們幾乎是極端無能和不負責(zé)任的人。他們在寬敞的甲板上開心地數(shù)著自己的戰(zhàn)利品,卻全然不知吃水線下的洪水早已涌進艙內(nèi)…”。

目標(biāo)責(zé)任成本管理其實質(zhì)就是以市場為導(dǎo)向,建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的經(jīng)營機制;以降低成本,提高經(jīng)濟效益為核心,依靠全體職工辦企業(yè)、管理企業(yè),使全體職工都關(guān)心產(chǎn)品成本,保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和個人收入的增加。因此目標(biāo)責(zé)任成本管理是更新管理思想,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的必然選擇。是鞏固和發(fā)展企業(yè)改制成果的當(dāng)務(wù)之急。是加強企業(yè)綜合管理的“牛鼻子”。是走出高產(chǎn)值、低效益困境的現(xiàn)實需要。是適應(yīng)市場、拓展市場的有力保障。

責(zé)任成本控制是對企業(yè)內(nèi)部一個完整的工程項目,通過確定優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案,劃定收入與支出配比責(zé)任層次,編制各層次的責(zé)任成本預(yù)算,各責(zé)任層次的責(zé)任中心制定各種控制措施,對各項工作進行過程性獎勵兌現(xiàn),從而提高項目整體經(jīng)濟效益的一種管理行為。實施責(zé)任制成本控制是施工企業(yè)管理的一項極為重要的內(nèi)容,按照成本費用責(zé)任層次和管理環(huán)節(jié),制定考核標(biāo)準(zhǔn),開展全員、全過程、全工期、全項目的管理,實行工資與績效掛鉤,按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰,把目標(biāo)責(zé)任成本費用管理責(zé)任通過企業(yè)的管理控系統(tǒng)落到實處,以較少的物化勞動和活勞動耗費,取得較大的經(jīng)濟效益,不斷降低工程成本,提高企業(yè)管理水平。

1、目標(biāo)責(zé)任成本的控制過程

目標(biāo)責(zé)任成本總的控制過程為:劃分責(zé)任——確定成本費用的可控范圍——編制責(zé)任預(yù)算——進行內(nèi)部驗工計價——責(zé)任成本核算——責(zé)任成本分析——成本考核(即信息反饋)。

1. 1確定責(zé)任成本單位,明確責(zé)、權(quán)、利和經(jīng)濟效益

施工企業(yè)的責(zé)任成本控制應(yīng)以工班的制造成本為基礎(chǔ),以工程隊為基本責(zé)任主體。要根據(jù)職能簡化、責(zé)任單一的原則,合理劃分可控成本范圍,賦予工程隊相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利,實行責(zé)任成本一次包干。公司指揮部既是本級的責(zé)任中心,又是下一級工程隊責(zé)任成本的匯總部門和管理部門。形成三級責(zé)任中心,即工班責(zé)任中心、工程隊責(zé)任中心、公司指揮部責(zé)任中心。這三級責(zé)任中心的核算范圍為其該級所控制的各項工程的成本、費用及其差異。

1.2確定成本費用的可控范圍

要按照責(zé)任單位的責(zé)權(quán)范圍大小,確定可以衡量的責(zé)任目標(biāo)和考核范圍,形成各級責(zé)任成本中心。

工班——制造成本,即工費、料費、機械費計三項費用。

工程隊——責(zé)任成本,即工費、料費、機械費、其它直接費、間接費計五項費用。

公司指揮部——目標(biāo)責(zé)任成本,即工費、料費、機械費、指揮部管理費、指揮部其它間接費、指揮部不可控成本費用、上交公司費用等計七項費用。

1.3編制責(zé)任成本預(yù)算:

根據(jù)以上兩條作為依據(jù),編制責(zé)任成本預(yù)算。注意責(zé)任成本預(yù)算中既要有人工、材料、機械臺班等數(shù)量指標(biāo),也要有按照人工、材料、機械臺班等的固定價格計算的價值指標(biāo)。以便利于基層操作。

1.4內(nèi)部驗工計價:

驗工即為工程隊當(dāng)月的目標(biāo)責(zé)任成本,計價即為工程隊當(dāng)月的制造成本。各隊驗工仍以驗工報表的形式上報當(dāng)月驗工資料供公司指揮部審批;計價細分為大小臨工程計價、橋隧路工程計價〔其中又分工班計價、民工計價〕、大堆料計價、運雜費計價、機械隊機械費計價、公司指揮部材料費計價。其中機械隊機械費、公司指揮部材料費一般采取轉(zhuǎn)賬方式。細分計價方式比較有利于成本核算,實際成本費用的歸集。

1.5責(zé)任成本核算:

通過成本核算,可以反映施工耗費和計算工程實際成本,為企業(yè)管理提供信息。通過對各項支出的嚴格控制,力求以最少的施工耗費取得最大的施工成果,并以此計算所屬施工單位的經(jīng)濟效益。為分析考核、預(yù)測和計劃工程成本提供科學(xué)依據(jù)。分工班、工程隊、公司指揮部三級核算體系,主要核算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和施工管理費五個責(zé)任成本項目。

1.6責(zé)任成本分析:

成本分析主要是利用成本核算資料及其他相關(guān)資料,全面分析了解成本變動情況,系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潛力,正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。通過成本分析,可以對成本計劃的執(zhí)行過程進行有效的控制,及時發(fā)現(xiàn)和制止各種損失和浪費,為預(yù)測成本、編制下期成本計劃和經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。成本分析的內(nèi)容分為事前的成本預(yù)測分析、日常的成本分析、事后的成本監(jiān)控。成本分析的范圍分為工程成本預(yù)測分析、綜合分析、單位工程成本分析、竣工工程成本分析。分析的方法有四種;一、比較分析法,二、比率分析法,三、因素分析法,四、差額分析法。所采取的主要方式是工程隊相關(guān)部門與公司指揮部相關(guān)部門每月共同審核分析,再據(jù)此進行季度、年度成本分析。

1.7成本考核(即信息反饋):

每月要對工程預(yù)算成本、計劃成本及相關(guān)指標(biāo)的完成情況進行考核、評比。其目的在于充分調(diào)動職工的自覺性和主動性,挖掘內(nèi)部潛力,達到以最少的耗費,取得最大的經(jīng)濟效益。為總結(jié)成功與失敗,改善經(jīng)營管理提供依據(jù)和動力。成本考核的方法有如下四個方面:一、對降低成本任務(wù)的考核,主要是對成本降低率的考核。二、對工程隊的考核主要

是成本計劃的完成情況進行考核。三、對班組成本的考核,主要是考核材料、機械、工時等消耗定額的完成情況。四、對施工管理費的考核,公司指揮部與工程

隊分別考核。

2、目標(biāo)成本管理中管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和作用

管理控制系統(tǒng)一般是在組織系統(tǒng)內(nèi),依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織來貫徹這些政策和程序。系統(tǒng)使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用正式組織的結(jié)構(gòu),使企業(yè)職工遵循執(zhí)行這些政策和程序。這些組織結(jié)構(gòu)、政策和程序的正式文件幫助企業(yè)職工來實施他們的職責(zé)?？刂葡到y(tǒng)由六個子系統(tǒng)所組成,即企業(yè)的管理模式和文化子系統(tǒng)、獎勵子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)方式子系統(tǒng)、溝通渠道子系統(tǒng)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、控制

過程子系統(tǒng)。每一個子系統(tǒng)又進一步分解為幾個部份。具體見目標(biāo)責(zé)任成本管理控制系統(tǒng)示意圖。

2.1管理模式和文化

2.1.1優(yōu)勢的管理模式,指邯鋼管理模式。第五分公司內(nèi)部也經(jīng)歷了三個管理模式:蘭州模式、西康模式、內(nèi)昆模式。真正建立起“模擬市場核算,實行成本否決”的管理機制。

2.1.2企業(yè)文化,主要在于利益最大化。中鐵二局集團的企業(yè)理念是“以人為本,追求卓越”,中鐵二局第五分公司的文化理念是“依靠職工辦企業(yè),辦好企業(yè)為職工”?！叭恕笔瞧髽I(yè)的主體,在企業(yè)已完全進入市場的時候,作為企業(yè)主體的“人”不能游離于市場之外。施工企業(yè)所承攬的工程,都是通過激烈競爭得來的,從利益角度上講,企業(yè)要追求效益最大化,職工要追求的是收益最大化。這是目標(biāo)責(zé)任成本管理最根本的內(nèi)在驅(qū)動力。

2.2獎勵子系統(tǒng):

該子系統(tǒng)起獎優(yōu)罰劣的促進作用,分為面向班組成員的激勵、面向管服輔人員的激勵,面向群體的激勵三部分。

2.2.1班組成員的激勵:按制造成本減去料費、機械費即為班組全體成員的工資,分配中做到三點:一、機會均等,二、獎懲程度與職工的功過相一致,三、激勵的實施要公開化和民主化。實際操作中班組成員是根據(jù)當(dāng)天的每個成員工作實績和效果進行集體打分,再按照分數(shù)多少進行分配,較好的遵循了公平原則,獎優(yōu)罰劣原則。

2.2.2工程隊管服輔人員的激勵:炊管人員以食堂營業(yè)額及職工滿意程度考核,測量人員及看守人員以工作績效考核,管理人員以目標(biāo)責(zé)任成本實現(xiàn)的實際效果為分配依據(jù),其當(dāng)月收入與當(dāng)月的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。充分調(diào)動了管服人員的工作積極性,從要我管理,變成我要管理。

2.2.3群體組織的激勵;樹立和宣傳先進群體,獎勵成本管理績效比較高的群體,有利于隊與隊,班與班,部門與部門之間的良性競爭。

2.3基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng):

該子系統(tǒng)分為組織結(jié)構(gòu),分權(quán)狀態(tài),責(zé)任中心三部分。組織結(jié)構(gòu)按原三級管理體制模式,即公司指揮部成立了目標(biāo)責(zé)任成本管理審核小組,工程隊建立制造成本管理審核小組,工班組建勞動工資評審小組。其次,按照責(zé)、權(quán)、利相等的原則,確定各層次組織機構(gòu)責(zé)任成本可控和不可控的范圍。

2.4控制過程子系統(tǒng):

在制定程序、形成書面文件、建立衡量參數(shù)、形成報告系統(tǒng)和提供信息反饋上發(fā)揮作用。分為預(yù)算成本控制、計劃成本控制、報告系統(tǒng)三部分,其中報告系統(tǒng)包含實際成本核算、成本分析及成本信息反饋。即為成本信息流的產(chǎn)生、對比、反饋的過程。

2.5協(xié)調(diào)子系統(tǒng):

在企業(yè)內(nèi)部上下級之間、部門之間增加了解、在團隊作用方面發(fā)揮積極作用。由專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和專題會議兩部分組成。專門的領(lǐng)導(dǎo)小組主要是制定目標(biāo)責(zé)任成本的具體實施辦法、標(biāo)準(zhǔn)。專題會議的內(nèi)容是審核、分析、總結(jié)、提高并對實施過程中的不可控因素進行不斷調(diào)整,剝離非作業(yè)層自身原因的風(fēng)險。

2.6溝通子系統(tǒng):

在控制過程與其他子系統(tǒng)和子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)系及提高效率上發(fā)揮作用。溝通分為四部分:文件通知、會議制度、教育培訓(xùn)、評比考核。以文件形式確定制度約束,以通知形式規(guī)范行為,建立了驗工計價會議制度,目標(biāo)責(zé)任成本審核會議制度,成本分析會議制度三套制度。對班組的核算員進行培訓(xùn),工程隊培訓(xùn)預(yù)算技術(shù)干部,對行政培訓(xùn)財會知識,這樣就提供了成本管理的專業(yè)基礎(chǔ),貫徹成本管理的水平得到大大的提高。

3、成本管理的具體內(nèi)容和控制方法

工程成本管理,是施工企業(yè)對在經(jīng)營活動中所發(fā)生的工程成本,有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作。成本管理的根本目的,在于組織和動員職工,在保證質(zhì)量、安全的前提下,不斷改善經(jīng)營管理工作,挖掘降低成本的潛力,以最少的生產(chǎn)耗費,取得最好的經(jīng)濟效益。

3.1成本管理的具體內(nèi)容共六個環(huán)節(jié):

成本預(yù)測,成本計劃,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核。

3.2降低工程成本的五條基本途徑:

3.2.1提高勞動生產(chǎn)率,必須做到提高職工的科學(xué)技術(shù)水平和勞動熟練程度,提高機械設(shè)備利用率。內(nèi)昆鐵路施工進度較快,與機械化程度提高有較大的關(guān)系。

3.2.2在保證工程質(zhì)量和安全的前提下,節(jié)約材料消耗,采取以下各種有效措施。(一)改善技術(shù)操作方法。(二)大力推廣節(jié)約材料和能源的先進經(jīng)驗。(三)采用代用材料和修舊利廢。比如以鋼代木,自制錨固劑等。(四)制定材料的消耗限額,并加強材料的采購、運輸、保管、發(fā)放、退庫等各個環(huán)節(jié)的管理工作,嚴格辦理領(lǐng)、退料及現(xiàn)場清底制度,保證材料消耗定額的執(zhí)行。

3.2.3節(jié)約施工管理費用,做到量入為出,精打細算,節(jié)約開支,實行指標(biāo)分管,反對鋪張浪費,提高工作效率,壓縮編制,減少非生產(chǎn)人員,避免人浮于事的現(xiàn)象。

3.2.4保證工程質(zhì)量,盡量避免返工損失。

3.2.5合理組織施工,正確選擇施工方案,提高經(jīng)營管理水平。

3.3成本管理有以下四個方面的任務(wù):

3.3.1認真執(zhí)行財經(jīng)紀律和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的各項規(guī)定。

