序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇多元化經(jīng)營(yíng)的概念范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【論文摘要】藥品零售企業(yè)是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售與其他零售業(yè)一樣，受外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關(guān)乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點(diǎn)，目前醫(yī)藥衛(wèi)生改革方向不明確，行業(yè)政策層出不窮，藥品零售企業(yè)全面開放，進(jìn)入壁壘降低，隨著各行業(yè)各進(jìn)軍醫(yī)藥售藥業(yè)引發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)，藥店的贏利空間越來越小，企業(yè)為生存及其他目的而選擇了多元化經(jīng)營(yíng)，多元化經(jīng)營(yíng)的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析，提出對(duì)藥品經(jīng)營(yíng)的一些個(gè)人的看法。

【論文關(guān)鍵詞】藥品零售企業(yè)；競(jìng)爭(zhēng)；經(jīng)營(yíng)；多元化

藥品零售企業(yè)是直接面對(duì)最終消費(fèi)者(患者)的商品流通環(huán)節(jié)，也是藥品流通的最終環(huán)節(jié)。藥品零售業(yè)與其他零售業(yè)一樣，從宏觀上看，其生存與發(fā)展受政治法律、宏觀經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)者需求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素影響，而在微觀上，又受商品、價(jià)格、服務(wù)、選址、廣告與促銷、店鋪設(shè)計(jì)與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經(jīng)營(yíng)者制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略的重要前提。目前的零售市場(chǎng)情況，我國(guó)非處方藥品種已經(jīng)基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴(kuò)張速度在加快，藥品數(shù)量增加，利潤(rùn)空間變小，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致藥店多元化經(jīng)營(yíng)成了一種趨勢(shì)。本文就目前藥店實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行分析，提出對(duì)藥店經(jīng)營(yíng)的一些個(gè)人看法。

1分析藥品零售企業(yè)的現(xiàn)狀

1．1從外部環(huán)境分析

從外部環(huán)境分析來看，藥品零售企業(yè)受到了如下方面的影響：

1．1．1相關(guān)的政策

國(guó)家近年對(duì)藥品行業(yè)的整頓，對(duì)藥品實(shí)行多次降價(jià)，處方藥銷售的規(guī)范化，醫(yī)院藥品開始被迫逐漸降價(jià)，GSP認(rèn)證到期，重新認(rèn)證。這些對(duì)藥品零售企業(yè)來說都是壓力。

1．1．2行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)

藥店零售行業(yè)進(jìn)入的壁壘較低，準(zhǔn)入條件低，而國(guó)外資本和業(yè)外資本也不斷地在進(jìn)入藥品零售業(yè)；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區(qū)域性連鎖不斷走向全國(guó)性連鎖，醫(yī)藥連鎖零售市場(chǎng)的集中度不斷提高，也造成了行業(yè)問的競(jìng)爭(zhēng)愈來愈激烈，以價(jià)格形式為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，造成藥品零售藥價(jià)下跌，使企業(yè)利潤(rùn)空間明顯下降。

1．1．3從顧客需求來看

藥品零售企業(yè)以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費(fèi)者是普通老百姓，對(duì)價(jià)格很敏感，討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。此外，隨著人們自我保健意識(shí)提高，對(duì)藥店的服務(wù)要求也在不斷提高。

1．2從企業(yè)內(nèi)部分析

從企業(yè)的內(nèi)部來分析，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響主要有以下幾方面：

1．2．1人員素質(zhì)不高

藥店的主要從業(yè)人員具有執(zhí)業(yè)藥師資格的少，相應(yīng)由藥師、從業(yè)藥師、駐店藥師等來充當(dāng)執(zhí)業(yè)藥師，承擔(dān)執(zhí)業(yè)藥師的工作。提高從業(yè)人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會(huì)比原來增加3～5倍。

1．2．2藥品經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略變化不大，企業(yè)間經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略沒有明顯差異。

1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內(nèi)部管理水平低下，管理不規(guī)范，阻礙了企業(yè)向高層次發(fā)展。目前的藥品零售企業(yè)的發(fā)展方向分為兩類：一是主張專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，二是主張多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)分別正在嘗試運(yùn)用這二種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以求得在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2藥品零售的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)

所謂多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。很多現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，又可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。從戰(zhàn)略管理的角度來說，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量。

2．1國(guó)外企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)情況

全球藥店經(jīng)營(yíng)模式大可分為兩類：以美國(guó)的和日本代表的多元化經(jīng)營(yíng)以及以德國(guó)和瑞典為代表的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。美國(guó)和歐洲多數(shù)國(guó)家的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營(yíng)，以藥品為主，兼營(yíng)與健康相關(guān)產(chǎn)品和其他日用品，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。

美國(guó)藥店以“健康美麗產(chǎn)品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護(hù)理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國(guó)人口郊區(qū)化和零售業(yè)集中、大而全趨勢(shì)的影響，符合人們“一站購(gòu)足”的新觀念。

2．2國(guó)內(nèi)藥品零售企業(yè)實(shí)施多元化情況分析

我國(guó)藥品多元化經(jīng)營(yíng)源于美國(guó)，國(guó)內(nèi)最早試行是海王星辰健康藥房，其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目除藥品外先是有護(hù)膚品、日用品等，后引進(jìn)香港靚曬店，在藥店內(nèi)推出沖印照片業(yè)務(wù)。繼后，我國(guó)藥品零售企業(yè)紛紛效仿。

從目前藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的情況分析：

2．2．1按形式分為

相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化：①相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)：藥妝、保健品、護(hù)理品、醫(yī)療器械等與健康狀況有較大相關(guān)性的商品，這是大多數(shù)藥品零售企業(yè)采用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。②不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)：嬰幼兒用品、醫(yī)藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場(chǎng)。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護(hù)理品、醫(yī)藥圖書、眼鏡等多個(gè)領(lǐng)域，具備獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使其傲然屹立于京城藥店零售市場(chǎng)。

2．2．2按經(jīng)營(yíng)的主觀性分為

有意識(shí)實(shí)施多元化和無意識(shí)實(shí)施多元化：①有意識(shí)實(shí)施多元化——中國(guó)藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的先驅(qū)者：海王星辰，主要是學(xué)習(xí)了海外藥品零售企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的模式，有意識(shí)、有計(jì)劃地實(shí)施，從根本上改變經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)過周密的準(zhǔn)備后進(jìn)行的。②無意識(shí)實(shí)施多元化——有的企業(yè)是在經(jīng)營(yíng)過程中不自覺地、無意識(shí)地開始了多元化經(jīng)營(yíng)。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經(jīng)意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明確分為

有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實(shí)施企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區(qū)域藥妝店、超市店中店、社區(qū)便利店。其中心旗艦店倡導(dǎo)“健康+美麗”。繁華區(qū)域藥妝店把專柜與開架相結(jié)合，超市店中店突出“健康”的概念，社區(qū)店以便利店模式經(jīng)營(yíng)。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經(jīng)營(yíng)，源于經(jīng)濟(jì)效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內(nèi)的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經(jīng)營(yíng)藥店占用面積只有不到30m2的區(qū)域，外面店面的招牌還是藥店，但已經(jīng)名不符實(shí)了。

2．3我國(guó)藥店多元化存在問題

通過發(fā)析認(rèn)為，我國(guó)現(xiàn)有的藥品零售企業(yè)實(shí)施多元化主要存在如下問題：

2．3．1成本問題過高

多元化的項(xiàng)目、產(chǎn)品的主觀引人，規(guī)模不大，無法分?jǐn)偣芾沓杀?、采?gòu)多元化的商品來源以及批量小導(dǎo)致的成本高，流動(dòng)資金壓力、單位貨柜營(yíng)業(yè)額等問題。需要增加產(chǎn)品銷售或增加服務(wù)項(xiàng)目都必須投入資金，總體成本明顯增加。

2．3．2定位不明

盲目選擇多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務(wù)等等，以目前多元化經(jīng)營(yíng)從集客效果、多元化商品銷售業(yè)績(jī)和對(duì)藥品(保健品)銷售促進(jìn)等回報(bào)來看，要面對(duì)全新的、更為激烈復(fù)雜的快速消費(fèi)品銷售市場(chǎng)環(huán)境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和商品品類組合上內(nèi)在消費(fèi)關(guān)聯(lián)程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關(guān)聯(lián)商品之間的互動(dòng)關(guān)系，沒有強(qiáng)化目標(biāo)顧客群需求的分析。

