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項目成本管理論文:淺析項目日成本管理

摘要:目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。

關(guān)鍵詞:工程項目 成本控制 日成本管理

一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題

當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：

(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。

(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。

(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。

(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。

要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。

二、日成本管理的含義

日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。

日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。

三、日成本管理的實現(xiàn)

項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。

(一)項目日成本管理的必要條件

為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：

(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。

(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。

(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。

(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。

(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。

(二)日成本管理工作流程

獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結(jié)果。

四、對項目日成本管理的認識

項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。

（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。

（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。

（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。

五、結(jié)束語

項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。

項目成本管理論文:關(guān)于項目完工開展有效成本管理的幾點建議

[摘要] 本文針項目完工后的有效成本管理問題，從成本費用核算、分析和考核兩個方面進行了探討。

[關(guān)鍵詞] 項目 竣工后 成本管理

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。我們貴州省橋梁工程總公司是國家公路工程施工總承包特級企業(yè)。四十多年來,公司先后完成的大小項目有：各種等級的公路40余條，隧道16個，各類大、中型橋梁238座，竣工工程全部合格，其中優(yōu)良率均在85%以上。筆者現(xiàn)結(jié)合我們公司項目成本管理實踐，對項目完工后成本有效管理問題，談兩點看法：

一、對完工項目成本費用進行有效核算

項目管理的目標就是要在規(guī)定的時間、預算內(nèi)，在保證項目質(zhì)量的前提下，按要求完成計劃工作，提交項目產(chǎn)品，使業(yè)主滿意。為此，在項目的結(jié)束階段，就有必要對項目的花費進行核算，以明確項目實施過程是否超支。項目的費用決算就是依據(jù)項目合同和合同的變更，確定項目實施的各個階段所支付的全部費用，然后形成項目決算書，為最后項目的驗收提供依據(jù)。

1.根據(jù)成本計劃確立成本核算指標。項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。為了便于進行成本控制，成本核算指標的設置應盡可能與成本計劃相對應。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較,使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。例如以核算的某類機械實際臺班費用支出與該分部工程計劃機械費支出的比值，作為該類施工機械使用費核算指標，可以綜合反映施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。利用成本核算指標反映項目成本實施情況可以避免以往成本核算中過多的核算報表，簡化核算過程，提高核算的可操作性。

2.進行成本核算主要因素分析。對于任何一個項目，都存在眾多的成本核算科目，無法也沒有必要對每一科目進行核算，否則會造成信息成本較高，得不償失。在涉及成本的因素中 包括該項目實際作業(yè)中價格及資源價格變動的概率。例如：進行鋼筋加工作業(yè)、工資源消耗數(shù)量、人工作效率、鋼材加工損耗及鋼材價格的市場變動情況都可能成為成本核算因素。項目成本核算的對象應該是可控成本，若鋼材由企業(yè)統(tǒng)一采購，鋼材市場價格對項是不可控成本，不作為成本核算的因素。否則，應根據(jù)鋼材成本占整個工程成本的比重及鋼材市場價格發(fā)生變動的概率進行分析，決定是否將鋼材價格列為成本核算的因素。對于主要因素的分析方法，可以采用排列圖法、abc分析法、因果分析圖法等。

3.成本核算成果。建立信息化成本核算體系,將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存,在項目管理機構(gòu)中,應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是項目質(zhì)量檢查、進度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機匯總后,將加工信息提交項目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

二、搞好項目成本費用的分析與考核

1.成本費用分析。成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié) ,但從我們公司項目管理實踐看 ,成本分析都是薄弱環(huán)節(jié) ,這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)開展日常分析和預測分析。成本費用分析必須居于內(nèi)容真實，數(shù)據(jù)準確的資料。常用因素分析法進行分析，通過對比，揭露矛盾，解決矛盾，不能只分析數(shù)量上、現(xiàn)象上的差異，還應該分析形成差異的原因，找出關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，挖掘潛力，改進成本管理工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

(2)項目完成工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。項目完工后，必須落實項目責任，做到完工一個，清理一個，考核一個，獎懲一個。其目的在于貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則，促進成本管理的健康發(fā)展，更好地完成公路工程項目的成本目標。

2.成本考核應遵循以下原則：

(1)項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結(jié)算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬，在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等項目中隱藏問題。

(2)各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本；無法處理的，也由項目成本承擔。

(3)分包項目，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款。對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款，原則上由項目經(jīng)理負責清還，要制訂還款計劃，清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢；外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理。

在以上基礎上，根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關(guān)部室、責任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進行考核?？己说闹攸c是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標。根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。項目竣工后，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。

總之,在項目管理實踐中，我們認識到，要實行項目完成后成本的有效管理，必須加強成本意識, 健全全企業(yè)、全員和全過程管理,以保證企業(yè)的利益,提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽 ,使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

項目成本管理論文:論如何強化項目成本管理

【論文關(guān)鍵詞】成本管理 公路施工企業(yè) 目標

【論文摘要】近年來，公路施工項目的單價越來越低，在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，必須通過完善成本管理體系來實現(xiàn)對公路工程成本的有效管理與控制。文章分析了公路施工項目成本管理中存在的問題及形成原因，并提出了改善措施。

隨著市場競爭的日益激烈，公路施工項目的單價越來越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必須在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，節(jié)約成本投入，才能創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤。實際上質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無一不貫穿于成本管理進而貫穿于施工生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，它是施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和轉(zhuǎn)變新經(jīng)濟增長點的出發(fā)點和落腳點，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的必由之路。

一、公路施工項目成本管理的問題及成因分析

隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應多變復雜的環(huán)境要求，經(jīng)常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。

1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強

由于過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2、缺乏切實可行的成本管理制度，制度執(zhí)行情況不佳

雖然，現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大，制度化建設也取得了較大進展，但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性，所以只把它當成應付檢查的工具，沒能起到實際效果。

3、只注重對施工過程的控制，忽視項目成本管理整體規(guī)劃

目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認真系統(tǒng)地進行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經(jīng)常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本動因分析不合理，導致解決問題不到位

由于長期以來，公路施工項目在進行成本管理活動時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中，只看重表面現(xiàn)象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來。

5、缺乏科學有效的成本管理方法，信息技術(shù)利用程度不夠

很多施工項目并沒有根據(jù)自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。

6、項目經(jīng)理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

目前在公路施工中普遍實行項目經(jīng)理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個人說了算，由于其權(quán)力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控，公司經(jīng)濟利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn)，導致承包合同失去了嚴肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權(quán)力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。

二、強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施和對策

1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰(zhàn)略成本理念，公路施工企業(yè)應站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理，從戰(zhàn)略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內(nèi)，制定和實施項目的成本戰(zhàn)略，并在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養(yǎng)全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調(diào)動職工成本管理的積極性；通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統(tǒng)化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由側(cè)重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向偏重經(jīng)營決策管理。第四，樹立科技驅(qū)動的成本管理理念，科學時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。

2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事后管理

從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環(huán)節(jié)，不承攬招標價格低于成本的工程，有效控制經(jīng)營風險。通過加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經(jīng)理，合理確定項目經(jīng)理部的目標成本并確定施工責任預算，實現(xiàn)項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關(guān)，提高機械設備的利用率，嚴把工程結(jié)算關(guān)，抓好工期、質(zhì)量和安全生產(chǎn)，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結(jié)、成本資料歸檔等工作。在工程保質(zhì)期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

3、引入科學管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產(chǎn)品或服務）的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標管理是現(xiàn)代科學管理方法之一，將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來，用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

4、與信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率

公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應用體系。在企業(yè)的管理總部構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

根據(jù)公路施工企業(yè)的特點，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由企業(yè)負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經(jīng)理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務，經(jīng)成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7?3，將70％作為項目部人員的獎金，由項目經(jīng)理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經(jīng)濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現(xiàn)，不要讓職工產(chǎn)生信譽危機；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理。

公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現(xiàn)代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現(xiàn)成本管理的目標。

項目成本管理論文:試析項目成本管理

項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。

1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。

3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。

4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。

6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。

7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。

項目成本管理論文:工程項目成本管理與成本控制

工程項目成本管理與成本控制

引 言

隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業(yè)在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業(yè)加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節(jié)流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。

成本管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它貫串于施工經(jīng)營的全過程，是一個系統(tǒng)工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導地位。由此可見，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。而其他環(huán)節(jié)的失控也會導致工程成本總體高于計劃目標成本，從而無法達到預期的工程成本控制目標。

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點的區(qū)別對待。不同企業(yè)有不同的控制重點。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影響工程項目成本控制目標的因素分析

在確定項目成本控制目標時要考慮項目本身的特點、經(jīng)濟活動自身的規(guī)律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質(zhì)量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結(jié)果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權(quán)衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經(jīng)濟，但它有可能支持企業(yè)通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質(zhì)量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：

1.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質(zhì)量、規(guī)模、地區(qū)等因素之間的聯(lián)動關(guān)系，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區(qū)。在某種情況下，具有戰(zhàn)略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。

3.在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業(yè)不能無限制地取得所需的經(jīng)濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術(shù)性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。

二、工程項目施工成本控制的依據(jù)

在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值外時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其基本步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。

工程施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關(guān)施工組織設計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據(jù)。

三、施工項目成本控制的有效途徑

施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內(nèi)部挖潛、外部增收節(jié)支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標的實現(xiàn)，建議從以下五個方面進行控制。

1.全面推行預算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各項管理制度，降低其他費用。

3.優(yōu)化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。

4.加強質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。

5.從“開源、節(jié)流”原則出發(fā)，及時辦理合同外施工預算。

四、項目成本的監(jiān)控

項目成本監(jiān)控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。

項目成本實施計劃。首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。

項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態(tài)發(fā)展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都應受控管理。一是以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本；八是應用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。

綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現(xiàn)了工程項目管理的本質(zhì)特征，并代表著工程項目管理的核心內(nèi)容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。通過組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，加強成本管理，科學降低項目成本，提高企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)品牌，增強企業(yè)抗擊風險的能力。為樹立良好的企業(yè)形象、打造企業(yè)品牌，尋求可持續(xù)發(fā)展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。

項目成本管理論文:關(guān)于工程項目成本管理的幾點思考

摘 要：企業(yè)成本管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效管理手段，分析了當前工程項目成本管理中的常見問題，并提出解決問題的對應措施，明確了責任成本管理的目的和作用

關(guān)鍵詞：責任成本，績效管理，投入產(chǎn)出比

責任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中把“責任”和“成本”這兩個主題有機結(jié)合起來的一種科學的管理形式，是目前企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益的最有效的管理手段。具體到工程項目，是績效管理的核心問題，是衡量一個項目投人產(chǎn)出比的根本尺度，是項目產(chǎn)品利潤率的唯一參照。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全員、全方位和全過程，從項目中標簽約開始，到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。因此，成本管理工作對于提高項目經(jīng)濟效益　和項目管理水平，增強企業(yè)的市場競爭能力，是非常重要的。

1、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1 重攬輕管普遍

目前的項目部大部分是自我經(jīng)營、滾動發(fā)展，在承攬任務過程中，盡其所能，確保中標。但工程項目一旦中標，就容易產(chǎn)生萬事大吉的感覺，于是管理意識也松懈下來，工程施工只求過得去，不求過得硬，工期、進度、質(zhì)量、管理等方面都不能給予足夠的重視，進而造成成本加大，甚至造成項目虧損。

1.2 干算脫鉤常見

項目中標上場后，一線工作只管干，管理人員大多也不認真核算。干的不管算，算的不管干，干算脫鉤的現(xiàn)象較為常見，至于在中標后如何確定成本費用，應該采取哪些措施進行成本控制更是少見，最后造成成本失控，減少收益。

1.3 創(chuàng)優(yōu)意識淡薄

施工中質(zhì)量標準低，創(chuàng)優(yōu)意識淡薄。目前許多工程是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，只有創(chuàng)優(yōu)才能提高收益；甚至有部分工程項目，如果不創(chuàng)某個級別的優(yōu)質(zhì)工程，就要扣罰施工單位的質(zhì)量保證金，在這種大的環(huán)境之中，如果工程不創(chuàng)合同規(guī)定的優(yōu)質(zhì)標準，就得不到業(yè)主的獎勵，甚至被扣罰，這無疑就增加了項目成本而沒有收益。

