序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇人力資源與管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

人力資源與管理論文:試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實(shí)踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進(jìn)中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時(shí)面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個(gè)首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟?fàn)巸?yōu)勢主要體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實(shí)現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務(wù)、市場信息以及公關(guān)技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟?fàn)幍膬?yōu)勢大量吸納國內(nèi)銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個(gè)方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓(xùn)機(jī)會吸引人才；三是以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內(nèi)難以用外資銀行這三個(gè)吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質(zhì)相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應(yīng)從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個(gè)十分緊迫的、關(guān)系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時(shí)也應(yīng)看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質(zhì)過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊(duì)伍，正是他們以無私的奉獻(xiàn)精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進(jìn)行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這為今后國有商行的人才建設(shè)奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。隨著國有商行經(jīng)營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內(nèi)部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關(guān)鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計(jì)劃的制定帶有經(jīng)驗(yàn)色彩，單位人事部門僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、人員數(shù)量、學(xué)歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應(yīng)崗位需要。

（2）員工調(diào)配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個(gè)人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴(kuò)張，導(dǎo)致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關(guān)系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個(gè)人的工作實(shí)績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機(jī)制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個(gè)渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都?xì)w集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵(lì)專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機(jī)制方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績。

（2）考核方法缺乏科學(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標(biāo)，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調(diào)考核結(jié)果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見，難以保證考核結(jié)果的全面與公正。因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)開展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權(quán)。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結(jié)果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵(lì)作用。

現(xiàn)狀之六：培訓(xùn)機(jī)制方面

（l）培訓(xùn)模式注重銀行組織目標(biāo)需求，而對員工個(gè)人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個(gè)人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個(gè)人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動而積極的態(tài)度，最終影響培訓(xùn)的效果。（2）培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少，特別是對中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠。

（3）培訓(xùn)效果評價(jià)體系不健全。目前國有商行培訓(xùn)中唯一的效果評價(jià)就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓(xùn)后跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機(jī)制不健全。

現(xiàn)狀之七：內(nèi)部控制方面

（1）國有商行內(nèi)部控制是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，對商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行控制和檢查，其核心控制要求是職責(zé)分離。目前，大部分銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)配置7名左右工作人員，儲蓄所配置5名左右工作人員，隨著網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)品種逐漸增加趨勢，例如：匯票業(yè)務(wù) ，各類收費(fèi)業(yè)務(wù)，一卡通，現(xiàn)金管理，劃轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)，以及外出攬儲吸存等等，既增加了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)工作量，也增加了網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

（2）根據(jù)內(nèi)部控制的要求，國有商行基層網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)業(yè)務(wù)品種的不同，各個(gè)環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務(wù)量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網(wǎng)點(diǎn)的人力資源配置與基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部控制的關(guān)系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務(wù)品種，基層網(wǎng)點(diǎn)卻沒有能按照內(nèi)控制度的要求在增加的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)上合理配置有關(guān)人員，結(jié)果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。

國有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現(xiàn)狀，以及國有商行在經(jīng)營效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對外競爭實(shí)力，從而導(dǎo)致近幾年來國有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，呈現(xiàn)出二高一低的趨勢：一是人數(shù)逐年升高；二是年紀(jì)輕、高學(xué)歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業(yè)銀行、外資銀行、三資企業(yè)等。筆者以為，國有商業(yè)銀行要加速人事制度改革的進(jìn)程，與時(shí)俱進(jìn)，完善用人機(jī)制，優(yōu)化用人環(huán)境等相應(yīng)對策，留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才。

二、加強(qiáng)人力資源管理的幾點(diǎn)對策

對策之一：強(qiáng)化人力資源管理的基礎(chǔ)工作

人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經(jīng)營理念上，而是有其自身實(shí)踐性很強(qiáng)的管理內(nèi)容，要在全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計(jì)劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設(shè)立人力資源管理部門，向國際先進(jìn)的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發(fā)的重要內(nèi)容，但現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理有其自身特點(diǎn)。

（1）全員性。每位國有商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)管理的對象，通過對員工的職業(yè)設(shè)計(jì)和工作技能、工作態(tài)度的開發(fā)管理，國有商行將最大限度地?fù)碛泻细駟T工，并在適合的崗位上發(fā)揮工效，為人才發(fā)揮足夠的空間和機(jī)會。所有員工都服從于銀行組織目標(biāo)需要，服務(wù)于銀行組織目標(biāo)。

(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項(xiàng)職能，人力資源管理部門是負(fù)責(zé)制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負(fù)責(zé)其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓(xùn)、規(guī)劃、協(xié)調(diào)的綜合部門，而其他業(yè)務(wù)管理部門才是真正的人力資源管理主體，發(fā)揮著關(guān)鍵的主導(dǎo)作用。這是因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)管理部門，最清楚本部門的工作崗位責(zé)任、崗位結(jié)構(gòu)，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對本部門員工的考核、開發(fā)、激勵(lì)方案最有發(fā)言權(quán)，所以各專業(yè)管理部門對下屬人力資源管理享有責(zé)無旁貸的責(zé)任。

(3)全程性。人力資源作為一種可再生資源，由于在勞動力耗費(fèi)——?jiǎng)趧恿ιa(chǎn)——?jiǎng)趧恿υ俅魏馁M(fèi)——?jiǎng)趧恿υ偕a(chǎn)的循環(huán)過程中，其知識、智力、技能，在開發(fā)、配置、使用中都有一定的時(shí)效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷相對貶值，需要員工在職業(yè)生涯中不斷得到開發(fā)、培訓(xùn)，及時(shí)使用。

對策之二：設(shè)計(jì)人力資源配置方案

（1）人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，國有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個(gè)不斷成長，以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃兩個(gè)方面。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關(guān)鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，國有商業(yè)銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業(yè)銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時(shí)、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟(jì)地使用人力資源的本質(zhì)要求。

（2）國有商業(yè)銀行的人力資源部門應(yīng)該制定一個(gè)系統(tǒng)的、周密的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括：1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對本行未來發(fā)展有用即為人才。2、人才缺什么？要因人而宜有針對性地進(jìn)行補(bǔ)課培訓(xùn)。3、人才缺多少？找準(zhǔn)缺口在哪？是從大學(xué)畢業(yè)生中引進(jìn)？還是高薪從其它單位聘用？或者從相臨專業(yè)培養(yǎng)？4、人才哪里來？要確定來源。5、怎樣留住人才？就是要制定好的政策，人盡其才，委以重任，動之以情，留人留心。6、人才怎樣發(fā)展？使用激勵(lì)手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經(jīng)理、到各級行長都應(yīng)該有一個(gè)定期的學(xué)習(xí)計(jì)劃，通過長期崗位培訓(xùn)和定期教育，建立適合本行特點(diǎn)的人才庫，為國有商行發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保證和智力支持。

（3）目前，國有商業(yè)銀行都在算效益帳，多一個(gè)人多一張嘴，少一份收益，在人力資源配置上，往往還只抱著按業(yè)務(wù)量定崗定員的老觀念。這些觀念：一是沒有從現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求和銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要求入手配置人力資源，存在人力資源配置上的風(fēng)險(xiǎn)。麻雀雖小，五臟齊全。國有商行的人力資源配置必須轉(zhuǎn)變觀念，對績優(yōu)網(wǎng)點(diǎn)既要按業(yè)務(wù)量定崗定員，還要根據(jù)業(yè)務(wù)品種和內(nèi)控要求合理配置人員，降低銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；對績劣網(wǎng)點(diǎn)要根據(jù)實(shí)際情況堅(jiān)決進(jìn)行撤、并、遷。二是沒有算對效益帳。多一個(gè)人多一帳嘴，少一份收益，這種觀念可以說“對”，也可以說“不對”，說他“不對”是因?yàn)槎嘁粋€(gè)人多一張嘴，未必少一份收益，這要看你怎么配置人力資源，是否做到按崗位用人，按崗位支付人員工資。

（4）現(xiàn)在很多國有商行存在人力資源的高消費(fèi)，一律要進(jìn)本科生，這些人進(jìn)行后大多數(shù)去做了會計(jì)員或儲蓄員，而會計(jì)員和儲蓄員的工作實(shí)際上只要中專生就可以了，按現(xiàn)行制度做法，選擇本科生的成本肯定高于選擇中專生的成本。舉個(gè)例子：在國外餐館洗盤子，老板不會因?yàn)槟闶遣┩辽蚴谴T土生就多付給你一分錢，個(gè)中道理實(shí)際上大家都知道，但往往沒有在實(shí)踐中運(yùn)用罷了。所以說，只要錢花得得法，合理配置人力資源 ，處理好個(gè)體人力成本與全部業(yè)務(wù)成本的關(guān)系，滿足國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度要求的人力資源配置方案是會有的。

對策之三：市場經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動

（1）推行年薪制和績效報(bào)酬制。加強(qiáng)人才建設(shè),穩(wěn)定人才隊(duì)伍，其核心是充分運(yùn)用市場經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動機(jī)制，關(guān)鍵是盡快實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的市場化。在國有商業(yè)銀行致力于逐步縮小與國外質(zhì)優(yōu)銀行差距的競爭，人才價(jià)值得以市場化、得以貨幣化、得以期權(quán)化是一個(gè)總的發(fā)展趨勢，這是已經(jīng)被國外成功商業(yè)銀行所證明了的客觀事實(shí)。為了做到用“適當(dāng)?shù)睦媪羧恕保阂皇菄猩虡I(yè)銀行可考慮在經(jīng)營者和一定的管理層級中試行年薪制，實(shí)行年薪制，有助于激勵(lì)高層次的經(jīng)營者和管理者。二是在員工中推行績效報(bào)酬制。實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。

（2）優(yōu)化人力資源配置。精減后線管理人員，把部分人員充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費(fèi)用開支的計(jì)劃管理方式，把費(fèi)用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費(fèi)用和業(yè)務(wù)費(fèi)用合并使用；適當(dāng)拉開內(nèi)部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實(shí)行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻(xiàn)，影響本行發(fā)展的關(guān)鍵性人才不妨予以重獎(jiǎng)；確定員工薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，把員工收入與個(gè)人表現(xiàn)掛起鉤來；設(shè)立行政崗位和專業(yè)崗位兩套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)人才特別是高級專門人才的報(bào)酬要率先實(shí)行隨行就市；在國有商業(yè)銀行實(shí)行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業(yè)人才一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關(guān)心銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎(jiǎng)績效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素，福利不當(dāng)也容易引起員工不滿。目前國有商業(yè)銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調(diào)動每個(gè)人的積極性，應(yīng)仔細(xì)分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應(yīng)多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機(jī)會。

對策之四：建立開放式的激勵(lì)機(jī)制

建立開放式的激勵(lì)機(jī)制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對科學(xué)、完整的調(diào)動和激發(fā)員工在本職崗位上，發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實(shí)施措施，營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調(diào)動所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導(dǎo)到商業(yè)銀行既定的組織目標(biāo)上來，消除與組織目標(biāo)不相適宜的，有可能帶來負(fù)面效應(yīng)的消極行為。國有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵(lì)現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，在產(chǎn)權(quán)制度、內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)還不完善的情況下，應(yīng)逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。具體應(yīng)注意以下三個(gè)方面：

（1）對各級管理者普及現(xiàn)代激勵(lì)理論的應(yīng)用技能，讓各級管理者熟練掌握和運(yùn)用激勵(lì)的需求原理、期望原理和公平公正原理。準(zhǔn)確分析、了解下屬員工的主觀職業(yè)動機(jī)、心理需求和思想狀況，因勢利導(dǎo)，盡可能滿足員工正當(dāng)?shù)男枨螅貏e是自尊、自我發(fā)展的高級需求。善于科學(xué)設(shè)定工作任務(wù)、工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們工作的責(zé)任感和使命感。在公開透明的激勵(lì)規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的目標(biāo)而努力。本著對所有員工機(jī)會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數(shù)員工的積極性。

（2）激勵(lì)手段上必須多樣化，做到精神鼓勵(lì)與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎(jiǎng)勵(lì)與負(fù)面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻(xiàn)不講報(bào)酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵(lì)的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績效考評掛鉤的獎(jiǎng)金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵(lì)機(jī)制，變“相馬”為“賽馬”。

（3）要注意研究本行、本單位的激勵(lì)機(jī)制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競爭對手的激勵(lì)機(jī)制，在先進(jìn)性、適用性和科學(xué)性等方面存在的各自特點(diǎn)。在現(xiàn)有財(cái)務(wù)收入分配的框架范圍內(nèi)，用足政策，完善相關(guān)的激勵(lì)規(guī)章制度和管理辦法。創(chuàng)新人力資源管理的經(jīng)營理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經(jīng)營管理，進(jìn)而使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性。

對策之五：構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化

（1）確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個(gè)典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業(yè)銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時(shí)代特征的企業(yè)文化，給員工以物質(zhì)和精神雙贏回報(bào)。

（2）建立一個(gè)員工個(gè)人發(fā)展與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的機(jī)制。國有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀，其形成和發(fā)展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國有商行在經(jīng)營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標(biāo)，使自己個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與國有商行目標(biāo)相吻合、相協(xié)調(diào)，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強(qiáng)其自豪感和責(zé)任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。

（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。國有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結(jié)，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作；而管理者創(chuàng)造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調(diào)而進(jìn)行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協(xié)作和努力。由此得出，國有商業(yè)銀行中的人際關(guān)系表現(xiàn)出來的，是一種相互協(xié)調(diào)、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。所以，強(qiáng)化國有商行的團(tuán)隊(duì)精神至關(guān)重要，它是國有商行賴以成長的豐厚土壤。

（4）優(yōu)化群體結(jié)構(gòu)尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領(lǐng)導(dǎo)班子一把手時(shí)，要堅(jiān)持高能為核的原則，選擇高勢能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊部隊(duì)，能打敗綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子部隊(duì)”。二是防止方向相對，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層，如果方向不一致，領(lǐng)導(dǎo)彼此之間有矛盾、有分歧、不團(tuán)結(jié)，下面就有可能“站隊(duì)”，整個(gè)單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當(dāng)?shù)娜后w力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是員工隊(duì)伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構(gòu)成一個(gè)單位或部門和諧的人際關(guān)系。

對策之六：強(qiáng)化培訓(xùn)，提高素質(zhì)

培訓(xùn)不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進(jìn)人才發(fā)展的重要內(nèi)容。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，加強(qiáng)國有商業(yè)銀行的培訓(xùn)工作應(yīng)突出三個(gè)重點(diǎn)：

（1）突出員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓(xùn)，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。國有商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強(qiáng)員工開拓創(chuàng)新素質(zhì)的培訓(xùn)。開拓創(chuàng)新的素質(zhì)主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，包括創(chuàng)新的意向和興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動機(jī)；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產(chǎn)生新設(shè)想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產(chǎn)品的實(shí)踐能力。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質(zhì)的 途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質(zhì)教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓(xùn)教育之中；二是專門的教育，主要是開設(shè)專門的課程，如創(chuàng)造心理學(xué)，創(chuàng)造能力強(qiáng)化訓(xùn)練等。要把開拓創(chuàng)新能力列入領(lǐng)導(dǎo)干部和員工考核的內(nèi)容之中，著重考核創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。

（2）突出高級管理人員素質(zhì)培訓(xùn)。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業(yè)銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務(wù)性工作較多，戰(zhàn)略性思考方面不夠，長此以往，將影響業(yè)務(wù)發(fā)展后勁。應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進(jìn)行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內(nèi)容的培訓(xùn)，達(dá)到更新其觀念、充實(shí)其知識、提高其能力的目的，以適應(yīng)金融業(yè)激烈競爭的需要。

（3）突出員工個(gè)人的需求，注重培訓(xùn)的實(shí)際效果。每年底由職能部門對本行員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和意向進(jìn)行一次書面調(diào)查，然后進(jìn)行分門別類的匯總，并于下一年度有計(jì)劃地組織實(shí)施。這種由個(gè)人提出需求，由組織實(shí)施的培訓(xùn)增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的動力，由要我學(xué)變成了我要學(xué)，針對性強(qiáng)，真正起到了缺什么補(bǔ)什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業(yè)銀行的內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行在線培訓(xùn)，將不同的培訓(xùn)課程載入本行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)員工在職、在崗進(jìn)行自我培訓(xùn)。

