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篇(1)

關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營;成功案例

中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀50年代由美國經(jīng)濟學(xué)家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。

一、多元化經(jīng)營的成功案例

(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團公司,經(jīng)營的行業(yè)擴展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè),其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成,如果單獨排名,有13個業(yè)務(wù)集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件

并不是所有的企業(yè)在任何時期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導(dǎo)致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強項方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢時,才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業(yè)唯一的馳名商標,同時在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準備進入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預(yù)期會有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報,這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)選擇合適的時機。企業(yè)并非任何時候都能實行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當時的成長期和成長環(huán)境。如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產(chǎn)業(yè)向多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟的快速發(fā)展時期而實施多元化經(jīng)營的。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應(yīng)注意的問題

(一)企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業(yè)的負擔甚至導(dǎo)致失敗。對不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產(chǎn)業(yè),事實上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學(xué)外國語學(xué)院

參考文獻:

篇(2)

多元化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經(jīng)營的內(nèi)涵

股王巴菲特談到投資風(fēng)險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業(yè)做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球的同時，很多大型多元化企業(yè)卻開始紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因有以下幾點：減少交易成本、內(nèi)部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協(xié)同效應(yīng)和較低風(fēng)險等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

通過對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因，歸結(jié)為內(nèi)部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，市場創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術(shù)和經(jīng)濟全球化帶來的規(guī)模經(jīng)濟的擴展等。內(nèi)部原因主要包括企業(yè)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長目標的轉(zhuǎn)變，這些都對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。

四、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經(jīng)營資源充裕程度

企業(yè)多元化經(jīng)營的前提和必要條件是企業(yè)經(jīng)營資源充裕。也就是說，企業(yè)開展多元化經(jīng)營必須擁有一定的剩余經(jīng)營資源。

（二）起點法則：所在國（地區(qū)）市場經(jīng)濟發(fā)達程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與所在國（地區(qū)）經(jīng)濟發(fā)達程度密切相關(guān)。從美國、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過程可以看出，當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟處于發(fā)展初期時，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；當經(jīng)濟比較發(fā)達時，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；而當所在國（地區(qū)）經(jīng)濟非常發(fā)達時，企業(yè)大多又轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在中期，應(yīng)根據(jù)具體情況來選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在后期應(yīng)積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應(yīng)正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營本身來說，并沒有優(yōu)劣之分。國內(nèi)的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤，而對企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風(fēng)險則考慮不周。往往是進入新行業(yè)或新領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術(shù)、資金或市場其任何―方面出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營危機。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時企業(yè)往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產(chǎn)業(yè)前景

任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇過程中應(yīng)該對將要進入的產(chǎn)業(yè)進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對于處于成長期的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采取迅速進入占領(lǐng)市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應(yīng)該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強的競爭力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應(yīng)貿(mào)然進入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應(yīng)有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預(yù)使得企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應(yīng)以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應(yīng)變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業(yè)在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。無論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關(guān)鍵就在于適當?shù)剞D(zhuǎn)變經(jīng)營策略以符合市場需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失。總之，不論專業(yè)化經(jīng)營或多元化經(jīng)營，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認為某種戰(zhàn)略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

參考文獻：

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篇(3)

本文以雙良集團在化工領(lǐng)域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據(jù)盈利能力的變化來分析其戰(zhàn)略決策的成敗。

[關(guān)鍵詞]多元化　盈利能力　雙良集團

一、緒論

(一)問題提出

江蘇雙良集團公司創(chuàng)立于1982年，地處經(jīng)濟繁榮的長江三角洲，主營業(yè)務(wù)主要分為兩塊，一塊以原中央空調(diào)為源頭的制冷換熱業(yè)務(wù)，另一塊以氨綸、苯乙烯生產(chǎn)為主的化工業(yè)務(wù)。雙良集團目前控股兩家上市公司，一家是雙良股份，另一家是友利控股。從2003年開始，雙良集團利用資本市場發(fā)展企業(yè)，將最初的蜀都變身舒卡股份，最終成功變身友利控股。友利控股主營以氨綸為主的化工業(yè)務(wù)。雙良股份自2006年向化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，2006年，雙良股份將大筆募集資金投資建設(shè)苯乙烯項目，21萬噸苯乙烯和5萬噸苯胺項目相繼投產(chǎn)，雖然短期內(nèi)對公司業(yè)績提升很大，但結(jié)果是毛利率從投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。

通過對雙良集團幾年來在化工領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資進行盤點，不難發(fā)現(xiàn)，兩家上市公司的業(yè)績都不甚理想，波動幅度非常大。雙良集團借助上市公司平臺不斷擴展化工業(yè)務(wù)的規(guī)模，改變自己的投資戰(zhàn)略，但并沒有創(chuàng)造出相應(yīng)的利潤，沒有增強企業(yè)的贏利能力，而是將項目投資的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了資本市場。雙良集團多元化戰(zhàn)略不成功的原因何在?多元化戰(zhàn)略對公司的影響有多大?從什么角度來衡量這種影響?