3.3.2做好成本預(yù)測,加強成本控制。在正式編制成本計劃之前,要認真做好成本預(yù)測工作,挖掘內(nèi)部潛力,采取有效措施,在施工過程中制定最優(yōu)方案,對成本開支進行預(yù)控,千方百計地節(jié)約施工耗費,不斷降低成本。

3.3.3正確、完整、及時地核算工程成本。正確,就是要采用合理的費用分配標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的成本計算辦法,及時歸集和分配施工費用,正確計算出各項工程的實際成本;完整就是應(yīng)計入當(dāng)期成本或竣工工程的各項費用應(yīng)當(dāng)全部計入,不得遺漏或隨意亂搞預(yù)提和待攤;及時就是要在規(guī)定的期限內(nèi)計算出已完工程成本。如果成本核算不正確、不完整、提供的成本資料就不能如實反映工程成本的實際水平;成本核算不及時,就不能 為經(jīng)濟管理及時提供信息。

3.3.4認真作好成本分析與考核工作,促進降低工程成本任務(wù)的完成。要結(jié)合機制的轉(zhuǎn)變,利用計算機技術(shù)和信息技術(shù),建立科學(xué)、準(zhǔn)確、及時的成本考核制度、考核辦法和成本考核體系。

為了完成工程成本管理四個方面的任務(wù),還必須做好兩項工作:

3.3.4.1建立健全各部門及各單位的目標(biāo)責(zé)任成本管理經(jīng)濟責(zé)任制,實行全員全過程的成本管理。

3.3.4.2加強成本管理的基礎(chǔ)工作:

3.3.4.2.1加強定額管理工作,企業(yè)要對各種物質(zhì)的儲備和消耗、工時利用、設(shè)備利用、以及費用開支等根據(jù)企業(yè)已經(jīng)達到的水平,制定先進合理的內(nèi)部管理定額,并隨著施工技術(shù)的改進和管理水平的提高,定期進行修訂。

3.3.4.2.2建立健全原始記錄臺帳,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工管理和成本核算的需要,建立工時、材料消耗、物質(zhì)收發(fā)和領(lǐng)退、設(shè)備利用、驗工臺賬、計價臺賬、質(zhì)量等各種原始記錄臺帳。建立計算機信息系統(tǒng)的數(shù)學(xué)模型,規(guī)定原始憑證的統(tǒng)一名稱、格式和內(nèi)容,統(tǒng)一規(guī)定填制、審核、傳遞、整理和存檔的辦法,以便完整、準(zhǔn)確、及時反映施工經(jīng)營活動情況。

3.3.4.2.3健全物質(zhì)的計量、收發(fā)和盤點制度。工班、料庫應(yīng)指定專人負責(zé)收方計量工作,確保準(zhǔn)確可靠。材料、工具、周轉(zhuǎn)材料等物質(zhì)的領(lǐng)用,有消耗定額的,要實行定額發(fā)料,無消耗定額的,要按照節(jié)約用料原則,合理發(fā)料。未用完材料,應(yīng)及時辦理退庫手續(xù)。

3.3.4.2.4健全企業(yè)內(nèi)部的價格制度,根據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟的核算和責(zé)任成本管理的需要,制定合理的內(nèi)部價格,以利于劃分經(jīng)濟責(zé)任,計算經(jīng)濟效果,做到責(zé)權(quán)利明確。

3.4成本控制的原則、內(nèi)容及控制的方法:

成本控制就是對實際發(fā)生的勞動耗費,嚴格控制在計劃成本范圍內(nèi),隨時揭示并及時反饋,解決施工經(jīng)營過程中的損失浪費現(xiàn)象,隨時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和推廣施工經(jīng)營過程中節(jié)約勞動耗費的先進技術(shù)、先進方法以及先進的工作方法,揚長克短,使之最后達到計劃成本的目標(biāo)。

3.4.1目標(biāo)成本控制的原則:(一)經(jīng)濟性原則,成本控制的根本目的在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化和職工收入的最大化。(二)全面性原則,即全員、全過程的控制。(三)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,是成本管理控制效果和激勵機制的具體體現(xiàn)。(四)歸口分級控制的原則,根據(jù)各施工單位和各級人員的責(zé)任和權(quán)限,將指標(biāo)層層分解。

3.4.2目標(biāo)責(zé)任成本控制的內(nèi)容:(一)成本控制的組織工作設(shè)計,組織機構(gòu)的建立和成本控制制度的制定。(二)費用開支的控制工作,按照一定的原則的方法,制定出計劃、標(biāo)準(zhǔn)和限額。(三)加強工程責(zé)任成本的日常核算工作,堅持工班日核算,工程隊旬核算,公司指揮部月核算。

3.4.3目標(biāo)責(zé)任成本的控制方法;制度控制起規(guī)范和約束作用,定額控制是起微觀控制作用,指標(biāo)控制是起到了宏觀把握及形象目標(biāo)作用。

3.4.3.1制度控制:通過各項制度,使施工的消耗和支出,按照預(yù)定的工料機定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)進行嚴格的控制,達到節(jié)約目標(biāo)。如大堆料一車一單制,二、三項料紅線采購制,主材限額發(fā)料制,計價單細目制,成本審核分析制等制度。

3.4.3.2定額控制:主要由勞動定額,材料消耗定額,機械臺班定額及施工管理費定額進行控制。其中施工管理費定額,要根據(jù)實際情況進行資料收集,再具體測定。

3.4.3.3指標(biāo)控制:常用的是兩個指標(biāo),第一、工程成本降低指標(biāo),以百分比計,即成本降低率。第二、費用節(jié)約指標(biāo),以數(shù)量計。主要是工、料、機、其他直接費、管理費計五項費用的節(jié)約量。

目標(biāo)責(zé)任成本控制從縱向分有預(yù)算控制,決策過程控制,生產(chǎn)循環(huán)控制,資金管理控制,信息管理控制。這五項過程控制加上制度控制、定額控制、指標(biāo)控制,組成了目標(biāo)責(zé)任成本的業(yè)務(wù)控制體系。控制系統(tǒng)的六大子系統(tǒng)(即溝通、協(xié)調(diào)、獎勵等),溶入業(yè)務(wù)控制體系中,發(fā)揮著控制的作用。

⒋實施目標(biāo)責(zé)任成本控制時應(yīng)注意的事項:

4.1目標(biāo)責(zé)任成本的控制過程應(yīng)該是建設(shè)性,創(chuàng)新性的過程,而不是懲罰性的過程。目的就是通過實施管理控制來幫助全體職工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù),而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)正是企業(yè)職工的責(zé)任。因此,目標(biāo)責(zé)任成本控制的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性而同時又切實可行,經(jīng)過努力是可以達得到的。否則,過高會嚴重挫傷職工的積極性,過低職工高興企業(yè)虧,將是一條衰亡之路。

4.2目標(biāo)責(zé)任成本應(yīng)盡可能制定得可以衡量,比較具體可以考核。如果不能衡量差異,就不能界定結(jié)果的好壞,使控制過程難以操作。抓好責(zé)任成本、計劃成本、實際成本各項費用的預(yù)算及實際費用歸集,找出差異,加以控制。其實,對實際的績效和目標(biāo)預(yù)期結(jié)果相比較,對下一期的控制是有用的,但對當(dāng)期的控制績效僅是總結(jié),歸納出優(yōu)缺點。

4.3要放棄過去“疑人不用,用人不疑”的舊用人觀、領(lǐng)導(dǎo)觀,過于依賴人的素質(zhì),不是靠制度靠機制。沒有系統(tǒng)健全的制度,就會失去“亡羊補牢”的機會,就會陷入“小洞不補,大洞吃苦”的惡性循環(huán)。同時控制制度的內(nèi)核應(yīng)是子系統(tǒng)之間數(shù)學(xué)規(guī)律關(guān)聯(lián),具有多米諾骨牌效應(yīng)。因此責(zé)任成本控制要做到制度嚴明,目標(biāo)明確,標(biāo)準(zhǔn)具體,差異清楚,控制點清晰。

4.4控制應(yīng)著重于目標(biāo)和行動的主要結(jié)果,抓住關(guān)鍵點,而且數(shù)目不宜太多,以有利于控制。根據(jù)各層次的責(zé)任大小,剝離不由該層次承擔(dān)的風(fēng)險及不可控因素,減少不必要的干擾因素。將目標(biāo)責(zé)任成本實施主體放入不受外界因素波動的環(huán)境中運作。

4.5對目標(biāo)責(zé)任成本控制的偏差,應(yīng)建立起一個可以允許的偏差范圍,以有利于實際工作中的操作和控制。建立了的方式按照實際情況可以采用量、本、利分析法,兩點法,最小二乘法,專業(yè)人員討論預(yù)測法進行預(yù)測,再加上實際運作的結(jié)果,綜合測定。根據(jù)偏差,確定每一位職工的糾偏責(zé)任,建立早期的警告預(yù)示器,才能有助于控制的預(yù)期效果。

成本管理論文:試析戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容及其分析方法

戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容是戰(zhàn)略成本管理理論框架的重要組成部分，只有對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容進行較為準(zhǔn)確的理解和把握，才能較好地構(gòu)建起戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。正確界定戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容需要從三個方面入手，一是戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的原因，二是戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵，三是戰(zhàn)略成本管理的基本原理。

戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來，尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。下面通過圖示來說明戰(zhàn)略成本管理的基本原理。

成本升高

競爭力減弱————競爭力增強

成本下降

圖中第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰(zhàn)略方案的實施能夠使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，但要付出成本升高的代價。從戰(zhàn)略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業(yè)戰(zhàn)略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內(nèi)有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業(yè)競爭力得到較大程度的提升，增強企業(yè)的長期贏利能力，這對企業(yè)來說，該戰(zhàn)略無疑是可取的。如企業(yè)在員工培訓(xùn)方面加大資金投入，雖然在短期內(nèi)會導(dǎo)致企業(yè)成本上升，但從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，這有助于企業(yè)形成自身的人才競爭優(yōu)勢，因此是應(yīng)該能夠接受的。

圖中第二象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰(zhàn)略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業(yè)如果實施這類戰(zhàn)略方案，必然會導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業(yè)進行技術(shù)改造過程中，個別企業(yè)盲目從國外進口早已被淘汰的生產(chǎn)設(shè)備，既消耗了大量的資金，所產(chǎn)出的產(chǎn)品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現(xiàn)了不生產(chǎn)要虧損，生產(chǎn)越多虧損越多的局面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力遭受重創(chuàng)，甚至不得不破產(chǎn)倒閉。

圖中第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業(yè)戰(zhàn)略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。比如有的企業(yè)為了追求成本的降低，放棄產(chǎn)品的質(zhì)量要求，在生產(chǎn)過程中不按規(guī)定的投料標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程進行生產(chǎn)，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業(yè)競爭力下降。企業(yè)此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰(zhàn)略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，競爭力提高。企業(yè)能夠在提高競爭力的同時實現(xiàn)成本的降低，無疑是最為理想的狀態(tài)。比如有的企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，采用新設(shè)備新工藝，不但降低了產(chǎn)品成本，也使產(chǎn)品質(zhì)量得到了提高，實現(xiàn)了價格與成本的雙贏，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業(yè)的競爭力。因此，這種戰(zhàn)略正是企業(yè)應(yīng)該積極采用的。

因此，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)主要集中在第一象限和第四象限區(qū)域之內(nèi)進行。由于戰(zhàn)略成本管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的，它要以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)而加以展開，而戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容是制定和實施戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容也應(yīng)分為兩個方面：

首先是利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略通常是由相互作用的總體戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和具體競爭戰(zhàn)略的三維結(jié)合。利用企業(yè)產(chǎn)品生命周期與市場定位相結(jié)合的分析方法，西方學(xué)者一般將企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種，即發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和收獲戰(zhàn)略。在明確了總體戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)一般通過三種方式來開發(fā)競爭優(yōu)勢，即成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化和目標(biāo)集聚。在一般競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)還會按照業(yè)務(wù)活動的范圍確定一些具體的戰(zhàn)略，如產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)流程戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、規(guī)模擴張戰(zhàn)略等。利用戰(zhàn)略性成本信息對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程提供決策支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，是戰(zhàn)略成本管理針對戰(zhàn)略管理而進行的功能展開與運用創(chuàng)新，是戰(zhàn)略成本管理對傳統(tǒng)成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰(zhàn)略下正確組織成本管理。從管理科學(xué)的系統(tǒng)性出發(fā)，為了保證戰(zhàn)略實施的有效性，不同的戰(zhàn)略要與不同的管理控制系統(tǒng)相互映射，這也正是作為管理控制系統(tǒng)之一的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)必須與具體的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合的邏輯所在。不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰(zhàn)略下的成本管理戰(zhàn)略。如針對產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的價值工程成本管理戰(zhàn)略，針對產(chǎn)品流程戰(zhàn)略的作業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以及針對企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成本管理戰(zhàn)略等等。

由于戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)，通過對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的功能拓展而新興的管理領(lǐng)域，因此戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產(chǎn)生和利用做一個合理的嫁接，就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關(guān)的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻進行比較，確定其發(fā)生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。而利用行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整和戰(zhàn)略，通過對供應(yīng)商和購買商的購并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。總之，價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

其次是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)該作出積極的反應(yīng)，采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

最后是成本動因分析。在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅(qū)動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。從廣義上說，成本動因分析既包括戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)成本動因分析，又包括戰(zhàn)略層面的成本動因分析，但是能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的是戰(zhàn)略成本動因分析。戰(zhàn)略成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本管理的狹隘范圍，而代之以更寬廣的視野、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本是否應(yīng)該發(fā)生。由于戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因，因此成本動因分析也是從這兩個方面展開的。結(jié)構(gòu)性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的