對策之七：建立人力資源的會計(jì)核算

（1）世界高新技術(shù)革命和進(jìn)步的浪潮，已把世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于國有商業(yè)銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。因此，應(yīng)盡快建立一套真正科學(xué)的國有商業(yè)銀行人力資源及勞動生產(chǎn)率的核算與測評體系。

（2）大家知道，人力資源是指在生產(chǎn)過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動活動中運(yùn)用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產(chǎn)，是國有商業(yè)銀行擁有或支配并使用的各種有勞動能力的人員，是將商業(yè)銀行中“人”的因素加以資產(chǎn)化處理，而視為商業(yè)銀行的一項(xiàng)最重要的資源或資產(chǎn)。在社會資源一定的前提下，商業(yè)銀行只要有了高素質(zhì)、高質(zhì)量的人力資源，就會取得、利用和創(chuàng)造其他資源。

（3）人力資源會計(jì)核算是對人力資源進(jìn)行計(jì)量和核算的一種會計(jì)程序和方法。為了正確核算人力資產(chǎn)和勞動者權(quán)益，全面反映人力資源信息，其目標(biāo)是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關(guān)信息，提供給國有商業(yè)銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會計(jì)的核算主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：人力資產(chǎn)核算和勞動者權(quán)益核算。應(yīng)設(shè)置以下幾個(gè)賬戶：1、“人力資產(chǎn)”賬戶；2、“人力資本”賬戶；3、“人力資產(chǎn)累計(jì)折舊”賬戶；4、“人力資產(chǎn)成本費(fèi)用”賬戶；5、“人力資產(chǎn)損益”賬戶。

（4）在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會計(jì)核算不僅要反映國有商業(yè)銀行為了取得和開發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產(chǎn)出價(jià)值等計(jì)價(jià)問題；不僅要充分計(jì)量人力資源的價(jià)值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財(cái)富，從而幫助國有商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權(quán)益，從根本上解決和調(diào)動作為知識載體的人的積極性和創(chuàng)造性。

人力資源與管理論文:企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源與管理的策略解析

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的逐漸完善和經(jīng)濟(jì)改革開放的全方位、多層次的進(jìn)行,我國經(jīng)濟(jì)和世界聯(lián)系越來越緊密,使得現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場更加復(fù)雜,競爭也更加激烈,這就對我國企業(yè)內(nèi)部管理提出了更高的要求,而當(dāng)今是數(shù)據(jù)化、信息化的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才的儲備是現(xiàn)代企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵因素。因此,現(xiàn)代企業(yè)的人力資源的科學(xué)管理與創(chuàng)新發(fā)展,不僅對組織內(nèi)部的管理具有重要的作用,還能是企業(yè)在競爭激烈的市場中立于不敗之地,促進(jìn)企業(yè)又好又快的可持續(xù)性的發(fā)展。

一、現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源管理存在問題的分析

雖然在很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下主動謀求組織變革,并引進(jìn)了發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn),再加上我國對人才培養(yǎng)的重視,在一定程度上適應(yīng)了社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,基本滿足了現(xiàn)代企業(yè)人才發(fā)展的需求,但是,我們還應(yīng)當(dāng)看到,我國企業(yè)的人力資源創(chuàng)新發(fā)展與管理相比發(fā)達(dá)國家還有不小的距離,在實(shí)際實(shí)踐過程中也存在諸多問題,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.人力資源制度不夠完善

目前,我國很多企業(yè)沒有完善的人力資源管理制度,缺乏對應(yīng)引進(jìn)人才的規(guī)劃,造成企業(yè)不能及時(shí)的引進(jìn)新的人才,進(jìn)而導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象,且分配崗位時(shí)不夠科學(xué)合理,沒有充分考察個(gè)人的能力,使得分配的職能要不超出能力之外,要不大材小用,造成人不能盡其才,物不能盡其用的局面。此外,很多企業(yè)還缺乏監(jiān)督管理機(jī)制,對人力資源管理沒有有效的監(jiān)督,導(dǎo)致其隨意性比較大,加上我國傳統(tǒng)文化觀念的影響,裙帶關(guān)系現(xiàn)象也普遍存在于用人單位中。同時(shí),缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制,以至于一方面不能有效的激勵(lì)企業(yè)人員的積極性,另一方面,對于徇私舞弊的情況也不能給予處罰。正是由于缺乏有效的人力資源管理制度,沒有監(jiān)督人力管理的體系,導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理混亂,阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

2.人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象普遍存在

一方面,由于現(xiàn)階段我國經(jīng)濟(jì)是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型向社會主義市場經(jīng)濟(jì)的,很多企業(yè)雖然在人力資源的管理模式上進(jìn)行了一定程度的創(chuàng)新發(fā)展,并不斷的對企業(yè)的資源配置進(jìn)行了優(yōu)化,從而滿足了企業(yè)的發(fā)展需求,但是,從實(shí)際來看,很多企業(yè)受限于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維的影響,企業(yè)雖然儲備了足夠的人員,但是機(jī)構(gòu)臃腫,人員懶散辦事效率相對低下,造成人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象,進(jìn)而影響了企業(yè)的長期發(fā)展。另一方面,作為企業(yè)各項(xiàng)活動的前提之一,人力資源管理的水平也影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,不進(jìn)則退,人力資源的浪費(fèi)最終會導(dǎo)致在企業(yè)需要的時(shí)候人才缺乏的局面,限制了企業(yè)的發(fā)展。

3.人力資源管理人員的素質(zhì)有限

從我國目前的實(shí)際情況來看,大多數(shù)企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部門,但是,人力資源管理人員的水平有限,專業(yè)素養(yǎng)較低,不僅不能協(xié)調(diào)各個(gè)部門的生產(chǎn)活動,也對本身的人才引做出科學(xué)合理的規(guī)劃,甚至,該部門的管理人員直接是從別的崗位調(diào)任的,導(dǎo)致其管理缺乏專業(yè)性。此外,沒有相關(guān)的制度或領(lǐng)導(dǎo)的支持也是人力資源管理工作沒有充分發(fā)揮作用的因素之一。

二、企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源和管理的策略

由于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源和管理對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用,因此,針對我國企業(yè)現(xiàn)階段人力資源創(chuàng)新發(fā)展和管理在實(shí)踐中存在的問題,對此筆者提出了以下措施:

1.創(chuàng)新并完善人力資源管理制度

完善人力資源管理制度主要包括完善監(jiān)督機(jī)制,完善激勵(lì)機(jī)制人力資源管理機(jī)制,三者相輔相成。首先,監(jiān)督機(jī)制,就是要建立規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)控制制度,凡事按章程辦,杜絕徇私舞弊的現(xiàn)象;其次,完善激勵(lì)制度,隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才競爭的加劇,要求現(xiàn)代企業(yè)采用科學(xué)合理的激勵(lì)制度,不但要吸引人才,還要留得住人才;最后,人力資源管理機(jī)制,在前兩者的基礎(chǔ)上,不斷提高管理人員的綜合專業(yè)素養(yǎng),科學(xué)的合理的規(guī)劃企業(yè)所需要的人才類型,通過社會招聘和內(nèi)部提升兩種渠道合理的為企業(yè)選撥人才,到達(dá)人盡其才的目的。

2.優(yōu)化人力資源的組織結(jié)構(gòu)

鑒于我國企業(yè)普遍存在人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象,以及隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,傳統(tǒng)的人力資源組織結(jié)構(gòu)在一定呈上不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。因此,這就要求我們適應(yīng)時(shí)代的變化,精簡人力資源的組織結(jié)構(gòu),引進(jìn)信息自動化的先進(jìn)技術(shù),充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵作用。

3.樹立以認(rèn)為本的人力資源管理觀念

以人為本就是要求人力資源的管理工作要以人們的情感、工作為中心,充分重視人的情感變化,以創(chuàng)造和諧的工作氛圍,充分發(fā)揮人才的知識才能,這樣才能為企業(yè)的發(fā)展更好地做出貢獻(xiàn)。

在當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才是企業(yè)競爭的核心,也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此,在人力資源管理中,樹立以人為本的觀念,不斷的完善企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新制度,引進(jìn)先進(jìn)的管理模式優(yōu)化人力資源管理的組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源和管理,對企業(yè)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

人力資源與管理論文:人力資源管理與人事管理

論文摘要:隨著現(xiàn)代先進(jìn)的管理理念在組織中的發(fā)展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運(yùn)用人事管理制度,與國際先進(jìn)水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型對組織的生存發(fā)展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)變。

人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律,對員工的思想及其行為進(jìn)行有效的引導(dǎo)、激勵(lì),從而對員工進(jìn)行比較合理的分配、運(yùn)用及管理,以使組織達(dá)到對員工積極因素的充分調(diào)配和利用,從而取得最優(yōu)的效益,并且使員工到全面的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)的科學(xué)。我們應(yīng)該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)化入手深入探討。

一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容,但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的,這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點(diǎn)、職責(zé)重心、出發(fā)點(diǎn)等等。

(一)本質(zhì)區(qū)別

人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,他把整個(gè)組織看成一個(gè)統(tǒng)一的整體,當(dāng)組織需要作出決策時(shí),它可以給組織提供一個(gè)可以長遠(yuǎn)發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務(wù),活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性,人事管理部門不可能給整個(gè)組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。

(二)管理的重點(diǎn)

人力資源管理的管理重點(diǎn)放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進(jìn)行很科學(xué)細(xì)致的檢測,發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢,使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價(jià)值,員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實(shí)現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點(diǎn)考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機(jī)械化,沒有考慮到員工的獨(dú)特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點(diǎn)明顯沒有人力資源管理的管理重點(diǎn)的科學(xué)性和可利用。

(三)職責(zé)重心

人力資源管理的職責(zé)重心是在考慮到整個(gè)組織的前提下,為組織的成員發(fā)展做出科學(xué)的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排,并且對各個(gè)部門的人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和分配,使各部門緊密地結(jié)合在一起,從而使整個(gè)組織成為一個(gè)密切不可分割的整體。其實(shí)人力資源的職責(zé)重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠(yuǎn)發(fā)展配置人才;傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責(zé)范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責(zé)重心是對組織各部門人員進(jìn)行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個(gè)組織看成一個(gè)整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨(dú)立,不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。

(四)出發(fā)點(diǎn)不同

人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實(shí)行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實(shí)行“人格化”管理,很關(guān)注員工的工作滿意度,在使用員工同時(shí)很注意員工自己的發(fā)展;而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟(jì)人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個(gè)人的發(fā)展需求。

二、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變

(一)從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的,它的工作重點(diǎn)是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務(wù)性上的工作,這種人事管理只是執(zhí)行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權(quán);而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制定人力資本戰(zhàn)略,為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義?，F(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應(yīng)該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應(yīng)該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務(wù)。

(二)從人事管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變

人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發(fā),非常注重員工的培訓(xùn)和員工的主動性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強(qiáng)調(diào)對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發(fā)。目前,很多組織對人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓(xùn)的方式也有較大改進(jìn),培訓(xùn)內(nèi)容越來越豐富。員工進(jìn)行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的(轉(zhuǎn)上頁)(接下頁)規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應(yīng)用。

(三)從行政管理角色向咨詢、服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進(jìn)行

單向的管理,其更偏重于對組織員工的監(jiān)管和控制,存在著“官僚式”的構(gòu)架。在這種人事管理模式下,人事部門被認(rèn)為是不能為組織創(chuàng)造直接價(jià)值的成本部門。而在當(dāng)前組織中人力資源部門積極充當(dāng)組織決策層,而且為其他部門提供內(nèi)部服務(wù)、咨詢,協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系,改善工作環(huán)境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。

三、人力資源管理體系的顯著特點(diǎn)

(一)以人為本

人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā),讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,既考慮員工的個(gè)性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對員工的影響,用動態(tài)的觀點(diǎn)開展工作,從而達(dá)到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。

(二)動態(tài)管理

人力資源管理屬于動態(tài)管理,重視員工的開發(fā)使用,強(qiáng)調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標(biāo)和員工個(gè)人情況,進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷進(jìn)行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整,充分發(fā)揮員工個(gè)人才能,從而達(dá)到人盡其才、才盡其用的目的。

人力資源與管理論文:企業(yè)內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理

企業(yè)內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理鄭之炎企業(yè)內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理是個(gè)嶄新的話題，在國內(nèi)更是一塊處女地。筆者經(jīng)過一年多的探索與實(shí)踐，遂成此文，與各位讀者分享心得體會，也希冀大家不吝賜教。

何為內(nèi)部客戶服務(wù)

內(nèi)部客戶（INTERNAL CUSTOMER），相對于外部客戶（人們通常所謂的“客戶”）而言，是指得到你的產(chǎn)品或服務(wù)的公司同事。如你是設(shè)計(jì)師，工程師就是你的內(nèi)部客戶；如你是工程師，廠長就是你的內(nèi)部客戶。假如你是財(cái)務(wù)部經(jīng)理，那么公司高層領(lǐng)導(dǎo)、其他部門經(jīng)理就是你的客戶。

過去人們一直認(rèn)為企業(yè)里總裁（總經(jīng)理）高高在上，銷售員位于最低層，下屬是為上司服務(wù)的，即所謂傳統(tǒng)金字塔。這一觀念在八十年生了重大變化，產(chǎn)生了所謂的倒金字塔（見下圖）。即以“顧客滿意”為最高價(jià)值導(dǎo)向。一線員工為客戶服務(wù)，中層主管為一線員工服務(wù)，高層主管又為中層主管服務(wù)。以“服務(wù)”為鏈接方式，越接近“上帝”，對公司的價(jià)值越升。

瑞典斯堪的納維亞航空公司前總裁讓·卡爾松在其暢銷書《真理之時(shí)》（MOMENTS OF TRUTH）中強(qiáng)調(diào)外部客戶服務(wù)的重要性。并且說與其說下級服務(wù)上級，員工服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，不如說兩者是相互服務(wù)的(雙車道)。他極力主張把傳統(tǒng)的金字塔倒過來。

我為內(nèi)部客戶服務(wù)，內(nèi)部客戶為外部客戶服務(wù)。內(nèi)部客戶滿意了，內(nèi)部客戶轉(zhuǎn)而把外部客戶服務(wù)得更好。有人甚至宣稱內(nèi)部服務(wù)先于外部客戶服務(wù)。

最近，國外有專家認(rèn)為“內(nèi)部客戶”的概念是為了使后線員工（不與顧客直接打交道的所有員工，包括高級管理人員）有服務(wù)目標(biāo)而虛擬的。雖然如此，他們還是同意后線員工為前線員工服務(wù)是非常重要的。

如何服務(wù)好內(nèi)部客戶

首先是要轉(zhuǎn)變觀念。服務(wù)不是服務(wù)業(yè)的專利，而是所有行業(yè)的制勝法寶。同樣，不僅外部客戶才有服務(wù)，內(nèi)部客戶服務(wù)也不可或缺。中國平安保險(xiǎn)公司董事長兼總經(jīng)理馬明哲提出“管理即服務(wù)”，“領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)”的新理念，而且身體力行，親自與一線營銷人員共進(jìn)英雄宴。安泰保險(xiǎn)集團(tuán)馬來西亞分公司總經(jīng)理每周一個(gè)下午4:00-5:00去員工俱樂部為員工沖咖啡，提供服務(wù)。

其次，與外部客戶服務(wù)一樣，內(nèi)部客戶服務(wù)的真諦是建立信任，即服務(wù)者與被服務(wù)者之間應(yīng)確立信任互動關(guān)系。幾乎所有客戶服務(wù)技巧都同樣適用于內(nèi)部客戶服務(wù)。例如一站式服務(wù)、個(gè)性化服務(wù)。內(nèi)部客戶服務(wù)三要素（3Cs ）：關(guān)懷（CARE）、合作（COOPERATION）和溝通（COMMUNICATION）。