1.4 安全觀念弱化

在某種意義上講，安全生產(chǎn)就是效益。而有些項目，施工中不講安全，有了制度也不去嚴格執(zhí)行，在安全工作上舍不得投入，敷衍了事，得過且過，致使事故頻出，而為此付出的代價十分慘重，從而加大了成本支出，損失了項目的正常收益。

1.5 科技創(chuàng)新欠缺

施工中習慣于傳統(tǒng)操作，忽視科技創(chuàng)新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術(shù)、新材料等“四新”成果不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的地方卻多投人了許多。

1.6 職工素質(zhì)較低

部分職工、特別是勞務工，文化低，沒技術(shù)，整體素質(zhì)低下，對技術(shù)含量高、經(jīng)濟效益高的項目望而卻步，只能干一些常規(guī)企業(yè)都能施工的工程項目，或者把工程技術(shù)難度大而收益高的項目分包給其它單位，造成肥肉別人吃，骨頭自己啃的尷尬局面。

2、搞好項目成本管理的對策和措施

責任成本管理，包括確定可控范圍，劃分責任，明確職權(quán)和經(jīng)濟利益，編制責任預算，進行責任控制，計量和驗收任務量，歸集責任成本，計算責任盈虧，進行責任成本核算，考核和評價責任成果，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益等。根據(jù)這些內(nèi)容，要搞好工程項目的責任成本管理，應采取以下對策和措施。

2.1 強化項目班子建設

工程項目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，關(guān)鍵在項目部。因此，搞好項目班子建設至關(guān)重要。有一個好的項目長，有一個好的項目班子，搞好成本管理及其它各項工作就有了可靠保證，選配準了項目長和項目領導班子，能盈利的工程會盈利得更多，虧本的工程可以不虧和少虧。一個不稱職的項目長和項目領導班子，就是能盈利的工程也會虧損。

2.2 科學測定工程成本

工程中標后，要科學地、實事求是地確定責任成本，其具體步驟是：第一，要進行項目成本預測。工程項目領導班子接受任務后，應立即組織計劃預算、財務、機運及相關(guān)管理人員，對工程所處的環(huán)境展開調(diào)查，收集資料，然后對工程開、竣工期間的各種實際費用開支進行預測分析，與上級成本管理部門一起預測確定成本。第二，要編制成本計劃。在項目的工作展開后，要在確定該項目標準成本的基礎上，對各項費用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導，從分析項目費用的使用效果來衡量其支出是否合理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離標準成本的偏差，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。第三，要進行項目成本目標計劃分解。為了保證成本計劃的實現(xiàn)，必須將成本計劃在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責任層次進行分解，形成責任預算，然后對責任預算的執(zhí)行情況進行計量和記錄，定期作出業(yè)績報告，以便于進行評價和考核，同時也有利于對整個項目的各種活動進行控制。

2.3 切實加強成本控制

一是要以勞動定額為依據(jù)把好分配關(guān)。項目內(nèi)以作業(yè)工區(qū)為考核單位，實行上不封頂，下不保底的工資分配制度。二是建立健全物資管理制度，把好物耗關(guān)。工程材料費占整個工程成本的70%左右，材料浪費及超定額消耗成為整個成本管理的重中之重。因此，工程所需的三大主材必須由項目部集中采購供應（業(yè)主供料除外）；對工隊、工區(qū)自購的二、三項材料要由項目部統(tǒng)一指定采購場點；物資人員采購物資要貨比三家，擇優(yōu)購買；要堅持材料點驗和出人庫制度；要努力減少物資積壓，盡量減少資金占用。三是要提高機械運輸車輛的完好率和利用率。四是要嚴把成本開支關(guān)。從嚴掌握管理費用的支出，減少非生產(chǎn)性開支；實行統(tǒng)一對外承包合同文本和統(tǒng)一的外包價格；把好驗工計價關(guān)；及時結(jié)算回籠工程價款，加快資金周轉(zhuǎn)。

2.4 依靠科技增收節(jié)支

發(fā)揮工程技術(shù)人員的聰明才智和積極性，使科學技術(shù)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益。在施工中，合理改變一項重大施工技術(shù)設計，科學運用一項新工藝，使用一種新材料，工程進度及生產(chǎn)經(jīng)濟效益就會有非常明顯的提高。

2.5 工程創(chuàng)優(yōu)安全生產(chǎn)

產(chǎn)品不合格、返工浪費、拖延工期，不但社會信譽低而且會造成極大的經(jīng)濟損失。因此在項目施工中要嚴格執(zhí)行施工規(guī)范及安全規(guī)章制度，努力實現(xiàn)工程創(chuàng)優(yōu)目標，堅決杜絕安全隱患，防止各類事故的發(fā)生，這是降低成本非常重要的因素。

2.6 正確決策科學組織

在施工生產(chǎn)過程中，對人、財、物合理地加以組織調(diào)配，運用網(wǎng)絡法對施工生產(chǎn)予以正確地組織指揮，就可以避免施工生產(chǎn)的盲目性。尤其在工程標價低、環(huán)境差、技術(shù)復雜、工期要求緊、施工難度大的重點工程，實施正確的決策會收到事半功倍的效果。許多工程項目會因不同的組織指揮和不同的決策，得出的結(jié)果往往是大相徑庭。

3、結(jié)語

責任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務部門的密切配合和全體職工的共同參與，因此這項工作的目的和作用都是十分明確和顯著的。

第一，可以促進職工思想觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。第二，可以充分調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性和主觀能動性。第三，可以促進職工質(zhì)量意識的增強和工程質(zhì)量的提高。第四，可以促使職工努力降低成本支出，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。第五，可以保證企業(yè)取得預定比例或者較高比例的產(chǎn)值利潤。第六，可以提高投標報價水平，節(jié)省大量的人力和財力。

責任成本管理是由全員參加、全方位進行的系統(tǒng)工程，項目部的每一位職工、每一個業(yè)務部門，既是管理的參與者，也是管理的組織者。在項目施工的過程中，只有嚴格控制成本，實行有效的定量管理和剛性約束，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的終極目的，獲取較大的效益和利潤。

項目成本管理論文:做好工程量清單計價下的施工項目成本管理

摘 要 在工程量清單計價條件下，建筑施工企業(yè)要從工程項目實際出發(fā)，從人工、材料、機械與質(zhì)量等方面進行降低成本管理，才是適應市場競爭的源動力。

關(guān)鍵詞 工程項目；成本管理

建設工程實行工程量清單計價方式，是我國深化工程造價管理改革的一項重要措施，同時也對施工企業(yè)加強成本核算和管理提出了更高的要求。

建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項目，企業(yè)成本管理的中心就是施工項目的成本管理，因此，將工程項目的施工消耗控制好，是工程量清單計價條件下做好施工項目成本管理的必由之路。

本文擬從量和價的角度對工程項目成本中的生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預見成本的管理展開分析，并提出一些加強措施。

一、生產(chǎn)成本管理

生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費、機械費、機械及周轉(zhuǎn)材料費等項費用的總和。

1．人工費用管理

人工費用大約占工程總造價7%～12%，人工費的降低主要由量和價的降低來確定。

在人工數(shù)量的降低上，主要應通過建立責權(quán)利相統(tǒng)一的激勵和約束機制來提高項目部員工的工作效率，以最大限度地減少和降低項目用工。

建立與責權(quán)利相統(tǒng)一的物質(zhì)激勵機制，將項目部全體職工的工作績效與其切身利益緊密聯(lián)系在一起，建立獎罰嚴明的考核約束機制，使項目部的命運與職工利益融為一體，是提高勞動生產(chǎn)率降低人工費用的基本保障。如實行固定＋浮動工資制，可以根據(jù)不同專業(yè)、不同崗位的性質(zhì)和特點，按不同職工的技術(shù)熟練程度與經(jīng)驗、勞動態(tài)度、勞動積極性等，給職工規(guī)定不同等級的基本系數(shù)和浮動系數(shù)，然后再按照項目部完成目標利潤的情況，按對應的分配值發(fā)放職工工作的全部報酬。但是，作為最基本的激勵方式，也有一定的局限性，所以必須要有相應的制度規(guī)定和道德約束機制相輔助，否則再好的激勵機制也可能走向反面。

2．材料費的成本管理

材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。

（1）材料量、價的確定

建安工程概預算定額計取的成本，反映的是建筑企業(yè)的平均成本水平。預算定額中材料的量按下式計算：定額量=凈用量×（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續(xù)費+包裝費+采購保管費。由于工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算相比較，分析其差額，再根據(jù)市場的情況和工程量具體情況來對材料進行采購。從以上可以看出，在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗。而對工程結(jié)算時材料預算價格的調(diào)整各地不盡相同，如上海允許對鋼筋、水泥等主要材料按照市場價進行調(diào)整；北京對材料價格的管理辦法是材料分指定價和指導價，指導價又分最高限價和非限價材料。結(jié)算時指導價按北京造價信息中心定期公布的最高價執(zhí)行，取消發(fā)票結(jié)算且指導價只計稅不能取其它費用，指定價材料可計費；安陽市對建筑材料的價格的管理辦法，是按照安陽建設工程價格信息定期公布的指導價進行調(diào)整，部分建筑材料價格，價格信息沒有公布指導價的，由施工單位和建設單位雙方商定。因此材料成本的降低主要是在量上降低。

（2）加強材料成本的管理

材料采購價的控制首先應建立一支愛企敬業(yè)，經(jīng)營意識強的采購隊伍，這是成本控制的組織保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、結(jié)算價格與現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應關(guān)系的基礎上，確定目標采購價格。原則上，目標采購價格應在預測結(jié)算價格與現(xiàn)行價格之下，然后貨比三家，考慮質(zhì)量、運輸服務等因素來確定采購地點、采購方式。對于需要中長期供貨的材料應在調(diào)查分析市場行情的基礎上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，還應考慮資金的時間價值以作全面的衡量。

（3）強化材料使用的現(xiàn)場管理

施工項目管理中要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制就必須加強現(xiàn)場管理，根據(jù)成本分解，對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責分明、獎罰兌現(xiàn)。目前在城市建設中的施工作業(yè)隊伍基本上是外地施工隊伍，由于材料的領用和現(xiàn)場管理、施工的質(zhì)量、材料的回收等都與外施隊有關(guān)。這就要求建立合理的機制，現(xiàn)場材料量的管理要調(diào)動項目部材料人員和外施隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。具體操作方法是材料進場后外施隊和項目部材料員共同就進場的材料的數(shù)量和質(zhì)量簽收，數(shù)量和質(zhì)量不符合規(guī)定并與進料單不符的，雙方材料人員有權(quán)拒簽，該簽單作為公司物資部門與項目部材料價款結(jié)算的依據(jù)。簽收后出材料現(xiàn)場的管理和使用均由外施工隊負責，使得管用一體化，項目部有關(guān)人員則依據(jù)雙方共同認可的施工預算計劃用量進行監(jiān)督、考核，經(jīng)理部根據(jù)考核結(jié)果，對項目部材料員和外施隊依合同獎罰。這種做法可以劃清職責，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用“量”上的漏洞，有利于節(jié)約用量，實現(xiàn)文明施工。

3．機械及周轉(zhuǎn)材料費的成本管理

在預算定額中，機械費有折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費組成。在結(jié)算時機械費原則上不予調(diào)整，因此就需要建筑企業(yè)與項目部共同參與機械費的管理協(xié)調(diào)與控制。

（1）在機械設備的購置方面，應在現(xiàn)行的生產(chǎn)規(guī)模和預測近期（3～5年）生產(chǎn)發(fā)展的基礎上統(tǒng)一購置大中型機械設備，以租賃的形式配給各項目部，同時要了解各項目部機械設備的利用現(xiàn)狀，通過企業(yè)在各項目部之間調(diào)配使機械的有效利用達到最高限度。

（2）在施工項目組織方案方面，項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期要求的前提下，力求使用機械設備最少和機械使用最短，同時通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。

（3）從使用費上來說，機械使用費由可變費用和不可變費用構(gòu)成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規(guī)定費用，可變費用包括工資、津貼、燃料費、養(yǎng)路費、運管費等。不可變成本本應按照有關(guān)法規(guī)和上級的有關(guān)規(guī)定如數(shù)上繳，但其中的可變費用則是可以控制的，如養(yǎng)路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應結(jié)合施工項目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關(guān)的條款中的優(yōu)惠政策；燃料和附屬油料要購進符合要求的油料，如果用量較大時要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要嚴格控制用量，杜絕浪費。