(二)相關(guān)理論與研究現(xiàn)狀綜述

多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略可以發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略利益，首先，多元化提高了企業(yè)資源的配置效率，有利于形成范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟；其次，多元化避免市場需求的不確定性，分散經(jīng)營風(fēng)險；再者，多元化增強了企業(yè)的競爭力量有利于企業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后，多元化可以使企業(yè)在短期內(nèi)快速發(fā)展壯大。當然多元化戰(zhàn)略也有風(fēng)險，首先，多元化分散了企業(yè)有限的資源，有可能東方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理難度，面對更多的產(chǎn)品市場以及內(nèi)部機構(gòu)管理者，管理協(xié)調(diào)的難度可想而知；再者，多元化提高了企業(yè)運作費用，這包括企業(yè)的學(xué)習(xí)過程消費者的認知過程以及管理付出的代價。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的盈利能力有很大的關(guān)系：企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)盈利增長，就必須有一個或幾個強大的核心業(yè)務(wù)作為建立競爭優(yōu)勢和成功擴張的可靠平臺。偏離核心業(yè)務(wù)與核心競爭力的多元化最終會破壞企業(yè)的持續(xù)盈利能力。

目前國內(nèi)還沒有學(xué)者對雙良集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對其盈利能力的影響做過研究，國內(nèi)學(xué)者只是從多元化戰(zhàn)略或者從盈利能力來研究雙良集團在化工領(lǐng)域投資的失敗。趙國彬(2005)對雙良集團多元化戰(zhàn)略研究過，他運用行業(yè)生命周期等理論對雙良集團多元化戰(zhàn)略給以客觀評價，進一步印證其無關(guān)多元化策略的失誤。沈蕾(2010)認為雙良集團一貫奉行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但利潤卻在跨領(lǐng)域發(fā)展后節(jié)節(jié)下滑。其原因是，戰(zhàn)略選擇存在較大盲目性，對行業(yè)的生命周期分析缺少遠見。廖晨潔(2010)從市場份額的角度對雙良集團在化工領(lǐng)域的盈利能力進行了分析，她認為一味追求市場份額不一定是好事，因為規(guī)模不一定會帶來經(jīng)濟和效率。研究表明，市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵是以質(zhì)為前提尋求量的突破。王盼盼(2010)從產(chǎn)業(yè)鏈的角度分析了雙良集團的弱盈利能力，雙良集團旗下的化工產(chǎn)品由于產(chǎn)業(yè)鏈缺失，通常只是中間產(chǎn)品，沒有上下游的支持，其交易成本較高、協(xié)同能力缺乏、企業(yè)整體能力得不到提升，導(dǎo)致了化工產(chǎn)品贏利能力較差。雙良集團應(yīng)盡快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，快速形成產(chǎn)業(yè)、市場優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的盈利能力。

(三)本文研究思路

從以上分析可以看出，本文把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與盈利能力結(jié)合起來對雙良集團進行研究是一個全新的思路。以雙良集團在化工領(lǐng)域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據(jù)盈利能力的變化來分析其戰(zhàn)略決策的成敗。

我認為，只有把多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與盈利能力結(jié)合起來研究才能反映出雙良集團戰(zhàn)略投資的正確與否，這對于雙良集團以后戰(zhàn)略的選擇非常重要。

二、雙良集團在化工領(lǐng)域失敗的案例分析

(一)雙良集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

江蘇雙良的戰(zhàn)略目標是改善人類生存環(huán)境，提升生活品質(zhì)，拓展生存空間，不遺余力地打造“最大化客戶價值”的核心能力。憑借強勁的資本實力和擴張能力，雙良將不斷向核心業(yè)務(wù)的縱深拓展并使之最終成為世界級企業(yè)集團。

1985年，雙良從承接空調(diào)安裝工程轉(zhuǎn)入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域，并且高起點選擇了以溴化鋰中央空調(diào)主機及末端為產(chǎn)品。此后的17年里，盡管逐步投資了智能環(huán)保鍋爐、立體停車設(shè)備以及江陰國際大酒店等，但空調(diào)仍然是雙良最大的產(chǎn)值貢獻者。雙良的二次創(chuàng)業(yè)始于2002年，從這一年起先后投資了特種纖維氨綸、BOPP塑料包裝、包覆紗、苯乙烯石化、金屬制品等產(chǎn)業(yè)及自備電廠，開發(fā)了大型電站空冷、石化空冷、整裝式水管鍋爐、多晶硅配套裝備等，形成了目前九大產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的格局。1997年，雙良集團年銷售收入首超10億元，溴化鋰中央空調(diào)一枝獨秀。2003年，雙良空調(diào)對雙良集團的貢獻度為31％。2007年，空調(diào)銷售突破30億元，占整個雙良集團的32％，和2002年基本持平。發(fā)家產(chǎn)品溴化鋰中央空調(diào)銷售額持續(xù)攀升，貢獻度卻上升有限，折射了雙良集團的裂變發(fā)展之路。