國外企業(yè)界設(shè)有專門內(nèi)部客戶服務(wù)訓(xùn)練課程以提高內(nèi)部客服者的服務(wù)水平?！秲?nèi)部客戶》（DIANE BAILEY著）介紹了21項(xiàng)內(nèi)部客戶關(guān)懷（CARE）活動和12門課程概要。強(qiáng)調(diào)每個(gè)人在內(nèi)部客戶服務(wù)鏈上的作用，檢閱了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和高級管理層對客戶關(guān)懷文化的貢獻(xiàn)。書中闡明了以下一些重要問題: 誰是你的內(nèi)部客戶？什么是內(nèi)部客戶關(guān)懷？內(nèi)部客戶關(guān)懷的好處是什么？內(nèi)部客戶服務(wù)鏈?zhǔn)鞘裁?？?nèi)部客戶關(guān)懷的標(biāo)準(zhǔn)是什么？每個(gè)人在內(nèi)部客戶關(guān)懷中權(quán)利和義務(wù)是什么？

我們在此援引哈佛商學(xué)院MBA的一個(gè)案例來說明日本企業(yè)是多么重視內(nèi)部客戶服務(wù)。

美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯百貨公司（SEARS）的供應(yīng)商。最輝煌時(shí)員工達(dá)2000人，是該市的重要企業(yè)，后來因管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，次品率達(dá)10%，陷入困境。該公司管理層邀請日本三洋公司參股并管理該工廠。日本管理人員到達(dá)該廠后，先后辦了三件事，令美國人大開眼界。首先邀請電視廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后贈送給每個(gè)工人一部半導(dǎo)體收音機(jī)。這時(shí)，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地，臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，還把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。①

內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理

談內(nèi)部客戶服務(wù)與人力資源經(jīng)營管理，就不能不談企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。人力資源管理迄今至少經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，即近代

人事管理、現(xiàn)代人事管理、人力資源管理、人力資源經(jīng)營管理。

有沒有第五階段？答案是肯定的。內(nèi)部客戶服務(wù)的理念和實(shí)踐將是第五階段的重要特征。至于叫什么名稱，這不是最重要的。

過去在中國大陸，人們認(rèn)為人事部門是權(quán)力部門、是享受別人服務(wù)的部門（有的人事工作者也自認(rèn)為如此），所以管、卡、壓的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。其實(shí)，在國外，企業(yè)人力資源部門不是權(quán)力部門，而是經(jīng)營部門、服務(wù)部門。美國人力資源管理學(xué)者JOHN GREER說得好：“人力資源專業(yè)人員不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者?！庇腥松踔吝M(jìn)而提出人力資源部門是利潤中心。②

人力資源管理人員面對的主要是內(nèi)部客戶。偶爾也有外部客戶。當(dāng)?shù)卣块T和社會團(tuán)體是不是我們的外部客戶？不是的。企業(yè)的人力資源部門應(yīng)是他們的客戶。

人力資源部門的內(nèi)部客戶是誰呢？每位員工：上至總經(jīng)理、下至業(yè)務(wù)員。在一個(gè)大企業(yè)里，各級人力資源部門都有各自的服務(wù)對象，不同的室、崗位也有各自的服務(wù)對象。當(dāng)然有時(shí)會重疊。

內(nèi)部客戶服務(wù)是人力資源部門的最重要工作。服務(wù)范疇具體如下：

為高層管理層提供：人力資源規(guī)劃、投入與產(chǎn)出最優(yōu)化、處理好員工關(guān)系。

為一線部門：提供優(yōu)秀人才。

為員工提供：技能提升、潛能開發(fā)、激勵(lì)關(guān)懷、人員發(fā)展。

人力資源經(jīng)營管理人員如何做好內(nèi)部客戶服務(wù)

首先要具備強(qiáng)烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧。意識是基礎(chǔ)和前提。沒有服務(wù)意識，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技巧無從談起。服務(wù)意識的提高有助于積極主動地去了解內(nèi)部客戶的需求。服務(wù)態(tài)度是服務(wù)意識的表現(xiàn)形式。兩者密不可分。端正服務(wù)態(tài)度，從我做起，從小事（平凡）之事做起。服務(wù)技巧是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度的開華。技巧是通過行為來表現(xiàn)的。技能達(dá)到一定熟練程度才轉(zhuǎn)化為技巧。

大家都領(lǐng)教過內(nèi)地酒樓服務(wù)員的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。 如果你在深圳好世界就餐過，你就感受到什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。那里的服務(wù)員，在你剛抽出香煙，她就會熱情地為你點(diǎn)燃；在你剛邁下大門的臺階，他就會為你拉開車門。享受到海爾的服務(wù)的人們就會明白海爾一定會成為百年的海爾。她的售后服務(wù)人員不僅為你免費(fèi)安裝，而且為你講解、示范，更難能可貴的是為了不弄臟你家的地板，他們在進(jìn)門前立即在腳上套上一個(gè)布套。

中國深圳有家大公司實(shí)行干部晉升考試制度。每次考試后，人事部門只向其所在部門負(fù)責(zé)人或本人反饋考試結(jié)果（分?jǐn)?shù)）。結(jié)果引起種種誤會。其實(shí)人事部門只要稍加改進(jìn)服務(wù)，就會收到事半功倍的效果。具體做法是：不僅向其本人而且向其部門長或分管領(lǐng)導(dǎo)反饋整個(gè)考試的情況（不僅僅是分?jǐn)?shù)），明確未通過者可以來查閱試卷；必要時(shí)向其部門長或分管理領(lǐng)導(dǎo)出示原答卷（為題庫的安全性起見，應(yīng)當(dāng)場回收）。

高超的服務(wù)技巧使壞事變好事，小好事變大好事，使內(nèi)部客戶由衷感激。具備強(qiáng)烈的服務(wù)意識、端正的服務(wù)態(tài)度和高超的服務(wù)技巧就會使我們不斷創(chuàng)新，想方設(shè)法為內(nèi)部客戶著想。

其次要實(shí)行公開承諾制。現(xiàn)在政府都在改進(jìn)工作作風(fēng)和提高工作效率。深圳市很多政府部門都實(shí)行公開承諾制，向廣大市民公開辦事程序并承諾辦事時(shí)限。但奇怪的是我們很多企業(yè)，特別是大企業(yè)卻沒有實(shí)行公開承諾制。基層分支機(jī)構(gòu)人員到（請）總部辦事很不方便。

再者，要充分利用內(nèi)部網(wǎng)（INTRANET）和IT技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)成本低，能提高工作效率，人人皆可用。許多公司把一些人力資源信息如職位空缺、福利信息等輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門還更進(jìn)一步著手創(chuàng)設(shè)完善的互動式軟件，讓員工直接填表、從數(shù)據(jù)庫中獲得個(gè)人信息，甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項(xiàng)目的長短。當(dāng)初，ELIZABETH GROVER接手美國著名的ORACLE（甲骨文）公司的工資和福利總裁時(shí)，人力資源部誰都沒有電腦，所有業(yè)務(wù)都是手工操作。GROVER于1995年組織實(shí)施把靈活的福利項(xiàng)目輸進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)電腦化處理，大受歡迎。

第四，要正確對待投訴，在企業(yè)內(nèi)部全面建立申訴制度 。在中國企業(yè)（特別是非公有制企業(yè)），工會不是很健全， 人事部既要代表資方又要考慮勞方的利益，容易成為矛盾的焦點(diǎn)。即使你服務(wù)好，被服務(wù)者還是認(rèn)為你做的不夠。申訴制度有助于公司經(jīng)營決策層及時(shí)了解員工的心聲，也有助于人事部門全面檢討自己的工作，處理好員工關(guān)系。當(dāng)然，人事部門從事內(nèi)部客戶服務(wù)應(yīng)防止從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，即無原則遷就內(nèi)部客戶。

下面這個(gè)范例也許對人力資源經(jīng)營管理人員搞好內(nèi)部客戶服務(wù)具有莫大的啟迪：

1990年2月，GE公司機(jī)械工程師伯涅特領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他給當(dāng)時(shí)的公司總裁斯通寫信投訴。斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。

三天后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情還沒有結(jié)束。他們“小題大做”。首先向伯涅特本人道歉；接著了解“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)。最后向著名《華爾街日報(bào)》披露這一事情的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。

人力資源與管理論文:與時(shí)俱進(jìn)做好人力資源管理工作

人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)的核心競爭力。如何進(jìn)行有效的人力資源管理，關(guān)系到地勘單位的生存和發(fā)展，是每一個(gè)地勘單位都應(yīng)該深入研究和解決的課題。筆者就新形勢下地勘單位的人力資源管理作簡單的分析和探討。一、分析現(xiàn)狀，找出人力資源管理工作中存在的難點(diǎn)

地勘單位大多經(jīng)歷了長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，舊體制、舊機(jī)制、舊觀念還沒有在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下徹底改變，人力資源管理方面存在四大難點(diǎn)：

1、職工的觀念、意識難以在短時(shí)間內(nèi)得到根本改變。地勘單位要參與市場競爭，要謀求生存和發(fā)展，必然要改革計(jì)劃體制遺留下來的各種制度。由于地勘單位是從長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走過來的，“大鍋飯”、身份制、終身制等舊觀念在職工的潛意識中仍存在一定的市場，職工對改革的緊迫性認(rèn)識不夠，對改革的承受力明顯不足，抗風(fēng)險(xiǎn)意識相對薄弱，人力資源改革的難度相對比較大。

2、人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出，人才短缺和人員富余并存。由于地勘單位的先天不足和經(jīng)濟(jì)薄弱，在同地方企事業(yè)單位的人才競爭中缺乏優(yōu)勢，年輕的、優(yōu)秀的、高層次的管理人才、技術(shù)人才越來越短缺，技術(shù)精、懂經(jīng)營、善管理的復(fù)合型人才越來越短缺。同時(shí)，由于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，年齡老化、技術(shù)落伍、身體狀況差的富余人員卻積累得越來越多，這種結(jié)構(gòu)性的矛盾，大大限制了地勘單位在人力資源管理方面的伸展空間。

3、人員淘汰機(jī)制不能完全市場化。地勘單位對不能勝任工作崗位要求的職工難以象外資企業(yè)和私營企業(yè)那樣推向社會。這些富余職工當(dāng)初進(jìn)入單位可能就是行政行為，是通過國家人事勞動部門分配來的，非市場化的進(jìn)入也給市場化的退出帶來了障礙。相當(dāng)多的職工還懷有濃厚的“干部”、“固定工”、“國家人”的情結(jié)，強(qiáng)行推向社會會激化矛盾，引起職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定，穩(wěn)定壓倒一切，從穩(wěn)定的角度考慮問題，是地勘單位無法回避的責(zé)任。富余人員的分流安置仍以單位內(nèi)部消化為主。同時(shí)，由于地勘單位工作條件艱苦，待遇偏低，人才外流比較嚴(yán)重。這樣，想留的留不住，想送的送不走，地勘單位職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)難以提高。

4、外部環(huán)境還存在一定程度的行政管制。地勘單位做為國有經(jīng)濟(jì)的單位，在市場經(jīng)濟(jì)中還不是一個(gè)真正的市場主體，經(jīng)營管理自主權(quán)尚不徹底，例如，工資分配受國家、上級主管部門工資分配政策的制約，不能突破上級核定下達(dá)的工資總額計(jì)劃；地勘單位每年要承擔(dān)為數(shù)可觀的指令性復(fù)轉(zhuǎn)軍人安置任務(wù)，在人才吸引上的選擇權(quán)受到一定程度的限制。

二、認(rèn)清形勢，明確環(huán)境變化給人力資源管理帶來的新問題

入世后，我國正在掀起新一輪改革開放的浪潮，環(huán)境的變化給人力資源管理工作帶來的新問題主要表現(xiàn)在：

1、人才競爭更加激烈，呈現(xiàn)國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化。地勘單位若不能在競爭中吸引和留住拔尖技術(shù)人才和高級管理人才，將會在人才競爭中處于更加被動的局面。

2、人才價(jià)值取向多元化。社會環(huán)境的變化和外部文化的進(jìn)入，使人才的價(jià)值取向呈現(xiàn)多樣化的趨勢。激勵(lì)性的薪酬制度，競爭性的用人機(jī)制，舒適的工作環(huán)境，良好的人際關(guān)系，濃厚的文化氛圍都將成為人才追求的目標(biāo)。

3、職業(yè)發(fā)展個(gè)性化。隨著社會的進(jìn)步和人們生活水平的提高，人們從原來的生存需要和安全需要，上升到自我實(shí)現(xiàn)的需要，更加關(guān)注個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。

三、改革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的新突破

改革就要?jiǎng)?chuàng)新，地勘單位的人力資源管理工作要實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、管理機(jī)制創(chuàng)新。

1、組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作。科學(xué)合理地設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部部門之間分工協(xié)作，是地勘單位事業(yè)發(fā)展的組織保證。

2、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。一是建立良好的引人育人機(jī)制。制定人力資源需求規(guī)劃，按規(guī)劃所要達(dá)到的職工隊(duì)伍專業(yè)結(jié)構(gòu)目標(biāo)、年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)目標(biāo)，引入市場機(jī)制，加大人才引進(jìn)、培養(yǎng)力度，提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。二是建立良好的選人用人機(jī)制。推行雙向選擇，競爭擇優(yōu)，人盡其才，才盡其用的競爭上崗機(jī)制。通過競爭上崗，優(yōu)化配置人力資源，形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的選人用人機(jī)制。

3、管理機(jī)制創(chuàng)新。一是薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。具有競爭力的待遇是人才競爭的一個(gè)必備條件，薪酬是激勵(lì)職工的最主要、最有效、最直接的方式。堅(jiān)持按勞分配為主，建立以崗位工資為基礎(chǔ)的基本工資制度，按崗定酬，拉開不同崗位的工資差距，適當(dāng)向關(guān)鍵或特殊崗位傾斜，加大對高級管理人員、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)力度；建立績效工資，績效工資與單位經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。試行靈活多樣的薪酬分配方式，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)包干，全成本核算，對節(jié)余部分允許自主分配；允許高薪聘用特殊拔尖人才，實(shí)行一流人才，一流業(yè)績，一流報(bào)酬；允許重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)的人員；允許資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配；有條件的單位允許實(shí)行年薪制。二是績效考核機(jī)制創(chuàng)新。建立科學(xué)的、系統(tǒng)的、動態(tài)的績效考核體系，客觀公正地對每位職工的工作業(yè)績做出評價(jià)，并與待遇掛鉤，徹底解決“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”的弊端。

4、建立職工職業(yè)發(fā)展機(jī)制。本著“不埋沒人才、不限制空間”的理念，建立職工職業(yè)發(fā)展機(jī)制，為職工提供多種發(fā)展機(jī)會，為職工提供施展才能的舞臺，幫助職工規(guī)劃職業(yè)生涯，在引導(dǎo)職工為單位做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的人生抱負(fù)。

地勘單位的人力資源管理工作，只有順應(yīng)環(huán)境變化的要求，與時(shí)俱進(jìn)，改革創(chuàng)新，才能使管理工作再上一個(gè)新臺階，才能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

人力資源與管理論文:信息化與一流的人力資源管理

試想一下，企業(yè)哪個(gè)部門通常率先使用熱門的新技術(shù)，是人力資源部門嗎？也許不是。

盡管人力資源部門的信息技術(shù)總是平平，卻能較快地采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及相關(guān)技術(shù)。原因是明擺著的：人力資源部門與其他部門不同，必須和每個(gè)人打交道：上至坐辦公室的行政總監(jiān)，下至公司自助餐廳炸土豆的廚師。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)功能簡單易學(xué)，而且沒有個(gè)人電腦的人也可使用公共場所的工作亭或工作站，因此網(wǎng)絡(luò)的使用方便了這種交流。另外，比起專為15平時(shí)從事“知識性工作”的人設(shè)計(jì)的許多較復(fù)雜的專用系統(tǒng)來說，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更易開發(fā)，費(fèi)用更低。

因此，許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。人力資源部門并沒有停留在用網(wǎng)絡(luò)向員工單向信息上，而是著手創(chuàng)設(shè)完善的互動式軟件，可以讓員工填表，從數(shù)據(jù)庫中獲取個(gè)人信息、甚至在網(wǎng)絡(luò)上掂量各種福利項(xiàng)目的長短。

更為簡便快捷

在運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)來促進(jìn)人力資源小組的技術(shù)組合方面，OracleCorp.（編者譯：甲骨文公司）是個(gè)很好的例子。三年前，ElizabethGrover（伊麗莎白）接手這個(gè)數(shù)據(jù)庫公司的工資與福利總裁時(shí)，人力源資部誰都沒有電腦，所有業(yè)務(wù)都是手工操作。1995年10月，甲骨文公司把靈活的福利項(xiàng)目輸進(jìn)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，放在程序管理員數(shù)據(jù)庫上的網(wǎng)絡(luò)前頁。這個(gè)項(xiàng)目是格羅佛牽頭實(shí)施的。