（4）對于周轉(zhuǎn)材料，除應遵循上述材料管理的原則外，還應把握“適時租賃，及時退還”的原則減少租賃費的支出。

二、質(zhì)量成本管理

1．質(zhì)量成本的管理分四類：一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級、復檢等引起的費用，這一類費用施是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發(fā)生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，要會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理探討并作出詳細的施工記錄以便索賠和反索賠；三是質(zhì)量檢驗費用，該項費用是不可避免的，應按有關(guān)規(guī)定辦理；四質(zhì)量預防費用，對事故要做好預防措施“防患于未然”，同時也可避免事故發(fā)生時不知從那里出這筆資金，手足無措的現(xiàn)象，轉(zhuǎn)事后控制為事前控制。

2．工期成本的管理

項目部為實現(xiàn)工期目標或合同目標，有時會采取相應的措施，如加班、增加機械化施工等因為工期未完而引起的業(yè)主索賠。一般在合同中對工期都有明確的限制，并對提前完成獎勵或?qū)ν七t完成進行罰款。建設施工是一個長時間的過程，因此必須做好施工組織設計，盡量應用先進技術(shù)、合理安排用工，爭取提前完成獲得獎勵外，還應當對施工過程中發(fā)生的各種情況進行記錄簽證，預防工期索賠和為反索賠提供證據(jù)。

3．不可預見成本的管理

不可預見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，諸如施工擾民費、資金占用費、安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本管理的重點應放在施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員的組織紀律的管理，做到文明安全施工，和周圍的居民搞好關(guān)系，如為了防止工人被砸傷應明文規(guī)定進入施工現(xiàn)場必須戴好安全帽，不得穿拖鞋進入工地，工地應保持整潔。該項成本應盡量控制其不發(fā)生。

4．實施項目成本的綜合科學管理

成本管理是項目管理的核心，進行項目管理成本核算是項目成本管理的必要內(nèi)容。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取干前預算，干中核算，邊干邊算。在項目竣工后，要對項目進行最終審計。具體做法可參考：企業(yè)在工程建設項目中標后，確定項目內(nèi)部承包基數(shù)，對勞務、材料、設備等資源采用企業(yè)內(nèi)部價格，實行項目獨立核算，制定項目生產(chǎn)計劃，并在項目實施過程中定期進行項目核算。在進行項目承包基數(shù)測算時，應讓擬議中的項目經(jīng)理參與，這樣可以保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內(nèi)部承包基數(shù)應與中標標價分離，這也體現(xiàn)了項目部作為生產(chǎn)單位，不承擔企業(yè)經(jīng)營風險和市場風險，只承擔項目本身管理風險的原則。

項目成本核算是按照“誰收益，誰承擔”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本承擔的客體，哪個項目有所“得益”，哪個項目就必須相應地承擔有關(guān)生產(chǎn)耗費；責任成本是按照“誰負責，誰承擔”的原則進行的。在此原則下，通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者，誰（或哪個單位）擁有一定的經(jīng)濟（成本）責任和相應的權(quán)力，就應對其權(quán)責范圍內(nèi)發(fā)生的有關(guān)耗費擔負起一定的責任。

綜上所述，在不斷變化著的市場經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須要以項目部成本管理為中心，嚴格按照成本計劃，切實強化項目成本控制，使建筑企業(yè)的成本管理走上更新的臺階。

項目成本管理論文:淺談房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標成本管理

摘要：我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展時間較短，房地產(chǎn)企業(yè)的管理目前還比較粗放，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理更是如此，所以建立起房地產(chǎn)企業(yè)目標成本管理體系尤為重要。本文對房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標成本管理的基本內(nèi)容進行了剖析，希望對相關(guān)領域的研究起到拋磚引玉的作用。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);目標成本;管理

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目目標成本管理包括目標成本預測與制定、目標成本分解、目標成本達成、目標成本核算和目標成本分析和考評等5項基本內(nèi)容，它們相互聯(lián)系、緊密相連，形成了完整的目標成本管理循環(huán)。

一、目標成本預測與制定

目標成本預測就是根據(jù)競爭性市場價格和目標利潤，確定目標成本。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)成為市場的主體，其一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要以市場為導向，企業(yè)成本管理也不能例外。多數(shù)產(chǎn)品的價格由市場決定，企業(yè)的成本只有接受市場的檢驗，并且低于市場價格，成本所代表的效率才能轉(zhuǎn)化為效益。否則，成本只能是一種損失。企業(yè)為了全面提高經(jīng)濟效益，就必須將成本建立在市場的基礎上，以市場為導向確定成本。因此，企業(yè)應該以競爭性的市場價格為基礎，根據(jù)企業(yè)的目標利潤，確定產(chǎn)品應達到的目標成本，以此對產(chǎn)品成本水平主動提出事先控制要求。如果用公式表示，這種思維的轉(zhuǎn)變就是從“產(chǎn)品銷售價格=產(chǎn)品成本+計劃利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕顺杀?競爭市場價格-目標利潤”。所以目標成本預測主要是從銷售和利潤的預測著手。

1.銷售收入預測

銷售收入預測（主要是對具有競爭力的市場價格預測）這一環(huán)節(jié)是進行目標成本預測的著手點，將影響目標成本的確定，至關(guān)重要。要盡可能把各種影響因素都考慮進去，包括企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素，做到預測盡可能接近實際。企業(yè)制定銷售預測應考慮的因素主要有：過去和現(xiàn)在的銷售趨勢、企業(yè)內(nèi)部變化、競爭對手的變化、顧客的變化、一般商業(yè)環(huán)境與市場的變化以及企業(yè)的戰(zhàn)略。預測過程的起點是假設未來與過去相似，所以可根據(jù)過去的趨勢推斷下個年度的銷售收入。但未來不是一成不變的，并且商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以企業(yè)必須分析公司內(nèi)部、競爭對手以及市場的變化將會如何影響未來的價格、銷量和收入。

銷售收入是預測價格和銷量的乘積，如果我們假設銷量是恒量，那么價格就是主要影響銷售收入的因素。實際上銷量受到土地面積、容積率、城市建筑風格等因素的限制，變化不會很大。所以在這里我們分析一下競爭市場上未來的價格。

2.目標成本的制定

目標成本的制定最常見的是制訂生產(chǎn)目標成本，開發(fā)設計目標成本、營銷目標成本乃至使用目標成本的制定和生產(chǎn)目標成本的設定原則相仿。目標成本制定的最大特點是“倒推”，目標成本的制定一般有三種典型計算方法——加算法、扣除法和綜合法。

二、目標成本分解

目標成本分解是目標成本管理模式的中間環(huán)節(jié)，它以確定目標成本為基礎，為目標成本控制提供標度，具有承上啟下的作用。目標成本的分解，是將確定的目標成本按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細小化、單元化，盡可能變化為若干較小的分、子目標，從而形成一個由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標構(gòu)成的有機的目標成本體系。

1.目標成本在本體維上的分解

將目標成本在本體維上進行分解，即按成本實體內(nèi)涵來展開，分解后形成一個用成本費用表示的分、子目標體系。其具體分解方法是：按成本費用項目進行分解；按經(jīng)營生產(chǎn)費用進行分類等。

目標成本在本體維上的分解按成本費用分解，又稱為成本費用分解，是和企業(yè)對目標成本核算的核算對象和成本分析的對象相對應的。費用分解的粗細程度由項目的復雜程度決定。不同的房地產(chǎn)開發(fā)項目按成本費用分解的設置也不盡相同，但差別不大。

2.目標成本在主體維上的分解

將目標成本在主體維上進行分解，即按組織管理系統(tǒng)（如處室、分廠、班組、和個人）或成本責任系統(tǒng)（即各級各類責任中心和個人）表示的分、子目標成本體系。

房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本在主體維上的分解和房地產(chǎn)企業(yè)的管理架構(gòu)有著直接的聯(lián)系，一般來說房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本在主體維上的分解是以企業(yè)的管理架構(gòu)為基礎建立的。

目標成本在主體維上的分解就是在房地產(chǎn)企業(yè)管理架構(gòu)基礎上，將目標成本層層分解和展開，直至各個責任中心，具體到部門，形成部門的責任目標成本；具體到崗位，形成崗位的責任目標成本，作為崗位考核和部門考核的依據(jù)。

3.目標成本在時間維上的分解

將目標成本在時間維上進行分解，分解后形成一個用時間單位或階段表示的分、子目標體系，如年度成本目標、季度成本目標和月度成本目標等。三種目標成本體系相互依賴、相互交錯、相互滲透，構(gòu)成一個三元立方體式的目標成本總體系。

三、目標成本達成

1.目標成本達成的控制模式

根據(jù)目標成本的原理，建立一套合適的旨在改進傳統(tǒng)的成本控制，實現(xiàn)目標成本達成的控制模型。

在模型中，設計階段導入價值工程優(yōu)選設計方案，從而優(yōu)化目標成本；施工階段導入價值工程，控制建安施工成本；使用維護階段導入價值工程，降低使用維護費用。以目標責任書的方式落實各項目標成本指標給各個部門，規(guī)劃部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額推行限額設計；經(jīng)營管理部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額進行招標控制；工程管理部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額進行施工管理和成本控制；物業(yè)部門按照目標責任書上規(guī)定的數(shù)額進行招標控制。

2.目標成本指標的落實

目標成本指標落實，是把分解后的分、子目標逐項或逐個、逐級、逐層分配、下達和落實到各個責任單位和個人身上，從而形成一個上下左右相互保證的目標成本管理責任體系。

目標成本指標的落實過程，既是三維目標的責任目標成本形成的過程，又是三維目標達到現(xiàn)實統(tǒng)一的過程。責任目標成本的形成在房地產(chǎn)企業(yè)一般以目標成本責任書的形式體現(xiàn)出來，即公司與各個責任中心簽署目標成本責任書，有時也稱為內(nèi)部合同。根據(jù)開發(fā)項目的特點，不同的責任中心，責任書的內(nèi)容有所不同，但無論什么樣內(nèi)容的責任書上都應該明確責任目標的數(shù)額和完成責任目標的獎懲情況。目標成本在分解、協(xié)商中的統(tǒng)一，還只是方案的統(tǒng)一，而不是現(xiàn)實的統(tǒng)一。目標成本落實中以責任中心（責任單位或責任人）為中心，把三維目標有機地、現(xiàn)實地結(jié)合在一起，把各個分子目標與其責任單位或責任人直接的、現(xiàn)實的結(jié)合起來，從而使方案中的統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的統(tǒng)一。

四、產(chǎn)品實際成本核算

1.作業(yè)成本法的在產(chǎn)品實際成本核算的具體應用

針對成本的計算扭曲，同時考慮作業(yè)成本法對于成本核算方面的優(yōu)異之處，特別是間接費用的準確分配，可以將作業(yè)成本法引入房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中，具體步驟如下：

（1）以房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工序為基準劃分各項作業(yè)并建立同質(zhì)工序作業(yè)。

（2）針對房地產(chǎn)開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生背景，結(jié)合開發(fā)實際，找出各項成本動因。

（3）確定各項成本動因類型；登記錄入各項作業(yè)成本動因的原始憑證名稱及來源，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表。

（4）匯集各項作業(yè)成本費用，并分配記入各開發(fā)產(chǎn)品成本。

2.責任目標成本核算

責任目標成本核算是開發(fā)項目目標成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核各責任中心目標成本執(zhí)行情況、評價責任中心業(yè)績和給各責任中心進行經(jīng)濟利益兌現(xiàn)的重要依據(jù)。開發(fā)項目責任目標成本核算與實際成本核算的方法基本相同。唯有責任目標成本核算在劃分責任目標層次和責任目標中心有所差異，責任目標層次和責任目標中心在目標成本分解和責任落實中已經(jīng)詳細的敘述過。

五、目標成本分析與考核

1.目標成本分析

目標成本分析主要是將實際成本與目標成本來比較。這種比較要與目標成本的分解與歸口分級管理緊密結(jié)合，分析產(chǎn)品目標成本與實際成本的差異，更要找出產(chǎn)品各生產(chǎn)過程，各環(huán)節(jié)上責任目標成本與實際成本的差異及產(chǎn)生這些差異的原因。在此基礎上，提出建議性意見，消滅不利差異，修訂未來的目標成本。

