序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務(wù)報價流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

1、分包招標(biāo)及簽訂合同周期長，造成付款周期延長。

簽訂分包合同需要招標(biāo)公告（2天），招標(biāo)公告結(jié)束后進(jìn)行資審（2-4天），資審結(jié)束后進(jìn)行一輪報價（2-3天）、二輪報價（2天），開定標(biāo)會（2-4），如定標(biāo)會遇特殊情況定標(biāo)時間將會延長（如土建標(biāo)段利潤低，暫停定標(biāo)），定標(biāo)后進(jìn)行合同評審（3-7），交完履約保證金后財務(wù)開收據(jù)（2-3）、合同簽字（2-5）合同蓋章（1），目前平均一個合同大概需要將近一個月時間可以簽訂完畢。另如需重新注冊分包資質(zhì)大概需要7天。

2、資金計劃上報條件造成付款周期長。

按公司要求需要每月月初上報資金計劃，月末進(jìn)行付款。上報資金計劃的金額為分包完成上個月的產(chǎn)值，不可以預(yù)估當(dāng)月要發(fā)生的產(chǎn)值（資金計劃審核需提供月清月結(jié)資料）。

3、物資招標(biāo)采購時間周期長。

正常走流程各審批人員一次通過的情況下從招標(biāo)到定標(biāo)需要20天，從定標(biāo)到簽完合同需要16天，即從招標(biāo)到簽完合同需要36天。（詳見招標(biāo)流程公示）

4、廠家開具預(yù)付款保函時間長，根據(jù)我司財務(wù)要求，各廠家開的預(yù)付款保函需完全按照我公司文本，導(dǎo)致廠家找銀行開保函困難，個別廠家表示“我們財務(wù)跑遍了杭州的四大行，但因保函條款的問題，四大行法審這邊都通不過”。預(yù)付款保函開不出導(dǎo)致無法收到預(yù)付款，廠家很難進(jìn)行排產(chǎn)。

5、供應(yīng)商注冊，領(lǐng)導(dǎo)考察簽字用時較長。

雞東燃料乙醇項目土建分包工程產(chǎn)值主要集中在5、6、7月份，分包合同如四月份簽完合同，五月底進(jìn)行月清月結(jié)工作，然后上報資金計劃，六月底才可以撥付給分包工程款，分包無力承擔(dān)兩個月的墊資，將嚴(yán)重影響項目工期。

因此申請1.縮短分包招標(biāo)及簽訂合同周期，2.五月份上報工程量申請為當(dāng)月預(yù)估工程量，五月底付款根據(jù)當(dāng)月分包實際完成產(chǎn)值及合同約定付款比例進(jìn)行付款。3.縮短物資采購審批流程。4.預(yù)付款保函格式允許銀行簡單調(diào)整，與觸犯我司要求原則。5.供應(yīng)商注冊建議縮短流程，線下考察簽字建議走到線上，避免領(lǐng)導(dǎo)出差不在公司，簽字用時時間長等問題。6.各職能部門平行審批，避免一旦退回，需重新再走一遍審批流程。7盡量減少要求項目人員打報告次數(shù)，線下打報告耗費(fèi)時間，且需各位領(lǐng)導(dǎo)在百忙中簽字，耗費(fèi)大量時間，拖長采購周期。

雞東乙醇項目緊且為EPC項目三邊工程，

雞東項目工期緊，EPC項目三邊工程，公司的程序讓項目無所適從，恐難以按期完工，將遭受巨額罰款的報告

1、分包招標(biāo)及簽訂合同周期長。

2、設(shè)備、材料采購周期長。

3、保函苛刻。

4、資金計劃上報條件造成付款周期長。

云筑網(wǎng)集采平臺物資采購招標(biāo)流程公示

現(xiàn)將物資采購流程做出公示，以便加強(qiáng)溝通和理解，加快審批進(jìn)度為項目更好服務(wù)、高效進(jìn)行。

一、 集采平臺物資采購流程包括（簡述）：

1.接收材料計劃開始招標(biāo)公告+審批（項目經(jīng)理，沈陽公司經(jīng)理，物資部經(jīng)理，商務(wù)部經(jīng)理，共4人審批）。審批考慮2天時間。

2.招標(biāo)公告審批完招標(biāo)公告報名，廠家平臺報名及截止（平臺要求不少于2天）。報名考慮2天時間。

3.供應(yīng)商報完名之后審核確認(rèn)+審批（項目經(jīng)理，供應(yīng)商管理員-邢家峰，物資經(jīng)理-潘嫩芝，商務(wù)經(jīng)理-張宇艷，共4人審批）。審批考慮2天時間。

4.資質(zhì)審核通過之后，招標(biāo)文件，招標(biāo)文件審批，（共10人審批，分別是：（項目物資，商務(wù)，技術(shù)，項目經(jīng)理，沈陽公司經(jīng)理，物資經(jīng)理，商務(wù)經(jīng)理，法務(wù)，財務(wù)，總經(jīng)濟(jì)師）。審批考慮3天時間。

5.招標(biāo)文件審批完成后，廠家進(jìn)行報價，報價不得低于3天?？紤]用時3天。

6.第一輪報價結(jié)束后，項目上談價，考慮用時3天。

6.談完之后開通第二輪調(diào)價，考慮用時2天。

篇(2)

企業(yè)是ERP需求的主體、管理變革的主體以及獲得回報的主體，所以企業(yè)作為實施ERP系統(tǒng)的主置是不容質(zhì)疑的，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的主要目的是要通過ERP實現(xiàn)企業(yè)信息集成共享，優(yōu)化企業(yè)管理方式，增強(qiáng)企業(yè)在市場中競爭力。集成單元又稱集成要素，是構(gòu)成一個集成系統(tǒng)的基本單位。在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的過程中，各個集成單元按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的模式相互依存、相互協(xié)調(diào)、相互配合，充分展現(xiàn)ERP集成管理的優(yōu)勢。但是，由于長期受到部門管理模式的負(fù)面影響，如推諉扯皮、信息不溝通、信息溝通不及時等現(xiàn)象，削弱了集成單元之間的相容性，很大程度上影響了ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用。銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)在企業(yè)中的作用不言而喻，同時作為ERP環(huán)境下兩個極為重要的集成單元，按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程將這個兩個集成單元進(jìn)行集成對企業(yè)來說就顯得尤為重要。

一個制造業(yè)企業(yè)，經(jīng)營管理的全部過程是由市場、銷售、技術(shù)、計劃、生產(chǎn)、采購、倉儲和財務(wù)等核心業(yè)務(wù)流程所組成。這些各具特點(diǎn)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程功能互補(bǔ)，可以實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)勢。而這些核心業(yè)務(wù)流程中的相當(dāng)一部分是在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)中進(jìn)行的，ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用是按流程管理的方法，將企業(yè)的物流、信息流和資金流集成為一個功能互補(bǔ)的一體化管理系統(tǒng)，使企業(yè)管理達(dá)到一個新的水平。對于制造企業(yè)而言，雖然生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、庫存等各模塊的信息系統(tǒng)已經(jīng)日益成熟，且在各自的作用范圍內(nèi)都很大程度地提高了效率，但彼此之間缺少有效的信息共享和利用，形成所謂的“信息孤島”，這樣的信息流必將是被隔斷的信息流，信息的傳遞必然是遲緩的，甚至是根本不能溝通的。這種情況所導(dǎo)致的結(jié)果就是，信息流仍然是處在部門分割的階段，難以進(jìn)行各自信息的共享和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，因此，實現(xiàn)各功能模塊的集成開發(fā)研究具有很大的實際意義。企業(yè)需要的是高度集成的信息管理系統(tǒng)，僅僅提高單個部門的工作效率并不是信息化的最終目的，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升，不僅需要提高單個部門的工作效率，更重要的是提高企業(yè)整體的工作效率，這也是系統(tǒng)集成必要性的重要體現(xiàn)。