甲骨文公司的國內(nèi)員工共有9,000名，其中約2,000名加入了在線網(wǎng)絡(luò)。主動回饋的人們都對網(wǎng)絡(luò)給予很高的評價(jià)。該公司軟件應(yīng)用技術(shù)組的經(jīng)理KentNoble（諾布爾）說，他喜歡用網(wǎng)絡(luò)來處理文件，因?yàn)檫@樣更簡單、迅捷。通過在線輸入各種福利分配的不同價(jià)值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后，他可以立即在網(wǎng)上申請，不必費(fèi)心填表、動手計(jì)算和比較各種成本，也不必?fù)?dān)心申請?jiān)卩]途中丟失?！熬W(wǎng)絡(luò)操作非常容易，”諾布爾說道，“我可以隨時(shí)去做，而且不需再另費(fèi)事。”

這種贊譽(yù)給了格羅佛很大的鼓勵(lì)，她說：“一般來說，負(fù)責(zé)福利管理的人在公開申請方面很少得到人們的贊譽(yù)?！备匾氖?，這個(gè)項(xiàng)目可以讓人們知道，人力資源部不只是把員工手冊輸進(jìn)內(nèi)部網(wǎng)，還有更大的計(jì)劃。

節(jié)省的潛力

人力資源部門迅速采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的原因除了交流的目的外，當(dāng)然還有成本問題。一般說來，在開發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的應(yīng)用軟件時(shí)，企業(yè)都希望少花錢。但這種節(jié)約成本的潛力還不止在運(yùn)用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數(shù)字表明企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)為人力資源部門節(jié)省了多少費(fèi)用，但從其它自我服務(wù)技術(shù)提供的數(shù)據(jù)中便可見一斑。比如，藥品生產(chǎn)商Merck&amCo.Inc.（編者譯：默克公司）分析了人力資源部門使用信息工作站和互動式語音反饋系統(tǒng)（能提供某些企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)功能的各種技術(shù)）前后的費(fèi)用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資源部員工親自處理一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花16.96美元，讓他跟蹤并改正錯(cuò)誤要花128美元；相比之下，自我服務(wù)技術(shù)每項(xiàng)業(yè)務(wù)只需2.32美元。如果錯(cuò)誤由出錯(cuò)的員工自己去改，改錯(cuò)的費(fèi)用也可全省下來。

那么，這種節(jié)約是否表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上呢？很可能。蘋果公司（AleComputerInc.）的人力資源部最近推出了一個(gè)包羅萬象的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，用來接受福利公開申請。盡管該公司在1996年僅僅希望該項(xiàng)目能贏虧持平，但此后幾年節(jié)約的費(fèi)用可達(dá)六位數(shù)。

更勝一籌的益處

盡管這種成本觀很有說服力，但降低費(fèi)用還不是人力資源管理流程上網(wǎng)的唯一原因，另外還有其他更勝一籌的因素。

將人力資源部的員工從上傳下達(dá)角色中解脫出來，讓他們能放眼更為宏大的事情，如戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織發(fā)展，HoustonCommunityCollegeSytem（編者譯：休斯頓社區(qū)學(xué)院，簡稱HCCS）人力資源管理助理副校長JohnGreer（格里爾）這樣認(rèn)為。他說：“從事人力資源工作的專業(yè)人員將不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者?！?

不只是人力資源部門可以甩掉一些日?？嗖睿菟诡D社區(qū)學(xué)院的信息技術(shù)執(zhí)行副校長James.E.Vasquez（詹姆士）說，專為人力資源部門和其它一些部門設(shè)置的上網(wǎng)項(xiàng)目也讓信息服務(wù)部門的員工騰出身來完成別的職責(zé)，因?yàn)槭褂镁W(wǎng)絡(luò)需要的技術(shù)支持少了。不過，如果說網(wǎng)絡(luò)對想減卻責(zé)任的人力資源部門和信息技術(shù)員工是個(gè)好消息，對那些資源突然輸?shù)骄W(wǎng)上管理的人來說，他們的感受又怎樣呢？要求人們處理這么多自己的業(yè)務(wù)是不是太過份了？

一般說來，答案是否定的。據(jù)人力資源顧問公司W(wǎng)atsonWyattWorldwide（編者譯：華生環(huán)球）公司的高級顧問SteveHitzeman（斯蒂夫）說，大約80的員工問題可以通過網(wǎng)絡(luò)、互動式語音反饋系統(tǒng)或者一線工作站得到答復(fù)，不需要人力資源部門員工介入。他認(rèn)為，員工更喜歡這樣，因?yàn)樗麄兛梢院芎玫乜刂谱约旱呐嘤?xùn)、福利和投資。

誘人的界面

雖然內(nèi)部網(wǎng)給使用者帶來了方便和實(shí)惠，并非每個(gè)人都能這樣做。網(wǎng)絡(luò)的最大優(yōu)勢之一就是，企業(yè)內(nèi)人人都能獲取信息，也許這正是網(wǎng)絡(luò)帶來的最大挑戰(zhàn)，華生環(huán)球公司負(fù)責(zé)虛擬人力資源員工自我服務(wù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人DavidLink（林克）說道。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)開發(fā)內(nèi)部網(wǎng)和員工能直接獲取信息的其它技術(shù)。他認(rèn)為，員工運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)自 行操作人力資源職能之前，必須在微機(jī)運(yùn)用方面補(bǔ)課。

微機(jī)培訓(xùn)固然重要，但為了讓每個(gè)員工都能很好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)富有吸引力的界面至為關(guān)鍵。甲骨文公司在公司的12人福利委員會和幾個(gè)技術(shù)部門測試了一個(gè)界面樣機(jī)。員工測試了內(nèi)部網(wǎng)頁后，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)者就著手改進(jìn)網(wǎng)上操作指南，調(diào)整背景色和圖案，增加規(guī)則和注意事項(xiàng)，這樣員工在計(jì)劃福利時(shí)就不會犯錯(cuò)誤。

最終的修訂尤為重要，即使網(wǎng)絡(luò)的界面很明了，但是網(wǎng)址上的一些內(nèi)容可能不清楚。對一般員工來說，保健計(jì)劃和其他福利項(xiàng)目可能令人不明所以。但采用規(guī)則明確的系統(tǒng)可防止員工選擇不當(dāng)，這樣公司就能避開上述問題。

當(dāng)然，并非每個(gè)公司為了上網(wǎng)都急于丟棄舊的人力資源管理系統(tǒng)。比如，默克公司一直通過互動式語音反饋系統(tǒng)、工作間和工作站向員工提供福利信息，這樣做目前還可以，該公司的全球員工信息戰(zhàn)略總裁JoyceGliniwiecz（喬伊斯）這樣認(rèn)為。

“我們知道自己想做什么，如何去做，”喬伊斯說，“國際互聯(lián)網(wǎng)就象在蛋糕上加層奶酪?！?

然而，別的公司卻看到內(nèi)部網(wǎng)這塊真正的蛋糕。UnisysCorp.（編者譯：優(yōu)利公司）有一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)處理部，正在網(wǎng)上建立一個(gè)可供其36,000名員工使用的自我服務(wù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。優(yōu)利公司利用的是PeopleSoft（編者譯：人事軟件）的人力資源管理系統(tǒng)和EdifyCorp.（編者譯：愛迪公司）的ElectronicWorkforce4.0軟件，在公司內(nèi)部網(wǎng)上運(yùn)行互動式服務(wù)應(yīng)用軟件。公司企業(yè)系統(tǒng)項(xiàng)目技術(shù)處理部斯蒂瓦認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)提供了互動式語音反饋系統(tǒng)和客戶／服務(wù)器人力資源管理系統(tǒng)不可比擬的機(jī)會。

“我真的更喜歡網(wǎng)絡(luò)，”斯蒂瓦說，“使用人事軟件，如果大家全用個(gè)人電腦，就必須了解每個(gè)人的平臺，網(wǎng)絡(luò)則不需要。我認(rèn)為，這是技術(shù)發(fā)展的趨勢?！?

人力資源與管理論文:國有控股保險(xiǎn)公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

企業(yè) 的“企”字若去掉人字頭,則為“止”,即企業(yè)若缺乏人的智力驅(qū)動,勢必呈現(xiàn)終止?fàn)顟B(tài)。在 經(jīng)濟(jì) 全球化不斷深入、 科技 進(jìn)步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下,人力資源作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源,已經(jīng)超越了物質(zhì)資本和貨幣資本,成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造財(cái)富的源泉。2003年,我國國有保險(xiǎn)公司股份制改革取得重大進(jìn)展, 中國 人保、中國人壽和中國再保險(xiǎn)三家公司重組改制工作基本完成,人保財(cái)險(xiǎn)、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下,國有控股保險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)不斷 發(fā)展 變化的內(nèi)外部形勢,充分認(rèn)識加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理的必要性,運(yùn)用 現(xiàn)代 人力資源管理理念, 分析 和解決當(dāng)前人事管理中存在的突出 問題 ,建立 科學(xué) 有效的識才、用才、塑才和留才機(jī)制。

加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理的必要性

首先,加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理是適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流的必然選擇。

20世紀(jì)90年代以后,人類 社會 開始步入知識經(jīng)濟(jì) 時(shí)代 。知識經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要特征是經(jīng)濟(jì)活動對知識的“依賴”,人力資本是經(jīng)濟(jì)增長中最重要的資源。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識和技能,是造成技術(shù)先進(jìn)國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源,在經(jīng)濟(jì)增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本將演化成生產(chǎn)要素中最為活躍、最具創(chuàng)造力和最有價(jià)值的要素,成為未來經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的核心資源。現(xiàn)代人力資本 理論 和實(shí)踐證明:隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,員工素質(zhì)和技能的提高,已成為邊際生產(chǎn)力增長的支撐點(diǎn),高素質(zhì)的勞動力所提高的生產(chǎn)率將抵消尋找廉價(jià)勞動力的任何優(yōu)勢。形勢的發(fā)展對國有控股保險(xiǎn)公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次,加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理是適應(yīng)人事管理創(chuàng)新的客觀要求。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展, 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)的普遍 應(yīng)用 ,傳統(tǒng)的人事管理正在發(fā)生一些深刻變化。首先,人力資源管理日益柔性化。傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)信息時(shí)代的需要,將逐漸被網(wǎng)絡(luò)化組織所代替。與此相適應(yīng),原來金字塔式的剛性管理,開始轉(zhuǎn)為剛性管理與柔性管理相結(jié)合的剛?cè)嵯酀?jì)的管理方式。原來的強(qiáng)制命令越來越難以奏效,權(quán)威越來越難以憑籍權(quán)力來維系,企業(yè)與員工雙方的“契約關(guān)系”越來越變得更像“盟約關(guān)系”。其次,組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員,從而使組織的結(jié)構(gòu)更加緊湊,運(yùn)營變得靈活、敏捷,提高效率和功能。減少管理層次,加大管理幅度,讓每個(gè)人有更多的機(jī)會直接面對問題并解決問題,使員工發(fā)揮才能的空間更大,更容易實(shí)現(xiàn)自我,發(fā)揮創(chuàng)造力。再次,員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎(chǔ)上的,在需求多元化的情況下,取得共識的任務(wù)更加艱巨了,企業(yè)對人的管理將越來越難。尤其是在保險(xiǎn)業(yè),服務(wù)質(zhì)量和效率很難用機(jī)械式管理來控制,所以,強(qiáng)調(diào)員工內(nèi)在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時(shí)代節(jié)奏, 研究 人力資源的自身需求、價(jià)值取向和心理意愿,掌握其運(yùn)行 規(guī)律 ,不斷探索和創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源開發(fā)與管理的飛躍。

第三,加強(qiáng)和改進(jìn)人力資源管理是真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。

建立一套產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)制度,是國有控股保險(xiǎn)公司適應(yīng)保險(xiǎn)市場國際化競爭挑戰(zhàn)、提升核心競爭力和加快自身發(fā)展的必然要求。國有控股保險(xiǎn)公司改制上市后,由國有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲H公眾公司,初步建立了“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,公司法人治理結(jié)構(gòu)得以確立和運(yùn)行,實(shí)現(xiàn)了體制的根本性變革。然而,重組改制和海外上市僅僅是建立現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)制度的第一步。如何深入推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化、組織架構(gòu)的科學(xué)化、經(jīng)營機(jī)制的市場化和經(jīng)營管理的精細(xì)化,如何構(gòu)建科學(xué)的資源配置體系和激勵(lì)約束機(jī)制,用好、用活公司的戰(zhàn)略資源,如何推進(jìn)創(chuàng)新型人才戰(zhàn)略,建立有效的選人用人機(jī)制,切實(shí)解決“能進(jìn)不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題,都是改進(jìn)和加強(qiáng)人力資源管理的重要而艱巨的任務(wù),也是真正建立現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)制度的重要 內(nèi)容 和基本途徑。

當(dāng)前國有控股保險(xiǎn)公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現(xiàn)為對人力資源管理理論 學(xué)習(xí) 和研究不夠,觀念僵化,制度落后。現(xiàn)代人力資源管理把人視為資源,但 目前 仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理是“以人為中心”,把人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來,而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事?lián)袢?、重事不重人的傳統(tǒng)人事管理理念上;現(xiàn)代人力資源管理把人看作是社會人、自我實(shí)現(xiàn)人,注重人的個(gè)性發(fā)展,用多種激勵(lì)手段激發(fā)人的潛能,而有的同志仍把人視為經(jīng)濟(jì)人,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結(jié)構(gòu)的不合理性。若以塔型來形容人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu),那么目前國有控股保險(xiǎn)公司不僅缺乏構(gòu)建“塔尖”的高、精、尖復(fù)合型人才,而且需要大力加強(qiáng)鑄造“塔基”的多類型、素質(zhì)優(yōu)良的整體人才隊(duì)伍。一方面,優(yōu)秀的高層次管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員十分短缺,另一方面,無法適應(yīng)新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員,人才短缺與人員“富余”的現(xiàn)象并存,人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。員工淘汰機(jī)制不能市場化,減員分流渠道不暢,這勢必 影響 人力資源的優(yōu)化配置,致使勞動生產(chǎn)率低下,企業(yè)與員工之間產(chǎn)生一種不對稱的淘汰,人才總體結(jié)枯的調(diào)整無法迅速進(jìn)入市場調(diào)節(jié)的良性循環(huán),

三是人力資源開發(fā)的單一性。(1)人力資本投資渠道單一,追加投資相對太少, 教育 經(jīng)費(fèi)僅占職工工資總額的1.5%;(2)員工培訓(xùn)方式單一,大多只側(cè)重于短期在崗培訓(xùn),缺乏高質(zhì)量的培訓(xùn)教材和高素質(zhì)的授課人員,培訓(xùn)質(zhì)量很難保證;(3)員工培訓(xùn)內(nèi)容單一,絕大部分培訓(xùn)都是“現(xiàn)用現(xiàn)學(xué)”的 業(yè)務(wù)培訓(xùn),忽視了對員工在思維方式、經(jīng)營理念、價(jià)值觀、人生觀和職業(yè)操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉(zhuǎn)軌的過程中,老員工的知識需要調(diào)整、更新,新員工的業(yè)務(wù)技能需要積累、提升,熟悉保險(xiǎn)與資本市場運(yùn)作的高級管理人才需要大力培養(yǎng),員工培訓(xùn)的任務(wù)十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現(xiàn)為:國有保險(xiǎn)公司傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于從德能勤績四個(gè)方面對員工進(jìn)行考察,主要是沿襲國家有關(guān)干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標(biāo),員工不能完全了解業(yè)績考核流程,業(yè)績考核指標(biāo)權(quán)重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時(shí),人事部門采取組織安排的做法,對多數(shù)員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發(fā)揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險(xiǎn)公司的收入分配仍以國家的工資總額計(jì)劃管理為基礎(chǔ),薪酬水平在與外資保險(xiǎn)公司和其他股份制保險(xiǎn)公司的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢。員工的利益風(fēng)險(xiǎn)與崗位責(zé)權(quán)不對稱,責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一,獎(jiǎng)懲不對稱,“干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象仍然存在。分支機(jī)構(gòu)追求經(jīng)營效益的動力不夠強(qiáng),單位與個(gè)人之間沒有建立內(nèi)在一致的驅(qū)動關(guān)系,兩者一定程度上存在脫節(jié)現(xiàn)象。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下用工制度的限制,國有保險(xiǎn)公司員工“能進(jìn)不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當(dāng)優(yōu)秀員工提出辭職時(shí),又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。保險(xiǎn)行業(yè)是人才稀缺的行業(yè)之一,如何建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制,積極參與人才競爭,已經(jīng)成為國有控股保險(xiǎn)公司刻不容緩的任務(wù)。