視野來選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排，從而有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。執(zhí)行性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強化企業(yè)的勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供效率保證。

研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，有助于增強我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性，并將有助于解決當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理問題。

成本管理論文:對成本管理會計的應(yīng)用探討

隨著企業(yè)對財務(wù)管理的要求越來越多,財務(wù)管理對于企業(yè)發(fā)展也越來越重要,特別是企業(yè)中的成本控制,這是一個企業(yè)中的重點內(nèi)容,為了加強我們對企業(yè)財務(wù)的了解,應(yīng)該對成本會計的概念有所掌握。所謂成本會計是通過計算和提供成本信息來進行會計的方法,成本會計包括了財務(wù)會計與管理會計,是二者的綜合,成本會計要對產(chǎn)品的總成本和單位成本進行核算,從而計算出全部生產(chǎn)費用。成本會計對企業(yè)管理計劃及控制企業(yè)的經(jīng)營一個估算,對于企業(yè)的控制產(chǎn)品及服務(wù)成本都會進行跟蹤,在這個過程中建立有效的成本控制方法,制定產(chǎn)品控制策略。成本會計是一種常見的管理經(jīng)濟的活動,隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,其職能包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本會計的各個職能在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中都有著必要的聯(lián)系,其中最基本的職能就是成本核算,而最重要的環(huán)節(jié)就是成本決策,其在成本會計中居于核心的地位。

1.成本會計發(fā)展的趨勢及發(fā)展對策

隨著我國經(jīng)濟制度的不斷完善,現(xiàn)代化建設(shè)在企業(yè)的發(fā)展中逐漸體現(xiàn)了出來,在經(jīng)濟領(lǐng)域,我國企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境在不斷的變化,使得市場競爭愈演愈烈,企業(yè)就面臨著很大的挑戰(zhàn)。在這樣的形式下,企業(yè)要握住發(fā)展機遇就必須提升核心競爭力。目前,在企業(yè)中,較為有效的控制方法就是對成本的控制,企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,通過運行成本會計工作,從而降低企業(yè)的成本,為企業(yè)在市場競爭中謀得一席之地?？梢哉f,成本會計在全新的經(jīng)濟形勢下為企業(yè)的發(fā)展趨勢指明了方向。在新的經(jīng)濟環(huán)境下,成本會計向著核算統(tǒng)一化、國際化的發(fā)展趨勢是勢不可擋的,但成本會計發(fā)展還是會受到一些因素的影響:一是成本會計的范疇。成本會計的發(fā)展受到其范疇的影響,范疇一旦確定,成本會計就確定了發(fā)展的目標(biāo)與方向,但在這個過程中,成本會計若與成本管理進行混合,就不能突出成本會計在管理中所產(chǎn)生的作用;若將更多的學(xué)科融入到成本會計的范疇中,就會導(dǎo)致諸多學(xué)科內(nèi)容的交叉重復(fù)。二是知識經(jīng)濟的因素。在知識的經(jīng)濟時代,知識成為成本會計發(fā)展的重要因素,在一個企業(yè)中,其技術(shù)資源的不斷消耗,會對成本會計的發(fā)展帶來一定的影響,這就是知識經(jīng)濟對成本會計發(fā)展所帶來的影響。三是經(jīng)濟全球化的因素。在激烈的經(jīng)濟全球化中,我國的企業(yè)與國外的跨國企業(yè)的競爭越來越激烈,受到經(jīng)濟全球化的影響,成本會計的方法會給企業(yè)產(chǎn)品成本信息造成失真問題,進而影響到企業(yè)的經(jīng)營決策。我國應(yīng)大力支持成本會計的發(fā)展,對企業(yè)成本會計進行系統(tǒng)的改革,加大管理的方法,為成本會計的發(fā)展提供更加有力的保障。首先,企業(yè)的成本會計人員應(yīng)該掌握相關(guān)專業(yè)知識,并不斷學(xué)習(xí)企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營與管理方法,熟悉企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,這樣才能結(jié)合相關(guān)的專業(yè)知識來對企業(yè)成本管理進行核算和控制。與此同時,會計人員要具備現(xiàn)代科技知識,懂得運用新型科技設(shè)備來進行信息的處理,以提高成本會計的工作效率;其次,企業(yè)要實行電算化,在全新的科技時代,會計電算化可以提高會計的工作效率,使成本核算更加精細準(zhǔn)確,并提升企業(yè)的財務(wù)管理水平;最后,要對國外的先進管理理論進行研究,并將其推廣和應(yīng)用,完善成本會計方法。

2.成本管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀

我國的成本管理會計已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的發(fā)展歷程,并在企業(yè)的管理實踐中得到很好的發(fā)揮和運用,其中成本管理會計的理論和方法也逐漸在應(yīng)用的過程中得以完善,,但與實際的差距還是存在著一定的距離,其主要表現(xiàn)在以下幾方面:一是成本管理會計的基本理論體系仍需要完善和規(guī)范。一套完成的基本理論體系能夠支撐企業(yè)的發(fā)展,并在實際中得到推廣應(yīng)用。但由于成本管理會計的形成發(fā)展較短,我們從國外引進成本管理會計理論時,國外對成本管理會計的重視多在于方法而忽視了理論,以致我國的成本管理會計理論與實際的管理相脫節(jié),因此,其理論的研究成果并不大,這就使得成本管理會計的指導(dǎo)作用不能充分的發(fā)揮。二是成本管理會計中的一些基本內(nèi)容與其他學(xué)科交叉重復(fù)。成本管理會計的基本內(nèi)容與很多財務(wù)類的學(xué)科都有重復(fù),例如成本會計、財務(wù)管理等,這會讓人覺得成本管理會計就是成本會計和財務(wù)管理的綜合體,缺乏其自有的獨特內(nèi)容,這就使得成本管理會計無法發(fā)揮其真正的作用。三是在現(xiàn)代的經(jīng)濟環(huán)境中,成本管理會計的方法體系與之不相適應(yīng)。在某種程度上,可以說經(jīng)濟環(huán)境制約制約著成本管理會計的方法體系,當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時,其方法體系就無法做到及時的修正來適應(yīng)環(huán)境的變化。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)的管理水平走向了科學(xué)化,并不斷的進行創(chuàng)新,在這種客觀經(jīng)濟環(huán)境不斷更新的情況下,這對傳統(tǒng)的成本管理會計的方法體系是一種考驗,在這種情況下,成本管理會計方法體系不能只停留在傳統(tǒng)的水平上,怎樣的方法體系才有利于各種環(huán)境的變化,并與之相適應(yīng),這才是我們應(yīng)該深入研究并解決的問題。四是在實踐中,成本管理會計人員的意識比較落后。目前,在一些企業(yè)中,成本管理會計沒有引起企業(yè)決策者的重視,這主要是由于在企業(yè)的各種應(yīng)用案例中,成本管理會計的案例很少,很多企業(yè)決策者認為管理會計的作用并不大,在實際中,管理會計就可有可無;再者成本管理會計沒有統(tǒng)一的法規(guī)性要求,其運用的程度就取決于企業(yè)決策者的個人意愿;最后就是管理會計人員的專業(yè)素質(zhì)并不高,缺乏專業(yè)的知識素養(yǎng),以致管理會計的工作效率并不高。以上諸多的原因造成了企開展管理會計工作的這種不利局面,因此,我們要做的就是采取怎樣的措施來有效的開展成本管理會計工作。

3.管理會計的研究對象與任務(wù)

管理會計的研究對象主要在資金運動。這主要是由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理不僅是現(xiàn)金流動,還有成本中的非現(xiàn)金流動;企業(yè)內(nèi) 部長期投資決策最終會以資金為基礎(chǔ);對企業(yè)控制的事前、事中、事后進行資金運動的分析,其最終的控制都是對人的控制,控制資金是為了控制人。而管理會計的任務(wù)是比較廣泛的,它不僅是對成本的控制,將其擴大到企業(yè)的整個經(jīng)營范圍,還包括了預(yù)側(cè)、決策、規(guī)劃、考核、分析的基本職能,其根本任務(wù)是為企業(yè)決策者提供服務(wù)支持,以此提高企業(yè)決策的有效性。下面我們可以仔細的研究成本管理會計的研究對象:成本管理會計主要是為企業(yè)的決策者服務(wù),包括企業(yè)內(nèi)部的各級管理人員,成本管理會計幫助這些管理人員計劃并規(guī)劃工作,控制工作進度,并作出決策,它提供的是管理方面的信息;成本管理會計有著管理職能,其主要作用于會計信息上,是以資金運動中的價值增值為對象,從而追求企業(yè)經(jīng)濟效益。

4.加強成本管理會計作用

企業(yè)要運用成本管理會計,并使之發(fā)揮其職能和作用,就要完善成本管理會計的基本理論體系,使得成本管理會計有其特有的理論基礎(chǔ),并隨著我國經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀的變化而不斷的完善;同時企業(yè)對成本管理會計的工作內(nèi)容要規(guī)范和明確,建立管理制度將其與其他的會計方法分離開來,使得成本管理會計在企業(yè)中發(fā)揮其真正的作用;而且企業(yè)的決策者也要轉(zhuǎn)變對管理會計的態(tài)度,重視起成本管理會計工作。

(1)完善并建立成本管理會計的基礎(chǔ)理論體系。由于目前的管理會計的基礎(chǔ)理論體系還不不健全,因此,需要進一步完善,保證理論的權(quán)威性與實用性,這對與企業(yè)來說會起到規(guī)范和指導(dǎo)的作用,成本管理會計的作用要充分的發(fā)揮出來,就要建立科學(xué)完整的基礎(chǔ)理論體系,并能隨著我國國情的發(fā)展而不斷完善。

(2)要對管理會計進行規(guī)范和統(tǒng)一,就要建立專業(yè)的管理機構(gòu)。為了推動管理會計的發(fā)展,應(yīng)設(shè)立專門的管理機構(gòu),并規(guī)范管理會計的專有名詞、概念、專業(yè)術(shù)語等,統(tǒng)一規(guī)定管理會計的內(nèi)容,并將管理會計的內(nèi)容與多門學(xué)科的交叉內(nèi)容分開,統(tǒng)一為管理會計獨有的專業(yè)內(nèi)容,管理會計機構(gòu)還會指導(dǎo)管理會計實務(wù),增強成本管理會計的實用性。

(3)企業(yè)決策者要對管理會計高度的重視起來,加強企業(yè)管理者對管理會計的作用的認識。我們要想讓企業(yè)的決策者對管理會計重視起來,就要在企業(yè)的經(jīng)營管理中宣傳和推廣管理會計工作,可以組織相關(guān)的培訓(xùn)活動,加強企業(yè)管理者對管理會計知識的認識,并介紹其他企業(yè)運用此理論的成功經(jīng)驗,使企業(yè)的各級管理人員對其都有比較全面系統(tǒng)的認識,讓他們接受并感覺到成本管理會計的重要性。

5.結(jié)語

綜上所述,在企業(yè)財務(wù)管理工作中,成本會計是重要的管理內(nèi)容,成本會計有助企業(yè)中戰(zhàn)略的制定,以及企業(yè)產(chǎn)品成本的控制,成本會計能夠提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢,有利于企業(yè)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟時代的發(fā)展,在新的時期成本會計也需要不斷創(chuàng)新方法,從而適應(yīng)現(xiàn)代社會的需求。其中成本管理會計就是能夠滿足社會經(jīng)濟發(fā)展的需求,成本管理會計會隨著企業(yè)發(fā)展的環(huán)境、市場環(huán)境的不同而改變,成本管理會計有其自身特點,有著全新的會計體系,具有不同的理論基礎(chǔ)和計量方式,因此,成本管理會計在企業(yè)的經(jīng)營管理中充分的發(fā)揮其重要的作用。

成本管理論文:分析房地產(chǎn)成本管理目標(biāo)成本

隨著房地產(chǎn)競爭日趨加劇,應(yīng)對復(fù)雜的地產(chǎn)形勢和將來發(fā)展趨勢,要向管理要效益,保證成本的支出獲得最大效益,以經(jīng)濟合理性提升產(chǎn)品的競爭力,房地產(chǎn)成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標(biāo)成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。本文從房地產(chǎn)目標(biāo)成本形成、問題分析及解決入手進行研究,為房地產(chǎn)成本管理人員提供借鑒、參考。

1 房地產(chǎn)目標(biāo)成本概念及現(xiàn)狀存在問題

目標(biāo)成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤實現(xiàn),并作為合成中心全體人員奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計成本,它是成本預(yù)測與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標(biāo)成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本, 遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用,主要包括:土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。在房地產(chǎn)目標(biāo)成本科目中,土地費用為市場招拍掛形式確定,公共配套費用為各地市繳費標(biāo)準(zhǔn),開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用及公共配套設(shè)施建設(shè)費用根據(jù)市場招投標(biāo)及開發(fā)全過程工程控制為主,在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題:

1.1 房地產(chǎn)用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊,未形成真正意義上的目標(biāo)成本,導(dǎo)致效益降低。例如:像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目,業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況,導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設(shè)計階段標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,設(shè)計滿足不了施工及銷售要求,產(chǎn)生了大量成本浪費情況,影響了目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性。

1.3 實施階段設(shè)計變更、簽證較多影響了目標(biāo)成本的可控性。

2 目標(biāo)成本存在問題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè),前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭,房地產(chǎn)效益不斷縮水,問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)(做了再算)向“價值創(chuàng)造型”(算了再做)企業(yè)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標(biāo)成本的因素中,現(xiàn)展開進行分析如下:

首先,在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段,因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低,許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預(yù)售條件,往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴,隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃,不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報批,致使房地產(chǎn)目標(biāo)成本前期便處于“粗放式”狀態(tài),最終導(dǎo)致項目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。