2．3．3賣場(chǎng)空間管理問題

藥店賣場(chǎng)一般比平價(jià)超市經(jīng)營(yíng)面積小，超市一般都有1500m以上的經(jīng)營(yíng)面積，但藥店由于經(jīng)營(yíng)面積有限，處于鬧市區(qū)多也只有幾百平方米，小區(qū)內(nèi)藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內(nèi)按分類管理陳列已經(jīng)是很難，再要增加多元化經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目，會(huì)使專業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域擁擠雜亂。顧客會(huì)對(duì)藥店的印象大打折扣。

2．3．4經(jīng)營(yíng)人才欠缺，無相關(guān)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)

藥店多元化經(jīng)營(yíng)，需要多元化經(jīng)營(yíng)方面的專業(yè)人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營(yíng)業(yè)員和管理人才。但目前在國(guó)內(nèi)的藥店小，多元化經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才奇缺，專業(yè)營(yíng)銷頂尖級(jí)人物更少，也很少讓專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)介入，且藥店的經(jīng)營(yíng)管理者本身就缺乏這方面的意識(shí)。

2．3．5缺乏營(yíng)銷策劃與傳播手段

長(zhǎng)期以來國(guó)內(nèi)藥店只賣藥品，消費(fèi)者已經(jīng)認(rèn)同了藥店只賣醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)品的格局，倘若消費(fèi)者在藥店內(nèi)看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會(huì)認(rèn)為藥店主題模糊。此外，消費(fèi)者對(duì)其他日用消費(fèi)品的購(gòu)買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，沒有能做到大型平價(jià)超市的營(yíng)銷企劃、促銷活動(dòng)造勢(shì)等，故很難有穩(wěn)定的顧客群，消費(fèi)者難養(yǎng)成在藥店消費(fèi)其他商品的消費(fèi)習(xí)慣。

藥店多元化經(jīng)營(yíng)過程中的諸多問題有兩大本質(zhì)原因：一是藥店經(jīng)營(yíng)人員沒有建立現(xiàn)代營(yíng)銷觀念，沒有以現(xiàn)代營(yíng)銷的4c觀念，沒有站在戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理自己的門店。二是缺乏消費(fèi)者市場(chǎng)的需求調(diào)研，決策者在多元化項(xiàng)目的選擇上，基本是經(jīng)驗(yàn)決策，沒有考慮過仔細(xì)調(diào)研當(dāng)?shù)厣倘?nèi)的消費(fèi)者數(shù)量、社會(huì)階層構(gòu)成、消費(fèi)者對(duì)選擇的多元化產(chǎn)品的購(gòu)買習(xí)慣、購(gòu)買能力、使用習(xí)慣等。造成多元化經(jīng)營(yíng)的成功率低。

3對(duì)藥品零售企業(yè)的多元經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)

在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)全面地進(jìn)行分析，首先應(yīng)認(rèn)識(shí)到藥品是特殊商品，并應(yīng)考慮外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境條件變化的影響，再慎重選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

3．1多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，且應(yīng)有一定的規(guī)模

學(xué)習(xí)美國(guó)的多元化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)建立在高水平的專業(yè)化之上。提高專業(yè)服務(wù)，追求更高的服務(wù)質(zhì)量，這是競(jìng)爭(zhēng)帶來的必然趨勢(shì)，也是藥品的特性所決定的，要求企業(yè)具備一定的規(guī)模，企業(yè)人員與所經(jīng)營(yíng)的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經(jīng)營(yíng)多元化的要求，才有可能取得多元化經(jīng)營(yíng)的成功。

3．2多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位準(zhǔn)確

多元化戰(zhàn)略應(yīng)定位的準(zhǔn)確可具體地從以下方面分析：

3．2．1特色經(jīng)營(yíng)

國(guó)內(nèi)藥店涉足多元化經(jīng)營(yíng)，經(jīng)濟(jì)效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經(jīng)營(yíng)特色

3．2．2更新觀念

隨著生活水準(zhǔn)的提高，個(gè)性色彩已漸成時(shí)尚。多樣化、個(gè)性化已成為購(gòu)物一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于商品的選擇，消費(fèi)者如今已形成強(qiáng)調(diào)“最適合于我的商品”的消費(fèi)觀念。

3．2-3賣場(chǎng)的設(shè)計(jì)合理

賣場(chǎng)是提供零售業(yè)者與消費(fèi)者之間有效溝通的場(chǎng)所，因此，零售藥店要排除傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對(duì)性，在體現(xiàn)個(gè)性化中力求做到讓消費(fèi)者易于選購(gòu)商品。

3．3經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)具體情況具體分析

篇(2)

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)文化

隨著國(guó)內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強(qiáng)大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的需要。而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經(jīng)營(yíng)的成功更是成為我國(guó)企業(yè)效仿的典范。國(guó)內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強(qiáng)大、從單一品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多品牌經(jīng)營(yíng)，不斷提高市場(chǎng)覆蓋率。然而事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)并不是一帆風(fēng)順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團(tuán)、太陽神和飛龍集團(tuán)等，他們的失敗與不適合的多元化經(jīng)營(yíng)關(guān)系密切。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的方式和途徑。

1多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競(jìng)爭(zhēng)力而在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：第一，多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn)；第二，多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)。另外還可以創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。所以企業(yè)為追求最大的利潤(rùn)，開展多元化經(jīng)營(yíng)便成為理所當(dāng)然的選擇。

然而，多元化經(jīng)營(yíng)并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務(wù)選擇是否恰當(dāng)，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結(jié)果，問題在于體現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容及其實(shí)現(xiàn)手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實(shí)際的企業(yè)業(yè)務(wù)相結(jié)合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確認(rèn)識(shí)、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務(wù)，時(shí)刻警惕、防止經(jīng)營(yíng)那些可能會(huì)拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務(wù)。這是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵所在。

2我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)

2.1有一定規(guī)模就可以搞多元化

根據(jù)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)首先應(yīng)該集中力量發(fā)展核心產(chǎn)品，然后再進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，最后進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。而且每個(gè)過渡都是有條件的，否則過早實(shí)行多元化就會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上占據(jù)了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經(jīng)沒有發(fā)展的潛力了。并且新進(jìn)入的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和優(yōu)勢(shì)，可以受到原先主業(yè)的帶動(dòng)，再加上充足的人才和資金的儲(chǔ)備，就可以考慮進(jìn)入新行業(yè)了。

而我國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)模式并非如此。在中國(guó)目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只要做個(gè)三、五年就能在本行業(yè)內(nèi)小有名氣，每年銷售幾個(gè)億的產(chǎn)品。而這時(shí)企業(yè)的老總們便開始琢磨著進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且是胡亂進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。四通公司現(xiàn)在被人稱為“一個(gè)誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營(yíng)企業(yè)，在20世紀(jì)80年代末四通威名遠(yuǎn)揚(yáng)的時(shí)候，聯(lián)想和方正還是小不點(diǎn)。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機(jī)產(chǎn)品淡出市場(chǎng)后，四通的觸角伸向了電機(jī)、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個(gè)行業(yè)，投資了上百個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，形象日益模糊。

2.2盲目實(shí)行多元化

受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展前景的誘惑，企業(yè)不顧自身的實(shí)際，不斷地把經(jīng)營(yíng)觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的陌生領(lǐng)域，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)入什么行業(yè)，忽視了對(duì)欲進(jìn)入領(lǐng)域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對(duì)企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn)確把握，低估了新進(jìn)入領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，只熱衷于新概念、新技術(shù)的炒作。比如在20世紀(jì)末21世紀(jì)初的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”、“高科技產(chǎn)業(yè)”、“數(shù)字技術(shù)”等概念的炒作中，許多企業(yè)實(shí)際上是希望與先進(jìn)的概念和技術(shù)“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費(fèi)者心中的形象不至于落伍，結(jié)果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒能在新領(lǐng)域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷入困境。巨人集團(tuán)的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實(shí)行多元化，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。

2.3多元化一定能分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

許多企業(yè)認(rèn)為，只有多元化經(jīng)營(yíng)，才能抵御企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，“將雞蛋分散放在多個(gè)籃子里”總比“放在一個(gè)籃子里”安全。但是多元化經(jīng)營(yíng)自身也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)可能需要投入大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對(duì)外籌資則要背負(fù)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，從原行業(yè)進(jìn)入到一個(gè)陌生的行業(yè)中來，管理者常常缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這也會(huì)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