對策與建議

《中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工:作的決定》明確指出:要建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向,有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機(jī)制。國有控股保險(xiǎn)公司應(yīng)根據(jù)這一指導(dǎo)原則,運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理念,真正建立起科學(xué)有效的識才、用才、塑才和留才機(jī)制。

(一)識才——建立人才選拔機(jī)制。

一是樹立科學(xué)的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動,為公司的改革和發(fā)展作出積極貢獻(xiàn),都是公司需要的人才。要堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t,把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn),不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵(lì)人人都作貢獻(xiàn),人人都能成才。

二是從大處著眼,適應(yīng)未來的需要。管理者在識別人才時(shí),不能只見一端而不見全貌。判斷一個(gè)人是否是人才,主要看大的方面,不必求全責(zé)備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環(huán)境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實(shí)績,或能力為20分的人只能做到10分的實(shí)績,人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時(shí),選才不只是為了填補(bǔ)空缺,光看現(xiàn)有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發(fā)展的潛力。選才不僅要著眼現(xiàn)在,更要考慮未來公司發(fā)展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機(jī)制、促進(jìn)員工合理配置的有效方式。國有控股保險(xiǎn)公司可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內(nèi)容的人才選拔機(jī)制,實(shí)現(xiàn)人員與崗位的有效匹配,進(jìn)一步推動員工隊(duì)伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。

四是積極實(shí)行淘汰制度。哈佛商學(xué)院的庫克教授曾經(jīng)提出了“人才創(chuàng)造周期”的理論,認(rèn)為人才的創(chuàng)造力在一個(gè)工作崗位上呈現(xiàn)出一個(gè)由高到低,達(dá)到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創(chuàng)造力的高峰期可維持3至5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個(gè)階段。所以,在衰退期到來之前適時(shí)地變換工作崗位,便能發(fā)揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,國有控股保險(xiǎn)公司可以根據(jù)人才周期理論,實(shí)施優(yōu)勝劣汰制度,將那些不適應(yīng)崗位要求的人及時(shí)堅(jiān)決地淘汰下來。只有這樣,才能保證公司時(shí)刻充滿活力。

人力資源與管理論文:淺析企業(yè)人事管理方式與人力資源管理方式

一、中小企業(yè)的概念及確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)

中小企業(yè)的概念目前還沒有統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)，一般指相對大企業(yè)而言規(guī)模較小的企業(yè)，當(dāng)然其中包含一部分不要求有較大規(guī)模的企業(yè)和一部分處于成長階段并向較大規(guī)模發(fā)展過程中的企業(yè)。

關(guān)于中小企業(yè)的具體確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和辦法，國際上一般都是選用雇員人數(shù)、營業(yè)額、資產(chǎn)總額中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)來劃分中小企業(yè)。美國小企業(yè)管理局把雇員人數(shù)不超過500人及營業(yè)額不足500萬美元的企業(yè)稱為小企業(yè)；日本的中小企業(yè)是指從業(yè)人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業(yè)、從業(yè)人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)以及從業(yè)人數(shù)在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務(wù)企業(yè)；而歐盟則規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)稱為中小企業(yè)。 我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產(chǎn)規(guī)模小于5000萬元、年?duì)I業(yè)收入小于5000萬元的企業(yè)稱為小型企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模在5000萬元-5億元、年?duì)I業(yè)收入小于5億元以下的企業(yè)稱為中型企業(yè)。

中小企業(yè)是創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主渠道和制度創(chuàng)新和體制創(chuàng)新的主體，雖然數(shù)量眾多，但是由于其規(guī)模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關(guān)部門的政策扶持。

中小企業(yè)發(fā)展問題在我國得到了前所未有的關(guān)注和重視。但由于中國當(dāng)前獨(dú)特的體制、機(jī)制和政策等因素制約，中小企業(yè)發(fā)展面臨著許多企業(yè)自身難以克服的經(jīng)濟(jì)、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發(fā)和利用問題，成為舉國上下高度關(guān)注的一個(gè)問題。 我國中小企業(yè)的主要特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)。

因此中小企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，要想繼續(xù)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存，成功的完成由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是決定性因素。

從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理，這是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理改革的重要課題。適應(yīng)這一重大轉(zhuǎn)折，企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點(diǎn)的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎(chǔ)上有分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而真正做到以人為本，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財(cái)富中的作用，真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

二、中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的弊端

傳統(tǒng)人事管理是指為完成組織任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理，使人與事達(dá)到良好的匹配。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：

1、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細(xì)。有的企業(yè)甚至沒有設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業(yè)雖然設(shè)了獨(dú)立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。在這種情況下，將人力資源管理的重?fù)?dān)交給企業(yè)少數(shù)幾個(gè)人事干部是極不合理的。這時(shí)，企業(yè)人事部門的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在崗位分析、崗位評價(jià)，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助一線經(jīng)理做好招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務(wù)。以招聘為例，招聘工作有四個(gè)環(huán)節(jié)--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關(guān)鍵環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理把關(guān)外，其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)。

2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在制定員工激勵(lì)機(jī)制、職位設(shè)計(jì)、薪酬管理等方面無法與企業(yè)其他部門溝通，企業(yè)高層管理人員對人力資源重要性認(rèn)識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導(dǎo)致人力資源管理部門無法發(fā)揮它應(yīng)有的巨大作用，難以統(tǒng)籌管理整個(gè)企業(yè)的人力資源。

3、難以建立有效的、適合企業(yè)自身的管理機(jī)制。由于中小企業(yè)人數(shù)少，一線經(jīng)理與員工關(guān)系緊密，彼此之間的聯(lián)系多、了解也多，企業(yè)管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理?xiàng)l件下，一線經(jīng)理比人事部門能更多更細(xì)地了解員工的特點(diǎn)和需求，從而人力資源管理的核心業(yè)務(wù)如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等應(yīng)主要由一線經(jīng)理來把關(guān)。在這里，“把關(guān)”一詞應(yīng)理解為由一線經(jīng)理把持各核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是指大量的事務(wù)性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由一線經(jīng)理來進(jìn)行，因?yàn)樗麄兇淼氖怯萌藛挝唬溆嗟恼心?、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務(wù)。除對人力資源管理核心業(yè)務(wù)進(jìn)行把關(guān)之外，一線經(jīng)理還必須協(xié)助企業(yè)決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，與一線經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作是密切相關(guān)的)，同時(shí)，還必須協(xié)助人事部門做好崗位分析、崗位評價(jià)等工作。許多企業(yè)制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實(shí)施，但一些制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性，無法真正調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。而且更多的是企業(yè)在學(xué)習(xí)了先進(jìn)的人力資源管理思想后，卻無法將其運(yùn)用到本企業(yè)實(shí)踐中去，難以結(jié)合自身實(shí)際形成一套適合自身發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。

三、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的意義

一般來說，企業(yè)可以有兩種競爭優(yōu)勢：其一是成本領(lǐng)先；其二是標(biāo)新立異。成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異這兩種優(yōu)勢的獲取和發(fā)揮涉及企業(yè)內(nèi)外許多因素，但是歸根結(jié)底要依靠人，依靠企業(yè)組織全體成員的共同努力。但 是，一個(gè)企業(yè)光有人沒有管理是不行的。傳統(tǒng)意義上的人力資源并不能自動變成企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場競爭力。企業(yè)如果缺乏一種能使人力資源轉(zhuǎn)換成人力財(cái)富的管理機(jī)制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負(fù)擔(dān)和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業(yè)獲取和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國學(xué)者休茲利德在考察了個(gè)行業(yè)567個(gè)公司的人力資源管理與生產(chǎn)率之間的關(guān)系后得出結(jié)論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優(yōu)于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差就被轉(zhuǎn)化為的生產(chǎn)率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產(chǎn)率，從而直接增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，我們必須改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式。其意義有以下方面：

1、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于充分調(diào)動員工的積極性

據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的能力，如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動員工的積極性就成了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應(yīng)盡力對這些因素進(jìn)行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于擴(kuò)展企業(yè)的人力資本

企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財(cái)力資源。其中，物質(zhì)資源和財(cái)力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴(kuò)展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。如：江都亞威機(jī)床有限責(zé)任公司有一套專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)，增加企業(yè)的人力資本形成初級班人才開發(fā)、高級班人才開發(fā)等一系列完善的擴(kuò)展人力資本的體系，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、營銷管理奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

3、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化?？杀硎鰹?人的最大使用價(jià)值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達(dá)到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

4、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于企業(yè)走出去，主動全球化，參與國際競爭

全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個(gè)國家與數(shù)個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴(kuò)大到了全球。對一個(gè)企業(yè)而言，就好像參加全運(yùn)會和奧運(yùn)會一樣，你在全運(yùn)會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運(yùn)會的資格都沒有。與此同時(shí)，競爭對手也在改變。以前企業(yè)在開展經(jīng)營時(shí)，只需關(guān)注眼前的對手就行了。而現(xiàn)在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球?yàn)樽鴺?biāo)，對自己的地位和經(jīng)營定位進(jìn)行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險(xiǎn)。進(jìn)入wto后，傳統(tǒng)企業(yè)要一邊完成工業(yè)化和市場化，一邊進(jìn)行全球化和信息化。因?yàn)槿蚧墙⒃诟叨仁袌龌幕A(chǔ)上的，信息化是建立在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上的，信息化帶動工業(yè)化，全球化推動市場化，可我們在工業(yè)化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應(yīng)該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網(wǎng)絡(luò)化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。即從觀念網(wǎng)絡(luò)化到與全球化、信息化相聯(lián)的對管理、生產(chǎn)等內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，再到企業(yè)外部如銷售網(wǎng)絡(luò)化等。

四、現(xiàn)代人力資源管理方式的特點(diǎn)

現(xiàn)代人力資源管理是指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲備?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標(biāo)來使用人，它是把組織的整體目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

1、管理方式科學(xué)。人力資源管理結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)信息，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行以確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、具體職能卓越。人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關(guān)注績效反饋與激勵(lì)，確保員工績效不斷提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的不斷上升；結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

3、以人為本。人力資源管理強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，在充分發(fā)揮人自身重要作用的同時(shí)，體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因?yàn)槿肆Y源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門和全體員工的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。說到底就是“以人為本”的思想

五、兩種人事管理方式的比較

人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的，是一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高效率，運(yùn)用心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識和原理，對企業(yè)中的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵(lì)的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程?，F(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，但二者卻有諸多不同。

1、對人的認(rèn)識不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團(tuán)公司最近幾年實(shí)施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。

人力資源管理認(rèn)為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個(gè)國家、組織和個(gè)人都在這個(gè)資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對人力資本進(jìn)行投資，以期獲得高額回報(bào)。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費(fèi)屢次超過國防經(jīng)費(fèi)。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費(fèi)也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關(guān)部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓(xùn)。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓(xùn)計(jì)劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊(yùn)藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

2、重視程度不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理在企業(yè)中被當(dāng)作事務(wù)性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資 檔案、人員調(diào)動等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個(gè)崗位，直至退休。員工進(jìn)來不容易，想出去也比較難。有關(guān)部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎(jiǎng)懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開，由各部門孤立地進(jìn)行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發(fā)，人力資源的浪費(fèi)、閑置現(xiàn)象極為嚴(yán)重。這種對人力資源進(jìn)行靜態(tài)、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發(fā)和合理有效的利用，違背了以市場實(shí)現(xiàn)對資源合理配置的市場經(jīng)濟(jì)法則。

現(xiàn)代人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，按照市場經(jīng)濟(jì)法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓(xùn)發(fā)展等進(jìn)行全過程的、主動的、動態(tài)的管理，其各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，主動地對人力資源的各個(gè)方面進(jìn)行開發(fā)利用。人力資源各個(gè)時(shí)期的管理規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)總是與企業(yè)各個(gè)階段的人力資源狀況和目標(biāo)緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進(jìn)出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業(yè)能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態(tài)的、主動的人力資源管理符合市場經(jīng)濟(jì)以市場實(shí)現(xiàn)對資源進(jìn)行有效配置的原則。

4、基本職能不同

眾所周知，傳統(tǒng)的勞動人事管理是行政事務(wù)性的管理，強(qiáng)調(diào)具體操作，如人員招聘錄用、檔案管理、人員調(diào)動、工資獎(jiǎng)金發(fā)放等?，F(xiàn)代人力資源管理在傳統(tǒng)勞動人事管理的基礎(chǔ)上增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、崗位與組織設(shè)計(jì)、行為管理和員工終身教育培訓(xùn)等內(nèi)容，使現(xiàn)代人力資源的管理更具計(jì)劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性。這是現(xiàn)代人力資源管理的精髓，也是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的最大區(qū)別。

總之，人力資源管理是企業(yè)非常重要的一項(xiàng)工作，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化等各個(gè)方面密切相關(guān)，它不僅決定著企業(yè)的現(xiàn)在，也決定著企業(yè)的未來。中小企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，建立適合自己的人力資源管理模式，由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

人力資源與管理論文:服務(wù)氛圍與服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略

摘要:服務(wù)氛圍是影響員工服務(wù)行為和顧客感知的服務(wù)質(zhì)量的重要因素。服務(wù)性企業(yè)管理人員可采用服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,在企業(yè)內(nèi)部營造良好的服務(wù)氛圍,從而引導(dǎo)和激勵(lì)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。文章簡要地介紹了服務(wù)氛圍的定義和作用,并在此基礎(chǔ)上提出服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,為我國服務(wù)性企業(yè)管理人員做好人力資源管理工作提供一些參考。

關(guān)鍵詞:服務(wù)氛圍;服務(wù)導(dǎo)向;營銷導(dǎo)向;人力資源管理

一、 引言

員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)行為是影響服務(wù)質(zhì)量的重要因素。因此,許多服務(wù)性企業(yè)管理人員都十分重視員工的作用,并采取一系列員工管理措施,加強(qiáng)員工服務(wù)行為管理工作,以便提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量。然而,服務(wù)過程與消費(fèi)過程同時(shí)發(fā)生,管理人員無法實(shí)時(shí)監(jiān)控員工與顧客的交往,控制員工的服務(wù)行為。服務(wù)導(dǎo)向的組織氛圍則可在一定程度上取代管理人員對員工服務(wù)行為的監(jiān)控。美國著名服務(wù)管理學(xué)者施奈德(Benjamin Schneider)和鮑恩(David E.Bowen)指出,服務(wù)性企業(yè)管理人員可采用服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,在企業(yè)內(nèi)部營造良好的服務(wù)氛圍,以便指導(dǎo)員工的服務(wù)行為,激勵(lì)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

二、 服務(wù)氛圍的定義

根據(jù)施奈德和懷特(Susan S.White)的觀點(diǎn),服務(wù)氛圍指員工對組織要求、獎(jiǎng)勵(lì)、支持服務(wù)工作和服務(wù)行為的政策、管理措施和程序的共同看法(Schneider & White,2004)。服務(wù)氛圍實(shí)質(zhì)上是員工感知的組織對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度。員工會根據(jù)組織的政策、管理措施和程序,以及他們的服務(wù)工作經(jīng)歷,理解組織對服務(wù)質(zhì)量的重視程度。員工發(fā)現(xiàn)管理人員在服務(wù)質(zhì)量管理工作中投入大量的時(shí)間、精力和資源,會獎(jiǎng)勵(lì)那些為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工,并會通過員工培訓(xùn)工作,提高他們?yōu)楦黝愵櫩头?wù)的能力,才會相信組織非常重視服務(wù)質(zhì)量,認(rèn)為組織內(nèi)部存在良好的服務(wù)氛圍。