第二,方案圖紙及施工圖紙設(shè)計階段,許多房地產(chǎn)公司因標(biāo)準(zhǔn)化程度較低,沒有限額設(shè)計,沒有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格,沒有較好的設(shè)計成本團隊,導(dǎo)致了目標(biāo)成本的不可控制。

第三,施工階段因為項目人員業(yè)務(wù)能力差,工作責(zé)任心不強以及圖紙設(shè)計的錯、碰、樓等現(xiàn)場導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更及簽證。

經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目,以上幾方面對目標(biāo)成本影響效果所占的比例如下:第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設(shè)計結(jié)束至項目實施階段,本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3 目標(biāo)成本控制需采取的措施

3.1 項目產(chǎn)品定位清晰明確,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本“概算版”

首先,在房地產(chǎn)開發(fā)前期(尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目)充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場,調(diào)研各業(yè)態(tài)的銷售情況,應(yīng)用容積率指標(biāo)控制面積,結(jié)合市場需求對不同業(yè)態(tài)建筑面積的合理配置,建多少高層、多層、商業(yè)、別墅、花園洋房;配置那些基礎(chǔ)設(shè)施和配套設(shè)施,獲得最大銷售額。

其次,根據(jù)本地區(qū)需求情況采用不同產(chǎn)品進行比例搭配及確定交房標(biāo)準(zhǔn)。參考往期類似業(yè)態(tài)成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發(fā)稅費等),將各不同業(yè)態(tài)進行組合,并進行測算(銷售收入及成本支出測算),選取滿足“效益最大化”的業(yè)態(tài)搭配比例。業(yè)態(tài)比例及初步交房標(biāo)準(zhǔn)出具后,形成房地產(chǎn)目標(biāo)成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設(shè)計比較,進一步細化目標(biāo)成本。

各業(yè)態(tài)搭配比例及目標(biāo)成本“概算版”確定后,對業(yè)態(tài)和戶型進行多方案設(shè)計比較,通過比較確定單體平面和戶型;通過對建筑面積、套內(nèi)面積、公攤面積的比例測算,確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積,并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r確定合理成本。此階段對交房標(biāo)準(zhǔn)已基本確定,根據(jù)擴初方案進一步將目標(biāo)成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設(shè)計及深化階段,確定目標(biāo)成本“預(yù)算版”。

施工圖設(shè)計階段將價值工程及限額設(shè)計兩者相結(jié)合。

首先,根據(jù)價值工程,做好房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。價值工程是把技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合起來的管理技術(shù),通過對產(chǎn)品的功能分析,達到產(chǎn)品適當(dāng)?shù)膬r值,以最低的成本去實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。房地產(chǎn)價值工程體現(xiàn)以下幾個方面:(1)功能不變,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低(5)成本不變,功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系,并確定房屋建造標(biāo)準(zhǔn)。

其次,項目限額設(shè)計,限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制設(shè)計,對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制,凡是能進行定量綜合的設(shè)計內(nèi)容,均要通過計算確定,要充分考控制建筑設(shè)計標(biāo)準(zhǔn),控制單體工程配置標(biāo)準(zhǔn);比較外墻保溫材料和作法,門窗材質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn);外裝飾材料的選擇搭配,室內(nèi)不同公共部分裝修標(biāo)準(zhǔn)、裝飾材料的選擇搭配,在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性。在限額設(shè)計中結(jié)合價值工程,充分運用價值工程分析,確定合理功能。

第三,在施工圖設(shè)計階段,充分考慮細節(jié),對土建、水、電、暖專業(yè)進行各種技術(shù)經(jīng)濟比較,例如:人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術(shù)經(jīng)濟比較、電梯、空調(diào)的配置方式、基礎(chǔ)形式、主體結(jié)構(gòu)形式、擋墻形式等等。在設(shè)計細節(jié)上滿足后期使用功能,同時在此階段應(yīng)選擇業(yè)務(wù)實力強的設(shè)計院進行設(shè)計,保證使用功能滿足要求,減少后期 的設(shè)計變更。

施工圖經(jīng)過深化及內(nèi)部審核后,需委托工程造價咨詢單位介入進行預(yù)算的編制,同時根據(jù)市場價格確定材料暫定價,編制本項目目標(biāo)成本第二版—目標(biāo)成本“預(yù)算版”。目標(biāo)成本“預(yù)算版”編制完成后進行招投標(biāo)工作,并與投標(biāo)單位進行工程量及組價的核對,最終完善目標(biāo)成本“預(yù)算版”確保施工圖紙范圍內(nèi)的內(nèi)容明確,目標(biāo)成本“預(yù)算版”一經(jīng)確定不得更改。

3.4 項目實施階段以目標(biāo)成本“預(yù)算版”來指導(dǎo)工程施工及招投標(biāo)工作,通過后期成本動態(tài)管理及決算管理形成目標(biāo)成本第三版——目標(biāo)成本“決算版”。

項目實施階段原則上不能突破目標(biāo)成本“預(yù)算版”的各個子目,如有突破,應(yīng)根據(jù)金額大小向成本管理委員會各個部門說明,在過程中時刻調(diào)整(增減)目標(biāo)成本。同時在施工過程中工程人員應(yīng)提高素質(zhì)及責(zé)任心,基本杜絕變更、簽證,保證目標(biāo)成本順利實施,同時項目結(jié)束后,將各總分包工程及設(shè)備供應(yīng)結(jié)算進行梳理,最終形成目標(biāo)成本第三版“決算版”,作為與目標(biāo)成本前兩版本的最終結(jié)果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。

成本管理論文:公路施工機械日常保養(yǎng)的成本管理

摘 要:本人從事公路施工機械行業(yè)多年,對公路工程機械設(shè)備維修保養(yǎng)成本的因素進行探討,且提議出控制維修成本的措施,從而降低工程機械維修保養(yǎng)費用,進一步提高工程效益。

關(guān)鍵詞:公路施工;機械設(shè)備;保養(yǎng);成本管理

0前言

當(dāng)前機械設(shè)備的總成本在整個公路施工工程成本中占據(jù)很大的比重,尤其是在公路路面施工當(dāng)中,機械設(shè)備的使用成本占據(jù)全部的工程造價約30%,當(dāng)中的維修保養(yǎng)費用又占有相當(dāng)大的比例,保養(yǎng)好了,故障率低了,維修的成本也就隨之減少了。因此,強化工程機械設(shè)備在公路施工生產(chǎn)中的保障作用,加大機械設(shè)備的管理力度,有效控制施工工程機械的維修保養(yǎng)成本,降低工程機械維修保養(yǎng)費用,進一步提高工程機械的經(jīng)濟效益,是當(dāng)今公路工程施工企業(yè)共同關(guān)心、關(guān)注的話題。

1.影響工程機械設(shè)備維修保養(yǎng)成本的因素

(1)認識不足,缺乏切實可行的操作制度。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,公路工程施工也進入了市場競爭的行列,資金緊、任務(wù)重、工期短成為施工生產(chǎn)中的常見的難題,而機務(wù)管理的計劃時代已逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榘葱柽M行,這就導(dǎo)致我們的管理者淡忘了機務(wù)管理的真正含義和重要性,出現(xiàn)管理松懈、制度不完善、執(zhí)行力差的狀況,對工程機械設(shè)備使用狀況、性能不了解,盲目使用,不以求真務(wù)實的態(tài)度去制定高效、合理的維修保養(yǎng)計劃,致使出現(xiàn)工程機械性能下降,維修費用超額,使用效率低下等問題。

(2)工程機械設(shè)備選型盲目追求價格最低化。機械設(shè)備選型是指購置機械設(shè)備時,根據(jù)生產(chǎn)工藝要求和市場供應(yīng)情況,按照技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理,生產(chǎn)上適用的原則,以及可行性、維修性、操作性和能源供應(yīng)等要求,進行調(diào)查和分析比較,以確定設(shè)備的優(yōu)化方案。

由于前面所述現(xiàn)今工程施工資金緊、任務(wù)重、工期短是制約施工常見難題,導(dǎo)致我們的管理者在自有工程機械設(shè)備不足的情況下,采取購置或租賃方式以解決施工,而在進行工程機械購置時又不完全遵循工程機械選型原則,一味的追求只要滿足施工要求,價格最低即為最好,忽略了其他要素,形成機械保修期已過,發(fā)生故障率高、維修率高、配件供應(yīng)不及時、售后不及時等現(xiàn)象,造成工程機械性能下降,直接增加了工程機械維修保養(yǎng)成本,更嚴重的造成工程機械無法在下一個工程施工中滿足施工要求,直接淘汰,增加工程成本。

(3)制度不健全,執(zhí)行不力?，F(xiàn)今我們諸多施工企業(yè)在設(shè)備管理中常常是“重使用輕保養(yǎng)”,雖然實行“定人、定機、定崗”制度,卻忽視了機械設(shè)備保養(yǎng)制度對人的活動的制約性,沒有明確落實到人。操作人員只是注重使用,對出現(xiàn)的問題不能及時處理;另外,在工程機械出現(xiàn)故障需要維修時,許多維修人員責(zé)任心不強,應(yīng)付差事,從而造成設(shè)備故障的不斷擴大和發(fā)展。當(dāng)出現(xiàn)問題時,操作與維修人員往往互相推卸責(zé)任,不能意識到問題的嚴重性。這不僅影響施工的質(zhì)量和進度,也增加了維修、運轉(zhuǎn)的費用,致使工程機械的使用壽命縮短,安全性降低。

(4)使用不規(guī)范,加速機械設(shè)備磨損老化。由于企業(yè)發(fā)展,大量的新鮮血液補充到了企業(yè)中,可機械設(shè)備操作人員卻存在斷層,主要原因是新進入企業(yè)的學(xué)生,尤其是大學(xué)生好高騖遠,對機械設(shè)備操作管理從思想上存在無前途的概念,導(dǎo)致機械設(shè)備操作人員趨于老齡化,特別是在人員不足時,為了工程施工臨時聘用一些技術(shù)素質(zhì)差的操作人員,這就造成由于對施工技術(shù)、機械設(shè)備的使用知識所知不足,不注重具體的施工條件和作業(yè)方法,在項目領(lǐng)導(dǎo)一味追求工期、進度的管理下使工程機械設(shè)備一直處于超負荷或帶病作業(yè)狀態(tài)(甚至違章操作),從而加速了工程機械設(shè)備的磨損老化。

工程項目結(jié)束后盲目退場,機械設(shè)備得不到按規(guī)定進行的認真保養(yǎng)、維護和修理,被調(diào)配到新的工程項目后,出現(xiàn)故障,又開始“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的循環(huán)模式。

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這樣直接導(dǎo)致惡性循環(huán),在保證機械設(shè)備性能上既花費了較大的精力,又付出了高額的修理費用,嚴重的延誤了正常的施工工期。

(5)資金短缺,工程機械設(shè)備更新?lián)Q代慢。工程任務(wù)緊,資金短缺已是每個公路施工企業(yè)均面臨的困擾,這就造成工程機械設(shè)備的更新?lián)Q代慢,報廢的工程機械設(shè)備和破舊的工程機械設(shè)備仍出現(xiàn)在我們的工程項目上繼續(xù)使用,使得其故障率大大增加,維修成本不斷上升,形成“棄之可惜,用之太貴”的尷尬局面。

2.控制維修成本的措施

(1)提高認識,強化制度建設(shè),加強施工部門與機務(wù)管理部門的聯(lián)系和溝通。首先要解決的是公路施工企業(yè)人員自上而下的思想觀念,使其認識到工程機械設(shè)備在工程施工生產(chǎn)中的重要作用,性能的完好與效率的高低直接影響著公路工程施工的質(zhì)量、進度、成本和效益,從而提高機務(wù)管理的力度,要求機務(wù)管理者要有較強的聯(lián)系和監(jiān)管作用,成為公路工程施工部門和機械部門的連接紐帶,及時的掌握工程機械設(shè)備運轉(zhuǎn)情況。其次要建立健全有效的工程機械設(shè)備管理制度。我公司安機部由專人負責(zé),對每臺設(shè)備建立檔案,從機械設(shè)備的選型購置到維修保養(yǎng)直至報廢,建立工程機械設(shè)備數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng),對大小故障、以往的維修保養(yǎng)記錄、換件記錄、日常使用情況和工作量都登記備案,以便在工程機械設(shè)備發(fā)生故障時分析、判斷,及時準(zhǔn)確的消除故障。對工程機械設(shè)備操作人員和機務(wù)管理人員做到獎罰分明,明確責(zé)任。再次要加強施工部門與機務(wù)管理部門的聯(lián)系和溝通。在我經(jīng)歷的S241擴建工程、鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)十路工程、通港路改造工程,S340公路養(yǎng)護大中修工程等項目中,由項目副經(jīng)理兼管機械,堅持誰用機械誰管機械的原則,在抓施工的同時抓機械調(diào)配使用,保證了機械的合理使用,提高了機械出勤率和完好率。

(2)提高操作人員的技術(shù)水平,加強工程機械設(shè)備的日常檢查和保養(yǎng)工作。操作人員的文化 素質(zhì)低,對工程機械設(shè)備性能和原理不了解、不熟悉,是造成工程機械設(shè)備事故的原因之一。因此,降低維修保養(yǎng)成本首先要在操作人員的錄用上考慮其文化水平,在企業(yè)補充新鮮血液的同時招收一些大中專筑機學(xué)生,從而提高操作人員整體素質(zhì);其次要加強對操作人員的技能培訓(xùn),我公司在冬季施工淡季,開展內(nèi)部學(xué)習(xí),由專業(yè)人員給施工一線的職工授課,使他們掌握機械設(shè)備的結(jié)構(gòu)、性能和工作原理。我本人就多次參與,授課內(nèi)容有:柴油機的工作原理和正確使用;如何延長蓄電池的壽命,工程機械日常養(yǎng)護項目等。職工通過學(xué)習(xí),提高了對機械的認識,減少了不規(guī)范操作,使機械的故障率大為降低。