因此，多元化經(jīng)營(yíng)常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，也有可能加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在決定多元化經(jīng)營(yíng)之前，一定要首先評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3我國(guó)企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的策略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，我國(guó)大部分企業(yè)已經(jīng)開始了國(guó)際化的進(jìn)程。如今的時(shí)代已經(jīng)不再是一個(gè)討論該不該進(jìn)行多元化的時(shí)代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實(shí)行多元化。

3.1選擇多元化發(fā)展的適當(dāng)時(shí)機(jī)

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)選擇非常重要。選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，就是企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積累了足夠的資源（尤其是財(cái)務(wù)資源）且具備多元化發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，才可以考慮涉足多元化領(lǐng)域。穩(wěn)定的、扎實(shí)的、具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的前提。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供充足的現(xiàn)金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。

選擇前景光明的領(lǐng)域也是非常重要的。只有進(jìn)入“朝陽產(chǎn)業(yè)”才能為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的利潤(rùn)。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時(shí)存在盲目跟進(jìn)的現(xiàn)象，什么行業(yè)一時(shí)發(fā)展勢(shì)頭良好，就會(huì)有一批企業(yè)跟進(jìn)，結(jié)果造成重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度，從而損害企業(yè)的利益。

另外要盡量選取相關(guān)行業(yè)。即新領(lǐng)域與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要保持足夠的相關(guān)性。由于具有了關(guān)聯(lián)性和相似性,新領(lǐng)域的業(yè)務(wù)才更容易在原有主業(yè)的帶動(dòng)下，共同利用已有的材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、信息、人才等產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。通過整合企業(yè)內(nèi)部各種資源，從而獲得內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。如果企業(yè)在拓展中不能獲得這種內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，資源整合不夠，這時(shí)企業(yè)的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2基于核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展

多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。嚴(yán)格地說，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額回報(bào)的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強(qiáng)其市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力作為第一目標(biāo)，并視為企業(yè)的生命。但企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)上擁有的核心能力并不能保證在另一個(gè)新的相關(guān)市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的部分來源而非全部來源或核心因素，就應(yīng)該審慎對(duì)待此種多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識(shí)別自身核心能力的同時(shí)，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分必要條件。而后找出現(xiàn)有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進(jìn)入新行業(yè)的關(guān)鍵因素，從而更加理性地對(duì)待自己的多元化戰(zhàn)略。

3.3發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用

眾所周知，文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運(yùn)作的所有方面。經(jīng)營(yíng)多元化之后，往往會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的差異而出現(xiàn)文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達(dá)到融合，可能會(huì)因“內(nèi)耗”導(dǎo)致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應(yīng)深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)摒棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化，并實(shí)際穩(wěn)妥地推行，使之達(dá)到真正的融合狀態(tài)。

在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)核心。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊(duì)伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實(shí)施統(tǒng)一管理。要建立起順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對(duì)口單位，建立統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優(yōu)化各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的組合，同時(shí)這些人員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動(dòng)，是凝聚人心、激勵(lì)斗志的有效手段。在進(jìn)行教育時(shí)，要以中層以上管理人員為重點(diǎn)，既要提高他們的綜合素質(zhì)，更要強(qiáng)化他們對(duì)整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懭w員工。

參考文獻(xiàn)

［1］王曉明.企業(yè)核心能力與多元化戰(zhàn)略的選擇［M］.昆明：云南大學(xué)出版社,2005.

［2］佐佐木裕彥.通用電器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周軍,王文巖.多元化陷阱［M］.北京：中國(guó)物質(zhì)出版社，2004.

篇(3)

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；多元化經(jīng)營(yíng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力

一、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)

1．多元化經(jīng)營(yíng)的含義及主要類型。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的定義首先是由安索夫提出來的，他在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行研究的過程中，提出企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是指針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類數(shù)量而言，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時(shí)，企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，或者是在某種產(chǎn)品市場(chǎng)高利潤(rùn)誘惑下進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略選擇。此外，彭羅斯對(duì)企業(yè)多元化也提出了自己的觀點(diǎn)，哥特在《美國(guó)工業(yè)中的多元化和一體化》一書中也對(duì)企業(yè)多元化進(jìn)行了定義，后經(jīng)錢得勒、羅美爾特等學(xué)者的完善，企業(yè)多元化的概念更加清晰。筆者綜合諸學(xué)者的觀點(diǎn)將多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為：企業(yè)本身具有多元化的性質(zhì)，通過結(jié)合有限的多元化實(shí)力、技能或目標(biāo)，與原來活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的新的活動(dòng)方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。關(guān)于企業(yè)多元化的類型，目前國(guó)內(nèi)外理論界還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但是，因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)企業(yè)的特征主要體現(xiàn)于其中不同種類的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，所以根據(jù)國(guó)內(nèi)外的相關(guān)研究，筆者將其分為兩個(gè)大的類型，即無關(guān)多元化與相關(guān)多元化。

無關(guān)多元化其實(shí)就是脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進(jìn)入那些一般看來與現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場(chǎng)無關(guān)的產(chǎn)品和市場(chǎng)內(nèi)，或者說多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)中的不同種類的產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度比較低，各種類的產(chǎn)品從技術(shù)到市場(chǎng)相對(duì)獨(dú)立的一種多元化經(jīng)營(yíng)類型。無關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是其所覆蓋的技術(shù)領(lǐng)域和市場(chǎng)領(lǐng)域比較寬，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)支撐點(diǎn)比較多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變革的余度比較大，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)比較分散。無關(guān)多元化一般只發(fā)生在規(guī)模足夠大、實(shí)力足夠強(qiáng)的大企業(yè)中。而且，無關(guān)多元化相對(duì)于其他類型而言，組織與管理垮度都比較大，在集權(quán)與分權(quán)、企業(yè)可控性與靈活陛之間的平衡難度也比較大，而且經(jīng)營(yíng)分散，易使企業(yè)難以形成核心而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。

相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)之外拓展，但仍然保留在一個(gè)稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。依照不同的相關(guān)因素，主要有技術(shù)相關(guān)、市場(chǎng)相關(guān)、技術(shù)/市場(chǎng)相關(guān)等三種形式。技術(shù)相關(guān)是指企業(yè)生產(chǎn)的各類產(chǎn)品雖然在用途方面各不相同，但是在技術(shù)原理上存在比較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。市場(chǎng)相關(guān)，是指企業(yè)生產(chǎn)的不同種類的產(chǎn)品在技術(shù)上沒有直接聯(lián)系，但是在市場(chǎng)方面卻有較密切的聯(lián)系等。市場(chǎng)相關(guān)型產(chǎn)品的多元化產(chǎn)品間的同向增強(qiáng)作用也可以在與擴(kuò)張相反的方向上表現(xiàn)出來，一種產(chǎn)品的銷售下滑或市場(chǎng)頹勢(shì)往往導(dǎo)致其他產(chǎn)品的市場(chǎng)頹勢(shì)而使企業(yè)陷入困境。技術(shù)/市場(chǎng)相關(guān)型是指企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)和市場(chǎng)兩個(gè)方面都有聯(lián)系。如將電視機(jī)、電冰箱、攝像機(jī)、VCD、音響等家用電器納入一個(gè)企業(yè)藝之中的多元化經(jīng)營(yíng)。一般認(rèn)為，電氣機(jī)械及器材、電子及通訊設(shè)備、文化辦公機(jī)械這三個(gè)行業(yè)之間在技術(shù)方面存在相關(guān)性，在市場(chǎng)方面也存在一定的相關(guān)性。

2．多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。在20世紀(jì)，大約從80年代中期開始，我國(guó)企業(yè)中掀起了較大聲勢(shì)的多元化浪潮，到了90年代末又出現(xiàn)了“歸核化”發(fā)展戰(zhàn)略。但是由于多數(shù)企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，沒有經(jīng)過科學(xué)考證，就匆匆上馬，出現(xiàn)了一系列問題。主要呈現(xiàn)出如下的一系列特征：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)規(guī)模較低；企業(yè)實(shí)行非相關(guān)性多元化或弱相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)比重較大，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的短期逐利性特點(diǎn)比較明顯，企業(yè)之間的多元化業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)較大的相似性；企業(yè)的多元化程度與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效關(guān)系不明顯，但是，非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的程度與績(jī)效呈負(fù)的相關(guān)性；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展不相適應(yīng)；許多企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)；多元化進(jìn)入方式上，一般采取自主投資的方式進(jìn)入多元化領(lǐng)域。當(dāng)然，造成這些問題的原因多種多樣。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