三、 服務(wù)氛圍的作用

不少歐美學(xué)者的研究結(jié)果表明,服務(wù)氛圍會影響員工的工作態(tài)度和行為,增強(qiáng)員工的服務(wù)導(dǎo)向意識,激勵(lì)員工努力地做好服務(wù)工作,為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。施奈德等人指出,管理人員高度重視服務(wù)質(zhì)量,在企業(yè)內(nèi)部營造服務(wù)氛圍,為員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)必需的各種資源,提高員工的服務(wù)能力,支持員工盡力滿足顧客的需要,可提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量(Schneider,White & Paul,1998)。

在服務(wù)性企業(yè)中,服務(wù)氛圍尤為重要。據(jù)統(tǒng)計(jì),90%的服務(wù)工作是在缺乏管理部門和管理人員監(jiān)控的情況下完成的。由于服務(wù)具有無形性、顧客參與服務(wù)過程、服務(wù)與消費(fèi)同時(shí)發(fā)生等特點(diǎn),管理人員很難明確規(guī)定企業(yè)對員工工作的一切要求,也無法實(shí)時(shí)監(jiān)控員工的服務(wù)行為,因此,與工業(yè)企業(yè)相比較,服務(wù)性企業(yè)管理人員更應(yīng)營造良好的服務(wù)氛圍,以便指導(dǎo)員工的服務(wù)行為,引導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。服務(wù)氛圍較強(qiáng)的企業(yè)會提供服務(wù)人員需要的各種資源,支持員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),獎(jiǎng)勵(lì)員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)行為。因此,企業(yè)的服務(wù)氛圍越強(qiáng),員工就越可能樂于為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

四、 服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略

服務(wù)導(dǎo)向指企業(yè)和員工把顧客的利益放在首位,通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來滿足顧客的需要,發(fā)展顧客與企業(yè)之間的合作關(guān)系(吳清津,2002)。施奈德和懷特認(rèn)為,企業(yè)管理人員在招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)等人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中堅(jiān)持服務(wù)導(dǎo)向的原則,企業(yè)員工才會感受到濃厚的服務(wù)氛圍,并會在這種氛圍中積極、主動地為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此,企業(yè)管理人員應(yīng)采用服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理策略,例如,根據(jù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要選聘服務(wù)導(dǎo)向的應(yīng)聘人員,根據(jù)服務(wù)工作的需要和顧客的需要確定員工培訓(xùn)的內(nèi)容,根據(jù)員工的服務(wù)行為和顧客的滿意程度考核員工的服務(wù)工作績效,向員工傳達(dá)企業(yè)重視服務(wù)質(zhì)量的信息,使員工感受到良好的服務(wù)氛圍,并引導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1. 招聘服務(wù)導(dǎo)向的員工。員工招聘是企業(yè)一項(xiàng)重要的人力資源管理工作。員工招聘過程既是企業(yè)識別、選擇應(yīng)聘人員的過程,也是應(yīng)聘人員初步了解企業(yè)的過程(汪純孝和凌茜,2004)。應(yīng)聘人員往往會可以根據(jù)企業(yè)的招聘信息、招聘測試方法、錄用標(biāo)準(zhǔn)以及自己在應(yīng)聘過程中的各種經(jīng)歷來判斷企業(yè)對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度,評估企業(yè)的服務(wù)氛圍。如果企業(yè)在招聘測試中重視對應(yīng)聘人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)知識、服務(wù)技能等方面的考察,并將服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度作為最終的錄用標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)聘人員會認(rèn)為企業(yè)非常重視服務(wù)質(zhì)量。

施奈德和懷特認(rèn)為,服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)在招聘過程中考察應(yīng)聘人員的服務(wù)導(dǎo)向意識,向應(yīng)聘人員表明企業(yè)對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視,使應(yīng)聘人員初步感受企業(yè)良好的服務(wù)氛圍。企業(yè)可以通過個(gè)性測試評估應(yīng)聘人員的服務(wù)導(dǎo)向意識。美國學(xué)者赫克(Leaetta M. Hough)和施奈德(R. J. Schneider)指出,服務(wù)導(dǎo)向的員工應(yīng)具備活潑、頭腦冷靜;謹(jǐn)慎、有計(jì)劃性、深思熟慮;愿意與他人合作、服從他人;愿意遵守嚴(yán)格的行為準(zhǔn)則;樂于幫助他人、為他人服務(wù)等個(gè)性特點(diǎn)。企業(yè)在招聘過程中測試應(yīng)聘者的服務(wù)導(dǎo)向意識,可使應(yīng)聘者了解他們的服務(wù)導(dǎo)向意識是企業(yè)選聘新員工的一個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn),并感受到企業(yè)對服務(wù)的重視。此外,企業(yè)還可通過角色扮演、接聽電話等情景模擬的方式,進(jìn)一步考察應(yīng)聘者的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)行為傾向。在情景模擬中,考評者可通過點(diǎn)評應(yīng)聘者的表現(xiàn)和解釋錄用或拒絕錄用的理由向應(yīng)聘者表明企業(yè)的選聘標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)對服務(wù)工作的重視程度。

2. 根據(jù)服務(wù)工作的需要確定培訓(xùn)內(nèi)容。員工培訓(xùn)不僅是企業(yè)的一項(xiàng)重要的人力資源開發(fā)措施,也是員工了解企業(yè)的商業(yè)任務(wù)、服務(wù)概念、總體目標(biāo)等信息的重要途徑。員工會根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容,判斷企業(yè)對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度。如果企業(yè)管理人員主要根據(jù)服務(wù)工作的需要確定培訓(xùn)內(nèi)容,并通過培訓(xùn)工作,幫助員工提高服務(wù)技能、改進(jìn)服務(wù)態(tài)度,員工就會認(rèn)為企業(yè)十分重視和支持服務(wù)工作,并會在這種良好的服務(wù)氛圍中積極參加培訓(xùn)、努力提高服務(wù)能力。

施奈德和懷特認(rèn)為,要確定員工培訓(xùn)工作的內(nèi)容,管理人員應(yīng)廣泛征求和聽取員工和顧客的意見。根據(jù)鮑恩的觀點(diǎn),在員工與顧客相互交往的過程中,員工可從顧客那里獲得大量信息,了解顧客對服務(wù)的具體要求和自己在服務(wù)工作中存在的問題。因此,管理人員可通過員工調(diào)查,了解員工急需哪些知識和技能,以便確定培訓(xùn)內(nèi)容,幫助員工改進(jìn)服務(wù)工作。此外,管理人員還可通過顧客調(diào)查,直接了解顧客對服務(wù)的需要和期望,以確定培訓(xùn)的重點(diǎn)。

3. 根據(jù)顧客的滿意程度考核與獎(jiǎng)勵(lì)員工。長期以來,許多服務(wù)性企業(yè)管理人員主要根據(jù)

勞動生產(chǎn)率和銷售額等經(jīng)營實(shí)績對員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)(汪純孝和蔡浩然,1996)。這種基于經(jīng)營實(shí)績的考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度能有效地激勵(lì)員工努力提高生產(chǎn)率、增加銷售額,卻無法促使員工重視顧客的需要、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。施奈德和懷特認(rèn)為,在員工考核和獎(jiǎng)勵(lì)工作中,管理人員重視顧客的意見,邀請顧客參與管理人員和服務(wù)人員工作業(yè)績的評估,并依據(jù)顧客的評估結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)員工,可增強(qiáng)員工感知的服務(wù)氛圍,激勵(lì)員工努力做好服務(wù)工作。

管理人員可通過顧客滿意感調(diào)查,了解顧客對員工服務(wù)行為和服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)。在顧客滿意感調(diào)查工作中,管理人員既應(yīng)調(diào)查新顧客的看法,也應(yīng)調(diào)查老顧客的看法,以便提高調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性。管理人員還應(yīng)掌握好調(diào)查的頻率,過于頻繁的調(diào)查會使顧客產(chǎn)生厭煩情緒。企業(yè)管理人員可采取問卷調(diào)查或電話調(diào)查的方式,直接計(jì)量顧客滿意感。如果企業(yè)因顧客拒絕接受調(diào)查等原因無法直接計(jì)量顧客滿意感,企業(yè)還可通過以下三種措施間接計(jì)量顧客滿意感:(1)通過顧客投訴,間接了解顧客滿意感;(2)根據(jù)顧客需要確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),并對照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)考核員工的服務(wù)行為;(3)測量企業(yè)留住的顧客比例、顧客再購率,間接計(jì)量顧客滿意感。此外,企業(yè)也可委托咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查,以便比較客觀地計(jì)量顧客的滿意感。

4. 堅(jiān)持營銷導(dǎo)向原則。營銷導(dǎo)向指企業(yè)和員工從顧客的角度理解顧客面臨的問題,滿足顧客的需要(吳清津,汪純孝和胡石凡,2004)。營銷導(dǎo)向是服務(wù)導(dǎo)向的一個(gè)重要組成成分,也是營銷學(xué)中的一個(gè)重要概念,國內(nèi)外許多營銷學(xué)者都非常強(qiáng)調(diào)營銷導(dǎo)向的重要性。然而,人力資源管理學(xué)者卻往往忽視目標(biāo)市場顧客的需要以及營銷導(dǎo)向?qū)θ肆Y源管理工作的啟示。

長期以來,各類服務(wù)性企業(yè)管理人員都傾向于采用普遍適用的人力資源管理措施來指導(dǎo)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。然而,施奈德認(rèn)為,不同的顧客對優(yōu)質(zhì)服務(wù)有不同的理解,對各類服務(wù)質(zhì)量屬性也有一些不同的期望(見表1)(Schneider,1994;Schneider,Holcombe和White,1997)。例如,麥當(dāng)勞、肯德雞等快餐店的顧客希望得到快捷的服務(wù),對服務(wù)可靠度和敏感性有較高的要求;豪華餐館的顧客則希望體驗(yàn)卓越的服務(wù),對各類服務(wù)質(zhì)量屬性都有較高的要求。因此,服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場顧客的需要和期望,明確本企業(yè)應(yīng)為顧客提供哪類服務(wù)以及強(qiáng)調(diào)哪些服務(wù)質(zhì)量屬性,以便確定本企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量管理措施,進(jìn)而確定相應(yīng)的人力資源管理措施。

注:有效指服務(wù)人員為顧客提供可靠和敏感的服務(wù)?？煽恐阜?wù)人員為顧客提供正確、安全、可靠的服務(wù)。敏感指服務(wù)人員愿意幫助顧客,及時(shí)地為顧客服務(wù)。

親切指服務(wù)人員為顧客提供可信和移情的服務(wù)?？尚胖阜?wù)人員的知識、技能和禮節(jié)能使顧客產(chǎn)生信任感。移情指服務(wù)人員設(shè)身處地為顧客著想,關(guān)心顧客。

定制化指服務(wù)人員根據(jù)顧客的具體需要,提供個(gè)性化服務(wù)。

“0”表示顧客對某類服務(wù)質(zhì)量屬性的期望達(dá)到一般水平。

“+”表示顧客對某類服務(wù)質(zhì)量屬性的期望超過一般水平。

美國學(xué)者陳貝絲(Betty G.Chung)的實(shí)(下轉(zhuǎn)第27頁)證研究結(jié)果表明,根據(jù)目標(biāo)細(xì)分市場的需要確定人力資源管理措施,員工就更可能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。她指出,管理人員在員工培訓(xùn)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)工作中應(yīng)充分考慮目標(biāo)市場顧客的特點(diǎn)和期望。例如,快餐店應(yīng)通過培訓(xùn)工作,提高員工為顧客提供快速服務(wù)的能力,根據(jù)員工的服務(wù)速度,考核員工的工作績效,確定員工的報(bào)酬。而豪華餐館不能在員工培訓(xùn)工作中片面強(qiáng)調(diào)服務(wù)速度,而應(yīng)提高員工滿足顧客需要的能力,根據(jù)員工的可信和移情程度,考核他們的工作績效,并主要根據(jù)他們與顧客的交往質(zhì)量,確定他們的報(bào)酬。此外,管理人員應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場顧客的需要,確定本企業(yè)的授權(quán)措施。鮑恩和勞勒(Edward E. Lawler)認(rèn)為,如果顧客需要高度定制化服務(wù),服務(wù)性企業(yè)應(yīng)授予員工必要的服務(wù)工作自主決策權(quán);如果顧客需要價(jià)格低廉、迅速的服務(wù),服務(wù)性企業(yè)可采用哈佛大學(xué)教授萊維特(Theodore Levitt)提出的服務(wù)工業(yè)化措施,提高服務(wù)工作效率,而不必對員工授權(quán)。

五、 結(jié)語

綜上所述,服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)深入了解目標(biāo)市場顧客的需要和期望,并根據(jù)他們的需要和期望,制定相應(yīng)的人力資源管理策略,從而在企業(yè)內(nèi)部營造一種符合目標(biāo)市場顧客需要的服務(wù)氛圍,指導(dǎo)員工提供顧客期望的服務(wù)。

人力資源與管理論文:對人力資源管理的問題與對策研究

本文以提高民族地區(qū)民辦高校的競爭力為目的,探討從研究人力資源管理特色、轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念、轉(zhuǎn)換人力資源管理機(jī)制和提升校園文化建設(shè)水平等方面改進(jìn)民族地區(qū)的民辦高校的人力資源管理水平,具有一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

在社會經(jīng)濟(jì)水平迅速發(fā)展的條件下,我國民辦教育在曲折中發(fā)展,并取得了一系列的成果。在現(xiàn)今高等教育大眾化的階段,民辦教育與公辦教育互補(bǔ)的同時(shí)又相互競爭,民辦高校在這種背景下其傳統(tǒng)的管理模式弊端逐漸顯現(xiàn)出來。民族地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平和文化有其自身特點(diǎn),經(jīng)濟(jì)比較落后,文化環(huán)境獨(dú)特,在這種環(huán)境中,民辦高校如何在激烈的競爭中求生存,求發(fā)展,是我國高等教育發(fā)展所面臨的重要課題。我國民族地區(qū)民辦高等教育的特色決定了其人力資源呈現(xiàn)其自身獨(dú)有的特點(diǎn),該地區(qū)的教師數(shù)量、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量等都相對落后,因此,探討該類地區(qū)民辦高等教育的人力資源管理的改進(jìn)策略,調(diào)動教師的教學(xué)和科研工作的積極性,對促進(jìn)該類地區(qū)民辦高等教育的教育質(zhì)量,提升辦學(xué)水平具有一定的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、民族地區(qū)民辦高校人力資源管理特殊性分析

少數(shù)民族地區(qū)一般地處偏遠(yuǎn),少數(shù)民族地區(qū)高校在擁有區(qū)域劣勢的同時(shí),肩負(fù)為民族地區(qū)培養(yǎng)區(qū)域高素質(zhì)創(chuàng)新人才的培養(yǎng)任務(wù)。民辦高校屬于少數(shù)民族地區(qū)高校的一部分,作為另一部分的民族地區(qū)公辦高校一般是地方性的本科或?qū)？祁愒盒?這就為該地區(qū)的民辦高等教育提供了一個(gè)比較寬松的競爭環(huán)境,在相對寬松的競爭環(huán)境下,該地區(qū)的民辦高等教育有了一個(gè)比較好的發(fā)展環(huán)境,民族地區(qū)民辦高校既要服務(wù)于地方,又要在經(jīng)營中面臨無政策扶持的生存競爭和市場競爭,再加上民族地區(qū)一般具有地處偏遠(yuǎn),交通不便,文化環(huán)境復(fù)雜等因素,這些綜合因素在影響著該地民辦高等教育的發(fā)展,影響著民族地區(qū)民辦高校人力資源的管理和開發(fā)。

在這種獨(dú)特的環(huán)境下,民族地區(qū)民辦高校人力資源具有相應(yīng)的特色,如人力資源管理理念相對落后、教師隊(duì)伍流動性大等。對于目前邊區(qū)高校人力資源管理所面臨的現(xiàn)實(shí)問題,我們必須不斷創(chuàng)新人才工作體制和完善人力資源激勵(lì)機(jī)制,加強(qiáng)對現(xiàn)有教師隊(duì)伍的整合,從而實(shí)施人才強(qiáng)校戰(zhàn)略,更好地提升自身的核心競爭力,以人力資源管理的發(fā)展促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展。