2銷售管理系統(tǒng)與BOM系統(tǒng)的集成分析

2.1系統(tǒng)集成的結(jié)構(gòu)分析

從企業(yè)全局的角度出發(fā)，可以通過銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的集成架起企業(yè)銷售部門和設(shè)計制造部門信息溝通的重要紐帶，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)共享。銷售管理將作為企業(yè)整個系統(tǒng)信息流程的開端，完整的銷售管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)活動的整體處理，銷售部門會為客戶提供企業(yè)已有的產(chǎn)品信息，同時也可以接受客戶定制的產(chǎn)品信息并提交給設(shè)計部門進(jìn)行后續(xù)的處理，也可以對訂單的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，保證按期交貨，從而提高客戶滿意度;可以對客戶信息進(jìn)行管理維護(hù)，預(yù)測客戶將來的產(chǎn)品需求。同時，BOM是聯(lián)系和溝通各部門的橋梁，是必不可少的重要文件，在BOM系統(tǒng)中由設(shè)計部門設(shè)計產(chǎn)品，制定產(chǎn)品設(shè)計文件，提供一套產(chǎn)品設(shè)計BOM，提供給工藝部門;工藝部門則根據(jù)設(shè)計部門提交的產(chǎn)品設(shè)計BOM制定符合本企業(yè)生產(chǎn)加工前的準(zhǔn)備工作文件，產(chǎn)生工藝BOM;制造部門可以根據(jù)設(shè)計BOM和工藝BOM所提供的原始信息來生成詳細(xì)描述零件、裝配件和產(chǎn)品的制造方法和裝配順序的制造BOM。供應(yīng)采購部門根據(jù)工藝BOM以及庫存情況確定需要購買的零部件和原材料清單;財務(wù)部門根據(jù)工藝要求加工產(chǎn)品的復(fù)雜度、購買材料的費(fèi)用以及產(chǎn)品管理所需的費(fèi)用計算產(chǎn)品成本。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是圍繞市場銷售來展開的。因此，通過在兩個系統(tǒng)間建立接口，實現(xiàn)銷售與設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)采購的緊密連接是十分必要的。通過系統(tǒng)間的接口，企業(yè)的銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)可以共享對方的數(shù)據(jù)庫。銷售管理系統(tǒng)中的功能模塊可以從企業(yè)BOM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取這些模塊所需要的最新產(chǎn)品信息等，同時BOM系統(tǒng)中的功能模塊也可以從銷售管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取客戶最新的產(chǎn)品需求信息用于分析、設(shè)計、制造等后續(xù)流程。

2.2系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)流程分析

銷售管理系統(tǒng)作為企業(yè)銷售人員與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)交流的必備工具，既要快捷地獲取企業(yè)所有最新的產(chǎn)品信息，又要為銷售人員提供一個簡單易用的交互環(huán)境，使銷售人員在有限的時間內(nèi)讓客戶盡可能全面地了解企業(yè)產(chǎn)品信息的同時，又要盡可能地滿足客戶對企業(yè)產(chǎn)品個性化定制的需求。系統(tǒng)通過與BOM系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)庫以及兩個系統(tǒng)中相關(guān)功能模塊的過程集成，實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、財務(wù)、生產(chǎn)部門對客戶訂單的協(xié)同處理，提高企業(yè)的訂單處理效率，進(jìn)而提高市場競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)流程如圖2所示，通過把銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)集成，達(dá)到銷售部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門等對客戶詢價和訂單處理的協(xié)同處理，實現(xiàn)客戶需求產(chǎn)品相關(guān)信息的快速傳遞和實時共享，從而使客戶需求產(chǎn)品數(shù)據(jù)和設(shè)計、生產(chǎn)數(shù)據(jù)在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)保持一致，下面以某電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)為例對該結(jié)構(gòu)下的實施流程進(jìn)行說明:

(1)銷售人員在計算機(jī)上通過瀏覽器進(jìn)入銷售管理系統(tǒng)，依據(jù)客戶要求選擇所需產(chǎn)品，也可根據(jù)客戶對電機(jī)的特殊要求在產(chǎn)品定制頁面輸入客戶對電機(jī)的配置要求(如特殊用途、功率、相、電壓等)并提交審核。

(2)技術(shù)部門首先從服務(wù)器上獲取銷售管理系統(tǒng)提交的待審核客戶要求，在BOM系統(tǒng)中審核客戶要求的有效性，調(diào)用BOM系統(tǒng)的相關(guān)模塊對客戶定制產(chǎn)品進(jìn)行零部件設(shè)計、產(chǎn)品配置和BOM生成，財務(wù)部門計算出產(chǎn)品成本，將報價單和確認(rèn)結(jié)果反饋給銷售部門，銷售部門再將結(jié)果反饋給客戶。

(3)如果客戶簽訂訂單后，則生產(chǎn)制造部門根據(jù)BOM清單組織產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售部門將進(jìn)行結(jié)算、開票、發(fā)貨及售后處理?；谏鲜隽鞒?，銷售人員可以根據(jù)客戶需求直觀地在產(chǎn)品配置界面進(jìn)行產(chǎn)品配置，即使客戶多次更改產(chǎn)品需求信息，銷售人員也可以及時地將信息傳遞給設(shè)計部門，并將來自于BOM系統(tǒng)的反饋信息傳達(dá)給客戶;設(shè)計部門根據(jù)銷售部門提交的客戶需求在BOM系統(tǒng)中配置產(chǎn)品并進(jìn)行XBOM映射，快速生成產(chǎn)品全生命周期所需的BOM，為進(jìn)行采購、組織生產(chǎn)做準(zhǔn)備。

3系統(tǒng)集成的詳細(xì)設(shè)計

3.1BOM系統(tǒng)與銷售管理系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)

銷售管理系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品查詢、產(chǎn)品定制、合同管理、產(chǎn)品預(yù)測與預(yù)投等幾個模塊。各模塊通過實時共享BOM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，直接獲取企業(yè)已有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、配置數(shù)據(jù)、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期等信息。產(chǎn)品查詢模塊既可以根據(jù)客戶提供的產(chǎn)品型號分別從BOM系統(tǒng)中的設(shè)計BOM和成本BOM中讀取對應(yīng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置信息和產(chǎn)品報價，也可利用參數(shù)檢索功能從設(shè)計BOM和成本BOM中查找到可以滿足客戶需求的產(chǎn)品配置信息和產(chǎn)品報價，迅速將查詢結(jié)果反饋給客戶;如果現(xiàn)有的產(chǎn)品配置無法滿足客戶需求，則可以在產(chǎn)品定制模塊根據(jù)客戶需求進(jìn)行手動配置，配置完成后提交到BOM系統(tǒng)以供技術(shù)部門審核，待技術(shù)審核通過后，財務(wù)部門成本CBOM系統(tǒng)中獲取各零部件節(jié)點(diǎn)的價格信息進(jìn)行分析、匯總，實現(xiàn)產(chǎn)品配置過程的動態(tài)報價，銷售管理系統(tǒng)將自動獲取審核結(jié)果和報價并反饋給客戶，提高銷售信息的準(zhǔn)確性和反饋的及時性。在合同管理模塊新建和更改合同時，對于合同中要貨信息表中的產(chǎn)品明細(xì)則可以根據(jù)型號和總圖號直接從設(shè)計BOM中獲取，避免繁瑣重復(fù)的手工填寫內(nèi)容，降低出錯率。產(chǎn)品預(yù)測與預(yù)投模塊是對銷量較大的產(chǎn)品進(jìn)行銷量預(yù)測，對于可用庫存小于安全庫存的產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)投，在填寫預(yù)測產(chǎn)品工作命令通知單中的產(chǎn)品明細(xì)時也可以采用與合同模塊中獲取產(chǎn)品明細(xì)的方式快速準(zhǔn)確地獲取相應(yīng)產(chǎn)品的詳細(xì)信息。

3.2銷售與設(shè)計、生產(chǎn)過程的業(yè)務(wù)協(xié)作

本文所研究的銷售管理系統(tǒng)與一般企業(yè)使用的銷售管理系統(tǒng)相比，它的明顯優(yōu)勢在于既能滿足客戶多樣化產(chǎn)品定制的要求，又能通過與設(shè)計、制造過程的集成，對用戶定制的產(chǎn)品快速響應(yīng)，在最短的時間內(nèi)完成產(chǎn)品詢價、訂單處理、產(chǎn)品設(shè)計、BOM生成、生產(chǎn)制造等過程，縮短交貨期，使客戶盡可能短的時間內(nèi)得到產(chǎn)品。該過程由銷售部門、技術(shù)部門和生產(chǎn)部門等在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的支持下共同完成。具體的協(xié)作處理過程如圖3所示，處理流程主要包括:

(1)銷售部門首先將客戶要求的配置與BOM系統(tǒng)中產(chǎn)品配置進(jìn)行比較，如果是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置，則可以將該產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和報價等信息快速反映給客戶，待客戶確認(rèn)后，銷售部門先查詢庫存，庫存如果有可用現(xiàn)貨則可以直接發(fā)貨，若無可用現(xiàn)貨則直接給制造部門發(fā)放要貨計劃，由制造部門進(jìn)行后續(xù)處理。