篇(4)

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

江蘇江山制藥有限公司是世界知名維生素C系列產(chǎn)品制造商之一，維生素C系列產(chǎn)品在藥品、食品添加劑及飼料添加劑各行業(yè)生產(chǎn)中具有十分重要的用途，應(yīng)用廣泛。目前，公司維生素C系列產(chǎn)品90%出口，占據(jù)全球20%左右的市場(chǎng)份額。

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，國(guó)際貿(mào)易的數(shù)額也在急劇上升，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)只有通過核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，同時(shí)通過多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的合理應(yīng)用，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

為了不斷提高顧客滿意度，提升企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力，在20多年來的發(fā)展過程中，通過對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的不斷整合，為企業(yè)的發(fā)展拓展了空間，并帶來了非常好的機(jī)遇。

1 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1.1 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出來的，他們將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)和諧組合”，這里提到的先進(jìn)技術(shù)不單是指科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理和營(yíng)銷等方面的技能。因此，可以把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理解為企業(yè)開發(fā)獨(dú)特技術(shù)、研制獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷手段和運(yùn)用獨(dú)特管理方式等能力的特定組合，是以一定方式有機(jī)結(jié)合在一起的能力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該說是一個(gè)相對(duì)的概念，只有與同行業(yè)、同層次的企業(yè)進(jìn)行互相比較，才具有其意義。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)，在資源利用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)和生產(chǎn)、市場(chǎng)開拓及售后服務(wù)等方面，與其他企業(yè)相比具有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且不易被其他企業(yè)模仿或?qū)W習(xí)的綜合能力與素質(zhì)的體現(xiàn)，其特點(diǎn)是：具有獨(dú)特性、領(lǐng)先性和持久性，同時(shí)具備自身的業(yè)務(wù)拓展能力和為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力?？傊?，核心競(jìng)爭(zhēng)力是其他企業(yè)所沒有或不及的，能夠?yàn)槠髽I(yè)獲得較大的差別利益、為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的能力、并能滿足經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)不斷發(fā)展的需求。

1.2 本公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)

江蘇江山制藥有限公司創(chuàng)立于1990年，目前已擁有一支戰(zhàn)略眼光遠(yuǎn)、決策能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、協(xié)作精神好的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)堅(jiān)持以人為本、重視企業(yè)文化建設(shè)，為每位員工提供充分拓展自我價(jià)值的發(fā)展空間，并激發(fā)了全體員工尤其是廣大工程技術(shù)人員和一線員工學(xué)知識(shí)、學(xué)技能、比貢獻(xiàn)的積極性和主動(dòng)性。通過不斷推進(jìn)企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為打造和諧、可持續(xù)發(fā)展的“百年江山”提供了可靠的保證。

獨(dú)特性：主要表現(xiàn)為有獨(dú)特的企業(yè)文化、有較強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓優(yōu)勢(shì)、以及在經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品營(yíng)銷、化工工藝、微生物發(fā)酵、動(dòng)力設(shè)備、化驗(yàn)分析、電氣儀表、質(zhì)量管理、環(huán)境工程等方面擁有一大批具有較高專業(yè)水平、豐富工作經(jīng)驗(yàn)的科技人員和管理人才，這些都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、具有恒久活力的重要發(fā)展基礎(chǔ)。

領(lǐng)先性：主要表現(xiàn)為觀念的領(lǐng)先，即指企業(yè)人才儲(chǔ)備充足，如技術(shù)工人資源豐富，不僅有700多人的專業(yè)技術(shù)人員、30多名高級(jí)工程師、10多名MBA學(xué)位的高級(jí)管理者，還有一支訓(xùn)練有素、技能嫻熟、能夠適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工需要的工人隊(duì)伍；技術(shù)的領(lǐng)先，即指企業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)域、尤其是在微生物發(fā)酵、膜分離等專業(yè)技術(shù)方面已經(jīng)形成了先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)的領(lǐng)先，即指企業(yè)已經(jīng)建立了覆蓋北美、歐洲和亞洲地區(qū)的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)和國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，并與國(guó)際上一些大客戶建立了旨在雙贏的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作經(jīng)營(yíng)關(guān)系。

持久性：主要表現(xiàn)為企業(yè)在20多年的經(jīng)營(yíng)過程中，無論在產(chǎn)品出口還是在設(shè)備引進(jìn)等方面，經(jīng)常與國(guó)外一些大企業(yè)發(fā)生商務(wù)往來，還與國(guó)際知名醫(yī)藥巨頭就合作事宜進(jìn)行過深層次談判，積累了豐富的與國(guó)際企業(yè)交往洽談和合作的經(jīng)驗(yàn)，因此企業(yè)具有長(zhǎng)期與國(guó)際合作的優(yōu)勢(shì)。

2 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2.1 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定義

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是由著名的產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競(jìng)爭(zhēng)力而在多個(gè)相關(guān)和不相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、市場(chǎng)的拓展或?qū)ζ錁I(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：第一、多元化經(jīng)營(yíng)能將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低生產(chǎn)成本；第二，多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元；第三，多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源和優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化經(jīng)營(yíng)日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

自20世紀(jì)90年代以來，多元化經(jīng)營(yíng)在我國(guó)企業(yè)界非常流行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的理解和運(yùn)用存在著一定的誤區(qū)，使部分企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過程中急功近利、擴(kuò)張過度、只求規(guī)模、不重協(xié)調(diào)等，只是簡(jiǎn)單地套用西方國(guó)家的投資組合，而忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育過程，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢(shì)被削弱、甚至消失，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒有形成，以至于使國(guó)內(nèi)部分企業(yè)走上了覆滅的道路。

2.2 本公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的經(jīng)歷

江蘇江山制藥有限公司從1990年成立以來，應(yīng)該說經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

第一，1990年～1998年，主要是通過Vc專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，依靠規(guī)模效益、成本優(yōu)勢(shì)、技經(jīng)指標(biāo)優(yōu)勢(shì)以及產(chǎn)品從成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期的穩(wěn)定客戶關(guān)系的依托，不管市場(chǎng)如何發(fā)展演變，一方面在Vc專業(yè)化經(jīng)營(yíng)上挖掘潛力，保持領(lǐng)先地位；另一方面，在開發(fā)新品種和發(fā)展上加大力度，為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)打下基礎(chǔ)。

第二，1998年～2007年，主要是通過實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，在Vc專業(yè)化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)確立優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位的同時(shí)，積極發(fā)展成藥、保健品，逐步使三大類產(chǎn)品形成三足鼎立之勢(shì)，把企業(yè)建成一個(gè)集原料藥、成藥、保健品為一體的在國(guó)內(nèi)外具有較高知名度的綜合性現(xiàn)代化制藥企業(yè)。

第三，2008年～至今，主要是修正多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，為企業(yè)上市做好充分準(zhǔn)備，主要是去除成藥業(yè)務(wù)的發(fā)展，新增動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)素業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新確立原料藥、人用保健品及動(dòng)物用保健品（含飼料）三大類產(chǎn)品業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。同時(shí)在發(fā)展過程中注重圍繞市場(chǎng)、技術(shù)切入、進(jìn)中求穩(wěn)，在泰州地區(qū)與其他醫(yī)藥企業(yè)采取錯(cuò)位發(fā)展的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)在大宗原料藥方面所具有的人才優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

3 實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的有機(jī)結(jié)合

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)聯(lián)，二者之間相互影響、相互制約，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體，才能發(fā)揮具大的作用。

3.1 以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本依托，也是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的產(chǎn)物，并具有獨(dú)特性、領(lǐng)先性和持久性等特征。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)用、延伸和發(fā)揮。因此，企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，必須充分考慮其核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響，分析企業(yè)核心技術(shù)、采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷能力、管理理念和企業(yè)文化向相關(guān)領(lǐng)域滲透的廣度、深度和關(guān)聯(lián)性等，并研究判斷其機(jī)會(huì)的大小和風(fēng)險(xiǎn)的高低。許多以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)，把核心競(jìng)爭(zhēng)力延伸到力所能及的范圍，最終能在其他領(lǐng)域也取得一定的成功。