(3)加強工程機械設(shè)備的強保工作,防止誤保,杜絕漏保。由于保養(yǎng)不當(dāng)是造成工程機械設(shè)備故障的主要原因,工程機械設(shè)備保養(yǎng)工作必須強制執(zhí)行。機務(wù)管理人員要嚴格按照工程機械設(shè)備保養(yǎng)使用說明書制訂切實可行的保養(yǎng)計劃,并與工程機械設(shè)備操作人員進行技術(shù)交底,隨時抽查、督導(dǎo)保養(yǎng)工作的落實情況。同時建立獎懲機制,獎優(yōu)罰劣,加強廣大工程機械設(shè)備操作人員的責(zé)任心,調(diào)動他們的工作熱情和積極性,以保證工程機械設(shè)備的正常運行,延長機械設(shè)備使用壽命,減少故障次數(shù),縮小故障規(guī)模,降低燃油消耗,節(jié)約維修成本。

(4)加快工程機械設(shè)備的更新?lián)Q代。公路施工企業(yè)中一些已經(jīng)報廢的工程機械設(shè)備現(xiàn)今仍在超期服役,這就無形增加了設(shè)備的維修保養(yǎng)成本,昂貴的人力、物力、財力已遠遠超過了報廢工程機械設(shè)備創(chuàng)造的價值,我們應(yīng)當(dāng)從經(jīng)濟角度來對待此類問題,該廢就廢,該處置就處置。利用多種渠道來加速工程機械設(shè)備的更新?lián)Q代,如采用社會融資租賃、職工集資入股購置等方式以解決工程機械設(shè)備的更新?lián)Q代,也是降低工程機械設(shè)備維修保養(yǎng)成本的有效手段。

3.結(jié)語

在市場經(jīng)濟機制的不斷推動下,降低工程機械設(shè)備維修成本已成為公路工程施工企業(yè)研究、討論的熱點話題。隨著科學(xué)技術(shù)的進步,工程機械設(shè)備自動化、智能化逐步趨于完善,公路工程施工中的工程機械設(shè)備維修成本應(yīng)合理而有效的控制,因為在注重效益和效率高速發(fā)展的現(xiàn)代社會,效益是企業(yè)快速發(fā)展的能量石。

成本管理論文:分析醫(yī)院成本管理中的量本利

摘要:量本利分析在企業(yè)成本控制方面發(fā)揮著積極作用,新《醫(yī)院財務(wù)制度》和新《醫(yī)院會計制度》明確要求公立醫(yī)院實施成本核算,并規(guī)定公立醫(yī)院采用量本利等方法分析成本變化、加強成本控制。本文在某公立醫(yī)院高血壓科2010年成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,采用量本利方法分析了其成本構(gòu)成及存在的問題,為醫(yī)院成本核算與控制提供新的思路。

關(guān)鍵詞:量本利分析;變動成本;固定成本

一、引言

為配合我國醫(yī)療體制改革和預(yù)算體制改革,2011年7月1日起在試點醫(yī)院試行并于2012年1月1日起在全國執(zhí)行的新《醫(yī)院財務(wù)制度》和新《醫(yī)院會計制度》明確了公立醫(yī)院的會計核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制,會計要素中的支出要素改為費用要素,這為公立醫(yī)院加強成本核算與控制奠定了制度基礎(chǔ)。在新制度中,成本管理被專門列為一章,具體規(guī)定了科室成本核算的步驟與方法,并給出了醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等方法的指導(dǎo)意見,新增一系列成本報表,具體修訂了與成本核算有關(guān)的會計科目,并規(guī)定醫(yī)院應(yīng)對照目標(biāo)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本,采取趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、量本利分析等方法及時分析成本變動情況,按照預(yù)定的成本定額、成本計劃和成本費用開支標(biāo)準(zhǔn),對成本形成過程中的耗費進行控制。由此可見,醫(yī)院成本核算與控制不僅引入了企業(yè)常用的成本管理方法,還體現(xiàn)了醫(yī)院的自身特點,其中企業(yè)中常用的量本利分析方法對醫(yī)院財務(wù)人員而言還比較陌生,本文以某公立醫(yī)院高血壓科2010年的成本數(shù)據(jù)為例,采用量本利方法實例分析其在醫(yī)院成本管理中的運用。

二、量本利分析中的相關(guān)概念

量本利分析是成本、業(yè)務(wù)量、利潤三者關(guān)系的簡稱,是以數(shù)學(xué)化的會計模式反映固定成本、變動成本、業(yè)務(wù)量、單價、利潤等變量之間的聯(lián)系,為會計預(yù)測決策提供財務(wù)分析的一種定量分析方法,其中變動成本是隨業(yè)務(wù)量增長而正比例增加的成本,固定成本是在一定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量增長而增加的費用。由于量本利分析法建立在成本性態(tài)劃分和變動成本法基礎(chǔ)上,而實際工作中的成本、業(yè)務(wù)量與利潤間的關(guān)系復(fù)雜,因此該方法的應(yīng)用有其假設(shè)前提:(1)固定成本保持不變;(2)變動成本與業(yè)務(wù)量之間、收入與業(yè)務(wù)量之間呈完全線性關(guān)系;(3)品種結(jié)構(gòu)不變假設(shè)。量本利分析中需要用到盈虧臨界點、安全邊際、邊際貢獻等概念,盈虧臨界點是指收入與成本相等的不贏不虧的經(jīng)營狀態(tài),又稱為保本點,安全邊際是正常業(yè)務(wù)量超過盈虧臨界點業(yè)務(wù)量的差額,表明業(yè)務(wù)量減少的最大底線,邊際貢獻是指銷售收入總額與變動成本總額之間的差額。量本利分析用公式表示如下:

利潤=銷售收入-變動成本-固定成本=(單位售價-單位變動成本)×業(yè)務(wù)量-固定成本

保本點業(yè)務(wù)量=固定成本/(單位售價-單位變動成本)

安全邊際=正常業(yè)務(wù)量-盈虧臨界點業(yè)務(wù)量

邊際貢獻=銷售收入-變動成本總額

三、量本利分析法在科室成本管理中的具體應(yīng)用

(一)醫(yī)院成本構(gòu)成

1.成本與非成本的劃分

醫(yī)院成本是指醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn),根據(jù)新《醫(yī)院財務(wù)制度》的要求,醫(yī)院成本包括勞務(wù)費、公務(wù)費、衛(wèi)生業(yè)務(wù)費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品損耗費、固定資產(chǎn)折舊等,以下支出不能列入醫(yī)院成本:(1)為購置和建造固定資產(chǎn)、購入無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的資本性支出;(2)對外投資的支出;(3)各種罰款、贊助和捐贈支出、有經(jīng)費來源的科研、教學(xué)等項目支出;(4)在各類基金中列支的費用;(5)國家規(guī)定的不得列入成本的其他支出。

2.固定成本和變動成本

醫(yī)院固定成本通常包括工資、社會保險、住房公積金(單位繳)、文明獎、夜班費、保潔保安費、差旅費、房租、固定資產(chǎn)折舊等,變動成本通常包括臨時工資、獎金、材料費、水電費、氧氣費、洗滌費、消毒供應(yīng)和雜費等。

3.直接成本和間接成本

直接成本是指與特定醫(yī)療服務(wù)活動直接相關(guān)的支出,例如科室的人員支出、材料費支出等。間接成本是指間接為醫(yī)療服務(wù)活動的開展而發(fā)生的各項費用,例如醫(yī)院行政及后勤管理部門為組織管理醫(yī)療和科研等活動發(fā)生的管理費、醫(yī)療技術(shù)和輔助類科室成本等。本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性等原則,間接成本按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法,采用人員比例、內(nèi)部服務(wù)量、工作量、收入比等多種分攤參數(shù)進行分攤轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室。

4.門診成本和住院成本

醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)分為門診服務(wù)和病房服務(wù),采用量本利分析計算保本點業(yè)務(wù)量時可以分別計算門診業(yè)務(wù)量和病房業(yè)務(wù)量,目前很多醫(yī)院都將各科室收入分為門診收入和病房收入,相對應(yīng)各科室也需將成本(包括直接成本和間接成本)分為門診成本和病房成本。

(二)高血壓科室情況簡介

高血壓科2010年現(xiàn)有人員共計20人。其中 醫(yī)生6人,包括主任醫(yī)師2人,副主任醫(yī)師3人,住院醫(yī)師1人;護士12人(含招聘9人),包括主管護師2人,護師3人,護士7人;護工及保潔2人。高血壓科包括門診和病房兩部分,現(xiàn)有床位30張,2010年床位使用率為112.2%,比去年同期101.5%增長10.54%,床位周轉(zhuǎn)次數(shù)為16,比去年同期15.8增長1.27%。

(三)高血壓科收入成本資料

高血壓科2010年門診收入為550 000元,病房收入為1570 000元,總收入為2120 000元。根據(jù)成本性態(tài)劃分標(biāo)準(zhǔn),高血壓科2010年的變動成本為人員支出(除基本工資、社保費等外)49200元、業(yè)務(wù)支出合計153607.1元,包括材料費69274.89元、水費30143.25元、電費19218元、氧氣費3840元、洗滌費7074.45元、消毒供應(yīng)費19982.449元、雜費4047元,試劑費58320元,變動成本合計為715342.1元;固定成本為人員支出(除包含在變動成本以外的其他人員費)450436.6元、業(yè)務(wù)支出(除包含在變動成本以外的其他業(yè)務(wù)費)93275.64元、固定資產(chǎn)折舊費188525.5元,固定成本合計為732237.7元。變動成本和固定成本合計為1447579.8元,其中門診總成本為579031.92元,收治病人5030人次,每門診人次收費108.92元,每門診人次成本為114.66元,其中每門診人次變動成本為56.889元;病房總成本為868547.88元,收治病人452人次,每病房人次收費3473.45元,每病房人次成本為1921.57元,其中每病房人次變動成本為949.57元。上述計算表明高血壓科的病房收支處于盈利狀態(tài)并彌補了門診收支的虧損。

(四)高血壓科量本利分析

通過量本利分析計算得知,假設(shè)門診人次收費與人次成本不變,門診保本業(yè)務(wù)量為5629人次,2010年實際門診人次為5030人,沒有達到保本點業(yè)務(wù)量,處于虧損狀態(tài),邊際貢獻為261715.93元,具體計算為:(每門診人次收費108.92元-每門診人次變動成本56.889元)*5030人次=261715.93元,邊際貢獻率為47.58%,具體計算為:邊際貢獻261715.93元/門診收入550 000元=47.58%,虧損金額為-31179.15元,具體計算為:邊際貢獻261715.93元-門診固定成本292895.08元=-31179.15元。以上分析表明,高血壓科門診虧損的原因是固定成本偏高造成的,每門診人次收費的提高、每門診人次成本的降低或增加業(yè)務(wù)量都可以扭轉(zhuǎn)目前的虧損狀態(tài),但增加每門診人次收費不符合醫(yī)改的政策要求,該醫(yī)院就醫(yī)人數(shù)幾年來的增長趨勢平緩,雖然業(yè)務(wù)量增加是扭轉(zhuǎn)虧損的手段之一,但屬于不可控因素,對醫(yī)院而言當(dāng)務(wù)之急的是降低單位變動成本和固定成本。

病房收支的量本利分析表明,保本點業(yè)務(wù)量為174人次,高血壓科2010年實際收治病人452人次,超過保本點278人次,即安全邊際為278人次,獲利701 451.5元,具體計算為:(每病房人次收費3473.45元-每病房人次變動成本949.57)*452人次-病房固定成本439 342.6元=701 451.5元。由此可見,病房收支較為理想,但隨著醫(yī)療體制改革,醫(yī)療收費可能會進一步降低,為維持盈利狀態(tài),醫(yī)院仍需尋求降低成本的途徑。

整體而言,高血壓科的變動成本中的獎金部分占總變動成本的63.50%,獎金與治療收入、藥品收入和收治病人的人數(shù)直接掛鉤會變相激勵醫(yī)生片面追求獎金而采用不必要的醫(yī)療手段和藥物,獎金制度不盡合理。固定資產(chǎn)折舊費屬于固定成本,占固定成本總額的25.75%。該醫(yī)院2008年—2010年的固定資產(chǎn)支出分別為55094萬元、60215萬元和69092萬元,連續(xù)三年以較快速度增長,新購置了先進醫(yī)療設(shè)備、建設(shè)了新病房大樓,因而固定資產(chǎn)折舊也成為固定成本中的重要組成部分。但這些資本性支出并沒有采用企業(yè)投資中常用的凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率法、回收期法等方法進行投資可行性評估,只是各科室部門打報告即可,所需投資款項部分是通過銀行貸款,沒有考慮醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險。事實也表明,一些醫(yī)療設(shè)備長期閑置,因此這些資本性投入是否能給醫(yī)院帶來收益仍然是未知數(shù),但必然增加了醫(yī)院的固定成本,變相增加了患者的負擔(dān)。

四、量本利分析在醫(yī)院成本管理中應(yīng)用的建議

量本利分析能夠反映出科室成本、業(yè)務(wù)量、利潤之間的關(guān)系,找出科室虧損的原因,在控制科室成本方面發(fā)揮著積極作用,但醫(yī)院提供的服務(wù)種類繁多、數(shù)量較大,由于存在個體差異,即使是相同的病種,其診療服務(wù)也可能大相徑庭,具體應(yīng)用時應(yīng)注意以下幾點:(1)量本利分析建立在一定假設(shè)前提下,但醫(yī)院經(jīng)營活動是動態(tài)的,超過一定業(yè)務(wù)量后,原有的固定成本有可能也會轉(zhuǎn)化為變動成本,因此需要對變動成本和固定成本進行科學(xué)劃分,并隨著業(yè)務(wù)量的變化而做出適當(dāng)調(diào)整;(2)量本利分析必須有門診人次和病房人次等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、各科室單位變動成本和固定成本等成本數(shù)據(jù)、各診療服務(wù)的收費標(biāo)準(zhǔn)等收入數(shù)據(jù),因此醫(yī)院應(yīng)建立健全信息系統(tǒng),實現(xiàn)各科室住院人數(shù)、住院天數(shù)、門診人次等業(yè)務(wù)量和收費水平的自動收集。