(2)設(shè)計制造部門對于非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品配置，首先在產(chǎn)品信息庫中匹配最相似的產(chǎn)品，然后在此基礎(chǔ)進(jìn)行修改，進(jìn)行BOM映射，然后進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)可行性評價。驗證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報價等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶簽訂合同后則可根據(jù)已生成的BOM信息快速地生產(chǎn)制造。

(3)銷售部門對于特殊定制的產(chǎn)品，由技術(shù)部門進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)可行性評價，驗證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報價等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶確認(rèn)后由設(shè)計部門進(jìn)行特殊定制產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)部門進(jìn)行后續(xù)的流程。結(jié)合上述流程分析，企業(yè)通常需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的歷史銷售記錄，對于銷量較大的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測和預(yù)投生產(chǎn)，并備有一定數(shù)量的庫存，對標(biāo)準(zhǔn)配置產(chǎn)品的訂單處理，可以直接由銷售部門協(xié)調(diào)庫存，組織發(fā)貨。對于非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品，尤其是具有用戶特殊定制的產(chǎn)品，則需要設(shè)計部門對產(chǎn)品配置進(jìn)行分析，可行的訂單可以直接映射到BOM系統(tǒng)進(jìn)行后面的流程。

4結(jié)束語

篇(3)

項目型制造企業(yè)，不同于一般制造企業(yè)，是以滿足客戶個性化需求為目標(biāo)，完全按客戶訂單組織生產(chǎn)的制造企業(yè)。這類企業(yè)也稱為面向訂單設(shè)計(Engineering To Order,ETO)制造企業(yè)(以下簡稱ETO企業(yè))，其業(yè)務(wù)流程一般以招標(biāo)議標(biāo)為起點(diǎn)，以售后服務(wù)為結(jié)束，中間貫穿以產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)、交付使用、收款等業(yè)務(wù)過程。這類企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)有著目標(biāo)客戶數(shù)量相對較少，銷售受客戶關(guān)系影響大，銷售周期長、進(jìn)程慢，銷售過程需要多個部門配合提供商務(wù)支持和技術(shù)支持，單筆訂單的金額較大等特點(diǎn)。

與其他類型企業(yè)相同，ETO企業(yè)的銷售流程也可以劃分為10個主要環(huán)節(jié)：銷售計劃、價格管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)、開具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款和售后服務(wù)。不同的是，因為ETO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制建設(shè)過程中需要重點(diǎn)關(guān)注商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)。其原因在于商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)涉及公司銷售人員、財務(wù)人員和技術(shù)人員多部門配合，同時該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用的絕對金額及占銷售費(fèi)用中的比重都比較大。本文將針對這個特點(diǎn)，以HS公司為案例，探討ETO企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)。

二、案例分析

Hs公司是一家提供鐵路配套專用設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝和維護(hù)的民營ETO制造企業(yè)。銷售流程可以劃分為9個主要環(huán)節(jié)：銷售計劃、報價管理、商務(wù)洽談與投標(biāo)、銷售合同、下達(dá)設(shè)計生產(chǎn)任務(wù)、開具發(fā)票、確認(rèn)收入、收款管理和售后服務(wù)。需要指出的是，由于HS公司面向的客戶主要是鐵路局和地鐵公司，客戶信用管理環(huán)節(jié)在該公司的銷售流程中風(fēng)險等級較低。因此，在該公司的內(nèi)控建設(shè)過程中，省略了客戶信用管理環(huán)節(jié)，文中將在最后部分專門討論客戶信用管理對于ETO企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的重要性和相關(guān)的控制措施。

HS公司銷售業(yè)務(wù)管理中存在著以下主要問題：其一，商務(wù)洽談與投標(biāo)等銷售環(huán)節(jié)沒有建立分級的授權(quán)與審批機(jī)制。公司銷售業(yè)務(wù)中各環(huán)節(jié)需要進(jìn)行審核批準(zhǔn)的事項都直接由總經(jīng)理審批，沒有建立一個由總經(jīng)理、分管副總、部門部長組成的多層次授權(quán)審批機(jī)制，導(dǎo)致了銷售流程審批程序過長，執(zhí)行起來繁瑣，銷售與收款行為效率低下。其二，銷售計劃沒有對銷售行為起到實質(zhì)的指導(dǎo)作用。公司總經(jīng)理每年制定銷售目標(biāo)，將銷售目標(biāo)分解到各個事業(yè)部門。其三，會計核算相關(guān)控制文檔缺失。財務(wù)部在確認(rèn)銷售收入時，部分會計憑證所附收入確認(rèn)依據(jù)不足。其四，應(yīng)收賬款管理及催收不力。公司1年以上應(yīng)收賬款所占比例達(dá)50％以上，其原因在于銷售人員只重簽單而不重收款，同時財務(wù)部門沒能建立應(yīng)收款項內(nèi)部報告制度，定期檢查、核對應(yīng)收賬款情況，并對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡或因素分析。

針對銷售業(yè)務(wù)管理中的優(yōu)缺點(diǎn)，HS公司銷售流程各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制建設(shè)的主要控制措施如下：

第一，不相容職務(wù)分離和分級授權(quán)審批。建立銷售流程的崗位責(zé)任制，明確市場部、售后部、財務(wù)部及技術(shù)部門的崗位職責(zé)和權(quán)限，分離以下不相容崗位：銷售計劃和計劃分析的編制與審批；標(biāo)書的編制與審批；合同或技術(shù)協(xié)議的審批、簽訂與下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)；業(yè)務(wù)經(jīng)辦與發(fā)票開具、保管；應(yīng)收款項對賬單的編制與應(yīng)收款項的記錄或調(diào)整；壞賬準(zhǔn)備計提與審批、壞賬核銷與審批。同時，建立銷售管理辦法、應(yīng)收賬款管理辦法、售后服務(wù)管理辦法等制度，明確總經(jīng)理、分管副總和部門部長對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。

第二，分解銷售計劃，定期分析和考核。改變公司銷售計劃編制程序，即由市場部每年度編制銷售計劃，經(jīng)預(yù)算審批權(quán)限和程序進(jìn)行審批后下發(fā)執(zhí)行。對于重大的銷售方向調(diào)整，市場部可申請組織獨(dú)立的第三方進(jìn)行可行性研究與評價，并采用集體決策，防止決策失誤。同時，市場部按季度和月度分解年度銷售計劃，經(jīng)過相應(yīng)的審批權(quán)限和程序后執(zhí)行。市場部在編制銷售計劃前，對當(dāng)期銷售計劃與實際銷售情況進(jìn)行分析編制銷售計劃分析表，對于銷售計劃未達(dá)項目，進(jìn)行分析調(diào)查，明確責(zé)任，并提出改進(jìn)措施。

第三，突出財務(wù)部在銷售報價中的作用。銷售經(jīng)理擬定產(chǎn)品報價后由財務(wù)部根據(jù)供應(yīng)部提供的原材料價格和公司財務(wù)目標(biāo)對擬定價格進(jìn)行成本分析。標(biāo)的金額在200萬元以內(nèi)，銷售副總審批后即可報價；標(biāo)的金額在200萬元及以上，銷售副總審核后，總經(jīng)理審批方可對外報價。對于需要進(jìn)行二次報價的，由財務(wù)部擬定最低價格，銷售經(jīng)理根據(jù)最低價格與客戶洽談。

第四，商務(wù)洽談與投標(biāo)環(huán)節(jié)的“兩審批、一會審、一控制”?！皟蓪徟笔侵竿稑?biāo)決策和標(biāo)書整體完成兩個節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行相應(yīng)的審批程序。市場人員收集的招標(biāo)信息經(jīng)部長審核后，標(biāo)的金額200萬元以內(nèi)的招標(biāo)信息，銷售副總審批決定投標(biāo)決策；標(biāo)的金額在200萬元及以上的，銷售副總審核后，提交總經(jīng)理審批決定投標(biāo)決策。標(biāo)書整體制作完成后，標(biāo)的金額200TY元以內(nèi)的標(biāo)書由總工程師審核即可進(jìn)行投標(biāo)；標(biāo)的200萬元及以上的標(biāo)書，總工程師審核后，提交總經(jīng)理審核方可進(jìn)行投標(biāo)。

“一會審”是指相關(guān)部門在完成各自負(fù)責(zé)的標(biāo)書部分后，必須組織人員對匯總的標(biāo)書初稿進(jìn)行商務(wù)會審和技術(shù)會審。