2.目標成本考核

明確考核目標和工作分析是進行考核標準制定的前提條件，考核標準制定完成之后才能結(jié)合成本考核的需求進行成本數(shù)據(jù)的記錄，成本記錄為成本分析提供了數(shù)據(jù)支持，成本分析又是進行成本考核的依據(jù)，成本考核之后必須要對考核進行分析，從而發(fā)現(xiàn)成本考核標準中存在的問題，進而為制定新的成本考核標準提供依據(jù)，同時成本考核之后必須要實行獎優(yōu)罰劣，才能更好的調(diào)動企業(yè)員工參與成本管理的積極性。

項目成本管理論文:工程項目成本管理思路

摘要該文對施工企業(yè)工程項目成本管理中的成本預測、成本控制和成本核算進行有效分析，并對強化工程項目成本管理提出了相應對策建議。

1 施工企業(yè)項目成本管理的必要性

工程項目成本管理是在保證工程質(zhì)量，工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動實現(xiàn)預定成本目標的一種管理活動。

工程項目成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的核心，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業(yè)在市場競爭中的地位和實際生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果。因此，施工企業(yè)進行工程項目成本管理有助于降低成本，提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限成本控制下，建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多經(jīng)濟利潤。因此，施工企業(yè)加強施工項目成本管理控制不僅是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。

2 施工企業(yè)工程項目成本管理框架

2.1 成本預測

成本預測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎，是編制可行、合理成本控制目標的科學依據(jù)。因此，工程項目成本預測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預測的主要內(nèi)容是使用科學合理的方法，根據(jù)各項目的施工條件、機械設備及工期等對工程項目的成本目標進行預測。

2.1.1 工、料、費用預測

首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業(yè)必須面對的問題，因而施工企業(yè)應對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統(tǒng)計分析，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預測。

其次，施工企業(yè)應分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際購買材料規(guī)格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。

再次，由于投標施組中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發(fā)生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。

除此之外，施工企業(yè)還得分析可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

2.1.2 施工方案引起費用變化的預測

施工企業(yè)在工程項目中標后，必須具體問題具體分析，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定經(jīng)濟合理的可行性施工組織設計，結(jié)合工程項目所在地的經(jīng)濟、政策、自然地理條件差異、施工工藝、設備選擇、工期安排等具體情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的差異，以據(jù)實作出合理有效的分析預測。主要包括輔助工程費、大型、小型臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測以及成本失控的風險預測。

對于施工企業(yè)而言，尤其應當關(guān)注的是成本失控的風險預測。成本失控的風險預測，就是施工企業(yè)對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現(xiàn)的所有可能性因素進行事前分析與預測，并提前做好應對措施。施工企業(yè)通常應該事前分析的事項包括：對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金充足情況、既往業(yè)績等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織設計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。

總體而言，通過對工、料、費用和施工方案引起費用變化的預測，施工企業(yè)可大致確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。

2.2 成本核算

在企業(yè)職能部門的指導下，施工企業(yè)項目經(jīng)理部應建立合適的項目成本核算制度，明確本工程項目成本核算的原則、內(nèi)容、范圍、程序、方法、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。施工過程中項目成本的核算可以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算是成本控制的重要保證，是進行成本控制的基礎，只有進行有效地的成本核算才可以進行合理的成本控制，將成本控制在合理范圍內(nèi)。

2.3 成本控制

施工企業(yè)成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理和責 、 權(quán)、利相結(jié)合的原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。

（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。

（2） 事中成本控制。施工過程中施工企業(yè)開展的成本過程控制即事中控制，是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多，變化最復雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。

（3） 事后成本控制。事后控制可以借鑒經(jīng)驗教訓，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。

綜上所述，施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3 完善工程項目成本管理的對策建議

3.1 組織措施

組織措施是施工企業(yè)從施工成本管理的組織方面采取的各種應對措施。施工成本控制是全員和全過程的控制活動，在實行項目經(jīng)理責任制的工程項目中，施工企業(yè)應明確施工成本管理的組織結(jié)構(gòu)和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務、權(quán)利和責任。例如，項目施工正式開始前，施工企業(yè)項目經(jīng)理應構(gòu)建合理的團隊隊伍，明確團隊成員各自的權(quán)利、責任與義務，通過責任劃分和工序的分配，促進各方人員明確各自工作和成本控制目標，以便在確保質(zhì)量目標的前提下，完成成本控制目標。

3.2 技術(shù)措施

施工企業(yè)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案、路線是目前最為普遍采用的技術(shù)措施。在滿足功能要求和項目質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用等方法減少材料消耗費用以及確定最合適的機械設備使用方案等。同時，結(jié)合特定施工項目的組織設計及工程項目所在地自然地理條件，通過各種技術(shù)措施可以有效地降低施工過程中材料的庫存、運輸和裝卸等成本支出。而且，先進、合理、可行的施工方案、技術(shù)、路線、新材料的運用以及最新機械設備的廣泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在過程項目實際過程中，也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對過程質(zhì)量的控制，在成本控制與質(zhì)量保證之間尋求平衡。

此外，技術(shù)措施對糾正施工成本管理目標偏差也有重要的作用。施工企業(yè)運用技術(shù)措施糾偏的核心是要能提出多個差異性的技術(shù)方案、路線，并對不同的技術(shù)方案進行合理、有效的技術(shù)經(jīng)濟分析，并從中尋找合適的技術(shù)方案。

3.3 經(jīng)濟措施

經(jīng)濟措施是采用最廣泛的成本控制措施。施工企業(yè)項目經(jīng)理應編制詳細的資金使用計劃，確定和分解施工成本控制目標，落實相關(guān)責任人的權(quán)利與責任，對施工成本管控制目標進行可行的風險預測和分析，并制定相應防范性應對措施。對于各種成本費用支出，施工企業(yè)應認真做好資金使用計劃，并在施工過程中嚴格控制各項費用開支，將成本控制在可控范圍內(nèi)，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生成本。對于后期成本核算與分析中，成本管理有效的單位和個人給予一定經(jīng)濟獎勵措施等都有助于項目成本的節(jié)約，防止不必要浪費。

3.4 合同措施

降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的另一有效途徑是合同管理。施工企業(yè)采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結(jié)全過程進行成本控制，進而降低成本，完成成本控制目標。

一方面，施工企業(yè)優(yōu)先采用自身設計的格式化結(jié)構(gòu)合同，避免合同中可能出現(xiàn)的各種潛在不利因素，顯然對施工企業(yè)自身有利。例如，在合同條款中應詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關(guān)注潛在的各種可能風險損失。通過對可能引起成本變動的風險因素加以識別、分析和預測，采取必要的風險應對對策有助于控制成本在目標范圍內(nèi)，此規(guī)避可能的風險與損失。

另一方面，在合同執(zhí)行期間，合同管理措施不僅要關(guān)注對方合同執(zhí)行的情況，同時也要關(guān)注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，通過合同措施保障施工企業(yè)自身合理經(jīng)濟利益不受損失。

工程項目成本管理對于施工企業(yè)而言是一個永恒的主體，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，施工企業(yè)要提高企業(yè)競爭力，增加經(jīng)濟利潤就必須在項目施工中以盡量少的物質(zhì)消耗和人力消耗降低工程成本，把影響工程成本的各項成本費用控制在預算范圍內(nèi)，實現(xiàn)工程項目成本控制目標。

項目成本管理論文:水利工程項目施工成本管理淺談

隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善和國企改革的深入，強化企業(yè)管理，提高科學管理水平是水利施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、實現(xiàn)扭虧增盈的重要途徑之一。水利工程施工項目作為水利施工企業(yè)經(jīng)營管理的基點、效益的主體、信譽的窗口，加強項目成本管理是水利施工企業(yè)提高管理水平、經(jīng)濟效益和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。尤其水利工程建設周期長、投資大、協(xié)作部門多，受自然資源、地形、地質(zhì)、水文氣象等條件的影響很大，也受當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、交通及其資源市場條件的影響，其個性非常突出。單件性、多次性、不重復性、中標的價格、方法的多樣性及依據(jù)的復雜性等個性特征造成了實施成本管理的難度大及成本管理的必要性。

1. 施工成本管理的重要性

施工項目成本管理雖然不是今天才提出的課題，但對于目前日趨白熱化競爭的建筑市場，則是必須擺在十分重要位置的大問題。在目前的客觀條件下，如果我們還是停留在計劃經(jīng)濟年代那種樸素的、一般號召式的成本管理模式上，那么我們就有可能會由于實際成本的居高不下，在經(jīng)濟上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經(jīng)濟問題的困擾而造成項目施工的無法運轉(zhuǎn)，而施工項目運轉(zhuǎn)成效又直接涉及影響企業(yè)在市場上的信譽和生存。所以，我們現(xiàn)在迫切地需要實實在在地面對和解決有關(guān)成本控制的一系列問題。

2. 成本管理的概念及實現(xiàn)成本控制的途徑

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。目的是充分調(diào)動和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)效果。水利工程項目成本管理主要是指在滿足合同工程質(zhì)量、合同工期的前提下，通過計劃、組織、控制等措施最大限度地降低成本費用的科學管理活動。主要通過技術(shù)、經(jīng)濟、管理活動實現(xiàn)節(jié)支增效的成本管理目的。

2.1搞好成本預測

2.1.1要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作。工程中標簽訂協(xié)議后，要組織管理人員結(jié)合中標價，根據(jù)合同要求、項目內(nèi)容、特點、企業(yè)的資源情況對項目的成本進行科學預測，測算出市場能夠接受的成本價，科學確定各項成本指標。

2.1.2確定成本控制原則

成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對施工過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。成本控制把握以下原則：

（1）全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對工程項目的全部費用要加以控制。全員控制是要發(fā)動領導干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制。全過程控制，對項目的施工全過程進行控制，并將控制的成果在有關(guān)報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點和問題。

（2）例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就沒有必要一一查明原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

（3）經(jīng)濟效益的原則

提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

3.采取有效措施控制項目成本，實現(xiàn)成本管理目標

3.1制定落實與之配套的各項管理制度。

簽訂《項目成本目標管理責任書》，并與經(jīng)濟利益掛鉤，獎罰分明。提高全員成本管理意識，樹立全員經(jīng)濟意識。

改革項目分配制度，建立有效的激勵約束機制，調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，是實施成本管理方法的有效手段。把經(jīng)營管理者的收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)經(jīng)營管理者的實際業(yè)績和企業(yè)經(jīng)濟效益來制定其報酬，上不封頂，下不保底。制定分配制度要注意：制訂的分配制度要合理、切實可行；經(jīng)營業(yè)績評價要系統(tǒng)、科學、有效；監(jiān)督、考核要有制度，嚴格規(guī)范進行。

3.2選好項目經(jīng)理，配備好項目班子

選準一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，應具備相關(guān)的專業(yè)知識，團結(jié)協(xié)作的敬業(yè)精神。

3.3提高全員成本管理意識

明確成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務。應全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。提高全員經(jīng)濟意識應做到以下幾點：

3.3.1由項目經(jīng)理首先與上級領導簽訂責任書，明確自己在施工過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，在明確責任的同時要確定責任成本。在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有效化。

3.3.2項目成本管理貫穿于工程項目的始末，是一項復雜，系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，制訂切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。

3.3.3在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內(nèi)部成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)部成員。

3.3.4具體考核措施?？梢栽陧椖坎績?nèi)部成立一個考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責任成本的完成情況進行商議考核，在各自責任成本范圍內(nèi)實行獎懲。

3.4采取技術(shù)措施控制項目成本

一是在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案；二是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

3.5加強合同管理力度控制工程成本

目前，建筑工程投標市場的競爭日趨激烈，投標報價決策面對的是復雜的待建項目，難以預測的不可控因素很多，低價中標不可避免。而要搞好低價中標項目的成本控制，除采取現(xiàn)代化管理方法外，合同管理也是一個重要方面。成立合同管理部門，配備專職人員，熟讀合同條款，抓好合同內(nèi)、合同外結(jié)算和工程索賠工作，為項目爭取更大的效益。