成本管理論文:談企業(yè)物流成本管理與發(fā)展

1我國企業(yè)物流成本管理現(xiàn)狀

近年來,我國企業(yè)物流成本管理取得了長足的進步,但與國外發(fā)達國家相比,還有比較明顯的差距,具體表現(xiàn)在成本管理意識不強,思維陳舊,成本管理方法缺乏創(chuàng)新等多個方面。據(jù)中國行業(yè)咨詢網(wǎng)近期的數(shù)據(jù)顯示,2011~2012年,我國企業(yè)物流成本約占GDP比重的18%,遠高于發(fā)達國家8%~9%的水平。由此可見,探討我國企業(yè)物流成本管理的現(xiàn)狀并針對性的提出發(fā)展思路顯得尤為關(guān)鍵。目前,我國企業(yè)物流成本管理主要存在以下幾個問題。

1.1物流基礎(chǔ)設(shè)施落后,效率低下

近年來,我國加大了對基礎(chǔ)設(shè)施的投入力度,以公路、鐵路、港口、機場為主的物流基礎(chǔ)實施建設(shè)均取得了長足的進步,但從整體上來看,仍相對落后,沒有達到與我國國力相匹配的水平。當(dāng)前,我國企業(yè)物流手段主要還是以公路、鐵路為主,形式比較單一,而空運、高鐵運輸雖然節(jié)省了時間成本,但綜合其他因素考慮,在短期內(nèi)仍然還不能完全轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)物流的主要手段;此外,由于我國人口眾多,運輸量大,而現(xiàn)有的交通能力尚不能完全滿足物流的基本需求,交通堵塞、交通事故的頻頻發(fā)生,在一定程度上造成了成本的浪費,工作效率低下,這也成為制約我國企業(yè)物流成本管理提升的一個重要因素之一。

1.2分部門管理機制的制約

企業(yè)物流的基礎(chǔ)平臺主要包括鐵路、公路、水運和航空,而這些基礎(chǔ)平臺的運作就目前而言是相對獨立的,資源并未完全整合到一起。究其原因,主要還是老的計劃經(jīng)濟思維的影響,分部門管理體制的存在,制約了企業(yè)物流的發(fā)展。當(dāng)前,任何企業(yè)都不能僅僅依靠一種物流平臺來實現(xiàn)對產(chǎn)品的運輸,因此,在實際的操作過程中,多種物流平臺的轉(zhuǎn)換,勢必會造成成本的增加,給企業(yè)的發(fā)展帶來沉重負擔(dān)。

1.3企業(yè)物流服務(wù)意識不強

隨著時代的進步,人們維權(quán)意識的加強,這對企業(yè)物流提出了更高的要求,企業(yè)不僅要加強物流服務(wù)意識,更要為消費者提供個性化的服務(wù),以滿足時代的發(fā)展需求。當(dāng)前,很多企業(yè)物流服務(wù)意識不強,一味追求利潤的最大化,往往忽視了消費者的真實感受,使得顧客滿意度持續(xù)下降;此外,部分企業(yè)還存在“物流腐敗”的現(xiàn)象,具體表現(xiàn)在勾結(jié)貨運回扣,不按程序辦事,不按順序發(fā)貨,向下游索物品,私扣贈品物料,倒賣內(nèi)部貨物等問題的出現(xiàn),極大的損害了企業(yè)的利益,造成成本增加。

1.4企業(yè)缺乏專業(yè)的物流人才

進入21世紀,企業(yè)對人才的需求量越來越大,很多企業(yè)都將人才作為企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。近年來,物流業(yè)在我國發(fā)展迅速,已經(jīng)成為推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量,然而,企業(yè)物流人才的缺乏確實顯而易見的。在企業(yè)中,物流管理人才不僅需要專業(yè)的知識技能,更要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,針對性的制定管理流程和措施。因此,企業(yè)如果缺乏專業(yè)的物流人才,必然會使整個物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)運行下降,影響企業(yè)的成本管理。

2我國企業(yè)物流成本管理發(fā)展思路

通過對我國企業(yè)物流成本管理的現(xiàn)狀分析,可以發(fā)現(xiàn),其中存在的問題還是非常多的。因此,我國企業(yè)對物流成本管理必須引起足夠的重視,只有通過不斷創(chuàng)新思維、手段,引入新的管理方法,才能有效控制物流成本,實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。筆者長期從事企業(yè)物流管理相關(guān)工作,在具體的實踐過程中總結(jié)了幾點經(jīng)驗,以供參考。

2.1政府加強引導(dǎo),整合物流資源

對于企業(yè)而言,政府的扶持和指導(dǎo)是非常重要的。因此,政府必須制定出一套符合我國國情和現(xiàn)狀的政策,并通過適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,來不斷完善我國企業(yè)的物流成本管理;同時,要加強鐵路、公路、河運、航空等各分部門資源的整合,為企業(yè)構(gòu)建一個良好的物流環(huán)境,讓我國企業(yè)能在一個公平、公正的大環(huán)境下,充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢,通過資源互補,從而有效減少不必要浪費,控制運營成本;此外,政府還要加大對物流基礎(chǔ)設(shè)施的投入力度,以保證交通運輸和信息交流的暢通,可以在全國各大城市建立現(xiàn)代化的物流和配送中心,通過系統(tǒng)化、規(guī)范化、信息化的管理,讓整個全國的企業(yè)物流成本管理形成一個行之有效的大型網(wǎng)絡(luò),為企業(yè)提高運營效率和提升消費者滿意度創(chuàng)造有利條件。

2.2企業(yè)建立高效物流管理模式

目前,我國企業(yè)的物流管理模式主要有三種,物流自營方案、物流外包方案和物流聯(lián)盟方案。而企業(yè)在選擇物流管理模式時,應(yīng)充分研究,認真聽取各方意見,把各種內(nèi)在因素和外在因素考慮清楚,從而針對性的找到符合自身發(fā)展需求的高效的物流管理模式。物流活動的控制水平直接影響物流費用,改善物流管理就是要加強物流的經(jīng)濟核算,選用恰當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?對資金管理、人員、原材料消耗、物流各環(huán)節(jié)的支出等進行分析,不斷改善管理方法,尋求降低物流費用的途徑。企業(yè)對于物流管理人員要給予足夠的支持,通過人性化的管理,讓員工在企業(yè)中能感受到家的溫暖。企業(yè)還應(yīng)制定出一套完善的績效考核體系,獎懲并行,這對于約束物流管理人員違規(guī)行為的發(fā)生和提高員工積極性都有很大的幫助作用。此外,還要定期對物流人員進行培訓(xùn),通過專家的授課,讓員工能及時掌握國家相關(guān)政策和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,保持物流成本管理工作的先進性。與此同時,企業(yè)物流部門還要加強和其他部分的協(xié)作,通過及時的溝通,減少不必要的工作環(huán)節(jié),提高工作效率,降低物流成本。

2.3加大物流人才培養(yǎng)力度

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,目前我國每年物流管理人才的需求量至少為5-6萬人,且隨著時代的發(fā)展,社會對物流的依耐性越來越強,此項數(shù)據(jù)將會逐年大幅遞增。然而,當(dāng)前我國物流管理人才的數(shù)量完全不能滿足社會的發(fā)展需求。因此,加大物流管理人才的培養(yǎng)力度成為當(dāng)前國家和政府必須深入考慮的問題。主要可以從以下兩個方面來開展工作,一是要加強物流理論研究,以理論為基礎(chǔ),在實踐中不斷驗證,才能從中發(fā)現(xiàn)問題,并及時解決問題,同時結(jié)合我國的國情,對物流理論進行探索和創(chuàng)新;二是要加大對重點高校,重點物流管理學(xué)科的建設(shè)。政府不僅要加大對教育的資金投入,同時,高校也要主動與企業(yè)合作,廣泛交流,只有理論和實踐相結(jié)合,才能培養(yǎng)出符合社會發(fā)展需求的“應(yīng)用型” 物流管理人才。

3結(jié)束語

近年來,我國企業(yè)物流成本管理已經(jīng)取得了長足的進步,為企業(yè)降低成本,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造了有利條件。與此同時,我們也應(yīng)該清楚的認識到,與國外一流企業(yè)相比,我國企業(yè)在物流基礎(chǔ)設(shè)施、服務(wù)意識、信息化程度等方面還存在較大差距。因此,要進一步提高企業(yè)物流成本管理水平,必須在政府的扶持和指導(dǎo)下,建立高效的物流管理模式和物流成本核算體系,并通過加大物流人才的培養(yǎng)力度來得以完善。筆者相信,通過各方的共同努力,我國企業(yè)的物流成本管理水平定會有所突破,為現(xiàn)代化建設(shè)和“中國夢”的實現(xiàn)貢獻力量。

成本管理論文:對于創(chuàng)新企業(yè)成本管理工作的思考

一般人對成本一詞似乎是耳熟能詳,但常因為使用時的背景與所談?wù)撌聞?wù)的不同,對成本的見解也會有所不同。許多人采用簡單的思維,只考慮付出的金錢額度,這樣計算成本的方式顯然是最狹隘而錯誤的思維。事實上,成本存在于從物料采購、人力資源規(guī)劃到提供貨品與服務(wù)所需的服務(wù),包括倉儲、運輸、配銷等各個環(huán)節(jié),而做好成本管理工作,

也可以引導(dǎo)經(jīng)營人員一步一步做好企業(yè)管理的工作。

一、加強集團公司的預(yù)算管理工作

企業(yè)成本控制目的在將各項活動中的預(yù)估與執(zhí)行差異找到,但找到各項活動其預(yù)估與執(zhí)行間的差異,遠比找出各活動間的差異會更有執(zhí)行上的效果。對集團企業(yè)日常運營活動的成本而言,每一工作所對應(yīng)的預(yù)算并非一項,故管理人員通常以工作類型為領(lǐng)款的依據(jù),但不一定為成本控制的對照。集團公司要想做到對于成本的很好控制,有必要加強自身的預(yù)算管理工作。預(yù)算是指以數(shù)字來表示的計劃,主要目的在于說明工作計劃與所需經(jīng)費的配合。預(yù)算管理是指預(yù)算籌編、審議、執(zhí)行與控制及考核等過程。其中籌編與審議主要工作為總預(yù)算、部門預(yù)算等進行籌劃與編制,并交由集團公司主管進行審議。執(zhí)行與控制主要工作為分配預(yù)算及監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行。主管部門在總預(yù)算通過后,必須依據(jù)預(yù)算規(guī)章、企業(yè)集團不同部門的預(yù)算執(zhí)行要點及集團公司總體的預(yù)算執(zhí)行要點進行分配預(yù)算,按月或按季編制分配預(yù)算表,并送交主會計處加以審核,以作為年度預(yù)算執(zhí)行與控制的依據(jù)。預(yù)算考核的主要工作為辦理決算及年度預(yù)算執(zhí)行績效評核。另外,集團公司要持續(xù)生存還必須實施全面預(yù)算管理,實現(xiàn)內(nèi)部資源配置效用最大化,有效幫助企業(yè)控制成本及提高生產(chǎn)效率。這就要求集團公司不僅需要確保企業(yè)內(nèi)部對于全面預(yù)算管理工作形成有效的觀念轉(zhuǎn)變,而且要構(gòu)建較為完善的全面預(yù)算管理規(guī)章制度。全面預(yù)算管理工作也需與企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略相融合,這種融合要充分體現(xiàn)在企業(yè)高、中、基等所有層次,保持不同層次員工對其具有共同認識,最終使得全年預(yù)算管理工作在每一層次當(dāng)中順利開展。

二、做好成本分析工作

成本分析是企業(yè)最基本的工作之一,其正確與否會影響企業(yè)各項工作的順利開展。在順利實施計劃制定工作之后,預(yù)算編制階段更是最重要的工作之一,它將影響整個企業(yè)各項工作執(zhí)行的結(jié)果,有經(jīng)驗的預(yù)算編制人員,懂得收集許多相關(guān)的資料,無論在工作過程中,對于成本的控制或是在工作完成后對于決算的管理,都可以適時的作合理的分析判斷,并提供明確的數(shù)字根據(jù),以做為企業(yè)成本管理的參考,有助于各項工作的決策質(zhì)量。而在企業(yè)項目施工中,由于其用途、造型、設(shè)計及材料都較為固定可循,如果能夠?qū)Τ杀窘Y(jié)構(gòu)有效的剖析,其結(jié)果將更具有參考價值,尤其在瞬息萬變的環(huán)境中,經(jīng)專業(yè)工程人員的分析比較后,往往能夠迅速的提供精確的施工預(yù)算,來協(xié)助產(chǎn)品銷售的定價核算及利潤保障,這對于企業(yè)產(chǎn)品銷售條件的影響巨大,因此成本分析及工作預(yù)算是十分重要的工作。

就成本分析方法而言,其基本包括:建立成本分析表格;成本結(jié)構(gòu)比較表建立;單位成本比較表建立;成本造價比較表建立。另外,對于企業(yè)各項工作成本分析,還需要做好如下工作:依工作性質(zhì)將成本結(jié)構(gòu)分類;比較同類型工作判斷成本結(jié)構(gòu)的合理性;差異性較大的成本結(jié)構(gòu)剖析比較;市場行情,判斷與預(yù)估,確實修正成本單價。