以海爾集團(tuán)的發(fā)展為例，海爾集團(tuán)的前身――青島電冰箱總廠，1984年僅從事電冰箱的生產(chǎn)和銷售，到目前為此，海爾集團(tuán)主要產(chǎn)品就有電冰箱、電冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機(jī)、整體廚房和衛(wèi)生間等幾十個(gè)門類，上萬個(gè)規(guī)格品種。在海爾集團(tuán)的成長(zhǎng)過程中，多元化經(jīng)營(yíng)是其重要的成長(zhǎng)方式，而且海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)堪稱中國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的典范，其成功主要在于，第一、根據(jù)其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力控制多元化經(jīng)營(yíng)的節(jié)奏，海爾集團(tuán)堅(jiān)持了7年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、售后服務(wù)等方面形成了較具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以這些核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，從1992年開始進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)、1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)、1997年進(jìn)入黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)彩電、VCD、傳真機(jī)、電話等產(chǎn)品；第二、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)，海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)、到中相關(guān)、再到低相關(guān)，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的良好勢(shì)頭。1992年進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)，與1992年以前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性；1995年進(jìn)入的洗衣機(jī)行業(yè)，與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性；1997年進(jìn)入的黑色家電行業(yè)，與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性。

總之，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)方式應(yīng)該在核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐下的相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，并在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中去。因此，以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)才是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，也就是說，要先將企業(yè)的主業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做大，在此過程中壯大了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并以此為基礎(chǔ)再通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

3.2 實(shí)施企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，意味著它具有大量的資金、開發(fā)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)僅局限于某一特定領(lǐng)域，這便是各種資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)地推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力傳統(tǒng)的做法主要是通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是一條緩慢的途徑；而現(xiàn)代的做法是通過企業(yè)重組，推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整合外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種能力，具有不可交易性且不能直接購(gòu)買而獲得，但可通過兼并、聯(lián)營(yíng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，獲得這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體或者是與之融合，通過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是通過多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程。

以日本三菱集團(tuán)的發(fā)展為例，該集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)之一，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心企業(yè)。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使三菱集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上有了較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中不少還具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就有效地對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。

總之，從培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來講，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略并不能一概而論，都有成功和失敗的案例。因此，通過有效實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)做強(qiáng)、做大，并在此過程中不斷壯大自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)才是關(guān)鍵。

綜上所述，企業(yè)如果盲目追求非相關(guān)性強(qiáng)的多元化經(jīng)營(yíng)，有可能會(huì)適得其反，因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)性強(qiáng)而不利于分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往是一榮俱榮，一損俱損，這種看法有一定的道理，但也要辯證分析。尤其是在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將成為企業(yè)在一定發(fā)展階段后的必然選擇，為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意把握一定的時(shí)機(jī)實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；同時(shí)，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷地培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上逐步推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再反過來強(qiáng)化企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不管怎么說，只有將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，才能更好地分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、才能更好地提升企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王勤. 多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響探析[J]. 現(xiàn)代管理科學(xué)，2004(11): 67-68.

[2] . 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略的調(diào)整[J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004(1): 72-73.

[3] 陳明, 余來文. 多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素[J]. 化工管理，2005(10): 39-40.

[4] 王鐵棟. 論企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略[J]. 國(guó)際商務(wù)(對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào))，2003(6): 74-77.

篇(5)

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理；物業(yè)管理企業(yè)；多元化；多元化經(jīng)營(yíng)；相關(guān)多元化

一、引言

物業(yè)管理屬于勞動(dòng)密集型微利行業(yè)，當(dāng)管理、服務(wù)技術(shù)日趨成熟并普及運(yùn)用之后，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將達(dá)到白熱化。這就要求物業(yè)管理企業(yè)未雨綢繆，率先涉足物業(yè)服務(wù)增量市場(chǎng)領(lǐng)域，以業(yè)主潛在、未來的需求為導(dǎo)向，整合資源、豐富服務(wù)內(nèi)涵、延伸服務(wù)種類追求市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益的最大化。多元化是企業(yè)不斷拓展經(jīng)營(yíng)空間，建立新的增長(zhǎng)點(diǎn)的一種有效戰(zhàn)略。由于任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定水平時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額需要付出很多大的代價(jià)。在這種情況下，物業(yè)管理企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場(chǎng)的需要，適時(shí)的轉(zhuǎn)向另一個(gè)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場(chǎng)，是一種合乎理性的選擇。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)方式，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)資源和優(yōu)勢(shì)條件，盡量增大企業(yè)產(chǎn)品的類別和品種，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分利用各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。

二、多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益活躍，物業(yè)管理企業(yè)在實(shí)踐多元化戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗(yàn)越來越多。多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)越性發(fā)揮著重要的作用：

1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)發(fā)展的目的就是盈利，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，物業(yè)管理屬于勞動(dòng)密集型、微利行業(yè)，人員管理的復(fù)雜以及產(chǎn)品的獨(dú)特性就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增大市場(chǎng)占有率，搶占更多的市場(chǎng)份額。但市場(chǎng)占有率達(dá)到一定比例后，投資成本就會(huì)增大，效益下降。所以企業(yè)要依靠多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲取更多的經(jīng)營(yíng)資源和經(jīng)濟(jì)效益，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。

2、整合資源配置。企業(yè)在正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有未能充分利用的資源，有些工作和業(yè)務(wù)流程相對(duì)繁瑣、復(fù)雜，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率。因此企業(yè)可以通過多種經(jīng)營(yíng)，來充分利用富余的經(jīng)營(yíng)資源，整合資源配合，縮短業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的效率和經(jīng)濟(jì)效益。

3、協(xié)同作用?；ハ嘀巍⒋龠M(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)等各方面的創(chuàng)新、發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍決策中著手使業(yè)務(wù)之間能發(fā)揮協(xié)同、關(guān)聯(lián)效應(yīng)，節(jié)約投資成本、提高效率，從而達(dá)到“1+1>2”的效果。

4、分散風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)生成經(jīng)營(yíng)的安全性和靈活性。由于市場(chǎng)需求復(fù)雜多變，有時(shí)難以預(yù)測(cè)，技術(shù)、工藝以及產(chǎn)品的不斷提高，現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品的壽命周期在縮短，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)，這要求企業(yè)增強(qiáng)靈活性和安全性。通過實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)移企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，分散風(fēng)險(xiǎn)。

三、做好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確定位

戰(zhàn)略目標(biāo)的定位是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和投資過程中的首要問題。缺乏明確目標(biāo)，盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)會(huì)耗盡企業(yè)有限的經(jīng)營(yíng)資源。多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)的定位可分為四種：①促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，強(qiáng)調(diào)提高擴(kuò)大企業(yè)資源與規(guī)模，沒有明確的企業(yè)發(fā)展方向；②有效整合利用現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)資源和優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)產(chǎn)業(yè)問的相似性，通過圍繞主業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)再開發(fā)利用，形成鏈?zhǔn)浇?jīng)營(yíng)，使資源和優(yōu)勢(shì)得到充分利用；③提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力水平，強(qiáng)調(diào)開展核心領(lǐng)域以外產(chǎn)業(yè)，提供多元化經(jīng)營(yíng)和服務(wù)；④培育企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在適當(dāng)世紀(jì)脫離現(xiàn)在趨于飽和、衰退的行業(yè)從而轉(zhuǎn)入更具發(fā)展?jié)摿熬邆涓?jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)。

目前物業(yè)管理企業(yè)一般采取第一種戰(zhàn)略目標(biāo)的定位，通過擴(kuò)大管理規(guī)模面積來擴(kuò)充盈利空間，短期效果不錯(cuò)。但隨著從業(yè)公司的增多，在市場(chǎng)份額有限的情況下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，通過單純擴(kuò)大管理規(guī)模形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目的不是長(zhǎng)久之計(jì)。同時(shí)管理規(guī)模的不斷擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致管理技術(shù)及人員配置的過度分散，再者物業(yè)管理本身屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，基層工作人員比重大且素質(zhì)偏低，導(dǎo)致之服務(wù)質(zhì)量差，從而造成管理成本的增加。企業(yè)發(fā)展后期，隨之管理規(guī)模的擴(kuò)大，投人的成本必然會(huì)增加從而形成惡性循環(huán)，勢(shì)必走向入不敷出的境地。