二、民族地區(qū)民辦高校人力資源管理存在的問題

改革開放三十多年以來,改革開放的成果惠及了廣大的民族地區(qū)的少數(shù)民族人民,該類地區(qū)區(qū)域經(jīng)濟(jì)快速增長,在不斷發(fā)展的總體環(huán)境下,該類地區(qū)民辦高等教育迅速發(fā)展,其人力資源管理也取得了長足進(jìn)步,但是相對弱勢的人力資源管理要向現(xiàn)代真正意義上的人力資源管理轉(zhuǎn)變,仍然存在著幾個(gè)突出的問題。

(一)該地區(qū)高?，F(xiàn)階段的功能與地位特色對人力資源管理的制約

社會需求和高校自身?xiàng)l件決定了高校發(fā)展的規(guī)模與速度,以及功能和地位,高校發(fā)展的規(guī)模與速度決定了高校人力資源發(fā)展水平。在民族地區(qū)少數(shù)民族聚居區(qū),民辦高校在現(xiàn)階段以面向本地區(qū),服務(wù)地方為主,該類地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平雖然獲得了長足的進(jìn)步,但是總體依然落后,民辦高校的發(fā)展脫離不了當(dāng)?shù)馗叩冉逃l(fā)展的土壤,該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平對民辦高校的發(fā)展起到一定的限制作用,人力資源管理方面也相應(yīng)的存在諸多現(xiàn)實(shí)的問題,如師資的數(shù)量不足、質(zhì)量不高、結(jié)構(gòu)不良、分布不均等問題。

在師資數(shù)量方面,在這些地區(qū),為了保證教師待遇,提高經(jīng)營效益,盡量擴(kuò)大師生比,隨著招生生源數(shù)量的不斷擴(kuò)大,師生比例失衡成主要問題,有的大班上課一個(gè)班學(xué)生人數(shù)超過130人,教學(xué)質(zhì)量受到影響,學(xué)生和老師之間的互動關(guān)系構(gòu)成一個(gè)惡性循環(huán),學(xué)生抱怨教學(xué)質(zhì)量差,而教師需承擔(dān)很大的工作量。

在師資質(zhì)量上,相對于一些發(fā)達(dá)地區(qū)的民辦高校和的公辦高校而言,在民族地區(qū)民辦高校師資內(nèi)部質(zhì)量不高,一個(gè)方面是新教師、年輕教師所占比重過大,缺乏教學(xué)經(jīng)驗(yàn),一些民辦高校新辦社會需求大的熱門專業(yè),但由于民族地區(qū)一般區(qū)域經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá),地處偏遠(yuǎn),引進(jìn)社會急需專業(yè)類有豐富教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的教師比較困難,只有招聘一些新畢業(yè)的本科生或者是碩士研究生到崗,或者讓原有教師去跨專業(yè)進(jìn)行教學(xué)。

在教師結(jié)構(gòu)方面,教師的學(xué)歷總體偏低,只有少數(shù)的民辦高校能引進(jìn)博士學(xué)歷教師,有些民辦高校的碩士研究生比例不足百分之三十,專任教師的職稱也偏低,大部分民辦高校辦學(xué)時(shí)間短,從校外聘請高職稱教師比較困難,由于民辦高校一般發(fā)展歷史較短,民族地區(qū)的民辦高校發(fā)展歷史更為短暫,因而本校培養(yǎng)的高職稱教師幾乎為零。

在教師的專業(yè)分布上,民辦高校內(nèi)部師資力量分布不均,一些傳統(tǒng)型強(qiáng)勢專業(yè)教師隊(duì)伍力量相對比較雄厚,職稱、學(xué)歷相對較高,而一些新開辦的專業(yè)或者應(yīng)用型專業(yè)的高水平教師比較少,在一些新領(lǐng)域的教師則是鮮有,不少水平較高的教師跳槽遠(yuǎn)走大城市,去待遇更好的行業(yè)工作,使得本來就人才稀缺的民族地區(qū)民辦高校教師隊(duì)伍更為脆弱,專業(yè)分布不合理的現(xiàn)象更明顯。

(二)管理觀念上的相對滯后對人力資源管理發(fā)展的束縛

民族地區(qū)民辦高校,受傳統(tǒng)觀念的影響很大,重視傳統(tǒng)的人力資源管理工作,但對其進(jìn)行開發(fā)方面缺乏足夠的重視。人才資源是人力資源的關(guān)鍵因素,在該類地區(qū)民辦高校中,大部分的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)同人才是學(xué)校發(fā)展的重要因素,但是人才資源主要注重單純的人才引進(jìn),對引進(jìn)人才進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)等方面做得不夠。一些學(xué)校的人事部門主要從事的是招聘學(xué)校工作人員和教師,學(xué)校職員的工資計(jì)算等方面的工作,未能從資源的開發(fā)與利用的高度去對待人力資源開發(fā),人 力資源開發(fā)與學(xué)校發(fā)展之間的良性互動尚未形成。

(三)學(xué)校精神的缺失對人力資源管理的影響

少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的辦學(xué)理念各異且不穩(wěn)定,民辦學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者對學(xué)校文化的開發(fā)不重視,學(xué)校缺乏應(yīng)有的個(gè)性精神,在缺乏學(xué)校精神的情況下,教師的工作沒有崇高的精神奮斗的目標(biāo),缺乏動力,導(dǎo)致教師的工作潛力沒有充分挖掘出來,在教學(xué)過程中,動力不足,激情不夠,是教學(xué)的實(shí)效性受到了很大影響,學(xué)生和教師之間的缺乏共同的精神引導(dǎo),而在精神價(jià)值追求趨同的情況的情況下,能激發(fā)學(xué)生和教師之間的創(chuàng)造性的能動性。

(四)人力資源規(guī)劃的不足對人力資源管理的限制

少數(shù)民族地區(qū)大部分民辦高校內(nèi)部的組織架構(gòu)不健全,而科學(xué)的組織架構(gòu)事關(guān)組織的工作效率,人事部門組織關(guān)乎人力資源管理的效率,科學(xué)的人力資源規(guī)劃對民辦高校的發(fā)展有利。大部分在該類落后地區(qū)的民辦高校沒有從民辦教育的發(fā)展的戰(zhàn)略角度去設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃,沒有把人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)作為人力資源規(guī)劃的重要目標(biāo)和內(nèi)容。在少數(shù)民族地區(qū),由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力和學(xué)校經(jīng)營模式的原因,教師隊(duì)伍組成成份比較復(fù)雜,流動性大、兼職和全職共存是其重要特點(diǎn),甚至有些高校以退休的公辦教師為主,學(xué)校教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)存在老化現(xiàn)象等,這些對少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的發(fā)展不利,人力資源管理的規(guī)劃限制了少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的人力資源的發(fā)展。

(五)績效考評模糊,制度建設(shè)不完善

在少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校中,由于招聘的特殊性,往往在考核的時(shí)候因人設(shè)考核條件,這種現(xiàn)象就使得在進(jìn)行績效考核時(shí)很難做到公正公平的進(jìn)行比較,同時(shí),在實(shí)際考核中,有很多指標(biāo)比如德育貢獻(xiàn)、教師的教學(xué)質(zhì)量等難以量化,所以模糊績效考核一定程度上存在?？冃Э己耸侨肆Y源管理制度中的一個(gè)重要部分,在人力資源管理制度中,還存在人員管理的手段落后、人力資本投資渠道單一等問題。少數(shù)民族地區(qū)的許多高校在人力資源管理上的核心在于“管”,管理教職員工的日常工作中,沒有視教師為具有無窮開發(fā)潛力的資源,不能適應(yīng)學(xué)科發(fā)展和創(chuàng)新型人才培養(yǎng)的需要。此外,人力資源開發(fā)的渠道主要通過崗位培訓(xùn)和外地引入,對大多數(shù)教職員工崗位工作的目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制還很不完善。

三、民族地區(qū)少民辦高校人力資源管理的問題對策與措施

同非少數(shù)民族地區(qū)民辦高校一樣,少數(shù)民族地區(qū)民辦高校需大力加強(qiáng)教師隊(duì)伍建設(shè),但是少數(shù)民族地區(qū),加強(qiáng)民辦高校教師隊(duì)伍建設(shè)還需注意一些特殊問題,采取特殊的應(yīng)對辦法。

(一)結(jié)合少數(shù)民族地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際,創(chuàng)新少數(shù)民族地區(qū)民辦高校人力資源管理機(jī)制

民辦高校的出現(xiàn)和成長,會經(jīng)歷生存、發(fā)展和提高三個(gè)階段,然后才會是脫穎而出的持續(xù)繁榮。在少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校,相對落后,要在這種環(huán)境下生存并獲得發(fā)展,民辦高校必須結(jié)合地區(qū)發(fā)展實(shí)際,創(chuàng)新少數(shù)民族地區(qū)民辦高校發(fā)展路徑,積極面向市場,根據(jù)市場需求提高競爭力,最終創(chuàng)立具有自身特色的品牌。但是,目前,少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校層次較低,其扮演的是公辦高校的補(bǔ)充的角色,僅能維持生存和基本發(fā)展,針對這個(gè)實(shí)際,少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的人力資源管理,必須依托于少數(shù)民族地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對落后的實(shí)際,依托于該地區(qū)民辦高校發(fā)展的實(shí)際,創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制。

少數(shù)民族地區(qū)民辦高校的人力資源管理機(jī)制需從以下幾個(gè)方面著手:一是建立教師的合理流動機(jī)制。少數(shù)民族地區(qū)的民辦高校由于地處偏遠(yuǎn),很難留住人才,且目前很難和少數(shù)民族地區(qū)公辦高校競爭,社會在不斷發(fā)展,以前的一紙合同留住人才的時(shí)代已經(jīng)過去,要建立符合該地區(qū)民辦高校發(fā)展相對應(yīng)的人力資源管理機(jī)制,需在教師能自由流動情況下能使教師為學(xué)校所用。二是建立優(yōu)勝劣汰的激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)的績效考核模式,把教師的工作待遇與其貢獻(xiàn)掛鉤起來,建立起以人為本的人力資源管理體制。避免出現(xiàn)“逆向淘汰”,置學(xué)術(shù)權(quán)力于行政權(quán)力之上,避免出現(xiàn)行政權(quán)力對優(yōu)勝劣汰機(jī)制的干擾。

(二)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念,樹立符合地區(qū)文化特色的先進(jìn)管理觀念

封閉的環(huán)境會導(dǎo)致思想的相對落后。工作的創(chuàng)新首先是觀念的創(chuàng)新,人力資源管理觀念的創(chuàng)新是少數(shù)民族地區(qū)民辦高校人力資源管理工作創(chuàng)新的前提。第一,要實(shí)現(xiàn)從“事”到“人”的轉(zhuǎn)變,堅(jiān)持以人為本,以“人才資源是第一資源”的觀念指導(dǎo)人力資源管理工作,走科學(xué)發(fā)展道路,建立以人為本的人力資源管理體制,一切以人才為中心,招聘人才,培養(yǎng)人才。第二,要在高校與教師之間尋找雙贏的契合點(diǎn),使高校經(jīng)營理念與教師追求的價(jià)值雙贏,使學(xué)校未來的發(fā)展與教師的職業(yè)生涯規(guī)劃相統(tǒng)一,充分調(diào)動高校每個(gè)成員的積極性,激發(fā)教師隊(duì)伍對教書育人的無窮智力。

(三)提高行政管理人員的整體素質(zhì),打造學(xué)校校園文化

行政管理者的水平對人力資源的開發(fā)有決定性的影響,在少數(shù)民族地區(qū),學(xué)校管理者很多由股東指派的親屬或者其他股東信任的人擔(dān)任,不能稱之為真正的人力資源管理者,管理隊(duì)伍總體素質(zhì)偏低,管理隊(duì)伍的水平很難應(yīng)對信息時(shí)代人力資源開發(fā)的挑戰(zhàn)。學(xué)校要招聘高素質(zhì)的管理者,突破傳統(tǒng)的管理模式,對現(xiàn)有隊(duì)伍進(jìn)行培育,提高管理者的總體素質(zhì),使學(xué)校的行政文化氛圍得到提高。進(jìn)而在此基礎(chǔ)上,打造學(xué)校校園精神文化。使學(xué)校的精神文化與教師隊(duì)伍的價(jià)值追求相統(tǒng)一。把學(xué)校文化精神融入辦學(xué)、教學(xué)等工作中,使教師在教學(xué)中找到實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的精神滿足感和自豪感,在學(xué)校發(fā)展和教師自身發(fā)展中形成一種良性互動,使學(xué)校文化滲入學(xué)校的各個(gè)方面,形成積極向上的顯性文化和隱性文化,使文化形成一種合力,促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展,促進(jìn)學(xué)校教師隊(duì)伍建設(shè),提高民辦高校人力資源管理水平。

(四)加強(qiáng)人力資源發(fā)展規(guī)劃,建立完善科學(xué)合理的績效考評激勵(lì)機(jī)制

針對民辦高校的教師隊(duì)伍組成的特色,少數(shù)民族地區(qū)民辦高校要從學(xué)校發(fā)展的實(shí)際出發(fā),制定科學(xué)合力的教師隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃,對學(xué)校人力資源進(jìn)行合理開發(fā),提高人力資源管理的水平。在開發(fā)學(xué)校教師資源的同時(shí),也要加強(qiáng)對學(xué)校教師的管理,建立科學(xué)合理的績效考評機(jī)制,如建立完善的考評指標(biāo),通過一定的量化措施拉開表現(xiàn)突出的教師待遇與其他教師待遇之間的差距,激勵(lì)教師進(jìn)行創(chuàng)造,促進(jìn)學(xué)校的人力資源資本增值。

人力資源與管理論文:企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略的協(xié)同匹配

摘 要:企業(yè)文化和人力資源管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系越來越受到重視,但這種關(guān)系尚缺少理論支撐。通過構(gòu)建企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和企業(yè)文化協(xié)同的理論框架,可以使得企業(yè)管理者通過診斷企業(yè)文化制定和實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)同匹配,從而成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;人力資源管理戰(zhàn)略;協(xié)同

自20世紀(jì)80年代以來,作為企業(yè)“軟因素”(無形因素)的文化和人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的作用受到越來越多的關(guān)注。哈佛大學(xué)商學(xué)研究院教授Michael E. Porter的《競爭優(yōu)勢》(1985)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)戰(zhàn)略和文化匹配的重要性,并指出企業(yè)文化本身無好壞,企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取在于戰(zhàn)略與文化的匹配。因此,企業(yè)文化與人力資源管理這兩個(gè)“軟因素”之間的協(xié)同匹配就成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵問題。需要構(gòu)建一個(gè)反映這種協(xié)同匹配的理論框架,以便于企業(yè)管理者在管理實(shí)踐中的實(shí)施。

一、“企業(yè)文化”釋義

20世紀(jì)80年代William.Ouchi《Z理論》一書的問世掀起了研究企業(yè)文化的高潮,學(xué)術(shù)界對這一主題的研究成果頗豐。但對于“什么是企業(yè)文化”這一基本問題,尚未達(dá)成共識。在對企業(yè)文化眾多的理解中,最具代表性的是SchEin(1985)的定義,認(rèn)為企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所具備的特質(zhì),可以用來區(qū)分不同的企業(yè);就如個(gè)人具有不同的品質(zhì)特征一樣,企業(yè)之間的文化特性也千差萬別。[1]