三、導(dǎo)入風(fēng)險管理

集團企業(yè)的成本控制一向是管理工作的重點項目。由于成本管理本身存在許多不確定因素,因而使得風(fēng)險管理也逐漸成為企業(yè)成本管理中不可或缺的管控環(huán)節(jié)之一。在以往國內(nèi)營建風(fēng)險管理的領(lǐng)域中,主要系針對項目的執(zhí)行面及技術(shù)面進行風(fēng)險管理,但實際上具備許多不確定因素的成本控制流程,也應(yīng)考慮成為風(fēng)險管理的執(zhí)行對象。

將風(fēng)險管理系統(tǒng)的精神(PDCA循環(huán))用于企業(yè)工作成本控制生命周期,導(dǎo)入這一序列的成本控制作業(yè)要項,并以有秩序、系統(tǒng)化的方式循序執(zhí)行,以期獲得較好的成本控制效益。風(fēng)險管理過程可分為風(fēng)險規(guī)劃、實施執(zhí)行、檢查矯正及管理審查等四大步驟。這四大步驟恰可說明風(fēng)險管理的執(zhí)行程序。此外,在集團企業(yè)風(fēng)險管理執(zhí)行的過程中,通過檢查矯正這些步驟,風(fēng)險管理程序必會獲得一些新的信息及結(jié)果。通過這些新的信息及結(jié)果,又可重新啟動風(fēng)險管理的整體流程,進入新一階段的風(fēng)險管控。如此周而復(fù)始,就可以達到較高的成本的效果。企業(yè)項目風(fēng)險管理系統(tǒng)導(dǎo)入項目成本控制的要項,仍依照風(fēng)險管理的PDCA循環(huán),分為風(fēng)險規(guī)劃(P)、實施執(zhí)行(D)、檢查矯正(C)及管理審查(A)四個過程。

四、重視成本控制制度的作業(yè)基礎(chǔ)

現(xiàn)今企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),隨著交易形態(tài)及服務(wù)的多樣化,直接人工與直接成本占企業(yè)總成本的比重越來越低,而制造費用的比重卻日益增加。由于傳統(tǒng)成本會計對于費用分配的方式,并不夠嚴謹,難以對資源價值作出正確的評估,因而可能產(chǎn)生企業(yè)成本結(jié)構(gòu)扭曲與交互補貼的現(xiàn)象。作業(yè)基礎(chǔ)成本法(activity-based costing,ABC)則可以反映不同作 業(yè)基礎(chǔ)下,真實的成本狀況,而且可以根據(jù)不同的需求,針對企業(yè)資源所產(chǎn)生的耗用程度,進行成本評估,足以彌補傳統(tǒng)會計系統(tǒng)在成本信息上之不足(田林永,2011)。ABC成本法的發(fā)展分為兩個階段:第一階段為單構(gòu)面模型，主要在于建立產(chǎn)品成本與資源間的因果關(guān)系,作為成本分攤的基礎(chǔ),以提升成本的正確性,改善定價策略;第二階段為雙構(gòu)面模型,為作業(yè)成本基礎(chǔ)/作業(yè)基礎(chǔ)管理的整體改進架構(gòu)。

成本管理論文:如何應(yīng)對礦建施工項目成本管理存在問題

摘 要:當(dāng)前,我國礦井建設(shè)市場競爭日趨激烈,面臨嚴峻的市場考驗,大部分工程都采用招投標(biāo)制,并且把標(biāo)底壓得很低,所以要想創(chuàng)造效益就要強化成本管理,向內(nèi)部挖潛力要效益。加強項目成本管理將是企業(yè)進入成本競爭時代的有效手段,也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞:施工;項目;成本管理

施工項目成本管理,指的是項目在成本形成的過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導(dǎo)、監(jiān)督和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在目標(biāo)成本的范圍之內(nèi),保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本管理的目的就是降低項目的實際成本,提高項目的經(jīng)濟效益。

當(dāng)前,我國礦井建設(shè)市場競爭日趨激烈,面臨嚴峻的市場考驗,大部分工程都采用招投標(biāo)制,并且把標(biāo)底壓得很低。因為最低價中標(biāo)是國內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式,低報價已經(jīng)成了競爭的必然趨勢,市場已經(jīng)進入了微利和無利時代。適者生存,優(yōu)勝劣汰,誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步,誰就能活下來,所以要想創(chuàng)造效益就要強化成本管理,向內(nèi)部挖潛力要效益。施工項目成本管理水平的高低,直接影響到施工企業(yè)整體效益目標(biāo)的實現(xiàn)。加強項目成本管理,將是企業(yè)進入成本競爭時代的競爭手段,也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。加強項目成本管理,增效減支,將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。針對目前的情況,對我處的施工項目成本管理狀況進行了一次整體的調(diào)研。

一、成本管理的現(xiàn)狀

中煤第五建設(shè)有限公司第一工程處2011年共有15個施工項目,其中礦建項目14個,安裝項目1個。礦建項目中一期工程項目7個,占礦建營業(yè)收入的22.35%,二三期工程項目7個,占礦建營業(yè)收入的77.65%。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來看,該處成本管理的重點是礦建施工項目,特別是二三期施工項目。

目前,中煤第五建設(shè)有限公司第一工程處成本管理的模式是項目目標(biāo)成本責(zé)任制,成本管理的主體施工項目部主要由項目部經(jīng)理負責(zé)。項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費、施工機械使用費、現(xiàn)場其他直接費及項目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費用之和,不包括建筑企業(yè)經(jīng)營費用、利潤和稅金,是項目經(jīng)理進行成本核算和控制的主要內(nèi)容。處考核小組在月度和年度根據(jù)考核文件對施工項目進行考核,考核結(jié)果與項目部班子成員薪酬掛鉤,以激勵項目部加強成本控制。

二、成本管理存在的主要問題

當(dāng)前,項目部實行了目標(biāo)成本控制,工資總額控制等多種形式的承包責(zé)任制,項目部在施工生產(chǎn)及成本控制方面都有了較大的進步。但毋庸置疑的是只管干活,不管算賬或算賬不精細的模式仍然存在,有的項目部經(jīng)理成本意識淡薄,只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,把成本管理看成可有可無,具體表現(xiàn)在:

(一)項目部成本控制意識較差

一些項目部經(jīng)理和管理人員成本管理意識不強,成本意識比較淡薄,不少施工項目在開工前沒有編制成本控制計劃,對施工組織設(shè)計中成本控制措施不夠重視,只關(guān)心利潤,對成本開支較少進行分析,不弄清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超,哪個分部工程的節(jié)超,只管干完活,怎么省事怎么干,很少意識到有效地控制成本是提高效益的重要途徑。

(二)項目部的成本管理機制受體制制約較大,缺乏靈活性

由于我們是國有企業(yè),受體制因素的影響,無論是用人機制還是分配機制都沒有私營企業(yè)靈活,勞動力在國有企業(yè)得到的待遇與私營企業(yè)有很大差距,造成員工心理失衡,導(dǎo)致勞動力的流失,無形中增加了人工成本,使成本管理深受影響。

(三)項目部成本管理粗放,沒有做到精細化

成本管理貫穿于整個施工過程,是全過程、全方位、全要素的管理,然而一些項目部的成本管理浮于“表面化”,一些制度和措施不執(zhí)行或打折執(zhí)行,走過場、圖形式,成本管理流于形式,沒有實質(zhì)性意義。

(四)材料浪費影響成本依然是普遍現(xiàn)象

材料費在工程成本中約占60%~70%,是成本能否有效控制的關(guān)鍵。材料無采購預(yù)算或采購預(yù)算不周,造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符,一方面超儲積壓,影響資金周轉(zhuǎn);另一方面停工停料,造成窩工浪費。管理不嚴,保管不當(dāng),造成工程材料損失、變質(zhì)、丟失和報廢。對進場材料質(zhì)量控制不嚴,采購過期料或不合格的材料,給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故,給國家和企業(yè)的經(jīng)濟與信譽帶來損失。

三、加強項目部成本管理的主要措施

(一)增強項目部成本控制意識

加強項目部的成本管理,首先就要在項目部樹立強烈的成本控制意識,主要是從管理制度上加以保證。目前,普遍存在的問題就是利益和風(fēng)險不對等,權(quán)利和義務(wù)不相稱。這種弊端的存在,有可能導(dǎo)致項目部管理人員對生產(chǎn)中的各項成本不重視,成本管理不夠精細,而項目部的職工也會覺得成本與自己的切身利益沒有多大關(guān)系,對項目部的成本情況漠不關(guān)心。因此成本管理就要從制度上做文章,實質(zhì)就是維護企業(yè)利益的同時增加個人的風(fēng)險責(zé)任。在成本管理上實行責(zé)任追究制度,凡屬于管理不善或管理疏忽導(dǎo)致虧損的管理人員,應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究相應(yīng)的責(zé)任,只有這樣,成本管理才能真正與項目部管理人員的切身利益密切相關(guān),使其真正重視成本管理。同時,制訂相應(yīng)的獎罰措施,以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理體系,使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動,形成全員參與成本管理的控制體系。

(二)創(chuàng)新觀念,創(chuàng)新機制

針對國有企業(yè)體制的弊端,企業(yè)必須不斷地進行創(chuàng)新,一方面要創(chuàng)新觀念,用新的經(jīng)營理念、成本管理理念來管理項目部,使項目部不斷發(fā)展、不斷壯大,另一方面要進行機制創(chuàng)新,改革用人機制和分配制度,建立科學(xué)有效的激勵機制,為人力資源的發(fā)展提供廣闊的平臺,充分調(diào)動每個項目參與者的積極性和創(chuàng)造性,實現(xiàn)人才的自我發(fā)展和自我完善。

(三)加強精細化管理,準(zhǔn)確把握項目成本核算的管理重點

項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制,主要措施有:一是建立規(guī)章制度,明確指導(dǎo)思想,使項目部的成本控制有制可依,形成一套完整的項目成本核算制度體系;項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人,全面組織項目部的成本管理工作,及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有 效措施;工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)部門,在保證質(zhì)量,按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù),以降低工程成本;經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作,負責(zé)工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理,增創(chuàng)工程預(yù)算收入;財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作,應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況,合理調(diào)度資金;項目經(jīng)理部的其他部門和班組都應(yīng)精心組織,為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。二是進一步落實項目的目標(biāo)成本責(zé)任制,使目標(biāo)成本能夠?qū)訉臃纸獾絾挝还こ?、分部工程、分項工程等不同施工部?分解到施工籌備、主體施工、竣工交付等不同施工階段。三是加大成本的事中檢查和事后審計力度,保證項目的成本控制措施落到實處。項目部必須落實好成本分析制度,定期對項目的成本進行跟蹤分析,無論盈虧,都要做到有理有據(jù),對于虧損因素,必須找出原因,制訂切實可行的糾正和預(yù)防措施,防止項目成本的大起大落。項目完工后,必須對項目進行審計,確保項目部的經(jīng)營成果真實可靠。

(四)加強材料管理

工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分,是控制成本節(jié)超的主要因素。加強工程材料的管理是工程項目成本管理的重點。項目部預(yù)算人員編制的施工圖預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù),同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報供應(yīng)部門,由供應(yīng)部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料,如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料,材料管理人員必須立即查核原因,如屬工程變更造成,必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用,強化材料計劃的嚴格性。另外,本著“利益共享、風(fēng)險自擔(dān)”的原則,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,達到雙贏,保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨,從而有效地降低材料采購成本。設(shè)立專職人員,負責(zé)進料點收、定額發(fā)料,周轉(zhuǎn)料具及小型機具的租用管理,組織材料的回收、修舊利廢,及時進行現(xiàn)場清理,做到工完料盡。

成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,因此需要我們在實踐中不斷總結(jié)和提高成本管理的方式和方法,本著“增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支”的原則,做到現(xiàn)場成本管理有章可循,杜絕在生產(chǎn)中出現(xiàn)因人為因素超定額的現(xiàn)象,以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

成本管理論文:談施工企業(yè)項目成本管理控制

前言

一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務(wù)承接問題,獲取項目最大經(jīng)濟效益和社會效益,項目成本管理控制顯得至關(guān)重要。

項目成本管理控制貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的始終,其中主要包含了項目前期的競標(biāo)投標(biāo)階段,具體施工的前期、中期、后期的可行性準(zhǔn)備工作以及施工過程中整體的控制及造價結(jié)算階段。

一、投標(biāo)階段成本管理控制

在投標(biāo)階段通過編制施工圖預(yù)算為最終確定標(biāo)價提供依據(jù)。根據(jù)勘察施工現(xiàn)場情況,技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)施工技術(shù)措施,按招標(biāo)文件規(guī)定工期要求,制定方案,計算出工程總的直接和間接耗費,并確定獲利浮動率,在此階段著重控制標(biāo)書、差旅費、公關(guān)費等投標(biāo)費用支出,預(yù)計包括交工后保修服務(wù)費在內(nèi),依此作為最低投標(biāo)報價,除經(jīng)營戰(zhàn)略需要外,應(yīng)及時做好各種風(fēng)險測評,具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案,在確保工程預(yù)算的保證的前提下,提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案,做到及時施工,不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最后在投標(biāo)報價時要精打細算,細化分解,做到成本心中有數(shù),以確定企業(yè)可能的獲利空間。