事實上，雙良提出的多元化戰(zhàn)略起初并不被看好。很多人認為，雙良的溴化鋰中央空調(diào)已經(jīng)處于國內(nèi)領(lǐng)先位置，只要穩(wěn)扎穩(wěn)打肯定能盈利，沒有必要再冒二次創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險；而且雙良首先要上的是氨綸項目，當時市場上氨綸的價格已經(jīng)接近頂端，很可能即將跌人低谷。但雙良集團董事長繆雙大卻有不同的看法：雖然空調(diào)產(chǎn)銷兩旺，但單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與日益上升的原材料成本使企業(yè)盈利能力迅速下降，抗風(fēng)險能力大大減弱。氨綸絲是高端紡織原料，應(yīng)用前景廣闊，只要挺進國內(nèi)行業(yè)前3強，就不怕沒市場。

2006年，氨綸市場進入又一個周期，可以與國外品牌一決高下的“友利”氨綸絲一炮打響，2007年實現(xiàn)利潤3.5億元。據(jù)統(tǒng)計，目前雙良的氨綸產(chǎn)量在國內(nèi)居于第4位，但經(jīng)過今年第6期擴能，至明年上半年規(guī)?？蛇_到全國第二位。

每次涉足新的產(chǎn)業(yè)，雙良決策層都會經(jīng)過深刻思考、慎重選擇，甚至是激烈爭執(zhí)。在這樣的過程中，“多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營、精細化管理”的理念逐漸成形。企業(yè)提出了“三不上”的標準，那就是做不到全國行業(yè)前3位的產(chǎn)業(yè)不上；投資少于1億元的項目不上；人員不到位的項目不上。如今，雙良不僅是我國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的溴

冷機誕生之地，也成為國內(nèi)重要的氨綸絲和包覆紗生產(chǎn)基地、亞太地區(qū)規(guī)模最大的中央空調(diào)機械制造產(chǎn)業(yè)基地、國際先進的包裝材料及苯乙烯苯胺化工材料生產(chǎn)基地。九大產(chǎn)業(yè)盈利互補，為雙良的發(fā)展注入了更加健康、強大的生命力。

(二)雙良集團多元化戰(zhàn)略對其盈利能力的影響

友利控股是雙良集團多元化戰(zhàn)略的一個重要戰(zhàn)場。雙良集團借助資本市場，經(jīng)過一系列的資本運作把蜀都打造成了生產(chǎn)規(guī)模位居行業(yè)前列的氨綸生產(chǎn)企業(yè)，變身友利控股。下面來看雙良集團對友利控股的戰(zhàn)略投資最終給友利控股盈利能力帶來哪些影響。表1是友利控股過去9年來盈利能力的指標。

1.凈資產(chǎn)收益率

凈資產(chǎn)收益率，是企業(yè)一定時期凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映了企業(yè)自有資金的投資收益水平。其計算公式為：

凈資產(chǎn)收益率=凈利潤／平均資產(chǎn)×100％

一般認為，凈資產(chǎn)收益率越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業(yè)投資人、債權(quán)人利益的保證程度越高。

凈資產(chǎn)收益率從2001年至2009年呈現(xiàn)一個波動的狀態(tài)，2009年凈資產(chǎn)收益率是6.20％，而2009年凈資產(chǎn)收益率降到1.82％。2003年凈資產(chǎn)收益率是上升的趨勢，2005年凈資產(chǎn)收益率是下降趨勢，2006年基本保持不變，2008年凈資產(chǎn)收益率也是一個下降的趨勢。由此可以得出，在友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略的年份里，凈資產(chǎn)收益率總體是呈現(xiàn)下降趨勢的，這說明友利控股自有資本獲取收益的能力在經(jīng)營戰(zhàn)略變化的時候是下降的。

2.總資產(chǎn)收益率

總資產(chǎn)收益率，是企業(yè)一定時期內(nèi)獲得的收益總額與平均資產(chǎn)總額的比率了企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效果。其計算公式為：

總資產(chǎn)收益率=息稅前利潤總額／平均資產(chǎn)總額×100％

其中：息稅前利潤總額=利潤總額+利息支出

一般情況下，總資產(chǎn)收益率越高，表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效益越好，整個企業(yè)盈利能力越強。

從圖2可以看出友利控股總資產(chǎn)收益率在2001年至2009年的變動與其凈資產(chǎn)收益率方向是一樣的。由此可以得出，在友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略的年份里，總資產(chǎn)收益率總體是呈現(xiàn)下降趨勢的，這說明友利控股資產(chǎn)利用效益在經(jīng)營戰(zhàn)略變化的時候是下降的。

3.凈利潤率

凈利潤率是扣除所有成本、費用和企業(yè)所得稅后的利潤率。其計算公式為：

凈利潤率=凈利潤／主營業(yè)務(wù)收入×100％

一般認為，凈利潤率越高，表明企業(yè)市場競爭力越強，發(fā)展?jié)摿υ酱?，盈利能力越?/p>

友利控股的凈利潤率從2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略的年份里凈利潤率都是呈下降趨勢的。政策的實施會存在一個延時的效應(yīng)，但友利控股變動經(jīng)營戰(zhàn)略后一年的凈利潤率仍然是下降，這只能說明友利控股的經(jīng)營戰(zhàn)略的變化使得其盈利能力在下降。