由于物業(yè)管理行業(yè)的特殊性，且在管理與生產(chǎn)服務(wù)過程中所涉及的行業(yè)技術(shù)領(lǐng)域眾多，關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，在經(jīng)營(yíng)管理過程中會(huì)造成資源配置的分散，生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量就會(huì)下降。通過上述第二種戰(zhàn)略目標(biāo)定位，有效整合企業(yè)資源配置，合理利用現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)資源，圍繞經(jīng)營(yíng)主業(yè)開發(fā)相關(guān)聯(lián)的周邊產(chǎn)業(yè)，涉足物業(yè)服務(wù)增量市場(chǎng)領(lǐng)域，以客戶潛在、未來的需求為導(dǎo)向，豐富服務(wù)內(nèi)涵、延伸服務(wù)類型、追求經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、環(huán)境效益的最大化，是適合物業(yè)管理行業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。例如，A物業(yè)管理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是緊抓終端客戶，促進(jìn)物流發(fā)展；開發(fā)創(chuàng)造物業(yè)，管理整合物流。率先突破狹隘物業(yè)管理概念的束縛，向物業(yè)再開發(fā)這一保值增值手段填充新的理念、知識(shí)和技術(shù)，形成大物業(yè)的發(fā)展概念，為物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域向縱深開拓?cái)U(kuò)充思路。

四、發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)模式

篇(6)

關(guān)鍵詞:多元化;企業(yè);哈慈

中圖分類號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)17-0294-02

1 序論

自美國(guó)著名戰(zhàn)略管理專家安索夫于20世紀(jì)50年代提出了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念之后,企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為企業(yè)成長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略行為受到理論界和企業(yè)界的關(guān)注。在管理實(shí)踐中,國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)在發(fā)展到一定程度的后都紛紛開始考慮多元化擴(kuò)張,他們這么做的原因在于認(rèn)為多元化戰(zhàn)略具有其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo);分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);獲得協(xié)同效應(yīng)等。在現(xiàn)實(shí)中,的確有很多國(guó)際性的大企業(yè)通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略取得了令人驚異的成績(jī),尤其是20世紀(jì)60年代,西方諸多公司實(shí)施多元化戰(zhàn),進(jìn)行跨行業(yè)、跨地域的擴(kuò)張,取得了很大的成功。但是也有很多企業(yè),包括我國(guó)的一些企業(yè)在多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中遇到了困難和挫折,甚至是敗走麥城。本文以哈慈為案例,來分析其多元化戰(zhàn)略失敗的原因。

2 企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的原因

(1)最大限度地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取最大利潤(rùn)。利潤(rùn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的動(dòng)力,企業(yè)利潤(rùn)的追求是無止境的,當(dāng)一種業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不能滿足企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的追求時(shí),企業(yè)便會(huì)介入其它業(yè)務(wù),通過多元化經(jīng)營(yíng)以獲得更大的利潤(rùn)。另一方面,經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變,常常會(huì)涌現(xiàn)出一些高利潤(rùn)的行業(yè),這些行業(yè)對(duì)社會(huì)資源有著較大的吸引力,它們促使了一些企業(yè)的多元化。

(2)充分合理地利用企業(yè)資源能力,發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在經(jīng)歷了一定時(shí)期的發(fā)展后,會(huì)逐漸積累一定的資源或能力,這些能力可能蘊(yùn)藏在企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、組織等各個(gè)方面,且各種能力的發(fā)展是不平衡的,在專業(yè)化單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況下,一些獲得較大發(fā)展的能力會(huì)因?yàn)榱硪恍┌l(fā)展不充分的能力的限制而難以獲得充分的利用,產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”,這些能力可能會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因而難以通過市場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)移,企業(yè)因此出現(xiàn)了能力運(yùn)用不充分的狀況。通過多元化經(jīng)營(yíng),能使一部分剩余能力得到較充分的利用,使企業(yè)獲取更大的收益。

(3)分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),保持企業(yè)取得穩(wěn)定收益。多元化經(jīng)營(yíng)能夠使企業(yè)避免將“所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”,通過業(yè)務(wù)組合分散風(fēng)險(xiǎn)。但是,多元化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)的能力仍是一個(gè)需要進(jìn)一步研究的問題。多元化業(yè)務(wù)組合不同于資本市場(chǎng)的多元化組合。

(4)實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的成長(zhǎng),擺脫某一種產(chǎn)品市場(chǎng)的有限性對(duì)企業(yè)發(fā)展的限制。不同的產(chǎn)業(yè)有著不同的生命周期。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的企業(yè),其企業(yè)的發(fā)展將受到單一業(yè)務(wù)的生命周期的影響,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到限制。通過多元化經(jīng)營(yíng),企業(yè)能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。

(5)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)運(yùn)作延伸到多個(gè)領(lǐng)域,不同的領(lǐng)域使企業(yè)培養(yǎng)出不同的能力,企業(yè)能力得到增強(qiáng),在企業(yè)并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

3 剖析哈慈實(shí)施多元化戰(zhàn)略失敗的原因

3.1 哈慈的多元化道路

專業(yè)化經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的企業(yè),其企業(yè)的發(fā)展將受到單一業(yè)務(wù)的生命周期的影響,企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到限制。通過多元化經(jīng)營(yíng),企業(yè)能夠在一定程度上擺脫這種限制,從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。短命,產(chǎn)品短命,企業(yè)短命,這是我國(guó)保健品行業(yè)宿命般的流行病。而作為保健品起家的哈慈高管層普遍在思想和潛意識(shí)中接受了保健品短命的宿命觀,也因此自然的選擇了多元化道路。

為了分散風(fēng)險(xiǎn),1998年哈慈通過獨(dú)家美國(guó)V26減肥沙琪進(jìn)入保健品領(lǐng)域,1999年哈慈兼并雙鴨山制藥廠進(jìn)入制藥領(lǐng)域,并成功開發(fā)了哈慈小兒驅(qū)蟲消食片。哈慈的多元化似乎一發(fā)不可收拾,相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。其中哈慈在“綠色豬肉”產(chǎn)業(yè)上投入尤甚,總計(jì)投入1.96億元;與此同時(shí),投資3000多萬元于哈爾濱金國(guó)旅游項(xiàng)目;投資1000多萬元于上海哈慈大藥房;投資1000萬元于山東生態(tài)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目;投資802萬元于煙臺(tái)貴賓酒廠;投資302萬元于阿城食品廠;投資900萬元于天津保健品廠;投資5000萬元于南京分公司;投資一億元于飼料廠等等。

3.2 哈慈多元化道路失敗的原因

3.2.1 缺乏科學(xué)的分析論證,盲目進(jìn)入不相關(guān)的領(lǐng)域

企業(yè)在具體選擇什么類型的多元化戰(zhàn)略的時(shí)候必須考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部條件,特別是制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。

在缺乏科學(xué)的分析論證下,哈慈幾乎同時(shí)向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)和旅游業(yè)大舉進(jìn)軍。相繼建立了豬肉基地、酒廠乃至食品廠。上馬的項(xiàng)目都沒有經(jīng)過認(rèn)真和細(xì)致的調(diào)查和研究,看著好就上,覺得行就干,罔故市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況、不管公司資源是否適應(yīng)和配套,不論新行業(yè)自身的特征和要求。而其中絕大部份與公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)并沒有任何的聯(lián)系,多元化經(jīng)營(yíng)不能享受到范圍經(jīng)濟(jì)帶來的成本降低或者凈利潤(rùn)的上升,相反,哈慈把有限的資源分散在眾多的投資金項(xiàng)目中,使得主營(yíng)業(yè)務(wù)也因此受到影響,五行針業(yè)務(wù)出現(xiàn)明顯的下滑趨勢(shì)。

3.2.2 在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí),忽略企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提高

核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能,而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要手段。很多成功進(jìn)行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時(shí),都在圍繞核心技術(shù)做文章,都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸,如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)所依賴的核心技術(shù)?？梢?多元化經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施需要具備企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一基本條件。