“一控制”是指標(biāo)書制作任務(wù)分解下達(dá)到相關(guān)部門時，標(biāo)書制作崗位應(yīng)填寫標(biāo)書制作流程控制表并嚴(yán)格控制標(biāo)書完成時間。

第五，區(qū)分中標(biāo)合同和商務(wù)洽談合同的審批程序。因為中標(biāo)通知書對招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力，所以中標(biāo)形成的合同與商務(wù)洽談直接形成的合同的風(fēng)險不同，應(yīng)區(qū)分相應(yīng)的審批程序。

中標(biāo)項目的合同草案擬定完成后，提交財務(wù)部審核合同的價格條款，法律顧問審核合同的合理性、完整性和明確性。而商務(wù)洽談合同則需經(jīng)過獨(dú)立于技術(shù)方案制作的部門審核合同技術(shù)條款、財務(wù)部審核合同價格條款、法律顧問審核合同條款的合理性。

第六，“并行記錄、定期對賬、月底分析、回款考核”的應(yīng)收賬款管理體系。

(1)實行市場部和財務(wù)部并行設(shè)立應(yīng)收賬款管理臺賬，詳細(xì)記錄客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動、余額等信息；

(2)財務(wù)部定期根據(jù)審核后的應(yīng)收款項明細(xì)賬與往來客戶通過函證等方式核對應(yīng)收賬款，取得由客戶簽署意見并加蓋公章后的對賬單。對賬結(jié)果與財務(wù)賬面金額不符的，財務(wù)人員會同銷售經(jīng)理查明原因，并將結(jié)果向財務(wù)總監(jiān)書面報告；

(3)財務(wù)部每月定期編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，對公司應(yīng)收賬款整體狀況、周轉(zhuǎn)情況及賬齡情況進(jìn)行專題分析，找出管理的薄弱環(huán)節(jié)，提出建議措施，交財務(wù)部部長審核。對應(yīng)收賬款超過十個月未收回的，及時通知財務(wù)總監(jiān)，由財務(wù)總監(jiān)通報業(yè)務(wù)部門，采取相關(guān)措施共同組織回款；

(4)應(yīng)收賬款回收情況直接與銷售人員的利益相掛鉤，合同回款情況作為銷售人員績效工資的重要考核指標(biāo)之一。

三、ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)客戶信用管理控制探討

對信用銷售型企業(yè)而言，客戶既意味著利益，也意味著風(fēng)險。特別是信用銷售型ETO企業(yè)，因為單筆訂單金額大，所以客戶違約給企業(yè)帶來的風(fēng)險也較其他類型企業(yè)要大。因此建立客戶信用管理制度在信用銷售型ETO企業(yè)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)中占據(jù)著舉足輕重的位置。同時，客戶信用管理也是企業(yè)應(yīng)收賬款管理的―個重要的、有效的控制措施。

客戶信用管理建設(shè)的主要思路如下：

第一，建立獨(dú)立的信用管理部門，分離不相容崗位。信用銷售規(guī)模大的ETO企業(yè)應(yīng)建立獨(dú)立的信用管理部門，負(fù)責(zé)客戶的信用風(fēng)險評估、信用額度審批以及應(yīng)收賬款的監(jiān)控預(yù)警等工作。獨(dú)立的信用管理部門一方面有利于建立權(quán)力制約，協(xié)調(diào)銷售和財務(wù)的利益目標(biāo)，防止互相推卸責(zé)任；另一方面有利于強(qiáng)化風(fēng)險控制，在事前、事中和事后對風(fēng)險進(jìn)行全程控制。對無法建立信用管理部門的，則可以指定非業(yè)務(wù)部門或人員承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。無論是否建立獨(dú)立的信用管理部門，企業(yè)都必須分離信用評定與審批、信用管理與銷售合同審批與簽訂這幾個不相容崗位。

第二，事前控制：客戶資信等級評估機(jī)制。對擬實行信用銷售的新客戶，在銷售行為發(fā)生前，由信用管理部門進(jìn)行客戶資信調(diào)查和評估，實行客戶準(zhǔn)入機(jī)制，評定客戶資信等級，確定客戶信用額度和期限。同時建立客戶黑名單，將信用記錄差的客戶納入黑名單，要求銷售人員不得對黑名單客戶實行信用銷售行為。

第三，事中控制：信用銷售審核機(jī)制。信用銷售合同在簽訂前，必須經(jīng)過信用管理部門審核客戶是否經(jīng)過資信等級評估、合同信用額度及客戶累計信用額度和信用期限是否符合評定的等級。然后按客戶信用額度的大小逐級審批。

篇(4)

受國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，目前變壓器行業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場形勢，產(chǎn)品價格競爭日趨激烈，投標(biāo)價格戰(zhàn)愈演愈烈，盈利水平受到較大沖擊。同時受歷史原因影響，公司管理基礎(chǔ)薄弱，生產(chǎn)效率較低，成本核算方式粗放，不能有效支撐決策。

公司以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，通過全價值鏈降本機(jī)制，貫穿全過程成本管理，從項目投標(biāo)報價開始，充分利用管理會計關(guān)于成本性態(tài)劃分方面的優(yōu)勢，為投標(biāo)報價提供依據(jù)，努力擴(kuò)大市場占有率。引入目標(biāo)成本管控，推進(jìn)精益管理，進(jìn)行成本決策與分解，結(jié)合運(yùn)用采購、制造、運(yùn)輸降本等手段，落實成本管控目標(biāo)，全面提升管理水平，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、制定和選擇方案

公司制定《成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施方案》，大力開展降本增效活動。完善投標(biāo)報價工作，根據(jù)成本性態(tài)細(xì)化投標(biāo)報價方案，為產(chǎn)品投標(biāo)市場定價提供更為詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。通過嚴(yán)格生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造及過程控制，提高產(chǎn)品制造工藝和加工水平，加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低損失成本發(fā)生。通過加強(qiáng)成本分析，將成本預(yù)算、成本核算與成本分析結(jié)合起來，進(jìn)一步挖掘公司成本控制點(diǎn)及利潤增長點(diǎn)。通過建立完善成本考核機(jī)制，充分發(fā)揮考核在成本管理和控制過程中的激勵和約束作用，加強(qiáng)對各環(huán)節(jié)和各責(zé)任主體的成本考核，努力降低成本費(fèi)用，提升產(chǎn)品的競爭能力。

三、實施過程

（一）提升價格管理職能，指導(dǎo)市場定價

（1）主要做法

在競爭激烈的市場環(huán)境下，只有積極維護(hù)并拓寬市場占有份額，才能保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，因此公司從產(chǎn)品投標(biāo)環(huán)節(jié)開始就積極采取辦法。在原有投標(biāo)成本計算表單的基礎(chǔ)上完善投標(biāo)成本測算，對投標(biāo)成本項目按成本性態(tài)進(jìn)行詳細(xì)研究與劃分，根據(jù)制造成本費(fèi)用、期間費(fèi)用各明細(xì)項目的核算內(nèi)容，進(jìn)一步完善投標(biāo)數(shù)據(jù)，按照變動成本費(fèi)用、固定成本費(fèi)用和對內(nèi)付現(xiàn)成本、對外付現(xiàn)成本、非付現(xiàn)成本口徑提供完全成本計算單，提供各明細(xì)項目成本費(fèi)用金額。

如對X電站產(chǎn)品投標(biāo)情況，按照傳統(tǒng)成本核算口徑測算，產(chǎn)品完全成本1450萬元，預(yù)計此價格中標(biāo)難度較大。因該項目產(chǎn)品規(guī)格特殊，對開拓及占領(lǐng)國內(nèi)同類型市場具有重要意義，經(jīng)決策按照不低于付現(xiàn)成本的價格對外報價，成功取得訂單。

（2）實施效果

通過提供不同統(tǒng)計口徑的投標(biāo)成本計算數(shù)據(jù)，有利于市場部門針對具體的投標(biāo)情況，選擇有利的報價數(shù)據(jù)，保證公司在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，穩(wěn)定和擴(kuò)大市場占有份額。20xx年國內(nèi)市場投標(biāo)中標(biāo)率較上年同期提高20%，進(jìn)一步鞏固了公司的市場地位。產(chǎn)品訂貨量增加同時可以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的部分固定成本費(fèi)用，降低單位產(chǎn)品成本，進(jìn)一步促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）建立目標(biāo)成本管理體系