三、結(jié)論

從盈利能力的三個重要指標的分析，很容易得出，友利控股經(jīng)營戰(zhàn)略的不斷變化沒有帶來企業(yè)盈利能力的提升，反而使得企業(yè)盈利能力不斷下降。這說明雙良集團的多元化戰(zhàn)略是不成功的。

篇(4)

案例教學(xué)案例選擇案例討論案例總結(jié)案例教學(xué)是一種以理論與現(xiàn)實緊密結(jié)合為主旨，以來源于現(xiàn)實的真實案例為教材，通過課堂互動，激發(fā)學(xué)生積極參與其中，從而將學(xué)生引入案例設(shè)定的特定情境中，以此培養(yǎng)學(xué)生認識問題、分析問題、解決問題的綜合能力的新型教學(xué)方法（趙華平，2010）。該方法可在一定程度上彌補傳統(tǒng)講授方法在靈活性、實踐性和互動性方面的缺陷，以促進本科生創(chuàng)新、實踐等綜合素質(zhì)的提升。

企業(yè)戰(zhàn)略管理作為工商管理專業(yè)的主干課程，是結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，整合管理學(xué)知識，綜合分析各職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略，從長遠發(fā)展高度概括、總結(jié)，提出可操作性思路，系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力的學(xué)科。其教學(xué)目標是既能掌握有關(guān)戰(zhàn)略管理的理論知識，又能具備一定的運用戰(zhàn)略思維思考、處理現(xiàn)實管理問題的實踐能力。該課程的性質(zhì)和教學(xué)目標都決定了企業(yè)戰(zhàn)略課程應(yīng)盡量避免從理論到理論的說教講授，宜采用更切合實際的案例教學(xué)方法，通過案例剖析、雙向互動，使教學(xué)對象能夠?qū)⒗碚摵蛯嵺`融會貫通，以提升其實際綜合素質(zhì)。本文將從案例教學(xué)的過程出發(fā)，分別探討案例選擇、案例討論、案例總結(jié)等主要環(huán)節(jié)的設(shè)計原則和注意點。

一、案例選擇

在不同的知識點選擇合適的案例是成功開展案例教學(xué)的前提和基礎(chǔ)，本文首先探討了案例選擇的總原則，并根據(jù)案例運用的不同作用將案例分為導(dǎo)入式和總結(jié)式兩類。

（一）案例選擇原則

案例是為特定教學(xué)目的服務(wù)的，有的是為探索現(xiàn)實、提出假設(shè)，有的是為聯(lián)系實際、驗證理論，有的是為過程分析、融會貫通，教師需根據(jù)不同目的選擇具有不同側(cè)重點和著眼點的案例，但案例選擇總體具有典型性、趣味性、層次性的原則。

1.典型性。并非每個案例都對所要分析的知識點均是貼切的，作為教學(xué)的案例應(yīng)該是能夠生動展示戰(zhàn)略管理規(guī)律的具有鮮明特征的案例，能夠為具體展示知識點的教學(xué)目的服務(wù)的。例如，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略這一知識點的傳授中，許多企業(yè)都有多元化的經(jīng)歷，但很多案例的多元化路徑規(guī)律性不明顯，或者只側(cè)重于多元化的某種類型，難以全面涵蓋多元化戰(zhàn)略特征。相對而言，海爾集團的多元化戰(zhàn)略路徑清晰、內(nèi)容全面，具有較好的針對性和典型性。

2.趣味性。案例教學(xué)與傳統(tǒng)教學(xué)的重要區(qū)分點之一在于案例教學(xué)需要學(xué)生主動探索，培養(yǎng)其思考、創(chuàng)造的綜合能力。為此，案例選擇在保證典型性、針對性的同時應(yīng)盡量選擇具有時代性、趣味性的案例，從而使教學(xué)過程生動活潑并引發(fā)學(xué)生積極思考、討論的興趣。

3.層次性。案例教學(xué)的目的在于將復(fù)雜的理論知識與生動的現(xiàn)實案例相結(jié)合，由學(xué)生通過分析、比較、探索兩者之間存在的千絲萬縷的聯(lián)系，并從中抽象出戰(zhàn)略管理的一般性原理與結(jié)論，這一過程應(yīng)是層層深入、循序漸進的。例如，筆者在以海爾集團為案例對象分析其多元化戰(zhàn)略時，會由淺入深，先分析多元化戰(zhàn)略的類型（無關(guān)多元化、相關(guān)多元化）；在此基礎(chǔ)上結(jié)合現(xiàn)實探討兩類多元化戰(zhàn)略的特點和適用條件；接著再深入剖析海爾集團在不同階段、不同環(huán)境中進入新行業(yè)所采用的途徑（自創(chuàng)、并購、合資），并根據(jù)現(xiàn)實情況分析三種途徑的優(yōu)、缺點和適用條件。通過不斷加入假設(shè)、提出新問題的方法，推動案例分析的深入。