造成哈慈多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多,而忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢(shì)被削弱了或者是沒有了,而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒有形成,以至于使很多企業(yè)都走上覆滅的道路。在1999年后哈慈集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)哈慈五行針出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢(shì),2000年滑坡已經(jīng)不可遏止的情況下,哈慈沒有把資源有在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提高上,重視企業(yè)的研發(fā),開發(fā)出新的保健產(chǎn)品。雖然在這兩年間V26減肥沙淇與哈慈驅(qū)蟲消食片彌補(bǔ)了一些哈慈五行針利潤(rùn)的下降,但仍舊不可阻擋五行針業(yè)務(wù)的下滑給哈慈帶來的損失。當(dāng)一個(gè)公司對(duì)自己的定位是什么都要做的時(shí)候,顯然它已經(jīng)完全迷失了方向,已經(jīng)沒有什么核心能力可言。在消費(fèi)者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了,模糊了。一個(gè)喪失了核心能力的企業(yè),在市場(chǎng)上就不會(huì)再有競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2.3 企業(yè)規(guī)模過度膨脹、資金鏈斷裂,導(dǎo)致企業(yè)瞬間坍塌

許多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略,認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張的必由之路,是賺錢的良方,但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標(biāo)不明的情況下,控制不好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資,從而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題,甚至出現(xiàn)滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。

隨著哈慈盲目性多元化的發(fā)展,那些與主業(yè)無關(guān)的新增項(xiàng)目不僅對(duì)提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力無濟(jì)于事,反而分散了哈慈有限的資源,使哈慈在主業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面投入嚴(yán)重不足,難以維持正常經(jīng)營(yíng)需要。正如原哈慈副總何坊曾經(jīng)對(duì)媒體表示的那樣,“哈慈投資綠色豬肉項(xiàng)目需要龐大的物流體系跟進(jìn),需要龐大的資金支持,而哈慈哪來這些資金?”

3.2.4 不斷擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模,企業(yè)管理卻滯后

隨著多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大,集團(tuán)化管理成為必然。但如果企業(yè)的集團(tuán)化管理能力沒有跟上,無法整合集團(tuán)的資源,就難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作,管理失控也就在所難免。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)面對(duì)多個(gè)產(chǎn)業(yè)和多個(gè)市場(chǎng),管理體系復(fù)雜,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和水平必須達(dá)到一定的高度,才能在管理上足以駕馭集團(tuán)向多元化延伸和發(fā)展。但實(shí)踐證明,許多企業(yè)往往因?yàn)椴扇《嘣瘧?zhàn)略而大大超出企業(yè)的管理能力,導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效的業(yè)務(wù)整合能力和管理能力,從而導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗。

哈慈收購(gòu)的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠,缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡(luò)資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)的高素質(zhì)專業(yè)人才。收購(gòu)的過程很快且價(jià)格低廉,但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價(jià)。操盤新項(xiàng)目的班子都是哈慈“老人”,這是一群為哈慈發(fā)展立下過汗馬功勞的人,但同時(shí)也是經(jīng)驗(yàn)主義嚴(yán)重和自身綜合素質(zhì)不高的干部,他們無不將哈慈運(yùn)作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業(yè)。哈慈進(jìn)入新行業(yè)后,面對(duì)新問題、新事物,它的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒有與時(shí)俱進(jìn),憑著經(jīng)營(yíng)保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下,結(jié)果可想而知。

由于項(xiàng)目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,哈慈上馬的非保健品項(xiàng)目除了七河源大米因經(jīng)理個(gè)人的能力和東北大米固有的市場(chǎng)號(hào)召力而保持著相對(duì)穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤(rùn)外,其它的產(chǎn)品或根本就沒有上市(如茶葉項(xiàng)目),或上市即死亡(如綠色蔬菜項(xiàng)目),或收回投資遙遙無期(如綠色豬肉項(xiàng)目),或慘敗市場(chǎng)導(dǎo)致巨額虧損(如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項(xiàng)目)。

4 結(jié)論

對(duì)于哈慈多元化戰(zhàn)略失敗原因的分析中,我們知道多元化戰(zhàn)略雖然有著它喜歡誘人的優(yōu)點(diǎn),但是很難籠統(tǒng)地說多元化戰(zhàn)略一定是一種成功的戰(zhàn)略,或者一定是一種失敗的戰(zhàn)略。但是實(shí)際中,一些企業(yè)因多元化經(jīng)營(yíng)取得了極大的成功,有的企業(yè)因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)而陷入困境,甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)?？梢?多元化經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)比人們想象的更復(fù)雜,它似乎更像是一門藝術(shù)。掌握這門藝術(shù)取決于企業(yè)的決策者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的清醒的認(rèn)識(shí),對(duì)市場(chǎng)未來發(fā)展準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。

參考文獻(xiàn)

[1]李敬.多元化戰(zhàn)略[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2002.

[2][美]杰伊?巴尼,威廉?赫斯特里.戰(zhàn)略管理,北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2008.

[3]尹義省.適度多元化?企業(yè)成長(zhǎng)與業(yè)務(wù)重組[J].三聯(lián)書店,1999,(1).

[4]郭小慧.河南省企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略失敗原因的實(shí)證分析[J].中小企業(yè)管理與科技,2010,(1).

[5]張舉剛,何金成,計(jì)淑玲.論多元化經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)問題[J].石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào),2000,23(4).

[6]施放,鄭真.淺析企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2007,(17).

[7]蔡樹堂.歸核化理論及其對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的啟示[J].經(jīng)濟(jì)師,2006,(10).

[8]戴桂林.關(guān)于企業(yè)適度多元化的思考[J].企業(yè)改革與管理,2009.

[9]連茜平.影響我車企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的因素分析[J].商業(yè)研究,2003,(11).

篇(7)

【關(guān)鍵詞】多元化；新解；實(shí)施；意義

一、重新定義多元化

多元化又稱多角化，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品，或者同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上不同類型產(chǎn)品與服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品與服務(wù)的多元化、市場(chǎng)的多元化、投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。以上是對(duì)多元化的通俗解釋，而且，現(xiàn)在絕大多數(shù)研究多元化的學(xué)者都引用類似的概念。筆者有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間在多元化集團(tuán)公司工作，筆者認(rèn)為：多元化的概念遠(yuǎn)非從產(chǎn)品的角度可以解釋得清楚，也不是一、兩個(gè)要素能夠概括的。當(dāng)然，多元化首先建立在產(chǎn)品（或項(xiàng)目）的基礎(chǔ)上，背離產(chǎn)品去談多元化，肯定是錯(cuò)誤的，而且是行不通的，但僅僅從產(chǎn)品的角度去分析、運(yùn)作多元化，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)大多會(huì)失敗。筆者對(duì)多元化概念的理解是：多元化是指企業(yè)以經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)為基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的企業(yè)市場(chǎng)體系、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式甚至企業(yè)文化等各種資源綜合的、深刻的變革和再造活動(dòng)。

二、多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是十分必要的

任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都存在風(fēng)險(xiǎn)，無論是多元化經(jīng)營(yíng)，還是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；無論是大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，還是小規(guī)模經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)都是客觀存在的。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，除了一些特殊情況外，小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該更大些，有資料顯示，我國(guó)小企業(yè)的平均壽命只有三年。所以，絕大多數(shù)企業(yè)都希望將規(guī)模做大，以增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)做大規(guī)模的最直接方法就是走多元化之路，當(dāng)然，也有單一產(chǎn)業(yè)（專門化）規(guī)?；?jīng)營(yíng)的。目前專業(yè)化經(jīng)營(yíng)規(guī)?；钠髽I(yè)，大多具有產(chǎn)品系列化的特征，亦即我們通常所說的差異化經(jīng)營(yíng)，其實(shí)，差異化經(jīng)營(yíng)不是嚴(yán)格的多元化，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)要小得多。影響企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的因素十分復(fù)雜，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)失敗大多是綜合因素作用的結(jié)果。近30年的大量實(shí)證研究結(jié)果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30%！1987年，哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特追蹤調(diào)查了美國(guó)33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績(jī)。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購(gòu)，但其中58.5%的業(yè)務(wù)都被賣掉了，不相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)的再售率高達(dá)74.4%。新的業(yè)務(wù)，尤其是與原有業(yè)務(wù)相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時(shí)間內(nèi)把這些技能組織起來，多元化的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，失敗的概率非常高。作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家的邁克爾·波特對(duì)美國(guó)企業(yè)多元化的研究，表明其已經(jīng)注意到了多元化并非是一個(gè)產(chǎn)品的問題，而是需要企業(yè)具備許多不同的技能來整合各種資源。目前，多元化的研究還有許多未知的領(lǐng)域，多元化的實(shí)踐還存在較大風(fēng)險(xiǎn)。既然大家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到多元化經(jīng)營(yíng)比較困難，且多元化是不可回避的，那我們就得研究多元化，多視角尋找多元化經(jīng)營(yíng)的規(guī)律，并在如何做好多元化上下工夫。