（1）主要做法

公司成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建及完善工作，各部門確定專人負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理推進(jìn)，根據(jù)各自職責(zé)分析成本構(gòu)成，制定成本管理制度和管控方案，編制成本預(yù)算，分析預(yù)算執(zhí)行差異，和其他相關(guān)部門工作對接。通過目標(biāo)成本體系的建立，完成確定的成本控制目標(biāo)，實現(xiàn)精細(xì)化成本管理和全價值鏈降本的目標(biāo)。

①劃分五大成本管理模塊

根據(jù)變壓器產(chǎn)品的生命周期，結(jié)合公司的成本管控重點(diǎn)，劃分成本管理模塊，將成本管理劃分為：設(shè)計成本控制、采購成本控制、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制、質(zhì)量成本、費(fèi)用控制5個模塊，各業(yè)務(wù)部門分模塊實施成本管理工作，財務(wù)部統(tǒng)籌管理。

②細(xì)化實施步驟

各責(zé)任部門結(jié)合目標(biāo)成本要求大力推進(jìn)降本工作順利開展。設(shè)計部門結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)，通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)先選用國產(chǎn)材料；開展與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)活動，加強(qiáng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。采購環(huán)節(jié)通過項目招標(biāo)、價格談判壓低采購價格，實現(xiàn)采購成本的下降。工藝環(huán)節(jié)通過工藝技術(shù)改進(jìn)、設(shè)備工裝能力提升、工藝流程優(yōu)化等各項工作，提高勞動效率和產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)通過提高材料利用率、建立余料管理臺賬、加強(qiáng)對余料的控制和再利用；通過合理安排生產(chǎn)、節(jié)約生產(chǎn)能源消耗；優(yōu)化生產(chǎn)車間布置布局，降低廠內(nèi)運(yùn)輸?shù)惯\(yùn)成本。質(zhì)量管理部門組織做好質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的匯總及分析考核。財務(wù)部通過對各成本單位降本增效情況的督促落實、跟蹤統(tǒng)計、反饋監(jiān)督等手段有效的開展成本管理工作，并將各部門的執(zhí)行情況納入公司的考核體系。

（2）實施效果

如上例X電站產(chǎn)品最終中標(biāo)價格為1420萬元，公司取得產(chǎn)品訂單后，組織相關(guān)部門召開中標(biāo)產(chǎn)品分析會，各相關(guān)部門根據(jù)中標(biāo)信息，進(jìn)一步研究降本方案，結(jié)合預(yù)算利潤指標(biāo)倒逼成本，制定產(chǎn)品目標(biāo)成本。經(jīng)過設(shè)計部門和采購部門的努力，兩項實現(xiàn)產(chǎn)品成本降低60萬元。通過制造環(huán)節(jié)的過程控制，提高材料利用率減少矽鋼片、輔材領(lǐng)用，實現(xiàn)降本25萬元，最終實現(xiàn)產(chǎn)品盈利55萬元。

（三）積極推進(jìn)精益成本管理

公司積極推進(jìn)精益管理提升工作，以“制造效率提升”為主線，強(qiáng)化管理和生產(chǎn)協(xié)同能力，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、班組管理、現(xiàn)場5S與目視化管理、精益培訓(xùn)和成本控制五項管理基礎(chǔ)，達(dá)到全面提升制造交付能力的目標(biāo)。

（1）加強(qiáng)制造環(huán)節(jié)成本管控

結(jié)合精益管理推進(jìn)計劃，財務(wù)部選取細(xì)化班組成本管理、梳理物流成本管理等重點(diǎn)方面進(jìn)行管控。

①劃分小工序，細(xì)化班組成本管理

對于班組成本管理，聯(lián)合設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、物資管理等部門確定小工序，按照小工序情況設(shè)計車間材料及費(fèi)用統(tǒng)計表格，為歷史數(shù)據(jù)的分析提供具體的格式，同時協(xié)同人力資源部門針對近幾年生產(chǎn)產(chǎn)品按照小工序進(jìn)行工時統(tǒng)計，便于車間標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率的計算，以此分析車間費(fèi)用發(fā)生差異，并通過合理的?M率標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)產(chǎn)品投標(biāo)定價。

②梳理物流成本模型

根據(jù)不同的構(gòu)成對物流成本中搬倒費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行測算，建立廠內(nèi)物流不同運(yùn)輸設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)裝載和單次運(yùn)輸成本。根據(jù)以前月度車間上報的物流數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，并要求各用車單位每周上報用車情況明細(xì)表，對搬倒費(fèi)用進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計。通過建立內(nèi)部不同類型的單次配送人員的標(biāo)準(zhǔn)配置，確定單次配送標(biāo)準(zhǔn)工作時間。

通過對物流成本的梳理及管控，督促相關(guān)部門重視物流成本，合理安排運(yùn)輸重量及運(yùn)輸批次，降低了物流成本。

（2）加強(qiáng)質(zhì)量成本管理

①理順管理流程，細(xì)化核算科目

財務(wù)部門細(xì)化質(zhì)量成本核算統(tǒng)計到三級科目，對每筆質(zhì)量成本業(yè)務(wù)分明細(xì)項目進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計。加大對聯(lián)絡(luò)單成本的歸集分析，將其納入質(zhì)量成本管理流程，相關(guān)部門設(shè)專人負(fù)責(zé)內(nèi)、外部質(zhì)量信息及聯(lián)絡(luò)單的收集，財務(wù)部門由專人對反饋的質(zhì)量信息進(jìn)行梳理，質(zhì)量管理部門區(qū)分責(zé)任原因及責(zé)任部門，督促整改及考核，并跟蹤落實整改效果；對供應(yīng)商或運(yùn)輸原因引起的質(zhì)量成本建立索賠機(jī)制。

②加強(qiáng)審批控制

加強(qiáng)審核統(tǒng)計內(nèi)外部質(zhì)量成本的管理和領(lǐng)料審批手續(xù)，進(jìn)一步控制質(zhì)量成本。公司通過目標(biāo)成本進(jìn)一步控制領(lǐng)料，使車間內(nèi)部質(zhì)量成本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)更加全面、到位。設(shè)置外部質(zhì)量成本領(lǐng)料登記制度嚴(yán)格把控外部故障發(fā)生。加強(qiáng)對質(zhì)量成本發(fā)生后的責(zé)任劃分追究，認(rèn)真落實有關(guān)責(zé)任成本的劃分機(jī)制，確保質(zhì)量成本的責(zé)任能夠歸集到對應(yīng)的部門。責(zé)任劃分清楚后，質(zhì)量管理部門結(jié)合人力資源部和財務(wù)部對其部門和個人進(jìn)行考核，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識，減少質(zhì)量損失成本的發(fā)生。

③落實考核機(jī)制

建立質(zhì)量成本的獎懲、考核機(jī)制，加大質(zhì)量信息反饋的廣度及深度，使質(zhì)量成本的分析監(jiān)控形成管理閉環(huán)。通過加強(qiáng)溝通，督促各部門質(zhì)量信息反饋，培養(yǎng)各部門信息反饋意識。通過規(guī)范質(zhì)量信息的分類及質(zhì)量信息反饋單的填寫，引導(dǎo)其深入完整挖掘反?。同時，對于不形成、故意隱瞞信息的部門給予考核，逐步建立積極自主的質(zhì)量信息反饋機(jī)制。

（四）建立成本監(jiān)控、分析機(jī)制

針對公司產(chǎn)品單臺小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，建立每月完工產(chǎn)品單臺產(chǎn)品成本分析數(shù)據(jù)庫，建立由投標(biāo)成本-投標(biāo)反饋-目標(biāo)成本-實際成本的單臺產(chǎn)品成本對比明細(xì)表，對不同階段的成本數(shù)據(jù)形成閉環(huán)管理，將成本項目按照車間細(xì)分至各個主材，對材料用量、材料單價、費(fèi)用水平進(jìn)行分析，形成目標(biāo)成本差異分析，發(fā)現(xiàn)影響成本的關(guān)鍵因素。通過單臺產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)的分析加強(qiáng)財務(wù)的監(jiān)督管控職能，找到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中成本控制點(diǎn)，將信息及時反饋到相關(guān)部門進(jìn)行改善，通過成本管理半月報、定期召開存貨分析會、成本分析會等形式將成本數(shù)據(jù)及時與各部門進(jìn)行溝通，便于成本的事前控制。