（二）案例類型

1.導(dǎo)入式案例。導(dǎo)入式案例一般在重點知識點正式講授之前采用。在一些重要知識點講授之前可以先介紹一個具有趣味性的案例，引起學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，并與學(xué)生共同分析該案例蘊含的理論知識，其目的是從實踐中發(fā)現(xiàn)問題，提出理論假設(shè)。例如，企業(yè)戰(zhàn)略管理中有一個重要知識點是內(nèi)外部環(huán)境分析，在該部分正式開始講授之前，筆者選擇“隆中對”作為導(dǎo)入案例，通過討論諸葛亮對漢末形勢的分析以及據(jù)此所提出的戰(zhàn)略思路，引出企業(yè)戰(zhàn)略管理中的知識要點――內(nèi)外部環(huán)境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.總結(jié)式案例?？偨Y(jié)式案例一般在知識點講授完畢之后采用。教師在深度講授重要知識點之后，可以選擇能夠深度反映該知識點的案例，通過學(xué)生討論、師生互動、案例總結(jié)等方式使理論、現(xiàn)實相互印證、融會貫通，其目的是將理論運用于現(xiàn)實，用現(xiàn)實驗證理論。例如，企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中有一章是多元化經(jīng)營，在講授完多元化經(jīng)營的內(nèi)涵、特點、進入方式等知識點后，筆者選擇海爾集團20余年發(fā)展的縱向案例，與同學(xué)互動討論海爾集團多元化發(fā)展過程中不同時間段所采取的公司層戰(zhàn)略、多元化特點、進入方式選擇等，使理論、實踐融會貫通。

二、案例討論

在選擇好合適的案例之后便是如何組織案例討論，在此過程需要有注意幾點：

1.師生角色合理定位。傳統(tǒng)教育中，教師主要通過講授的方式傳授知識，學(xué)生則是被動的知識接受者，這種教學(xué)方式存在過程較為枯燥、知識難以靈活運用等缺陷，案例教學(xué)正是為彌補上述缺陷而產(chǎn)生的。在案例教學(xué)中，教師扮演著“導(dǎo)演”的角色，在討論過程中擔任案例組織、推動、歸納總結(jié)等職責，不斷引導(dǎo)學(xué)生思考、調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性、調(diào)節(jié)學(xué)習(xí)進程的節(jié)奏；學(xué)生應(yīng)成為課堂的主角，在教學(xué)中擔任案例分析、討論、辯論等職責，積極主動地搜尋知識；兩者之間應(yīng)是共同探討、積極互動、教學(xué)相長的關(guān)系。

2.合理掌控案例討論進程。一般而言，案例討論分為案例展示、問題設(shè)置、案例討論等幾個環(huán)節(jié)。（1）案例展示。在該環(huán)節(jié)，教師可借助多媒體工具全方位展現(xiàn)案例全貌，使學(xué)生能夠?qū)Π咐姓w的感性認識；在案例展示時應(yīng)注意盡量運用活潑生動、富有趣味性的語言進行表述，從而引發(fā)學(xué)生閱讀、思考的興趣（鄭綺萍，包昆榮，陳志銘，2006）。如果案例的信息量較大或需要學(xué)生進行課外知識搜索時，應(yīng)在上一次課結(jié)束前布置作業(yè)。（2）問題設(shè)置。案例教學(xué)的目標是為了更生動具體地展現(xiàn)知識點并真正掌握，為此問題設(shè)置應(yīng)緊緊圍繞需要傳授的知識點。需要注意兩點：一是問題應(yīng)是理論難點，通過問題提出、討論、解答可有助于學(xué)生掌握該知識點；二是問題設(shè)置應(yīng)有助于引發(fā)學(xué)生思考，將復(fù)雜、難懂的知識以設(shè)置問題的方式理清思路，通過追問、反問等方式推動討論層層深入。（3）案例討論。教師作為討論的引導(dǎo)者和推動者，通過提問、反問等方式推動小組間的討論和辯論，分享眾多思想，實現(xiàn)過程方法目標；通過熱烈的討論、辯駁，加深知識點理解，實現(xiàn)知識技能目標。這一環(huán)節(jié)要注意幾點：在討論過程中，教師應(yīng)站在中立的角度，不帶傾向性的引導(dǎo)，否則有可能將學(xué)生引向既定的結(jié)果，難以使個人、各組各抒己見；二是應(yīng)把握提問、引導(dǎo)的關(guān)鍵時機。當一個問題討論接近尾聲時，教師可以拋出下一個問題或是在已有討論結(jié)果的基礎(chǔ)上提出更進一步的限定或假設(shè)，從而引導(dǎo)討論進入下一個環(huán)節(jié)。

三、案例總結(jié)