3.6加大質(zhì)量管理力度，減少返工率控制施工成本。

4.結(jié)束語

加強項目成本管理，將是水利施工企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。在我國加入wto，建筑業(yè)面臨國際競爭的背景下，加強水利施工企業(yè)成本管理，堵塞成本管理中的各項漏洞，努力實現(xiàn)“低成本、高質(zhì)量、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略目標，推動水利施工企業(yè)改革、創(chuàng)新，發(fā)展邁上一個新臺階。

項目成本管理論文:對工程項目責任成本管理與控制的探討

摘要：建筑施工企業(yè)發(fā)展的基礎在于項目管理。在當前市場競爭激烈、項目利潤空間一定的條件下，扎實抓好項目的成本管理就是施工企業(yè)獲得競爭拜掃的關(guān)鍵。本文就工程項目責任成本管理的地位、作用、存在問題和解決方法進行了探討，與廣大讀者分享。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 成本管理 質(zhì)量成本 責任成本 變更索賠

建筑施工業(yè)屬于勞動密集型和一般競爭行業(yè)，市場“僧多粥少”的局面日益嚴峻，平均利潤不斷下降，解決這一問題的根本途徑是建立一套能夠適應項目法施工、管理、控制、核算和考核的責任成本管理思路與方法，并把責任成本目標管理與控制工作穿于整個項目管理中去。

一、當前建筑施工企業(yè)成本管理存在的主要問題

1、成本管理行為存在較大的盲目性。目前大多數(shù)建筑承包企業(yè)往往在工程中重質(zhì)量、重技術(shù),輕管理、輕成本控制,工程財務多實行記賬式管理,不能將工程成本信息及時準確地反饋給項目經(jīng)營決策者,容易造成工程成本失控。有的工程完成后不進行成本分析總結(jié),虧損不知虧在何處,賺錢也不知賺在哪里,自始至終是一筆糊涂賬。有些項目經(jīng)營管理者雖注重在實踐中節(jié)約成本,處處想著省錢,但未能有意識地制定系統(tǒng)的合理的控制依據(jù),控制過程缺乏科學性和持續(xù)性,控制結(jié)果也不能進行科學準確的評價。因此,其行為在某種程度上帶有盲目性。

2、部分成本管理的項目管理人員素質(zhì)不高。從事成本管理的項目管理人員往往從項目部甚至項目管理人員自身利益出發(fā),故意違反成本管理的有關(guān)規(guī)定。例如:項目管理乏力,項目與項目之間成本分配不合理,亂擠、亂攤成本費用,經(jīng)常是拆了東墻補西墻;有的項目經(jīng)理為了執(zhí)行起來相對風險少、壓力小,往往盡量加大成本,目標成本中水分含量大;在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中,也存在少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以損公肥私,牟取現(xiàn)金或?qū)嵨?無形中加大了項目成本。

3、忽視了工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。長期以來,多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,習慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有較大提高,但為提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本增加了,經(jīng)濟效益不理想,企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部也存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量的傾向，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。

4、缺乏一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。 堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應,以至于無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面。

二、責任成本管理的特點和優(yōu)點

責任成本管理與控制區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，具有突出的特點。與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責任成本管理的特點主要表現(xiàn)為以下三個方面：一是傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算帳，即使虧損也無法彌補；責任成本管理是貫串施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時協(xié)調(diào)成本計劃，保證項目責任成本目標的實現(xiàn)。二是傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳，具有單一性；責任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性。三是傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務部門算帳，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。對工程項目實行責任成本管理,可以克服那種只管干不管算、重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,變“要我算”為“我要算”。增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高

經(jīng)濟效益。

三、加強責任成本管理的方法和途徑

1、科學合理地確定投標價格。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內(nèi)，以便影響責任成本的落實。同時投標過程中要發(fā)生包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等多種費用。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。企業(yè)要設有專門的投標機構(gòu)，不斷提高投標人員素質(zhì)，不能有標就投，投標費用要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。

2、科學測定工程成本。工程中標后,要科學地、實事求是地確定責任成本。一是要進行項目成本預測。工程項目領導班子接受任務后,應立即組織計劃預算、財務、機運及相關(guān)管理人員,對工程的各種實際費用開支進行預測分析,與上級成本管理部門一起預測確定成本。二是要編制成本計劃。在項目展開后,要在確定該項目標準成本的基礎上,對各項費用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導,從分析項目費用的使用效果來衡量其支出是否合理,及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離標準成本的偏差,以保證項目成本目標的實現(xiàn)。三是要進行項目成本目標計劃分解。將成本計劃在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責任層次進行分解,形成責任預算,然后對責任預算的執(zhí)行情況進行計量和記錄,定期作出業(yè)績報告,以便于進行評價和考核,同時也有利于對整個項目的各種活動進行控制。

（三）、嚴格控制各項費用的支出

一是優(yōu)化資源，減少人工費的支出。要注重提高技術(shù)工人工資比重;其次,鼓勵工人學習技術(shù),并定期培訓,激發(fā)工人學技術(shù)的積極性。使用的民工隊伍應嚴格按市場規(guī)律進行優(yōu)勝劣汰,等價交換,勞動者按勞取酬。工程項目開工前,將分項工程劃分為若干可以獨立核算的工序,根據(jù)勞動定額計算出人工費。二是合理選材，減少材料費的支出。在項目實施中,加大對物資材料的采購及管理力度,對大宗材料實行招標采購,擇優(yōu)定價;對地方料采購在優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的基礎上合理選擇料源。嚴格執(zhí)行進料驗收及定額領料制度，防止產(chǎn)生浪費。對材料的搬運及操作損耗進行控制,減少損耗,節(jié)約投資。對工程使用的輔助材料也要采取限量控制。三是優(yōu)化配置，減少機械費的支出。應指導項目合理安排施工生產(chǎn),督促項目加強設備租賃計劃管理,減少因安排不當引起的設備閑置;協(xié)助項目加強機械設備的調(diào)度工作,盡量避免窩工,提高現(xiàn)場設備利用率;監(jiān)督項目加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng),避免因不正當使用造成機械設備的停置;協(xié)助項目做好上機人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合,提高機械臺班產(chǎn)量。

（四）、認真做好工程索賠工作

在市場競爭日益激烈的背景下,工程索賠在很大程度上影響著項目的經(jīng)濟效益。因此,項目管理應更加重視索賠工作。工程索賠主要包括:工程變更、業(yè)主違約、工期延誤延長、拖欠工程款、材料價格上漲和趕工等。項目管理人員在施工過程中,應始終做好資料的累積工作,建立完善的資料記錄制度,認真系統(tǒng)地收集積累施工進度、質(zhì)量、財務收支及監(jiān)理工程師的簽證資料。一旦發(fā)生索賠,及時整理出一套索賠憑證資料,并及時報監(jiān)理工程師審批。

（五）、減少返工和安全事故損失,避免成本的“特殊支出”。施工企業(yè)應該追求的是質(zhì)量高成本最低的最佳工程質(zhì)量成本目標。項目經(jīng)理部應設立專門的安全質(zhì)量管理機構(gòu),組建安全質(zhì)量管理網(wǎng)絡,把責任層層落實到每個施工者身上,通過召開安全質(zhì)量會議,舉行安全質(zhì)量培訓與考試等，使安全質(zhì)量觀念深入人心,減少或杜絕質(zhì)量返工和安全事故的發(fā)生。另一方面,工程質(zhì)量好了,投資方滿意了,加速了對工程款的結(jié)算,加快了資金的回收和周轉(zhuǎn),減輕了施工企業(yè)的資金壓力。

（六）、建立獎懲制度,完善項目責任成本目標管理考核

工程項目責任成本的動態(tài)控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經(jīng)理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。對項目經(jīng)理人才的聘用采用擇優(yōu)競爭上崗的方式，均要考慮候選人在項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理。

項目成本管理論文:房地產(chǎn)開發(fā)項目精裝修工程成本管理研究

摘要：本文論述了精裝修工程成本控制的重要性，結(jié)合公司在精裝修工程成本管理方面的實踐，介紹了精裝修工程成本管理的通常方法、精裝修標桿企業(yè)成本管理方法。

關(guān)鍵詞：精裝修工程 成本管理 建議

我國房地產(chǎn)市場競爭激烈，外商獨資企業(yè)、合資企業(yè)、國企、民營企業(yè)全面參與到房地產(chǎn)市場競爭，各房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念、方法不一，但面對如此激烈的市場競爭，如何有效地控制成本，提高經(jīng)濟收益，是房地產(chǎn)企業(yè)普遍關(guān)注的重點，而精裝修工程是房地產(chǎn)開發(fā)項目的必然趨勢，其中精裝修成本管理是精裝修項目管理中核心要素，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有在精裝修項目管理中形成自己的競爭優(yōu)勢，合理管控成本，迅速實現(xiàn)低成本擴張，才能在競爭中具備優(yōu)勢。但要做好精裝修項目的成本管理，必須要求全員、全過程、全面的成本管控。

1 精裝修工程成本控制的重要性

精裝修工程成本管理是指：在精裝修工程項目生產(chǎn)經(jīng)營中各項成本核算、成本分析、成本糾偏、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。目的在于充分動員和組織全體項目人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、效果的前提下，對精裝修工程項目生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。由于精裝修工程成本占建安成本的30％～35％、售價的10%-15%，因此精裝修工程成本對項目投資影響重大，并且對項目的裝修效果、質(zhì)量、檔次也頗具影響，所謂“一分錢一分貨”，致力于“花小錢辦大事”， 投入影響效果，在精裝修項目尤其要合理管控成本，所以做好精裝修工程成本管理對精裝修工程項目相當重要。

公司已經(jīng)重視精裝修工程成本管理工作，盡量實現(xiàn)精裝修項目標準化，通過標準化實現(xiàn)成本節(jié)約：2009年12月16日的《關(guān)于標準化新成果的通知》中提出對大堂、樣板間、走廊等設計裝修配飾標準要求，2009年12月8日《住宅欄桿、空調(diào)格柵標準化操作指導書（2009版）》的通知中明確對鋁合金窗、欄桿檔次配置，2009年6月22日《展示樣板房操作指導書》中明確對樣板房精裝修設計、硬裝、軟飾建造標準，2009年9月7日《展示樣板房年度施工單位操作辦法》的通知中明確樣板間年度施工單位，2009年9月7日《關(guān)于嚴格執(zhí)行集團采購項目操作程序》的通知要求精裝修項目能用集團采購的必須用集團采購，2009年4月20日《關(guān)于加強2009年成本管理工作的通知》中提出嚴格落實四階段成本目標以及加強成本管理研究工作。以上可見，精裝修工程成本管理在成本管理體系中具有相當重要的作用。

2 精裝修工程成本管理的通用方法

精裝修工程成本管理的通用方法：設定精裝修成本目標、指導精裝修設計、精裝修成本測算、工程招投標、竣工結(jié)算。

2.1設定精裝修成本目標、指導精裝修設計

在成本管理中，精裝修工程與一般工程具有相同屬性，先設定成本目標，指導精裝修設計，在成本目標范圍內(nèi)實現(xiàn)精裝修設計價值最大化，力求處理好裝修成果和成本的對立統(tǒng)一，找出效果和成本的最佳比值，實現(xiàn)價值工程最優(yōu)化。突出裝修亮點，并對設計單位設定限額設計標準。

2.2精裝修成本測算

精裝修成本測算就是根據(jù)精裝修設計方案、初設、施工圖設計成果，不斷測算精裝修造價是否在成本目標范圍內(nèi)，并不斷修正精裝修設計、合理選擇應用材料，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的前提下，實現(xiàn)成本、效果統(tǒng)一。

2.3工程招投標、竣工結(jié)算

工程招投標、竣工結(jié)算是精裝修工程過程管理成本控制方式，在成本目標范圍內(nèi)，通過招投標、競價，實現(xiàn)節(jié)約成本。

3標桿企業(yè)精裝修成本管理方法

3.1 星河灣精裝修成本管理方法

3.1.1材料甲供為主

星河灣精裝修項目的樣板間較多，主要是歐洲新古典風格，以臺灣設計師邱德光為代表，厚重，材料以石材為主，視覺沖擊力強，材料考究，大量使用進口石材和馬賽克，拼花圖案運用較多，樣式新穎、精裝修豪華，材料堆砌程度較高，精裝細節(jié)和質(zhì)量較好，是房地產(chǎn)精裝修項目的標桿。但星河灣項目的主要材料：石材、木飾面甲供，由裝修單位提供尺寸、工程量，由開發(fā)商自己的材料工廠供貨，生產(chǎn)出的產(chǎn)品是市場上獨一無二的，因此星河灣項目裝修風格不僅外界不能復制，并且還能節(jié)省成本、保證品質(zhì)。