（五）建立成本考核責(zé)任體系

公司結(jié)合全年工作計劃及整體經(jīng)營目標(biāo)，制定年度重點(diǎn)工作計劃，主管部門審核后下達(dá)各部門年度重點(diǎn)工作責(zé)任書，明確重點(diǎn)工作事項、預(yù)期目標(biāo)、完成時間、責(zé)任人。重點(diǎn)工作計劃實行月度匯報制度，責(zé)任單位每月5號前上報上月重點(diǎn)工作進(jìn)展情況。主管部門不定期對責(zé)任單位進(jìn)行走訪和調(diào)查，配合公司主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、監(jiān)督重點(diǎn)工作計劃的落實。同時為進(jìn)一步強(qiáng)化管理和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理責(zé)任，公司根據(jù)實際情況組織制定了各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及考核細(xì)則，對日常工作內(nèi)容制定詳細(xì)考核項目、考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)。

（六）成本管理宣傳教育機(jī)制

財務(wù)部通過成本管理半月報的宣傳指導(dǎo)，將主要成本管理動態(tài)、各部門降本增效推進(jìn)情況、各生產(chǎn)車間可控費(fèi)用發(fā)生情況、主要材料使用情況進(jìn)行及時統(tǒng)計，報送公司主要領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)成本信息溝通，提升成本管理水平。

（七）借助外力提升管理水平

邀請具有豐富的企業(yè)成本管理經(jīng)驗的專家教授，聯(lián)合財務(wù)部相關(guān)人員成立成本管理研究項目組，研究內(nèi)容涵蓋公司材料管理、成本精細(xì)化核算、質(zhì)量成本管理、車間班組成本管理等方面。通過對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)相關(guān)人員進(jìn)行詳細(xì)訪談，實地調(diào)研，為公司進(jìn)行成本管理模式梳理、流程優(yōu)化工作，提出了具體的實施方案，取得了良好的效果。

四、主要成效

（一）提高產(chǎn)品中標(biāo)率和市場占有率

通過提升投標(biāo)報價價格管理，市場部門針對具體的投標(biāo)情況，選擇有利的報價數(shù)據(jù)，為市場定價提供依據(jù)，在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，穩(wěn)定和擴(kuò)大了市場占有份額，促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）順利完成公司全年預(yù)算指標(biāo)

通過大力推進(jìn)降本增效，公司全體職工群策群力順利完成20xx年全年預(yù)算指標(biāo)。

（三）推進(jìn)各部門質(zhì)量成本管理工作的有效實施

篇(5)

從財務(wù)分析上看，餐飲企業(yè)的日常經(jīng)營消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關(guān)鍵。

一、編制原材料采購計劃、建立采購審批流程

廚師長或廚房部的主管每天晚上根據(jù)服務(wù)區(qū)的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量，并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂，報送財務(wù)主管并呈報主任批準(zhǔn)后，以書面或口頭方式通知供貨商。

二、建立嚴(yán)格的采購詢價報價體系

在財務(wù)室內(nèi)設(shè)立兼職物價員，定期對日常消耗的原輔料進(jìn)行廣泛的市場詢價，貨比三家，對采購報價進(jìn)行分析反饋，發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次，并召開定價例會，對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進(jìn)行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資，須附有經(jīng)批準(zhǔn)的采購單才能報賬。

三、建立并完善嚴(yán)格的采購驗貨制度

驗收人員對在物資采購實際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)以及報價，進(jìn)行嚴(yán)格地驗收把關(guān)。驗收人員要堅持做到“四個不收”：“無訂貨手續(xù)不收”，“送貨憑證不清不收”，“規(guī)格數(shù)量不符不收”，“物資明顯異樣不收”。對于不必要的超量進(jìn)貨、次劣商品、規(guī)格不符及未經(jīng)批準(zhǔn)采購的物品有權(quán)拒收，對于價格、數(shù)量與采購單不一致的應(yīng)及時糾正；驗貨后由倉管員填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部提供單價做好記錄。

四、建立嚴(yán)格的報損報丟制度

對于原材料的變質(zhì)、損壞、丟失制訂嚴(yán)格的報損報丟制度，并制訂合理的報損率，報損由部門主管上報財務(wù)倉管，按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單，報損品種需由采購部主管鑒定分析后，簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。

五、嚴(yán)格控制采購物資的庫存量

根據(jù)不同服務(wù)區(qū)的經(jīng)營情況合理設(shè)置庫存量的上下限，從降低庫存數(shù)量、降低庫存單位價格方面著手控制儲存成本。因為庫存不僅占用空間、資金，而且產(chǎn)生搬運(yùn)和儲存需求，侵蝕了單位資產(chǎn)。隨著時間的推移，庫存的腐蝕、變質(zhì)會產(chǎn)生浪費(fèi)；及時分析滯銷菜品情況，避免原材料變質(zhì)造成的損失。

六、建立嚴(yán)格的出入庫及領(lǐng)用制度

制訂嚴(yán)格的庫存管理出入庫手續(xù)以及各部門原輔料的領(lǐng)用制度。餐飲企業(yè)經(jīng)營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續(xù)。所有的出庫須先填制領(lǐng)料單，由部門負(fù)責(zé)人簽字后生效，嚴(yán)禁無單領(lǐng)料或白條領(lǐng)料，嚴(yán)禁涂抹領(lǐng)料單。由于領(lǐng)用不當(dāng)或安排使用不當(dāng)造成霉變、過期等浪費(fèi)現(xiàn)象，一律追究相關(guān)人員責(zé)任。

七、導(dǎo)入“五常”管理理念，充分調(diào)動員工的自律性

“五常法”是香港何廣明教授借鑒日本“5s”管理法，結(jié)合經(jīng)營實際創(chuàng)設(shè)的現(xiàn)代餐飲優(yōu)質(zhì)管理方法。其要義為：工作常組織，天天常整頓，環(huán)境常清潔，事物常規(guī)范，人人常自律。

篇(6)

為此,本刊聯(lián)合長江商學(xué)院于2010年6月30日舉辦了主題為“長江商學(xué)院2010 CFO論壇――引領(lǐng)企業(yè)上市之路”的論壇,就當(dāng)前海內(nèi)外資本市場走勢下的本土企業(yè)IPO過程中的戰(zhàn)略思考課題以及上市的過程進(jìn)行了深度探討和分析。

本次論壇邀請到了長江商學(xué)院的周春生教授、薛云奎教授、深圳證券交易所報價轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)工作小組副總監(jiān)程春暉、富安娜CFO梅連清、華誼兄弟CFO胡明、超圖軟件CFO鹿麒、華誼嘉信CFO柴健等,就企業(yè)上市過程中的相關(guān)問題做了深刻、詳盡、透徹的分析和講解。

著名金融學(xué)家、長江商學(xué)院學(xué)術(shù)主任周春生教授發(fā)表了題為“公司的資本結(jié)構(gòu)與融資選擇”的主題演講。就企業(yè)的價值創(chuàng)造、融資和資本運(yùn)作能力、融資方式或者資本結(jié)構(gòu)對資本成本的影響以及如何判斷上市的利弊等做了精辟的闡述,對企業(yè)面臨的融資選擇以及上市能力對企業(yè)價值帶來的巨大增值作用作了梳理。

長江商學(xué)院副院長薛云奎教授,曾擔(dān)任過上海國家會計學(xué)院的創(chuàng)業(yè)副院長,并擔(dān)任多家上市公司的獨(dú)立董事。薛教授在論壇上做了題為“IPO:餡餅Vs陷井”的演講。跟大家分享了這兩年做IPO的中小板、創(chuàng)業(yè)板公司在財務(wù)和會計上的特點(diǎn),并深入分析了公司從財務(wù)的角度看為什么要上市以及上市以后的影響。

深圳證券交易所報價轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)工作小組副總監(jiān)程春暉的演講題目是“中小企業(yè)上市地選擇”。詳細(xì)的介紹了中小板、創(chuàng)業(yè)板定位、特點(diǎn)、以及上市條件,最后對企業(yè)選擇在境外境內(nèi)上市做了比較。

來自富安娜的CFO梅連清先生以其成功上市的實踐經(jīng)驗、詳盡梳理總結(jié)了企業(yè)上市的流程和關(guān)鍵點(diǎn)。包括企業(yè)上市的利弊;上市應(yīng)具備的財務(wù)條件;對券商、會計師、律師機(jī)構(gòu)的選擇;上市的組織、協(xié)調(diào)、推進(jìn);股權(quán)關(guān)系的建立;過往賬目的重整與審計;內(nèi)控體系和內(nèi)控制度建設(shè);會計核算體系和會計核算制度建設(shè);財務(wù)管理體系和財務(wù)管理制度建設(shè);募投項目的設(shè)定和可行性分析;招股說明書的編寫和申報資料;發(fā)審會、路演、認(rèn)購和定價整個上市過程的流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了詳盡有效的梳理。