二 、施工準(zhǔn)備階段的成本管理控制

工程中標(biāo)后,企業(yè)還可以根據(jù)中標(biāo)價調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目預(yù)算,使預(yù)算成本成為項目經(jīng)理部的底線。當(dāng)企業(yè)下達后,項目經(jīng)理部即據(jù)此編制責(zé)任成本預(yù)算,一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資源對施工技術(shù)措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設(shè)備運行、人力資源調(diào)配等進行分析研究,進一步優(yōu)化施工方案,合理應(yīng)用生產(chǎn)要素;二是在對當(dāng)?shù)貏趧恿?、材料消耗、工程機械定額等全面調(diào)查的基礎(chǔ)上,確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)流程,反復(fù)比較控制物料、機械單價,結(jié)合現(xiàn)場施工條件,計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算;三是以分部分項工程量為基礎(chǔ)制定,按照部門、施工班組以及個人分擔(dān)責(zé)任成本,為以后的成本控制做好準(zhǔn)備。

三、施工過程階段的成本管理控制

(一)做好預(yù)控

項目部前期的準(zhǔn)備工作應(yīng)做到八個字“先算后干,心中有數(shù)”,在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學(xué)的對工程性能的量化分析,綜合參考招標(biāo)投標(biāo)協(xié)議中的相關(guān)規(guī)定與施工單位自己切實的情況,標(biāo)志目標(biāo)成本預(yù)控計劃,參照相關(guān)規(guī)定,設(shè)定一系列的參數(shù)為紅色預(yù)警指標(biāo),制定在預(yù)期時間內(nèi)達到的目標(biāo),化整為零,責(zé)任分工到個人,采取切實可行的措施,保證工程成本控制在計劃范圍之內(nèi)以及科學(xué)切實的可執(zhí)行性利潤范圍。

(二)做好中期控制

八個字即可歸納“邊做邊算,不斷調(diào)整”,在除去從質(zhì)量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外,以雙方互盈為出發(fā)點,切實做到控制成本,還真正需要從生產(chǎn)要素成本管理控制要效益,這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨,在實際施工過程中應(yīng)該從以下四個方面做到扎實控制,即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。

1、施工材料費用的管理控制限度

對于工程前期的準(zhǔn)備工作,材料費用的預(yù)算成為工程的重中之重,因此要做好材料的費用預(yù)算,即兩個步驟:一是工程的采購環(huán)節(jié);二是工程的施工環(huán)節(jié)。

對于材料的采購環(huán)節(jié),應(yīng)該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務(wù)的崗位負責(zé)制度,明確相關(guān)部門和崗位職責(zé)、權(quán)限,保證材料采購過程做到公平公正,采購員與相關(guān)的付款崗位的分離,制約以及監(jiān)督,著實做到完善采購過程,其次建立嚴格的授權(quán)批準(zhǔn)制度,明確審批人及其權(quán)限,把握好材料的進貨關(guān)口,保證從廠家直接進貨;對于大宗材料采購要根據(jù)材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行;同時要建立良好的客戶關(guān)系,通過長期穩(wěn)定的材料供應(yīng)商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件,建立健全內(nèi)部資源信息網(wǎng)絡(luò)和平臺,實行有效的溝通調(diào)劑。

施工環(huán)節(jié):緊緊抓住施工預(yù)算,對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管,項目部應(yīng)做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量,可行性的減少工程施工過程中材料用量的預(yù)算控制,以紅色預(yù)警指標(biāo)為界限;降低損耗率的同時, 限額領(lǐng)料配比發(fā)料,實行責(zé)任到個人, 建立適當(dāng)?shù)莫劻P制度; 倡導(dǎo)綠色環(huán)保,鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復(fù)利用,變賣出售沖減工程成本,使材料用量與個人經(jīng)濟利益緊密相連,保證工期進行的高效性;且在不影響施工進度的情況下,避免資金占用影響周轉(zhuǎn),減少資金成本。

2、人工費用控制管理工作

根據(jù)工程施工內(nèi)在規(guī)律和本身要求,策劃出組織精干、工藝合理、技術(shù)先進的施工方案,平衡安排每個工程的施工進度,依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則,確定合理的工程施工設(shè)計方案,使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置,各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標(biāo)、勞務(wù)分包的方法,選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術(shù)公司作為長期合作方,方便于使用人工費承包管理方法、精心統(tǒng)籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現(xiàn)場,合理安排人員的進退場,防止產(chǎn)生窩工現(xiàn)象的發(fā)生;對于企業(yè)自有職工,應(yīng)按工作質(zhì)量和完成工作量多少分配工資,避免出工不出力情況發(fā)生;雇傭的少數(shù)臨時工應(yīng)定額定量用工,結(jié)合工程特點和工種來合理安排工作,避免使人工費用成本的增加。

3、機械費用控制管理工作

和上列費用相比,機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低,項目部在施工方案設(shè)計時,應(yīng)該在滿足工期、質(zhì)量的前提下,做到以下幾點:機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理,切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率。

當(dāng)工程確實需要租用其他外部機械時,應(yīng)做好工序銜接工作,盡量使其滿負荷工作。 工程設(shè)計人員不但可以運用施工現(xiàn)場的不同工序交叉安排與合理布局等相關(guān)措施來使機械利用效率提升,而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓(xùn), 有利于提高工作效率,減少因操作不當(dāng)帶來的損失而引起工程成本的增加。

4、間接費用的管理控制

項目部應(yīng)嚴格控制其他費用的使用,減少非生產(chǎn)人員,使一人多職,增加工作時間。還可以指 標(biāo)控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產(chǎn)性費用降低到最少,其他費用應(yīng)該控制在項目計劃范圍以內(nèi),從而更好地達到降低非生產(chǎn)性費用的目的

四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析

“事后結(jié)算,以觀后效”,這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度,都要以項目部為核算單位,以地下、裝飾裝潢、主體結(jié)構(gòu)為時點,及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結(jié)果,分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產(chǎn)生的影響,如成本節(jié)約,成本超支;總結(jié)并且尋找更進一步的實現(xiàn)利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟,編寫記錄成本分析得出的結(jié)論,即成本分析及盈虧預(yù)測報告,以便上層領(lǐng)導(dǎo)包括項目經(jīng)理在內(nèi),隨時掌握項目的成本額;避免施工過程中出現(xiàn)虧損現(xiàn)象;在工程竣工后,做好工程總成本的預(yù)算,寫出實際可行性較大的總結(jié)匯報,提供可參考的資料。

五、完善工程結(jié)算階段的成本管理控制

竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設(shè)施進行清理,做到及時清退和抓緊轉(zhuǎn)移,以降低費用,減少成本。其次,要對剩余工作做全面核對,以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況,準(zhǔn)備詳盡的資料,及時提出變更請求并落實專人負責(zé)。再次,要安排技術(shù)人員,在規(guī)定時間內(nèi)提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結(jié)算工程價款總額前,預(yù)算人員必須與財會人員認真全面的核對,互相補正以免漏項,確保取得足額的結(jié)算收入,完善結(jié)算程序。

在工程保修期內(nèi),項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據(jù),項目部可委派專人或就近施工的員工,盡量節(jié)約這項后期費用支出。

結(jié)束語

總而言之,施工企業(yè)成本管理控制是一項綜合而又復(fù)雜的工作,成本管理控制決不僅僅是財務(wù)人員和工程預(yù)算人員的工作,也不是項目部和財務(wù)部門的事情,它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務(wù),成本管理控制要做到全員參與,需要相互配合和理解,樹立成本意識,全過程、全方位進行成本管理控制,在企業(yè)經(jīng)過簽署對應(yīng)的經(jīng)濟合作項目,理清公司內(nèi)部各個經(jīng)濟之間的關(guān)系,做到各單位之間相互制約、相互協(xié)作、相互連接、分工明確,將降低成本意識灌輸?shù)矫總€部門,每個人; 堅持“算了再干”,改變“干了再算”的陋習(xí),強化管理,全員參與,責(zé)任到人, 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,用好用活激勵制度,切實強化成本管理,充分挖掘內(nèi)部潛力,必將促使企業(yè)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變,才能在強手如林的激烈競爭的建筑市場上立于不敗之地。

成本管理論文:供水成本管理與控制解析

1、實行全面預(yù)算管理

實行全面預(yù)算管理,對供水企業(yè)生產(chǎn)過程的全過程全方位數(shù)據(jù)化控制,可以有效地控制成本,準(zhǔn)確地對企業(yè)的發(fā)展進行合理規(guī)劃,為企業(yè)提高競爭力創(chuàng)造條件。我公司于2011年1月正式掛牌成立,為了全面提升公司管理水平,加強成本費用控制,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,公司實行了全面預(yù)算管理。首先,制定了企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo),并以這個經(jīng)營目標(biāo)為核心開展各項工作。對于企業(yè)一年之中所要完成的供售水量、業(yè)務(wù)收入及成本預(yù)算等經(jīng)濟指標(biāo),將其分配到公司各部門、區(qū)域服務(wù)中心及水廠。其次,各預(yù)算管理部門要按照管理權(quán)限對所管轄的各部門、區(qū)域中心及水廠報送的預(yù)算進行嚴格的審核、把關(guān),并上交各口分管領(lǐng)導(dǎo)進行最終審定。最后,根據(jù)各部門修訂后的預(yù)算進行合并、匯總上報董事會。這種“自上而下分解目標(biāo)、自下而上編制預(yù)算、上下結(jié)合、逐級審核”的編制方式,有助于企業(yè)合理分配資源,加強經(jīng)濟運行過程監(jiān)控。預(yù)算指標(biāo)制定出來后,公司各部門認真組織實施、嚴格遵守執(zhí)行,并對經(jīng)營成果進行總結(jié),將經(jīng)營業(yè)績與年度預(yù)算指標(biāo)作比較,對差異原因進行深入分析,為制訂下一年經(jīng)營目標(biāo)方案收集數(shù)據(jù),積累經(jīng)驗。將工作業(yè)績與經(jīng)濟目標(biāo)掛鉤,把各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)細化、量化,建立有責(zé)任、有風(fēng)險、有收益的良好運行機制和長期有效的激勵機制,奠定良好的基礎(chǔ),最大限度地調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性,使各項指標(biāo)都有新的突破。

2、財務(wù)管理理念創(chuàng)新,實行“委派”制

財務(wù)管理上實行人員“委派”制,財務(wù)人員由計財部負責(zé)委派,嚴格按國家規(guī)定和公司要求履行職責(zé)。制定財務(wù)人員管理辦法,實施財務(wù)人員考核細則,加大對基層財務(wù)人員及基層單位負責(zé)人的監(jiān)督力度,細化成本控制細則,使成本控制更科學(xué)、更量化。我公司于2012年4月實行了財務(wù)人員委派制管理,下屬各基層單位的所有財務(wù)人員調(diào)配、績效考核、勞資福利均由總公司統(tǒng)一管理。財務(wù)人員委派制的實施不僅強化了公司的財務(wù)收支管理,有效杜絕了不合理的開支,還使會計人員擺脫了與核算單位之間的依附關(guān)系,保證了委派會計人員具有相對獨立的地位,在做好會計核算的同時,能夠依法大膽地抵制不法行為,實現(xiàn)獨立、客觀公正的會計監(jiān)督。

3、實行財務(wù)聯(lián)簽制度

我公司自2011年1月正式掛牌成立以來,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,不斷開拓創(chuàng)新,大膽實踐,使企業(yè)獲得了新的發(fā)展生機。為了加強內(nèi)部管理,公司實行了財務(wù)年簽制度,對于申報的事項進行逐級審批。這樣不僅可以及時、有效地遏制違法違紀行為,強化內(nèi)部監(jiān)督制衡機制,還能更有效地進行成本控制。

4、實行年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制,并對經(jīng)營業(yè)績進行目標(biāo)考核

為進一步深化公司內(nèi)部體制改革,探索出一條公司內(nèi)適合水廠發(fā)展的運行模式,充分調(diào)動水廠全體員工的積極性和主動性,樹立成本意識,約束、激勵水廠全體員工共同實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo),推動公司的持續(xù)發(fā)展和效益增長,我公司先后選取了所屬五個水廠作為改革試點,模擬“廠網(wǎng)分離”的市場化運作管理模式;模擬相對獨立的經(jīng)營實體,主營自來水生產(chǎn),實行“獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧”;各水廠把公司作為特定的用戶,通過特定的商議價格向公司出售保質(zhì)保量的自來水,公司每月與水廠進行結(jié)算;與各水廠簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書,制訂績效考核方案,并根據(jù)制訂的各項考核指標(biāo)對各水廠定期進行目標(biāo)考核。2012年公司又針對四個區(qū)域服務(wù)中心推行了成本績效考核制度。在“供好水、服好務(wù)”的基礎(chǔ)上,以提高工作業(yè)績和員工績效為導(dǎo)向,實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo),按照“公平、公正、公開”的原則,制訂了區(qū)域服務(wù)中心成本績效考核實施方案。采用分組考核的方法,由分管領(lǐng)導(dǎo)將年初公司年度服務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)分解到各中心,設(shè)定為一級指標(biāo);各區(qū)域中心為二級考核指標(biāo),分為服務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、管理指標(biāo);各區(qū)域中心內(nèi)部考核為三級指標(biāo),并進行再次分解,確定內(nèi)部每個崗位的考核指標(biāo),以考核實施細則的方式,量化每個員工的績效考核。年終根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲,對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的部門進行激勵,調(diào)動廣大職工的積極性。公司通過一系列管理體制的改革創(chuàng)新,加強了對關(guān)鍵指標(biāo)的控制,調(diào)動了職工的積極性,增強了公司的宏觀調(diào)控能力,同時使企業(yè)的生產(chǎn)運行向著市場化、科學(xué)化的方向發(fā)展?？傊?供水企業(yè)進行成本管理、加強成本控制是企業(yè)內(nèi)部一項經(jīng)常性的重要工作,必須常抓不懈。只有真正把加強成本管理的具體措施落到實處,科學(xué)地組織實施成本控制,才能促進企業(yè)改善經(jīng)營管理,轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制,全面提高企業(yè)素質(zhì),使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。