3.1.2 戰(zhàn)略施工單位

星河灣的精裝修由于施工難度高、工期長，對施工工藝和現(xiàn)場管理要求非常高，因此精裝修施工單位基本都是戰(zhàn)略協(xié)議單位，精裝修施工單位按協(xié)議利潤、固定費率，類似包清工方式承包精裝修工程。戰(zhàn)略施工單位不僅能保證品質(zhì)，而且成本合理、可控。

3.2 綠城精裝修成本管理方法

3.2.1戶型類似、裝修風格一樣、各大城市復制

綠城精裝修項目與星河灣的精裝修項目同樣注重精裝修、園林工程的精致程度，并且綠城精裝修項目外裝修、室內(nèi)戶型、精裝修風格相仿，室內(nèi)精裝修主要是美式新古典與現(xiàn)代手法結(jié)合的風格，以bld設計事務所為代表，戶內(nèi)空間交通流線設計合理、緊湊；石材使用適度，不超過三種顏色，注重石材表面肌理的處理；木質(zhì)貼皮恰當使用，提高穩(wěn)重感和溫馨感。綠城精裝修項目通過各大城市大量復制，并且主要材料集團采購，不僅戶型獲得廣大認可、裝修保證品質(zhì)、縮短項目開發(fā)周期，節(jié)省大量成本，導致?lián)碛幸慌艺\客戶追隨各大城市樓盤。

3.2.2自有裝修施工單位

綠城自有精裝修、園林施工單位，材料主要通過集團采購方式購買，不僅能保證材料、施工品質(zhì)，而且降低了成本。

3.3 精裝修標桿企業(yè)成本管理方法

3.3.1 準確定位

精裝修項目產(chǎn)品定位很重要，要在營銷對產(chǎn)品做市場定位分析后，對比各區(qū)域精裝修樓盤交樓標準，調(diào)查對比精裝修樓盤優(yōu)缺點分析后，準確定位樓盤的精裝修標準。

3.3.2 產(chǎn)品標準化

精裝修項目產(chǎn)品標準化，室內(nèi)戶型、精裝修風格、裝修材料基本一致，使得裝修材料標準化，通過集團采購、或則自身生產(chǎn)（如果有條件的話）的方式，供應裝修材料；并且裝修施工單位是戰(zhàn)略協(xié)議單位、或則自有，不僅能保證材料、施工品質(zhì)，而且降低成本。精裝修項目產(chǎn)品標準化將是房地產(chǎn)開發(fā)公司的核心競爭力。

3.3.3 客戶敏感點分析

精裝修工程成本要對客戶關(guān)注的地方重點投入，關(guān)注度不高的地方可以僅做基本配置，“好鋼用在刀刃上”，要在大堂、電梯廳、走廊、會所、客廳、廚房衛(wèi)生間重點配置，提升亮點，而其他區(qū)域可以在保證風格基礎上、簡約化基本配置，避免功能過剩，沒有亮點，要更大限度的節(jié)約成本。

4 提升精裝修工程成本管理能力建議

4.1 精裝修樣板先行

精裝修樣板要先行，展示樣板間是為提前銷售服務的，而對于精裝修工程來說，實體交樓樣板間才有意義，實體樣板間要盡量在實樓做，將設計、施工工藝造成的各種問題反映出來，避免后期大量裝修時發(fā)生大規(guī)模返工、出現(xiàn)裝修不合理情況。實體樣板間不僅能反應設計是否合理、成本是否可控、營銷承諾是否切實，而且能指導精裝修施工、為批量工程裝修做查漏補缺所用，并通過營銷實體感受，對樣板間裝修效果進行反饋，整理客戶的感受和意見，為交樓提前準備預案，避免交樓時出現(xiàn)不可預知的情況。

4.2 裝修風格盡量簡約、要突出亮點

簡約式裝修風格不僅市場化接受程度高，給客戶留的自由發(fā)揮空間大，而且裝修易于施工，但要突出亮點。精裝修工程成本要對客戶關(guān)注的地方重點投入，在大堂、電梯廳、走廊、會所、客廳、廚房衛(wèi)生間重點配置，室內(nèi)設計突出幾個亮點，而其他區(qū)域可以在保證風格基礎上、簡約化基本配置，避免功能過剩、而沒有亮點，在保證品質(zhì)的基礎上節(jié)約成本。

4.3 設計盡早介入、探討精裝產(chǎn)品標準化、先平面后立面再園林的設計模式

精裝設計要盡早介入，在建筑平面布局基本確定時，精裝修設計就要介入，避免后期為滿足精裝效果造成大量拆改，導致后期成本增加；選用的硬裝材料種類不宜多，在考慮裝修效果的同時，少用稀缺材料，為施工和采購降低難度，同時施工做法盡量要簡單、成熟，避免因考慮不周，導致施工過程中更改，以耽誤工期、耗費成本為代價，造成后期成本增加。

探討精裝產(chǎn)品標準化：室內(nèi)戶型、精裝修風格、裝修材料基本一致，標準化裝修材料可通過集團采購、區(qū)域采購的方式供應，不僅能保證品質(zhì)，而且降低成本。并且標準化產(chǎn)品還能夠縮短開發(fā)周期，減少設計變更。

探討先平面后立面再園林的戶型優(yōu)化、外立面新穎、與園林風格統(tǒng)一的設計模式，突破先立面后平面再園林的外立面一定、戶型跟著立面走（不走也得走）、園林風格不一定與立面協(xié)調(diào)的設計模式。

這樣一旦形成：先平面后立面再園林的精裝標準化產(chǎn)品，我們公司的核心競爭力將空前加強。

4.4 加強集團采購、區(qū)域采購、培養(yǎng)戰(zhàn)略精裝修施工單位

集團采購、區(qū)域采購是保證精裝修工程項目材料品質(zhì)、降低成本的有效手段。項目將與裝修效果、檔次有關(guān)的入戶門、地板、衣柜、櫥柜、電器甲分包，潔具、龍頭、鎖具甲供，其中入戶門、櫥柜、電器、潔具、龍頭、鎖具均為區(qū)域采購，另外涂料、開關(guān)面板、空調(diào)、內(nèi)墻磚選用集團采購。集團采購、區(qū)域采購可以降低成本，同時也能控制產(chǎn)品質(zhì)量，保證裝修效果，而且還能滿足不同項目的檔次需求。在精裝修工程項目材料供應上，集團采購、區(qū)域采購項目還要加強，如木地板、衣柜。

建立戰(zhàn)略合作伙伴的評價標準體系，并增加過程評價及后期評價，通過淘汰、引進機制引進精裝修工程戰(zhàn)略合作伙伴，根據(jù)評價體系，建立完善的管理模式及辦法，對戰(zhàn)略合作伙伴進行培養(yǎng)及管理。

4.5 過程管理是保證裝修品質(zhì)的關(guān)鍵

過程管理涉及到對計劃、進度、質(zhì)量、工序、成品保護的管理，相對于工序和成品保護，計劃、進度、質(zhì)量管理容易的多。

工序管理難點在于施工單位多，協(xié)調(diào)耗費精力大，如在總包招標時，一般將地面、墻面、頂棚抹灰找平納入總包范圍，而總包工程對于墻面、頂棚抹灰找平驗收規(guī)范標準比精裝修抹灰找平要求低，導致精裝修單位還需要對于總包單位施工的墻面、頂棚抹灰部分剔除，重新規(guī)方找平，局部還要做木龍骨、石膏板找平，因此在總包招標時應將墻面、頂棚抹灰找平納入精裝修施工范圍。另在精裝修施工吊頂前，空調(diào)設備、管道應已就位，因此空調(diào)施工單位至少提前一月進場；在精裝修施工墻面前，總包單位的防水、墊層，地板采暖都應施工完畢，冬季時，門窗單位先安上窗體玻璃，室內(nèi)能供暖，保證面層材料施工溫度要求。

成品保護是精裝修工程施工管理的難題，由于在一個作業(yè)面上，很多施工單位同時作業(yè)，難免出現(xiàn)成品破壞后無法找追究到責任單位的情況，因此成品保護必須得投入更多人力，將成品保護納入獎懲措施，由精裝修施工單位負責精裝修成品的統(tǒng)一保護，各單位施工完畢驗收后移交精裝修施工單位負責管理，由精裝修施工單位對地板、衣柜、櫥柜、電器等甲分包單位成品的統(tǒng)一保護，并詳細記錄施工進出情況，一旦成品破壞后可追溯相應的單位。

可見工序、成品保護管理是精裝修工程過程管理的重點，做好工序、成品保護管理就能保證裝修品質(zhì)。

4.6加強精裝修工程成本學習研究

我們公司精裝修工程管理水平還有待提高，從設計能力、工程管控能力、成本管理能力都沒有形成標準化，一個項目一種辦法，沒有形成集中優(yōu)勢，與星河灣、綠城相比還有差距，需要加強與好的精裝項目、同行、尤其是星河灣、綠城之類的精裝龍頭企業(yè)交流，借鑒推廣一些成熟的研究成果。

5結(jié)束語

精裝修工程成本管理是精裝修項目管理中核心要素，要提高項目利潤、提升市場競爭力，就需要完善精裝修工程成本管理，只有在精裝修項目管理中形成自己的競爭優(yōu)勢，合理管控成本，才能在競爭中具備優(yōu)勢。通過在精裝修工程成本管理中應用：精裝修樣板先行，裝修風格盡量簡約、要突出亮點，設計盡早介入、探討精裝產(chǎn)品標準化、先平面后立面再園林的設計模式，加強集團采購、區(qū)域采購、培養(yǎng)戰(zhàn)略精裝修施工單位，過程管理是保證裝修品質(zhì)的關(guān)鍵，加強精裝修工程成本學習研究以上措施，精裝修工程成本管理一定會上一個新的臺階，必定能處在行業(yè)的前列。

項目成本管理論文:淺談建筑施工項目管理中成本管理的問題及措施

摘要：建筑施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)效益與員工的收入，可見責任成本管理在建筑施工項目管理中的重要性。

關(guān)鍵詞:施工項目 成本管理 措施

一. 建筑項目成本管理中存在的問題

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟意識，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，責任心不強。

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二、加強施工企業(yè)項目成本管理的措施和方法

充分熟悉工程項目成本管理的重要性。目前施工企業(yè)已經(jīng)率先走向市場,要遵循市場經(jīng)濟運行規(guī)律,適應市場經(jīng)濟的要求,維護市場經(jīng)濟秩序,全面規(guī)范企業(yè)行為,依法經(jīng)營、依法理財,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,強化企業(yè)治理,樹立市場、競爭、效益觀念,是建立現(xiàn)代企業(yè)軌制和實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的必定要求。企業(yè)要想在激烈的建筑市場立于不敗之地,就必需加強項目成本管理,降低成本支出,進步企業(yè)經(jīng)濟效益,全面增強企業(yè)資本積累,增強企業(yè)綜合實力。

全面加強工程項目成本控制工作。工程項目成本控制是指單位工程,采取相應的控制方式、方法對施工出產(chǎn)中實際形成的過程進行調(diào)節(jié)、限制、指導、監(jiān)視、預防使工程成本支出限制在成本計劃的范圍內(nèi),達到預期的成本目的。

工程項目成本控制內(nèi)容包括。工程投標階段:根據(jù)工程概況和招標文件進行成本猜測;施工預備階段:結(jié)合設計圖紙會審編制實施性施工組織設計和公道的施工方案,編制成本計劃,以便對項目成本進行事先控制;施工階段:施工單位以施工圖預算、及相關(guān)尺度對實際發(fā)生的成本進行控制;竣工交付使用、保修期階段,施工單位對竣工驗收過程發(fā)生的用度進行有效控制。