論壇最后的對話環(huán)節(jié)由本刊出版人兼總編輯田茂永先生主持,參加對話嘉賓有華誼兄弟CFO胡明、超圖軟件CFO鹿麒以及薛云奎教授。大家就上市的過程、財務(wù)合規(guī)性、在資本運(yùn)作過程中CFO的角色和作用以及其應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力與上市帶給企業(yè)的價值等話題進(jìn)行了充分的交流。

篇(7)

關(guān)鍵詞：公路工程；監(jiān)理投標(biāo)；標(biāo)書編制；投標(biāo)策略；報價技巧

中圖分類號： TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》的規(guī)定，建設(shè)項目總投資額在3,000萬元人民幣以上或者單項合同估算價在50萬元人民幣以上的，都一定要進(jìn)行監(jiān)理招標(biāo)。監(jiān)理企業(yè)想要承攬監(jiān)理服務(wù)，就一定要響應(yīng)招標(biāo)、參加投標(biāo)競爭，在監(jiān)理招標(biāo)文件的要求下編制監(jiān)理投標(biāo)文件。公路工程監(jiān)理投標(biāo)文件的編制工作以及在投標(biāo)過程中的策略及技巧進(jìn)行闡釋。

一、公路工程監(jiān)理投標(biāo)文件的編制

公路工程監(jiān)理投標(biāo)文件的編制主要由商務(wù)文件的編制、技術(shù)建議書的編制及財務(wù)建議書的編制三個方面組成。

（一）、商務(wù)文件的編制

1、商務(wù)文件的組成

商務(wù)文件由投標(biāo)書、聯(lián)合體協(xié)議書、法定代表人身份證明、授權(quán)書、投標(biāo)保證金(投標(biāo)保函)、資格審查證明材料、投標(biāo)人企業(yè)資質(zhì)及信譽(yù)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)及人員資質(zhì)等組成。

2、商務(wù)文件的編制方法

1）、投標(biāo)書、聯(lián)合體協(xié)議書、法定代表人身份證明、授權(quán)書、投標(biāo)保證金都一定要根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的格式編制。

2）、資格審查證明材料的編制

資格審查證明材料包括:附件A-1-附件A-6，一定要根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的格式編制。

附件A-1資質(zhì)中的資質(zhì)證明文件必須要提供監(jiān)理資質(zhì)證書、企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、質(zhì)量認(rèn)證證書等一系列資料加蓋公章的復(fù)印件。

附件A-2業(yè)績中必須列出近4-6年內(nèi)已經(jīng)竣工的與本工程的規(guī)模相似的監(jiān)理工程概況，將所列工程的質(zhì)量評定書或項目評定書復(fù)印件作為證明文件附于本表后，也可以將其他的證明文件如建設(shè)單位評價、獲獎證明等附后。

附件A-3人員中應(yīng)列出人員數(shù)量、監(jiān)理崗位、監(jiān)理工作年限和持證情況。

附件A-4檢測、試驗設(shè)備中列出擬投入本項目中的規(guī)格型號、設(shè)備名稱、數(shù)量、證明文件（可包括如租賃合同、購置發(fā)票、購置協(xié)議等）。

附件A-5財務(wù)狀況中也要列出近3年財務(wù)報表(包括資產(chǎn)負(fù)債表、財務(wù)報表說明、利潤及利潤分配表、現(xiàn)金流量表)，還有獨(dú)立于投標(biāo)人的會計師事務(wù)所出具的年度審計報告。

附件A-6履約和訴訟中應(yīng)對:沒有正在受取消投標(biāo)資格的行政處罰; 沒有正處于財務(wù)被接管和正在受責(zé)令停業(yè)的行政處罰、破產(chǎn)、凍結(jié)的狀態(tài);沒有涉及正在訴訟的案件及涉及正在訴訟的案件但本工程造成重大影響等情況不承擔(dān)責(zé)任經(jīng)評標(biāo)委員會認(rèn)定并出具一份承諾并加蓋公章。

3）、投標(biāo)人企業(yè)資質(zhì)及信譽(yù)的編制

必須要根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的表格編制:附件B-1投標(biāo)人總體情況一覽表;附件B-2財務(wù)狀況表;附件B-3在近4-6年中投標(biāo)人已完成的同類工程表;附件B-4投標(biāo)人在監(jiān)工程項目表;附件B-5監(jiān)理聯(lián)合體組成狀況一覽表等。此部分內(nèi)容的編制，要與附件A中編制的內(nèi)容完全相符。

4）、監(jiān)理機(jī)構(gòu)及人員資質(zhì)的編制

必須要根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定表格編制附件C-1-C-3表。包括：

附件C-1擬投入監(jiān)理人員匯總表，其中崗位登記單位及狀態(tài)，必須按照招標(biāo)人在監(jiān)理人員強(qiáng)制性要求委派和填寫，并如實反映已在投標(biāo)人處登記的監(jiān)理工程師資格證書。

附件C-2擬投入監(jiān)理人員工作簡歷表，其中 (含廚師、駕駛員、檢驗工等輔助人員) 擬投入所有人員都必須填寫本表，并將人員崗位登記單位、執(zhí)業(yè)資格證書、身份證復(fù)印件、職稱證書附于本表后。輔助人員是否需要填寫本表，有待于進(jìn)一步探討，在實際監(jiān)理工作中，往往中標(biāo)后才能確認(rèn)和聘用相應(yīng)的輔助人員。

附件C-3擬投入的檢測、試驗儀器，辦公、生活及交通設(shè)施表，必須列出在工程的實際情況上配備所需的測量儀器、交通設(shè)施、檢測、試驗及辦公設(shè)備，在備注中注明新購和租賃設(shè)備的落實情況。

（二）、技術(shù)建議書編制

1、工程概述:主要簡單描述擬投監(jiān)理合同段的工程總體概況;

2、監(jiān)理工作范圍:依據(jù)監(jiān)理合同中約定的監(jiān)理服務(wù)的范圍和要求，對擬投監(jiān)理合同段的主要監(jiān)理人員的崗位職責(zé)、監(jiān)理工作安排必須進(jìn)行闡述;

3、現(xiàn)場人員和監(jiān)理機(jī)構(gòu)設(shè)置安排:擬投監(jiān)理合同段的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置通過框圖形式明確標(biāo)明;

4、監(jiān)理設(shè)施、設(shè)備和儀器的配備:投標(biāo)人依照擬投監(jiān)理合同段的現(xiàn)場工作要求，對擬投入本工程的監(jiān)理設(shè)施、設(shè)備和儀器的配備等做簡要的情況介紹;

5、監(jiān)理工作程序:結(jié)合監(jiān)理工作的階段劃分，對工程質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、施工安全控制、施工環(huán)境保護(hù)、合同、文件資料管理等方面及其他事項管理，進(jìn)行監(jiān)理工作的流程與方法的簡要闡述;

6、監(jiān)理大綱和措施:根據(jù)工程的要求，詳細(xì)闡述監(jiān)理工作方法和控制措施；

7、本工程監(jiān)理工作的難點(diǎn)和重點(diǎn)分析:依照現(xiàn)場考察和招標(biāo)文件，對本工程監(jiān)理工作尤其要給予重視的問題單獨(dú)論述并有解決措施;

(三)、財務(wù)建議書編制

當(dāng)采用綜合評標(biāo)法和技術(shù)評分合理標(biāo)價法時，必須要編制財務(wù)建議書。財務(wù)建議書編制一般包括:財務(wù)建議書說明、財務(wù)建議書遞交函、監(jiān)理服務(wù)費(fèi)報價表。關(guān)于監(jiān)理服務(wù)費(fèi)報價表還包含:附件D監(jiān)理服務(wù)費(fèi)報價匯總表、附件D-1施工階段監(jiān)理服務(wù)費(fèi)計算表、附件D-2交工驗收與缺陷責(zé)任期階段監(jiān)理服務(wù)費(fèi)計算表、附件D-3監(jiān)理人員工作計劃安排表。

（四）、編制公路工程監(jiān)理投標(biāo)報價時需要注意的

1、投標(biāo)報價是根據(jù)招標(biāo)文件必須在施工準(zhǔn)備階段、施工階段、交工驗收與缺陷責(zé)任期階段等完成監(jiān)理工作所需全部費(fèi)用。