三、企業(yè)發(fā)展多元化的意義

1.可以大幅提升企業(yè)文化。企業(yè)文化由企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化和理念文化三部分構(gòu)成。企業(yè)文化的形成受企業(yè)內(nèi)外多種因素的影響，隨著企業(yè)多元化產(chǎn)品的增加，企業(yè)的管理模式、經(jīng)營(yíng)模式也會(huì)呈現(xiàn)出多元化的特征，由此引起企業(yè)的行為文化與制度文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而使企業(yè)的文化發(fā)生變化，多元化的、包容性的企業(yè)文化會(huì)取代單一的、排斥性的企業(yè)單元文化。企業(yè)多元化文化的形成并不是一件容易的事，它會(huì)受到來自企業(yè)內(nèi)外的阻力。尤其是企業(yè)內(nèi)部既成文化的阻力。一般來說，企業(yè)形成之初產(chǎn)品大多是單一的，其文化也是單一的，但隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充，使得企業(yè)原有的管理模式難以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)在保留原有制度的情況下，被迫制定出新的制度。各種制度體系的擴(kuò)充，使得管理體系也會(huì)不斷擴(kuò)大。這時(shí)，企業(yè)上層管理人員的職業(yè)范圍，知識(shí)面要求也不斷提高，企業(yè)的行為文化也會(huì)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)多元化的文化，應(yīng)該成為公司凝聚力、控制力的良好介質(zhì)，以使公司能夠形成共同的理念。減少管理成本。一般來說由于多元化企業(yè)規(guī)模大、人員多、崗位復(fù)雜，所以多元化企業(yè)文化中，要求所有員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同絕對(duì)遵守企業(yè)道德原則和公司規(guī)則。

2.可以提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。企業(yè)搞多元化的直接動(dòng)因，大多是因?yàn)槠髽I(yè)面臨各種競(jìng)爭(zhēng)，為了減少競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，從而走上了多元化之路。多元化能不能減少企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)呢？答案應(yīng)該是肯定的。但走上多元化之路之后，各種全新的風(fēng)險(xiǎn)就擺在企業(yè)的眼前。（1）克服經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，要面對(duì)全新的產(chǎn)品和全新的市場(chǎng)，這些全新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷上會(huì)完全不同，尤其是在市場(chǎng)開發(fā)、開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識(shí)，甚至為了迅速打開局面，企業(yè)會(huì)重新招聘適應(yīng)新崗位的人才。所以，多實(shí)現(xiàn)元化經(jīng)營(yíng)，可以大量引進(jìn)和擴(kuò)充經(jīng)營(yíng)管理人才，使得企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加合理。一旦市場(chǎng)變化，企業(yè)很容易尋找到適應(yīng)市場(chǎng)變化的產(chǎn)品以及相關(guān)人才，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，并實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變。以前說的船小好調(diào)頭，不一定正確，因?yàn)樾〈诖箫L(fēng)大浪中很容易翻船；相反，大船在大風(fēng)大浪中四平八穩(wěn)，順勢(shì)而為，應(yīng)該有所作為。（2）克服主打產(chǎn)品喪失的風(fēng)險(xiǎn)。多元化大多是以不同種類的產(chǎn)品呈現(xiàn)給市場(chǎng)的。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)這是我們要克服的。但同時(shí)，隨著市場(chǎng)需求的變化，只要我們多培育明星產(chǎn)品，并戰(zhàn)略性地不斷開發(fā)金牛產(chǎn)品，就可以不斷滿足差異化的、變化中的市場(chǎng)需要。韓國(guó)三星就是成功的例子，而諾基亞則是相反的例子。（3）克服擴(kuò)充產(chǎn)品線的成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)多元化，我們應(yīng)謹(jǐn)慎地“把雞蛋放在不同籃子里”。因?yàn)榉烹u蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。所以，企業(yè)在擴(kuò)充生產(chǎn)線時(shí)，盡量利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，同時(shí)大力加強(qiáng)對(duì)老生產(chǎn)線的技術(shù)改造，還有就是對(duì)淘汰生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)移投資，其目的是保障在擴(kuò)充新的生產(chǎn)線時(shí)，盡量減少閑散資產(chǎn)的增加，提高資本的使用效率。

3.可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、降低產(chǎn)品成本。多元化經(jīng)營(yíng)確實(shí)可以降低產(chǎn)品成本，特別是針對(duì)水平多元化、同心多元化，在利用企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、現(xiàn)有設(shè)備、現(xiàn)有材料等的基礎(chǔ)上，降低成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。（1）技術(shù)關(guān)系多樣化。以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中的研究技術(shù)或生產(chǎn)技術(shù)為基礎(chǔ)，以異質(zhì)的市場(chǎng)為對(duì)象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。由于這種多樣化利用了研究開發(fā)能力的相似性、原材料的共同性，設(shè)備的類似性，能夠獲得技術(shù)上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本方面也有競(jìng)爭(zhēng)力。而且，各種產(chǎn)品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。但是，在技術(shù)多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)是不利的。這種類型的多樣化一般適合于技術(shù)密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。（2）市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系的多樣化。以現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域的營(yíng)銷活動(dòng)為基礎(chǔ)，打入不同的產(chǎn)品市場(chǎng)。市場(chǎng)營(yíng)銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業(yè)形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由于沒有生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和原材料等方面的相乘效果，不易適應(yīng)企業(yè)的變化，也不易應(yīng)付全體產(chǎn)品同時(shí)老化的風(fēng)險(xiǎn)。這種類型的多樣化適合于技術(shù)密度不高，市場(chǎng)營(yíng)銷能力較強(qiáng)的企業(yè)。（3）資源多樣化。以現(xiàn)有企業(yè)所擁有的現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，打入異質(zhì)產(chǎn)品、異質(zhì)市場(chǎng)領(lǐng)域，求得資源的充分利用。

4.可以提高企業(yè)的管理水平。由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。

（1）多元化企業(yè)一般要擁有一個(gè)超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)

略，使公司戰(zhàn)略更加符合未來遠(yuǎn)景規(guī)劃和公司總體控制，避免業(yè)務(wù)單元獨(dú)自成為統(tǒng)領(lǐng)全局的戰(zhàn)略中心?，F(xiàn)代多元化管理企業(yè)應(yīng)具備系統(tǒng)化、服務(wù)型、網(wǎng)絡(luò)化的特征，這些特征促成多元化企業(yè)管理升級(jí)。（2）多元化企業(yè)大多在上層擁有一個(gè)強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)型組織，并具備持久創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、管理能力能夠支撐企業(yè)眾多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，不斷活化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新，將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體，從而保證了多元化后，企業(yè)復(fù)雜管理的持續(xù)支撐動(dòng)力。（3）多元化企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，應(yīng)擁有一個(gè)符合企業(yè)戰(zhàn)略的公司遠(yuǎn)景，而且還應(yīng)擁有具有篩選功能的、滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)模型，使公司業(yè)務(wù)既能給公司創(chuàng)造財(cái)富，又在公司的掌控之中。完善的遠(yuǎn)景規(guī)劃和嚴(yán)密的業(yè)務(wù)模型，使得多元化公司的管理具有革命性的變革，既保持大公司的強(qiáng)勢(shì)，同時(shí)又具有小公司的敏捷。

5.在一定程度上可以實(shí)現(xiàn)部分產(chǎn)品的自我消化和部分原材料的自我供給。從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。這種多元化主要是指一體化，尤其是縱向一體化，原材料或稱初級(jí)產(chǎn)品主要或者部分由企業(yè)內(nèi)部消化，如果產(chǎn)品有多余，則作為商品在市場(chǎng)上買賣。這類多元化不僅可以節(jié)省成本，變外購(gòu)為內(nèi)購(gòu)，而且還可以節(jié)省大量的運(yùn)輸、采購(gòu)、物流等費(fèi)用，特別是外購(gòu)中的各種稅費(fèi)，由于大量費(fèi)用的節(jié)省，一體化企業(yè)最終的產(chǎn)品成本比社會(huì)同類產(chǎn)品成本會(huì)大幅下降，從而使企業(yè)掌握同類產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，控制市場(chǎng)占有率，大大地提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]孫廣艷，張夢(mèng)舟.論企業(yè)多元化戰(zhàn)略來源[M].中小企業(yè)管理與科技.2009，4（下旬刊）