施工企業(yè)工程項目實際成本控制的方法。①對人工費的控制。人工費占全部工程用度的比例較大,要從用工數(shù)目控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而降低工日消耗,以達到控制工程成本的目的,所以要嚴格控制人工費。②對材料費的控制。材料費一般占全部工程費的60%—70%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則。對材料用量的控制,堅持按定額確定材料消耗量,實際限額領料軌制;改進施工技術(shù),推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行機能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉(zhuǎn)材料治理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。要對材料價格、質(zhì)量進行控制:主要是由采購部分在采購過程中加以控制。對市場行情進行調(diào)查,在保質(zhì)保量條件下,貸比三家,擇優(yōu)購料;要公道組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本:根據(jù)實際進度、組織采購,減少資金占用,公道確定進貨批量與批次?盡可能降低材料貯備。③對機械費的控制。跟著施工機械化程度的不斷進步,機械使用費在工程成本中所占的比重日益增長。所以要在施工過程中應加強各種施工機械的維護、保養(yǎng),進一步進步施工機械的使用效率。④對其他直接費的控制:工程項目部應根據(jù)其他直接費的各項預算定額進行控制。各項目部應下達降低用度的指標,并加強核算?防止鋪張、超支現(xiàn)象。⑤要對間接費的控制。為嚴格加強對間接費支出控制,要建立間接用度控制責任制,將間接用度分解為單項用度指標,明確落實到各職能部分及相關(guān)責任人。

加強工程質(zhì)量治理降低工程成本。在施工過程中要嚴把工程質(zhì)量關(guān),各級質(zhì)量自檢職員定點、定崗、定責,加強施工工藝的質(zhì)量自檢和治理工作,采取防范措施,消除質(zhì)量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。4?加強工程項目成本核算基礎工作,不斷進步成本管理水平。全面進步治理職員整體業(yè)務素質(zhì),充分調(diào)動工作職員的積極性,實行現(xiàn)代科學治理,不斷進步成本管理水平。要進一步加強工程項目成本核算基礎工作,加強對工程項目成本完成情況的考核,開展行之有效的工程項目經(jīng)濟分析流動。

實行工程項目責任成本管理,全面加強工程項目成本控制工作。對工程項目實行責任成本管理,是市場經(jīng)濟運行機制的客觀要求,是施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化、增強企業(yè)實力的需要。建立和完善以成本猜測、成本計劃、成本核算、成本考核為主要內(nèi)容的成本管理體系,是工程項目成本管理的重要工作。要建立明確的責任成本管理體系體例,明確責任,有計劃、按步驟實行責任成本管理。

總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

項目成本管理論文:施工企業(yè)項目成本管理存在問題與對策

交通工程是國家的基礎設施。對國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的作用。隨著科學發(fā)展的深入實施。交通工程施工企業(yè)發(fā)展迅速，對安全快速實現(xiàn)國家的基礎設施建設、推動國民經(jīng)濟健康發(fā)展起著關(guān)鍵作用。但是通過對目前的交通施工企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，交通工程的施工企業(yè)在項目成本管理的實施過程中存在一定問題。有的問題如不改正。會制約施工企業(yè)的科學發(fā)展，最終在激烈的市場競爭中失敗?；诖恕３浞终J識項目成本管理的重要性并高度重視，分析項目管理中存在的問題，提出科學的執(zhí)行方法確保企業(yè)的科學持續(xù)發(fā)展，保證國家基礎設施的完成和經(jīng)濟的健康發(fā)展。

一、施工企業(yè)項目成本管理的意義

(一)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的迫切要求

交通施工企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境，主要的表現(xiàn)形式為國家及各個部委制定的法律、法規(guī)及技術(shù)標準，以及交通工程行業(yè)之間的經(jīng)營、發(fā)展和企業(yè)的愿景等。中國加入wto后，交通工程領域與世界同行業(yè)間在技術(shù)標準、管理方法等方面接軌日益完善，在管理體制方面開展并逐步完善實施了工程項目經(jīng)理法人責任制、重大交通施工工程招投標制和工程施工項目建設監(jiān)理制。工程項目經(jīng)理法人責任制的實施，對于明確經(jīng)理人在工程管理過程中所擁有的權(quán)利以及必須履行的義務、保障經(jīng)理人的權(quán)威性及對其的約束提供了法律意義上的保障：招投標制對于有效的建立交通施工領域內(nèi)建設工程的公平競爭機制提供了法律保障，從國家法律層面有效規(guī)范了施工企業(yè)工程承接的方法和方式：建設監(jiān)理制的實施加速業(yè)主對企業(yè)技術(shù)水平的重視和現(xiàn)有技術(shù)力量的升級改造。從法律的角度避免了個別施工個體在工程進行中存在的降低工程質(zhì)量、減少工程成本等違法事情的存在，從而起到維護業(yè)主正當權(quán)益、提高工程質(zhì)量的效果。施工技術(shù)方面突出的效率提高是在近幾年，計算機軟件在工程管理與經(jīng)濟核算成本管理等全過程中的實施。通過使用計算機，項目管理的效率明顯加速。數(shù)據(jù)的準確性提高：成本核算的速度和精準率增強；互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和普及、微博的流行，加之如雨后春筍般工程材料銷售網(wǎng)站的涌現(xiàn)，使工程的施工成本日益走向公開和透明。這些外部環(huán)境的發(fā)展及存在加劇了目前交通工程市場的競爭。

(二)施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

對于交通工程的企業(yè)，戰(zhàn)略存在于不同的管理層次。成本核算屬于企業(yè)的經(jīng)營單位戰(zhàn)略，集中于某一給定的經(jīng)營業(yè)務內(nèi)確定如何競爭的問題。當前施工在日常企業(yè)管理過程中，成本核算進展速度不盡人意，分析其中的原因發(fā)現(xiàn)主要是施工企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光、只顧眼前利益的短視造成。縱觀當前國際經(jīng)濟的發(fā)展潮流。隨著行業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略管理到了成熟階段。企業(yè)想生存發(fā)展，戰(zhàn)略管理重點必然的轉(zhuǎn)向內(nèi)涵素質(zhì)的提升，向內(nèi)部管理要效益，向內(nèi)部管理要企業(yè)的市場競爭力，成本戰(zhàn)略管理的理論應運而生。施工企業(yè)可以通過技術(shù)領先、卓越的商標、企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、低成本的資源。增加競爭力，確保企業(yè)經(jīng)營的最佳整體效益，從而在未來的市場競爭中立于不敗之地。

二、施工項目成本核算特點

施工項目的成本管理與目前流行的企業(yè)管理存在諸多區(qū)別。依據(jù)管理理論劃分為兩大體系即企業(yè)財務成本和項目管理成本。本文從四個方面分析兩類成本管理的特點和不同：

(一)核算對象不同

企業(yè)的財務成本核算對象是企業(yè)本身：作為企業(yè)的法人代表是企業(yè)財務的責任人：項目管理成本核算的主體是一個特定的工程項日本身，項目經(jīng)理通過科學管理，組織項目部的內(nèi)部管理人員，根據(jù)國家法律和行業(yè)標準，依據(jù)項目管理的需要以及上級有關(guān)企業(yè)的布置和要求。對項目運營中出現(xiàn)的各種與成本有關(guān)的技術(shù)、材料、培訓、機械等相關(guān)內(nèi)容進行的計算與審核。

(二)核算的指標體系不同

企業(yè)成本核算的范圍涵蓋了整個企業(yè)的方方面面，核算的內(nèi)容不僅包含企業(yè)正在施工運營的在建工程、也包括企業(yè)日常經(jīng)營活動中的費用。項目成本核算的范圍與之相反，僅是一個具體的正在運營的工程項目，核算的成本有工地工人的勞務支出、工程建設所用的建筑材料以及為組織安全施工購買的防護網(wǎng)腳手架等、建筑施工機械的購置及租賃費用，還包括為組織項目的順利安全施工而進行的安全培訓、防暑降溫、冬季施工等費用。

(三)核算的方法的不同

交通工程成本核算的依據(jù)。包括國家頒發(fā)的財務通則和會計準則，其核算的方法和程序過程基本是固定的。而目前交通施工項目的成本核算的統(tǒng)一標準還為實施。不同的地區(qū)、不同的時間、不同的企業(yè)之間差異較大。核算中常用的方法有會計方法、統(tǒng)計計算學、工程技術(shù)經(jīng)濟學、運籌學等。核算得方法也具有多樣性和靈活性。

(四)核算的程序存在差異

當前的企業(yè)財務管理，工程的成本計算審計國家和行業(yè)主管部門規(guī)定了明確的程序和過程。從業(yè)的人員必須取得國家頒發(fā)的行業(yè)證書，而且必須具備一定年限的從業(yè)經(jīng)歷，憑著國家和有關(guān)部門頒發(fā)的合格證件、企業(yè)的財務賬簿、企業(yè)一定時期內(nèi)的報表等，按照會計程序進行，保證賬證、賬表、和實際的支出賬單一致。數(shù)據(jù)的計算應該準確。項目成本核算不存在固定的處理程序。要求不是非常嚴謹。只要滿足重要性的要求。符合管理的要求就可以了。

三、成本核算的執(zhí)行方法與策略

(一)預期成本核算的內(nèi)容

項目經(jīng)理人執(zhí)行成本核算的首要步驟是必須建立適應本項目特點和環(huán)境的成本核算達到的內(nèi)容和目標體系。調(diào)控工程施工的成本使之達到最優(yōu)化，成本核算目標的確定要與成本的愿景吻合。在制定的過程中，經(jīng)常的比較核算結(jié)果與成本計劃。及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并認真組織專家分析存在的原因，使其能夠及時準確的反映成本與計劃的執(zhí)行狀況。

(二)分析制約成本核算的關(guān)鍵因素

任何一個施工項目，必然包含眾多的成本核算制約因素，如果對每一因素進行分析核算，必然造成信息費用超支，加大成本的投入。譬如交通工程施工中主要的也是最重要的結(jié)構(gòu)材料鋼筋混凝土。工程施工中進行的混凝土運輸、澆筑、振搗、養(yǎng)護直至模板的拆除，整個的施工成本包括人工效率、混凝土材料加工、施工過程中造成的損耗及周圍材料市場價格波動等因素。這些都有可能是造成成本核算變化的不穩(wěn)定因素?？茖W的項目管理者應當認清項目成本的核算對象是可以通過改變管理方式加以控制的，譬如集團公司統(tǒng)一到大型的正規(guī)國有企業(yè)購買主要施工材料，那么此時混凝土的價格就成為不可控的，其作為成本核算的變動因素就已經(jīng)失去意義。

(三)建立評價成本核算指標的科學體系

施工企業(yè)把項目成本核算的各項指標量化分解使之在過程管理中易于操作可控并形成體系化，通過設計的程序信息化，那么各項成本核算的指標成果就系統(tǒng)儲存，保障成本核算體系的科學實施和可持續(xù)發(fā)展。這是企業(yè)成本管理的前提和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為與國際工程的大市場接軌，實施“走出去”的國際發(fā)展大戰(zhàn)略，在目前的項目管理工作中，通過學習、培訓、進修等多種繼續(xù)教育的渠道。把員工打造成一專多能的“多面手”，不僅合格完成工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、時間進度的監(jiān)控調(diào)整實施。又能夠完成成本的控制和必要的核算工作。在交通工程項目的運營過程中，合格的管理員在當天的工程任務完成后，施工人員撤離工程現(xiàn)場的前提下，在下班前至少拿出30分鐘的時間，把當天的施工情況、發(fā)生的問題及原因、處理意見及整改措施等向上一級的管理者匯報，匯報中的核心任務是成本核算的執(zhí)行與整改。通過企業(yè)自身的管理運營軟件的創(chuàng)建與投入使用，管理者的這些匯報核算數(shù)據(jù)通過軟件中既定的核算指標體系，通過計算機集成匯總并將最后的當日數(shù)據(jù)信息提交呈現(xiàn)到項目經(jīng)理的計算機桌面，為項目經(jīng)理調(diào)整決策管理的程序提供依據(jù)。在每天的項目成本核算、校對、分析整理、甄別篩選、匯報總結(jié)及調(diào)整決策的中，項目經(jīng)理和管理員及技術(shù)人員的業(yè)務水平、專業(yè)技術(shù)和管理水平及駕馭項目運營的能力必將增長，而這些歷練成為的能力必然又促進企業(yè)成本核算整體水平的提高。