2、在財務(wù)建議書中計算投標(biāo)報價一定要按照招標(biāo)文件規(guī)定的內(nèi)容和格式。

3、監(jiān)理服務(wù)費(fèi)應(yīng)按照《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定》(發(fā)改價格[2007]670號)計算。

二、監(jiān)理投標(biāo)報價策略

（一）、報價策略的選擇

投標(biāo)企業(yè)的類型與報價策略的選擇密切相關(guān)。一般競爭型企業(yè)，要充分對他們報價方法的估計和估計各個競爭對手的實力，就是力爭中標(biāo)。市場開發(fā)型企業(yè)，特別是外地企業(yè)，其要進(jìn)入新的行業(yè)和新的地區(qū)項目而實現(xiàn)中標(biāo);生存型企業(yè)，通常把中標(biāo)作為提高企業(yè)管理水平和企業(yè)發(fā)展自身能力為目的。

（二）、投標(biāo)策略的分析

報價是在監(jiān)理招投標(biāo)過程中業(yè)主確定中標(biāo)人的重要條件。一般情況下，投標(biāo)策略通常有以下幾種:

1、高價贏利策略是以較大利潤為投標(biāo)目標(biāo)在報價過程中的策略。這種策略的一般運(yùn)用具備以下條件:

1）、現(xiàn)場施工監(jiān)理難度大、條件差的工程;

2)、本公司剛好在專業(yè)要求高這方面有專長又有能力的工程;

3)、比較特別的工程，如長隧道工程、大型橋梁工程等;

4)、競爭對手少的投標(biāo)工程;

5)、酬金支付條件不理想的監(jiān)理工程。

2、在報價過程中低價薄利策略指用較低價投標(biāo)的策略。這種策略的一般在以下幾種情況的基礎(chǔ)上可以使用:

1）、監(jiān)理工作簡單，工程施工條件好的工程，一般公司都可以監(jiān)理的工程;

2）、競爭力強(qiáng)時、投標(biāo)對手多;

3）、在附近有在監(jiān)工程而本項目可利用本公司該工程監(jiān)理的人員、設(shè)備或有條件完成的;

4）、本公司目前急于打入某一地區(qū)、某一市場，或者是雖然在某地區(qū)已經(jīng)經(jīng)營多年，還是卻將面臨沒有監(jiān)理任務(wù)的情況;

5）、酬金支付條件好的監(jiān)理工程。

3、在報價中低價虧損策略指不但不用顧忌企業(yè)利潤，相反只考慮相對的止損后提出的報價策略的一種冒險行為。這種報價策略一般情況下只有在下述中出現(xiàn):

1）、對于分期建設(shè)的項目，通過低價獲得首期的工程，然后再贏得第二期工程時的競爭優(yōu)勢，再在第二期工程中彌補(bǔ)損失;

2）、在長時期內(nèi)若是監(jiān)理單位沒有在監(jiān)的工程項目，如再不中標(biāo)將對企業(yè)資質(zhì)業(yè)績造成影響，以至于無法生存。所以，盡管本工程沒有利潤，取得監(jiān)理業(yè)績以保證資質(zhì)，并通過一定的管理費(fèi)能夠維持公司繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，就可設(shè)法度過短暫的困難，然后再去獲利。

三、監(jiān)理投標(biāo)技巧

（一）、監(jiān)理投標(biāo)

在交通建設(shè)企業(yè)的任何一家監(jiān)理單位中監(jiān)理投標(biāo)是最重要的經(jīng)營內(nèi)容，研究監(jiān)理投標(biāo)報價的技巧是非常具有意義的。監(jiān)理企業(yè)整體戰(zhàn)略在投標(biāo)工作中就決定投標(biāo)的策略和報價，而在招標(biāo)前具備準(zhǔn)確且充分的工程監(jiān)理招標(biāo)信息是做好監(jiān)理投標(biāo)工作的前提。

1、搜集信息

監(jiān)理投標(biāo)報價的起點(diǎn)是搜集信息。第一是要搜集擬投標(biāo)監(jiān)理工程的信息，在工程監(jiān)理招標(biāo)公告發(fā)出之前最好能就能順利地掌握，還要同時了解多的該工程所在地的交通運(yùn)輸、自然條件等方面的發(fā)展動態(tài)和現(xiàn)狀。第二是還要多了解與監(jiān)理報價相關(guān)的參考資料，各個競爭對手的報價情況與動態(tài)在監(jiān)理投標(biāo)過程中也要盡量多的做一些了解。

2、明確投標(biāo)目的性

當(dāng)?shù)玫揭粋€招標(biāo)消息后，監(jiān)理單位首先要進(jìn)行分析判斷和初步調(diào)查，再作出決策能否參加投標(biāo)。主旨是考慮自己的能力能否勝任和能獲利多少，即投標(biāo)的目的性明確。從長遠(yuǎn)以及近期利益全面衡量，若是看到了某項工程的廣闊發(fā)展前途，想在創(chuàng)出企業(yè)的社會信譽(yù)，該地區(qū)打開局面，就必須把它放在積極性的重點(diǎn)中。

（二）、監(jiān)理投標(biāo)技巧

監(jiān)理投標(biāo)技巧應(yīng)采取不同的方法和對策來應(yīng)對具體的情況。競爭對手多的投標(biāo)工程報價要低，較少競爭對手而自己又有特長的工程就報價要高。比較復(fù)雜，地處交通要道，監(jiān)理條件不好的施工工程報價要高；工程量單一、比較簡單的工程報價要低。提出能提升對業(yè)主的吸引力并降低造價的修改設(shè)計建議，就能在競爭中獲勝。

1、開標(biāo)前的投標(biāo)技巧

1）、資格預(yù)審階段。在公開招標(biāo)項目中的通常情況下，業(yè)主都主動對投標(biāo)監(jiān)理企業(yè)進(jìn)行資格預(yù)審，然后掌握各投標(biāo)者的基本情況。其具體內(nèi)容包括:

本工程各項手續(xù)能有與當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)文件和法律法規(guī)相符合; 該工程的資金額度、來源能否有充足的保障，特別是今后是否按時支付監(jiān)理酬金等;嚴(yán)格按規(guī)定要求編制資格預(yù)審文件，還要選擇那些結(jié)構(gòu)新穎、監(jiān)理難度大、質(zhì)量優(yōu)、技術(shù)復(fù)雜、最近期評價高的項目，盡顯公司業(yè)績，對于中標(biāo)非常有幫助；了解業(yè)主在以往工程評標(biāo)、招標(biāo)上的習(xí)慣做法，對今后編制合理的投標(biāo)文件都有很大的幫助。

2）、研究階段。研究階段應(yīng)認(rèn)真研究招標(biāo)文件的內(nèi)容和有關(guān)規(guī)定:最大能力的了解工程各項情況，使得編制先進(jìn)合理的監(jiān)理提綱文件和技術(shù)標(biāo)措施; 分清報價范圍和監(jiān)理方的責(zé)任，不要發(fā)生任何偏差和遺漏;弄清開、竣工日期和總工期的規(guī)定和獎罰條件等，以便制定合理的人員進(jìn)場計劃;對招標(biāo)文件中不清楚的問題，都應(yīng)該按時對招標(biāo)單位進(jìn)行詢問并得到解釋。

3）、調(diào)查競爭對手。在對該工程環(huán)境和企業(yè)自身有了清楚的認(rèn)識情況之后就要盡量明白競爭對手的情況，把控競爭對手的優(yōu)勢、實力、歷年來的報價水平和當(dāng)前在監(jiān)工程中的具體情況等，通常情況下，若是擬投標(biāo)工程工期長就不要急于求成，對方報價高的可能性非常大；如果外地企業(yè)或?qū)Ψ侥壳霸诒O(jiān)工程即將結(jié)束，一定要努力爭取中標(biāo)承攬監(jiān)理工程，報價也不能太高。

總之，除了靠自身的素質(zhì)和實力的監(jiān)理企業(yè)在市場競爭中，投標(biāo)技巧、投標(biāo)策略對于是否監(jiān)理中標(biāo)、是否取得豐厚的利潤也有著非常重要的作用，是監(jiān)理單位在同行競爭中長久立足的關(guān)鍵保障。此外，監(jiān)理企業(yè)必須密切關(guān)注和研究招投標(biāo)市場的發(fā)展和變化，使用適當(dāng)?shù)臉?biāo)書編制技巧和投標(biāo)策略，從而提升企業(yè)的中標(biāo)率，確保企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)