當學(xué)生討論案例結(jié)束后，教師有必要對討論情況進行總結(jié)，并將案例與理論結(jié)合起來進行歸納概況，將現(xiàn)實狀況升華到理論知識。此環(huán)節(jié)需要注意幾點：一是對學(xué)生討論情況的總結(jié)。概括討論環(huán)節(jié)存在的幾種主要觀點，并對上述觀點進行點評，既要肯定學(xué)生討論中的積極觀點，同時也要提出思考該類問題應(yīng)有的戰(zhàn)略思路；二是對案例結(jié)論的歸納。這部分并非對理論知識的簡單重復(fù)，而是通過案例對理論的驗證，是將現(xiàn)實與案例結(jié)合并從現(xiàn)實歸納理論的升華，也是對理論知識的深化與拓展；三是在已有結(jié)論基礎(chǔ)上提出深入思考的思路。仍以海爾集團多元化戰(zhàn)略為例，在充分討論基礎(chǔ)上重點總結(jié)三點結(jié)論：（1）根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，能力與多元化節(jié)奏相配合；（2）根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進入新行業(yè)，海爾根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展；（3）針對不同情況采取不同的進入方式。

四、結(jié)束語

企業(yè)戰(zhàn)略管理既需要學(xué)習(xí)理論知識，更需要結(jié)合現(xiàn)實切實掌握發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的綜合能力，推進企業(yè)戰(zhàn)略管理課程案例教學(xué)應(yīng)是當前深化教學(xué)創(chuàng)新一項急迫的任務(wù)。這既是提升教學(xué)方法的新機遇，同時也對教師提出了新的要求，例如如何發(fā)現(xiàn)討論問題、組織課堂討論、了解學(xué)生心理、掌握討論節(jié)奏等均是案例教學(xué)中面臨的難題。為此，本文探討了案例選擇、案例討論、案例總結(jié)等案例教學(xué)主要環(huán)節(jié)的注意點，以期為提升案例教學(xué)效果探索途徑、積累經(jīng)驗。

參考文獻：

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[3]趙華平.案例教學(xué)法在不動產(chǎn)評估課程教學(xué)中的應(yīng)用[J].高等教育研究，2010，27（3）：42-44.

篇(5)

一、發(fā)達國家管理層收購融資的經(jīng)驗總結(jié)

(一)多元化的融資模式

發(fā)達國家的MB0多元化融資模式體現(xiàn)在兩個方面:一是,融資來源多元化,MBO融資來源包括:銀行、保險公司、投資銀行以及其他貸款機構(gòu),養(yǎng)老基金、風(fēng)險投資等機構(gòu)投資者。二是,融資結(jié)構(gòu)多元化,即債務(wù)融資方式、權(quán)益融資方式和準權(quán)益融資方式在同一案例中同時使用。

(二)合格的戰(zhàn)略機構(gòu)投資者

戰(zhàn)略投資者在MBO中的主要作用:通過長期投資,促使管理層進行企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性重組;通過持有的權(quán)益資本,有效參與管理層收購后的重組,并監(jiān)督、約束、控制管理層的經(jīng)營行為,促進企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化和收購后重組;通過自身專業(yè)化投資經(jīng)驗優(yōu)勢,減少中小投資者由于缺乏專業(yè)性帶來投資的盲目性。此外,機構(gòu)戰(zhàn)略投資者還具有資金量大、分散投資等特點,有利于降低投資風(fēng)險,可以在一定程度上化解個人融資可能帶來的金融風(fēng)險。

(三)棘輪機制

對于MBO的資金提供者來說,MBO能否成功取決于目標公司管理層的經(jīng)營表現(xiàn)。因此,在融資結(jié)構(gòu)設(shè)計時,要考慮對管理層的激勵機制。國外采取棘輪機制,即投資者用來給經(jīng)理層以激勵機制,經(jīng)理層的業(yè)績將決定他們股權(quán)份額。

二、我國管理層收購融資存在的問題

(一)融資方式有限且融資結(jié)構(gòu)單一

一是外部借貸融資比重大;二是我國管理層收購缺乏外部權(quán)益融資,并且在權(quán)益融資和債務(wù)融資之間,缺乏轉(zhuǎn)換工具;三是準權(quán)益融資方面的案例沒有。

我國管理層收購的債務(wù)融資主要以借貸方式為主,缺乏信用貸款、賣方融資、公司債券、次級票據(jù)、商業(yè)票據(jù)等融資方式的混合使用,由于可選擇債權(quán)人少,無法通過與多個投資者簽訂長期借貸和短期借貸的多元化債務(wù)合約,導(dǎo)致融資風(fēng)險過于集中,尤其是利率風(fēng)險。

(二)融資行為不規(guī)范

從我國管理層收購的案例來看,很多上市公司并沒有按照《證券法》、《公司法》要求披露重大信息的規(guī)定,在公告中披露管理層收購的資金來源。主要原因包括:一是合法融資來源少,管理層屬于富貴群體,但與巨額的收購資金相比仍然較小,銀行貸款又不可行,且保險公司、證券公司等在開展業(yè)務(wù)中又不能為企業(yè)提供直接融資;二是大量資金需求與監(jiān)管不力導(dǎo)致管理層違規(guī)操作。

(三)過多的政府行政干預(yù)