四、結(jié)束語

交通工程是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，交通施工企業(yè)的質(zhì)量安全和企業(yè)效益決定企業(yè)的發(fā)展生存。做好項目成本核算，推動企業(yè)自身的發(fā)展和內(nèi)涵提升，提高企業(yè)的市場競爭力和國際地位。建立企業(yè)科學發(fā)展的管理保障體系，是當前交通施工項目管理的重要任務和目標。

項目成本管理論文:工程項目成本管理與成本控制分析

工程項目施工成本控制是工程項目管理工作質(zhì)量的集中體現(xiàn)，其根本的思想是在成本形成的過程中，使開發(fā)所消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值與項目施工所創(chuàng)造的價值的經(jīng)濟表現(xiàn)偏差在控制的范圍之內(nèi)。目前，雖然大多數(shù)企業(yè)意識到成本控制的重要性，但是并沒有形成完善的成本控制體制，從整體的角度有效的組織成本。在企業(yè)正式投產(chǎn)階段，明確成本控制的內(nèi)容以及原則，從項目招標，施工到結(jié)算階段，對與成本控制存在交集的各種因素進行分析以及控制，對于企業(yè)管理走向正規(guī)化，提升企業(yè)市場競爭力，擴大企業(yè)的積累具有積極的作用。

工程項目成本控制現(xiàn)狀

建筑工程施工是一項長期的過程，多數(shù)企業(yè)往往受合同約束一味急功近利，追求工期以贏得企業(yè)的信任，缺少必要成本管理，使得工程間接投入以及可變費用處于超支的水平。對于成本控制中出現(xiàn)的問題，筆者進行了規(guī)整，具體表現(xiàn)在沒有形成完成的成本控制模式。多數(shù)企業(yè)往往將成本控制的任務歸結(jié)于成本管理主管而非施工項目經(jīng)理的層面上，這種轉(zhuǎn)移欠缺科學，直接導致的結(jié)果是成本控制體制的不健全。另一方面由于工程的設計方與施工方往往不是相同的，兩者的經(jīng)驗與信息量存在明顯的不對稱性，從而會出現(xiàn)施工與設計之間脫節(jié)，雖然條理分明，但是部門之間缺少必要的溝通，例如設計方對于成本控制的考慮并沒有被施工方所領會，或者對于設計者本身而言，沒有實地施工經(jīng)驗，錯誤的設計了違反現(xiàn)場施工成本控制的樓體格式。利于甲方的控制方案未必對乙方行之有效，最終導致材料以及人員的擠壓與浪費。

我國水利工程建設施工企業(yè)大部分是國有企業(yè)，這些施工企業(yè)大部分都是沿襲比較落后的粗放式管理模式，在其內(nèi)部進行成本核算過程中主要運用的是凈值分析法，責任成本控制法以及費用偏差分析法，在這個過程中，凈值分析方法評價的指標僅僅停留在三個值水平，覆蓋面不夠，而費用偏差分析評價的標準則主要來源于實際成本與計劃成本之間的偏差來實現(xiàn)整個水利項目成本的控制，就其本質(zhì)而言，雖然都是針對偏差產(chǎn)生的原因來采取實際控制措施，但是由于評價指標的制定來自于企業(yè)自身，因此標準的設置存在一定的不確定性，而且施工過程本身就具備不可逆性的特點，而原有模型主要是依據(jù)成本落差出現(xiàn)后進行的彌補措施，其實用性存在質(zhì)疑。采用責任成本控制的方法來實現(xiàn)目標成本的分解能夠很好的將成本追溯到成本發(fā)生的對象，對于內(nèi)部責任問題具有很好的解決效果，但是這種方法實現(xiàn)的前提背景是企業(yè)內(nèi)部存在明確的經(jīng)濟責任體制以及會計制度，這種要求對于我國大部分的水利工程還需要一個比較漫長的實現(xiàn)階段，因此對于一個水利工程管理企業(yè)而言，完善的成本控制預案對于他們只是一種奢侈品。

水利工程施工特點

對比一般的土木工程建設施工，水利工程施工存在很大出入，首先，水利工程建設大多都是發(fā)生在比較偏遠的地區(qū)，物質(zhì)運輸存在很大不便，并且外界環(huán)境對于整個施工過程影響較大，而且參與建設單位比較雜亂，對于成本控制存在較大的局限性。而且國家對于水利工程質(zhì)量要求以及工程使用壽命要求較一般工程而言高，其質(zhì)量問題與社會穩(wěn)定以及國家安全是相互掛鉤的，高質(zhì)量的工程必然會引發(fā)較高的投入。水利工程施工具備的另一個特點就是施工的復雜性，由于地質(zhì)環(huán)境比較惡劣，加大了施工的復雜度以及對于施工技術(shù)的要求，進一步使得整個施工項目管理復雜。國有企業(yè)作為施工企業(yè)對于管理制度方面存在一些弱點，計劃經(jīng)濟體制，由于大部分投入都來自國家，成本控制觀念沒有形成。

3.成本管理的原則以及內(nèi)容

成本控制要求管理者要善于洞悉市場的變化，預測各種人力材料的發(fā)展趨勢，并從中挖掘出各種有利于成本控制的具體策略。其基本的原則是成本最低化的原則，從宏觀整體的角度對于貫穿項目從施工到項目完成階段，進行全員以及全局的控制?？刂频膬?nèi)容主要在于直接成本的控制以及間接成本的控制，由于項目本身運行的環(huán)境并非一直處于理想狀態(tài)，涉及環(huán)境以及工序變化的問題，政府或者社會團體有可能對于整個施工進行干預，從而造成設計施工之外的額外成本，另一方面，直接與整個項目聯(lián)系起來的材料，人員機械設備的成本都是成本管理需要考慮的范疇。對于成本控制，管理部門應該制定相應的控制計劃，并逐步進行細化，用來指導整個成本控制的過程，可以考慮將控制計劃拓寬到每一個參與的人員，形成實施，檢查與處理的成本控制循環(huán)體系。

4.成本管理的策略

4.1建立完善的成本控制體系

在工程投產(chǎn)初期，進行施工方案的審查與優(yōu)化，對于設計部提供的若干個方案，進行分析與比較，從中選出一個切實可行，在施工期限以及質(zhì)量滿足的條件下，有利于降低施工成本的方案。在方案選定之后，應該根據(jù)招標過程中，企業(yè)提交的技術(shù)圖紙以及工程量的清單，結(jié)合工程項目的特點，構(gòu)建相應的成本控制體系。以企業(yè)內(nèi)部管理作為成本控制的契機，形成相應的成本管理體系。其實現(xiàn)過程可以按下面方式進行，對于工程實施過程中涉及的各層工作人員，明確其主要的任務與職責，建立相應的獎懲制度來提高實施者行動的積極性，從施工質(zhì)量，施工安全以及經(jīng)濟目標三個層面細化各層人員的分工，并將其具體落實到每一個成員身上，必要時可以建立合同進行約束，明確各自的權(quán)利和義務。在實現(xiàn)的過程中，以生產(chǎn)材料的動態(tài)管理為背景，個人與部門之間構(gòu)建牽制機制，實現(xiàn)相互的協(xié)調(diào)與監(jiān)督。核實整個過程財務上報材料與實際相符的情況。在項目分包人，施工以及項目管理部之間達成責任風險與經(jīng)濟效益相聯(lián)系的成本控制體制。

4.2擬合適宜的企業(yè)定額

目前水利水電工程投標市場競爭以及造價管理體制通過企業(yè)定額來對相關(guān)施工企業(yè)進行擇定，在企業(yè)定額中起著重要組成成分的是企業(yè)實物量消耗的定額，主要整合了質(zhì)量，人工，施工機械以及材料等相關(guān)的因素，整體來看比較全面。在進行企業(yè)定額擬合的過程中，一般將臺時，材料單位耗量以及工時認為可行而又比較先進的編制方案作為分析施工消耗水平以及進行企業(yè)考核的參考。通過定額，可以對整個施工過程消耗合理性進行判斷，進而對不必要的施工消耗進行控制。筆者建議，由于施工工藝，設備，材料以及技術(shù)的不斷更新，定額并不是一層不變的，更加不是對于過去水利水電傳統(tǒng)定額的沿襲，相關(guān)施工企業(yè)應該及時的結(jié)合市場動機對內(nèi)部定額進行不斷修整，使之在日益激烈的市場競爭中具有一定優(yōu)勢。

4.3強化施工過程成本的控制

機械設備方面，每次使用完之后，在不增加額外成本的條件下，做好應的保養(yǎng)工作，減少機械可能損壞的風險。對于機械的租賃方式應該根據(jù)具體施工特點酌情考慮。一般而言工程量大工期較長并且使用較為頻繁的設備，可以采取月包的租賃方式，價格合理，可以避免設備被突然調(diào)走工程受控的現(xiàn)象，但是，對于對于長期以及怠工而言，風險比較大。對于形如大型的施工機械，例如吊裝設備以及道路攤鋪設備，由于施工工期一般而言比較短，而且其費用比較高，選用臺班的形式更為妥善。其他的例如土方設備以及自卸汽車或者挖掘設備，可以考慮采取自備的方式。要健全材料或者設備的收發(fā)領退程序，避免材料或者設備沒有任何憑據(jù)就隨意領取的現(xiàn)象，在不同的施工階段，對于機械設備應該做到合理的退還。

施工過程中人員也會耗費一筆不菲的資金。在人員使用，安排與協(xié)調(diào)方面，都會涉及到成本控制的內(nèi)容?，F(xiàn)在施工企業(yè)內(nèi)部普遍存在各自為政的現(xiàn)象，施工人員一味的施工，對于工程中的出現(xiàn)的變動沒有及時與委托方進行溝通，從而給結(jié)算造成了一定的問題。而分包方，使用的是技術(shù)上不過關(guān)的人員，造成工程的返工，都會大大增加施工的過程成本。建議在施工進行過程中，組織各個部門人員協(xié)調(diào)好施工方案，明確各個過程相應的手續(xù)。配置人員應該盡量選用復合型的人才，以實現(xiàn)不同接口之間的缺口，降低缺口費用，加快工程進度的同時，也潛在的節(jié)約了人工的費用。

4.4原始記錄制度的制定以及健全

由于大部分水利工程建設企業(yè)隸屬國家，政策上的不嚴密很容易造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)會計舞弊現(xiàn)象，另一方面，原始記錄作為施工成本控制最基礎的工作，能夠充分的對管理以及施工活動進行如實反應，在消耗分析，成本控制，成本預測以及施工索賠中能夠引申為一種依據(jù)，因此，必要的原始記錄是提供可行性技術(shù)的保障。相關(guān)水利監(jiān)理人員應該協(xié)調(diào)好設備，勞資，技術(shù)，施工以及合同各部門的工作，原始記錄最終能夠從管理以及成本控制兩方面滿足要求。與此同時，還應該組織好與原始記錄交易流程有關(guān)的的登記，傳遞，審核以及保管各項事宜，從而達到施工成本控制以及相關(guān)資料及時性以及可得性。

4.5完善整個施工階段的索賠以及結(jié)算管理項目成本管理管理人員應該根據(jù)施工階段的合同細則來維護與自己相關(guān)的合法權(quán)益。深入了解各個施工階段涵蓋的條款內(nèi)容，并從全員的角度來增強合同意識。按照合同有關(guān)的規(guī)定嚴格組織施工，履行義務。在施工技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)索賠問題之后，整理好基礎資料，做好索賠記錄，在相關(guān)單位同意并整理出書面材料的情況下才進行后續(xù)的施工。工程完成之后，將合同作為結(jié)算的標準。對于工程施工過程中出現(xiàn)的漏項以及滯留的部分，根據(jù)企業(yè)方，分包方以及建筑方三方提供的材料以及工程清單進行比對與最終的評定，必要時可以進行現(xiàn)場實地考察，嚴格按照規(guī)則來，不多算也不少算，并做好相應的結(jié)算文件存檔。

5．結(jié)語

建筑工程項目管理是一個長期系統(tǒng)性的工程，涉及的細節(jié)性問題參透方方面面。成本控制作為建筑項目管理的核心工作，對于企業(yè)最終成本積累具有重要的意義。在施工階段，基于成本控制內(nèi)容以及原則，從成本控制體制的建立，過程成本的控制以及相應的索賠與結(jié)算的管理進行合理的控制，對于企業(yè)健康穩(wěn)步的發(fā)展具有積極的意義。