由于政府行政干預(yù)的存在,在計算并購融資需求量時,不同企業(yè)面臨的情況也存在差異,造成一部分企業(yè)以低價收購目標企業(yè),融資壓力較小,另一部分企業(yè)面臨較重的融資壓力,這阻礙了融資市場的公平發(fā)展。有些地方政府為鼓勵企業(yè)積極進行產(chǎn)權(quán)制度改革,對于國有中小企業(yè)MBO,尤其是非上市公司的收購,給予極大支持。

(四)融資風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題凸顯

金融交易的基本原則是風(fēng)險與收益的對稱性,通過融資獲得目標公司股權(quán)的管理層也是融資的風(fēng)險承擔者。西方MBO融資的典型案例是:管理層設(shè)立一家紙上公司收購目標公司在外發(fā)行股份的90%以上,然后再對股權(quán)結(jié)構(gòu)進一步集中,將目標公司與紙上公司合并,保證管理層和中介機構(gòu)對公司私有化。通過對目標公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整,使其成為MIBO融資杠桿的最終承擔者。我國MBO案例多是目標公司管理層通過SPC(特殊目的公司)從其他機構(gòu)或個人融資收購目標公司的控股權(quán)。由于我國MBO后管理層平均持股比例僅僅25%,不能實現(xiàn)目標公司的私有化。在目前我國法律法規(guī)不完善、上市公司治理機制不健全的情況下,盡管存在限制性規(guī)定,管理層調(diào)整目標公司的財務(wù)結(jié)構(gòu),融資風(fēng)險將會最終向目標公司轉(zhuǎn)移。

三、我國管理層收購融資的對策建議

(一)引進多層次的戰(zhàn)略投資者

我國MBO引入戰(zhàn)略投資者意義在于:減輕管理層的融資壓力與還款壓力,解決管理層收購資金來源的合法化和規(guī)范化問題;通過引入戰(zhàn)略投資者建立國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價格發(fā)現(xiàn)機制,使國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓定價趨于公平化、合理化,從而得到政府及相關(guān)利益方的認可;戰(zhàn)略投資者推動企業(yè)建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu),避免管理層收購出現(xiàn)“一股獨大”的弊端,實現(xiàn)體制轉(zhuǎn)換與機制創(chuàng)新;引入國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者的資金,大型企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化,中小企業(yè)實現(xiàn)完全收購。因此,通過引入戰(zhàn)略投資者的融資方式,將會改變我國現(xiàn)有的MBO融資機制,為我國MBO提供多元化的融資來源,有利于融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和MBO后企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。

(二)開發(fā)并利用新型融資工具

我國管理層收購融資應(yīng)嘗試新型的融資工具,如優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)換債券等。

(一)優(yōu)先股融資方式

優(yōu)先股可以增加股份的流動性與可選擇性,并減少投資者收益的不確定性。優(yōu)先股融資方式還有利于擴大企業(yè)融資途徑,豐富投資品種,滿足各類風(fēng)險偏好的投資需求。

(二)可轉(zhuǎn)換債券融資方式

可轉(zhuǎn)換債券方式的優(yōu)勢:一是低成本融資,減輕公司財務(wù)負擔。二是利用溢價、高價進行股權(quán)融資。

(三)減少企業(yè)并購中的政府行為

在企業(yè)MBO中,政府的支持、引導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)都是至關(guān)重要。在利益驅(qū)使下的企業(yè)、行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟主體的行為逐漸以市場為轉(zhuǎn)移,而不是以我國政府最高決策層的意志為轉(zhuǎn)移。所以,政府要及時讓出市場空間,從市場的主要角色和商業(yè)性競爭中退出,集中各種資源去宏觀調(diào)控各利益主體的行為。

(四)加強融資多元化的結(jié)構(gòu)設(shè)計

從技術(shù)上看,MBO方案涉及定價、融資、法律及業(yè)務(wù)整合四個方面,需要融資中介機構(gòu)為其提供專業(yè)化、高水準的服務(wù)和技術(shù)支持。融資中介機構(gòu)指的是策劃、安排、參與、整合MBO過程的顧問機構(gòu),包括投資銀行、律師、會計師、管理顧問、資產(chǎn)評估等。其中,投資銀行起到關(guān)鍵作用。專業(yè)投資銀行機構(gòu)在MBO收購中具有三重角色:一是財務(wù)顧問,MBO期間,財務(wù)顧問要對公司財務(wù)結(jié)構(gòu)、財務(wù)監(jiān)控以及公司治理等方面進行管理和控制,以保證企業(yè)的正常發(fā)展;二是股權(quán)所有者,即財務(wù)顧問投入自己的資本,成為股東,與參與MBO的其他合伙人一起承擔風(fēng)險;三是股權(quán)投資團體的監(jiān)管人。

篇(6)

[論文摘要]在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)紛紛實施多元化戰(zhàn)略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業(yè)獲得和保持長期競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上。同時，多元化戰(zhàn)略也是培養(yǎng)和維護企業(yè)核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰(zhàn)略應(yīng)有機的結(jié)合才能有效的分散風(fēng)險，獲得規(guī)模經(jīng)濟，更好地促進企業(yè)的長期發(fā)展。

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力最早是美國經(jīng)濟學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰(zhàn)略價值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過程也不同。它為企業(yè)所獨具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經(jīng)營管理活動中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競爭力的基礎(chǔ)上應(yīng)進一步衍生出新的經(jīng)營方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場競爭中的優(yōu)勢；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場提供支持，對增強產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力起促進作用。

4.動態(tài)性：核心競爭力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長期的競爭發(fā)展過程中形成的，與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長期的經(jīng)營管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競爭力具有的獨特性，動態(tài)性的特征也都與其長期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀50年代，著名的經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰(zhàn)略在我國企業(yè)界非常流行，然而我國企業(yè)對于多元化的理解和運用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中急于求成，擴張過度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競爭力的培育，導(dǎo)致原來的優(yōu)勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點:

1.分散風(fēng)險，某一個業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟

三、實現(xiàn)核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機的結(jié)合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴張，因此在推進多元化戰(zhàn)略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個企業(yè)，因此企業(yè)在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)過10年的專注經(jīng)營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業(yè)（電子計算器），也取得了相當?shù)某晒?，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個領(lǐng)域取得了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復(fù)印機、打印機、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進方式應(yīng)為在核心競爭力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當?shù)母偁巸?yōu)勢，在進入新的相關(guān)領(lǐng)域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略的時候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過多元化戰(zhàn)略提高和增強核心競爭力

企業(yè)具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業(yè)培育核心競爭力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過提高自身的一系列素質(zhì)來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過多元化戰(zhàn)略來提高企業(yè)核心競爭力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進多元化戰(zhàn)略，促進有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯(lián)營具有核心競爭力的企業(yè)，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰(zhàn)略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競爭力的業(yè)務(wù)擴大，企業(yè)也可獲得更大的競爭優(yōu)勢。

以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經(jīng)營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優(yōu)勢，其中不少具有行業(yè)競爭優(yōu)勢。1999年三菱集團聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強企業(yè)第7名。三菱集團的多元化戰(zhàn)略有效的對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時、適度、逐步推進多元化戰(zhàn)略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰(zhàn)略有機的結(jié)合起來，才能有效分散風(fēng)險，獲得范圍經(jīng)濟，才能建立長期競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。

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篇(7)

下面，結(jié)合中藥行業(yè)的多元化案例，剖析相關(guān)企業(yè)推行多元化戰(zhàn)略時，需要闖的“五道關(guān)”。

客觀冷靜的環(huán)境分析是第一關(guān)。

企業(yè)要成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須具備充分的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。外部環(huán)境主要分析社會需求的發(fā)展變化等；內(nèi)部條件主要分析企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業(yè)務(wù)的能力等。

以“云南白藥”為例，其在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本趨于穩(wěn)定的情況下，抓住“功能性牙膏目前還沒有國標”的契機，施行了戰(zhàn)略性的品牌延伸策略。于2004年推出中草藥牙膏新品——云南白藥牙膏，并還快將之培植成集團新的利潤增長點。

第二關(guān)是把握好多元化經(jīng)營的時機。

企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的選擇，很大程度上決定了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的成功與否。企業(yè)進行多元化時要在現(xiàn)有資源和能力的基礎(chǔ)之上的選擇。

作為廣藥集團旗下的骨干企業(yè)，王老吉藥業(yè)在一直堅持的“食品+藥品”雙輪戰(zhàn)略中，取得了飛速發(fā)展。2012年，王老吉藥業(yè)的系列產(chǎn)品將全部冠以“王老吉”品牌，借助王老吉品牌的知名度與認可度，加速向全國推進。

此外，繼涼茶產(chǎn)品之后，王老吉另一大健康產(chǎn)品——王老吉龜苓膏正式展出樣品裝，這標志著王老吉大健康產(chǎn)業(yè)進入實質(zhì)性運作階段。未來5年，王老吉龜苓膏系列產(chǎn)品將成為王老吉藥業(yè)新的業(yè)績增長點。

第三關(guān)是建立具有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。多元化企業(yè)在文化整合過程中，應(yīng)吸收雙方文化的優(yōu)點同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。

對于中藥企業(yè)來說，通過聯(lián)合、兼并、購買的方式實現(xiàn)多元化擴張，其選擇的對象應(yīng)該也是和自身行業(yè)相關(guān)的，比如都是中藥企業(yè)，都是經(jīng)營心腦血管領(lǐng)域的產(chǎn)品，因為同是一個行業(yè)，一個領(lǐng)域，其文化的相通性、相容性在企業(yè)整和之后大大節(jié)約和縮短了時間及經(jīng)濟成本，從而提升了整體的規(guī)模，這種有選擇的多元化擴張帶來的影響力是中藥企業(yè)所需要的。

第四關(guān)是不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。首先是能夠進一步保證企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，進一步推動企業(yè)的經(jīng)營實力；其次是能夠保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的延伸；再次，核心競爭力為基點的多元化，能夠推動企業(yè)資源共享并強化協(xié)同效應(yīng)；最后是保證企業(yè)經(jīng)營的獨特性，不被競爭對手模仿和復(fù)制。

中藥企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業(yè)的生命，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。