關(guān)于企業(yè)文化的分類也是眾說不一,都試圖從不同角度揭示出不同企業(yè)之間文化的差異以及共同特征。例如,Quinn(1994)按照企業(yè)文化是外部指向還是內(nèi)部指向及其企業(yè)文化的靈活性與穩(wěn)定性兩個(gè)維度把企業(yè)文化分為四類,即發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化和家族式企業(yè)文化。[2]美國學(xué)者Jesperson等人從另一個(gè)角度將企業(yè)文化分為變革型企業(yè)文化和執(zhí)行型企業(yè)文化。在變革型文化中,員工一般會有目標(biāo)感、家庭感,滿意是長期的,領(lǐng)導(dǎo)和員工分享快樂,共同承擔(dān)命運(yùn)并相互依靠。執(zhí)行型文化體現(xiàn)為各種事情以或明或暗的契約的方式相聯(lián)系。各種工作都明確標(biāo)有員工的條件、懲罰標(biāo)準(zhǔn)和利益結(jié)構(gòu)。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner(2011)將企業(yè)文化放在“個(gè)人——任務(wù)”以及“平等——等級制”兩個(gè)維度上加以區(qū)分,將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導(dǎo)彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業(yè)文化。保育器型文化是一種既以人為導(dǎo)向,又強(qiáng)調(diào)平等的文化。導(dǎo)彈型文化是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化,組織的目標(biāo)就是要完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩(wěn)定的、可預(yù)測的、安全的、例行的、可靠的企業(yè)文化。組織內(nèi)部是層級式的組織結(jié)構(gòu),各級員工具有清晰的權(quán)利和職責(zé)界定,使得他們可以精準(zhǔn)地完成例行工作。在家族型文化中,企業(yè)所有者相當(dāng)于“父母”,員工相當(dāng)于“兒女”,老人理所應(yīng)當(dāng)受到尊敬。家族型文化也是以人為導(dǎo)向的文化,強(qiáng)調(diào)“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好,團(tuán)隊(duì)的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統(tǒng)和全面,可以成為構(gòu)建企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略關(guān)系的基礎(chǔ)。

二、人力資源管理戰(zhàn)略及其分類

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略等是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的派生戰(zhàn)略,用于支持和保證總競爭戰(zhàn)略的有效實(shí)施。由于企業(yè)競爭的本質(zhì)是人才的競爭,所以人力資源管理策略愈來愈受到管理者的重視。一般而言,人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容涉及員工的招募、激勵(lì)、培訓(xùn)和績效測評等內(nèi)容。如同企業(yè)文化一樣,不同企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也不盡相同。

美國康乃爾大學(xué)的學(xué)者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種。第一是誘引戰(zhàn)略,企業(yè)通過高薪和豐厚的報(bào)酬因素去吸引高素質(zhì)的人才,而不是通過自己培養(yǎng)的方式。在這種戰(zhàn)略下,吸引員工的是高薪酬、高福利,使企業(yè)的人工成本較高。第二是投資戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略主要是通過培養(yǎng)的方式來獲取高素質(zhì)的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓(xùn)和開發(fā),把員工看成企業(yè)最好的投資對象,給予員工個(gè)性化的關(guān)懷,為員工創(chuàng)造公平和諧的成長環(huán)境。第三是參與戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略注重員工的主人翁意識,賦予員工較多的權(quán)力,重視激發(fā)員工的積極性和主動性。在這種戰(zhàn)略下,管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助,員工在工作中享有較大的自主權(quán)。

另外一種人力資源戰(zhàn)略的分類是Schuler于1989年給出的。從時(shí)間緯度上將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型。第一是累積型戰(zhàn)略,從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源管理,注重人才的培訓(xùn)和開發(fā),通過嚴(yán)格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓(xùn)的目標(biāo)是最大化員工的參與技能,挖掘員工的最大潛能。第二是效用型戰(zhàn)略,用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理,較少或不提供員工培訓(xùn)。企業(yè)雇傭員工的依據(jù)是員工可以利用的適合特定崗位的高技能,而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協(xié)助型戰(zhàn)略,這是一種介于累積型和效用型戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略。

無論采用什么樣的人力資源戰(zhàn)略,都需要企業(yè)管理者以及員工的共同認(rèn)同。這種認(rèn)同的基礎(chǔ)來源于文化與戰(zhàn)略的協(xié)同匹配。

三、企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略的協(xié)同

關(guān)于企業(yè)文化和人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系,就其因果性西方學(xué)術(shù)界存有三種不同的觀點(diǎn)。[4]第一是企業(yè)文化影響人力資源管理;第二是人力資源管理影響企業(yè)文化;第三是二者之間是相互影響的關(guān)系。其中任何一種觀點(diǎn)都可以找到大量的實(shí)證證據(jù)來支持。盡管對于二者之間的因果關(guān)系存在爭議,但幾乎所有學(xué)者都贊同二者之間要實(shí)現(xiàn)匹配,才能最大化各自的作用。例如Lismen等證實(shí)企業(yè)文化的一些維度與人力資源管理實(shí)踐相互作用,可以影響公司績效;McAfee等認(rèn)為保持企業(yè)文化與人力資源管理政策一致是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成功的前提。[5]為了更加全面系統(tǒng)地屢清企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系,可以利用現(xiàn)有對企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略的分類方法,構(gòu)建一個(gè)二者協(xié)同匹配的理論模型(見圖1)。

在第一象限中,保育器型的企業(yè)文化適宜采用投資式的人力資源戰(zhàn)略?！氨Ｓ鳌北扔髟杏鷻C(jī)、孕育創(chuàng)新的意思,這一文化類型的突出特點(diǎn)就是重視人才,鼓勵(lì)創(chuàng)新。投資式的人力資源戰(zhàn)略重視對員工的投入、培養(yǎng)和開發(fā),是一種長期導(dǎo)向的策略,可以與保育器型的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)契合。具體而言,企業(yè)可以采用嚴(yán)格的招聘程序從企業(yè)外部招募合適的人選,選人的原則應(yīng)當(dāng)是重能力、發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造性而不是經(jīng)驗(yàn)和技能。保證每位新員工具有相同的起點(diǎn),為每位新員工提供公平的競爭環(huán)境。為員工 設(shè)計(jì)個(gè)性化的培養(yǎng)方案,注重員工潛力的挖掘和創(chuàng)造力的發(fā)揮。對于員工的激勵(lì)更多使用的是精神激勵(lì),給予員工足夠的信任和充分授權(quán)來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,通過向員工勾勒出企業(yè)未來的美好愿景來激勵(lì)員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關(guān)注工作結(jié)果,更應(yīng)注重完成工作任務(wù)的過程。

第二象限的導(dǎo)彈型文化是一種任務(wù)導(dǎo)向型文化,不注重對員工的長期投資和培養(yǎng),與“召之即來,來之能戰(zhàn)”的效用型人力資源戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)通常從企業(yè)內(nèi)外部招聘那些有經(jīng)驗(yàn)的、能夠勝任特定工作的專業(yè)人才。培訓(xùn)通常是針對特定的任務(wù)進(jìn)行,旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據(jù)是完成工作配額的情況,并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

第三象限的埃菲爾鐵塔是一種等級森嚴(yán)的“官僚主義”企業(yè)文化,強(qiáng)調(diào)命令的服從和對權(quán)威的尊重,與之相匹配的是引誘式的人力資源戰(zhàn)略。奉行這種人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)在通過內(nèi)外部的渠道招聘員工時(shí),更看重員工的經(jīng)驗(yàn)技能和對權(quán)威的態(tài)度。較少針對員工的工作技能進(jìn)行培訓(xùn),但可能會對員工的溝通能力和人際關(guān)系處理能力進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。對員工績效考評主要是依據(jù)完成特定工作要求的程度,并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)懲。

第四象限的家族式企業(yè)文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化注重人文關(guān)懷,相互信任與幫助,適用于參與式的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部招募員工,尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業(yè)的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自主權(quán),企業(yè)的管理層在員工的培訓(xùn)和開發(fā)過程中扮演著“咨詢師”的角色,員工在工作中遇到的問題可以隨時(shí)向他們咨詢。對于企業(yè)員工績效的考核主要是采用人格特質(zhì)類考核方法,這類方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì),如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識等。對員工的激勵(lì)方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環(huán)境,增加員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感。此外,企業(yè)通過授權(quán)的方式給予員工足夠的信任,鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。轉(zhuǎn) 以上“四象限模型”應(yīng)當(dāng)說較全面系統(tǒng)地反映出了企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略的協(xié)同匹配關(guān)系。[6]其具體操作內(nèi)容可以通過如下表格體現(xiàn)出來。

一個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的人力資源管理戰(zhàn)略,一個(gè)選擇和判斷的依據(jù)就是這個(gè)企業(yè)具有什么樣的文化。管理者在選擇和判斷管理戰(zhàn)略之處,首先可以分析考察企業(yè)文化屬于何種類型,據(jù)此采用相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來與之匹配;反過來,也可以通過考察企業(yè)現(xiàn)有的人力資源戰(zhàn)略來改善企業(yè)文化以實(shí)現(xiàn)二者的協(xié)通匹配。

人力資源與管理論文:知識經(jīng)濟(jì)下人力資源開發(fā)與管理的十大趨勢

[摘要]知識經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理將出現(xiàn)與傳統(tǒng)管理方式不同的發(fā)展趨勢，本文概述了該問題發(fā)展的十大趨勢。

導(dǎo)言

知識經(jīng)濟(jì)是建立在高科技和信息化基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)，它不僅在經(jīng)濟(jì)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上發(fā)生重大變化，同時(shí)也將導(dǎo)致人力資源管理科學(xué)和實(shí)踐的深刻變革，人力資源管理將出現(xiàn)以下十大趨勢：

1、人力資源管理理念，從基礎(chǔ)型、理性型轉(zhuǎn)向發(fā)展型

人力資源管理理念是在管理活動過程中，管理者持有的思想觀念和價(jià)值判斷。作為觀念形態(tài)的管理理念，是由社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定的。知識經(jīng)濟(jì)的崛起，引發(fā)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念——基礎(chǔ)型、理性型和發(fā)展型，是各不相同的。基礎(chǔ)型管理理念扎根于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)吸收營養(yǎng)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)的個(gè)人化；理性型管理的理念扎根于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)上，從行政學(xué)和行為學(xué)中吸收營養(yǎng)，成長結(jié)果是企業(yè)的相互組化；發(fā)展型管理的理念扎根于人文思想的基礎(chǔ)上，從生物學(xué)和生態(tài)學(xué)中吸取營養(yǎng)，成長的結(jié)果是人、企業(yè)和社會都獲得自然實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展。因此，發(fā)展型理念不再表現(xiàn)為個(gè)人對財(cái)富、成就的追求，也不完全是以自然科學(xué)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)科學(xué)和理性、硬性和數(shù)量化，而是在人力資源管理中摻入非理性因素，強(qiáng)調(diào)人與人、人與組織、人與社會的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、共同發(fā)展，管理的目的是通過人力資源的作用，引導(dǎo)人與企業(yè)、企業(yè)與社會之間的交易行為，促進(jìn)企業(yè)與社會的相互依存，管理中的基本要素不再是傳統(tǒng)意義上的個(gè)人、資本、設(shè)備，而是行動、思想和感情。

2、人力資源管理方式轉(zhuǎn)向集成管理

信息網(wǎng)絡(luò)化和全球經(jīng)濟(jì)一體化，使企業(yè)面對一個(gè)全新的競爭環(huán)境和經(jīng)營形勢。傳統(tǒng)企業(yè)依靠自身資源建立的競爭管理模式，將束縛企業(yè)的視野、限制創(chuàng)新思維，從而影響企業(yè)的市場應(yīng)變能力和活力。1973年美國約瑟夫，哈林頓博士提出了計(jì)算機(jī)集成制造的概念，為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。集成管理實(shí)際上就是集成的思想和概念創(chuàng)造性地運(yùn)用于管理的實(shí)踐過程(包括人力資源的管理)，它以企業(yè)內(nèi)外軟硬資源要素為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)社會責(zé)任為條件，以整體優(yōu)化、優(yōu)勢互補(bǔ)、聚變放大為手段兼容各種管理手段和文化，在集成對象中互連互動，共同受益，協(xié)同推進(jìn)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種管理方式。

3、人力資源管理對象以無形生產(chǎn)要素為主

傳統(tǒng)的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產(chǎn)要素的管理，隨著知識經(jīng)濟(jì)社會財(cái)富生產(chǎn)過程和結(jié)果科技含量的增大，科技知識等無形生產(chǎn)要素對一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，從而對知識資源的開發(fā)和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識的價(jià)值與作用超過了資本的價(jià)值的作用，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵要素。以知識為對象的管理：(1)企業(yè)要有能力并善于運(yùn)用全球信息網(wǎng)絡(luò)，不斷獲取全球的新知識、新信息，對它們進(jìn)行知識的自我積累，知識的優(yōu)化組合和創(chuàng)新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業(yè)的發(fā)展；(2)企業(yè)需要高度重視員工知識素質(zhì)的提高和潛能的發(fā)掘。通過對員工的培訓(xùn)、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創(chuàng)新知識的能力；(3)充分利用領(lǐng)導(dǎo)集體和專家隊(duì)伍的知識和智慧，特別是戰(zhàn)略性決策，關(guān)系到事業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)和專家隊(duì)伍知識信息、能力和膽量的綜合運(yùn)用，是知識的創(chuàng)新。如何發(fā)揮集體智慧和專家隊(duì)伍的作用，是開發(fā)知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點(diǎn)。

4、人力資源目標(biāo)，從注重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)轉(zhuǎn)向注重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)的統(tǒng)一

知識的信息化，科技的進(jìn)步促進(jìn)了生產(chǎn)力的進(jìn)步。特別是80—90年以來，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)家反思企業(yè)和社會的關(guān)系，不斷調(diào)整自己的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則，從而調(diào)整自己的目標(biāo)取向。一批優(yōu)秀的企業(yè)家脫穎而出，把自己的目標(biāo)定位超越了經(jīng)濟(jì)范疇，進(jìn)入了倫理世界，更多的意識到了社會的責(zé)任，把自己當(dāng)作社會的一員，認(rèn)為自己存在的價(jià)值就是對社會有所貢獻(xiàn)。IBM公司把企業(yè)目標(biāo)提煉為：“為員工利益，為顧客利益，為股東利益”三原則，在這些基礎(chǔ)上，人們形成一種共識，未來的企業(yè)管理目標(biāo)是追求：“顧客滿意，員工滿意，股東滿意，社會滿意”的“四滿意”目標(biāo)。這一種目標(biāo)體系，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與社會責(zé)任相統(tǒng)一，是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會利益目標(biāo)相用(系的體系，是通過社會效益的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)體系，是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)家境界的追求。人力資源管理從來就服務(wù)于服從于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)去展開工作的。隨著企業(yè)目標(biāo)由追求最大利潤為唯一目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對顧客、對員工、對股東、對社會負(fù)責(zé)，一心為他人，一心為社會思想觀念的轉(zhuǎn)移。對職．工的政治思想教育的內(nèi)容和形式都要取向到位才能與企業(yè)目標(biāo)相一致，取到企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的效果，在注重社會目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)的統(tǒng)一，即自我價(jià)值與社會價(jià)值的統(tǒng)一。

5、人力資源管理的組織模式轉(zhuǎn)向橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的變革，是技術(shù)革命特別是信息網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果。傳統(tǒng)的組織模式，一般是根據(jù)物流過程而設(shè)計(jì)的，分工越細(xì)，專業(yè)化程度強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“金字塔”的特點(diǎn)，這樣組織協(xié)調(diào)監(jiān)督困難，管理成本高，效率卻很低，官僚主義問題突出。顯然，這種管理組織結(jié)構(gòu)與知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信息開放和企業(yè)快速應(yīng)變的要求不相適應(yīng)。信息具有開放性特點(diǎn)。對于標(biāo)準(zhǔn)化的信息可以通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行適時(shí)處理并提供共享。因此，企業(yè)管理中屬于標(biāo)準(zhǔn)化的信息如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、勞動工資等都有條件實(shí)行電腦操作；非標(biāo)準(zhǔn)化信息，主要是市場信息和環(huán)境信息，則可以通過信息網(wǎng)絡(luò)提供給人腦進(jìn)行 分析決策，這樣，企業(yè)人力資源管理的部門和層次可以大大地縮減，使企業(yè)“流程再造”成為可能。在信息網(wǎng)絡(luò)化的條件下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一改傳統(tǒng)以集權(quán)為特征的金字塔型的層次結(jié)構(gòu)演變成以分權(quán)為特征的橫向網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。原來承擔(dān)上下級層次問信息鏈的中間管理層將大大減少；人力資源的內(nèi)部分工及由分工歷帶來的控制與協(xié)調(diào)可以拋棄，從而創(chuàng)造了最短的信息流，這種組織結(jié)構(gòu)意味著員工素質(zhì)已有極大的提高，具有獨(dú)立處理問題和解決問題的管理能力，也意味著組織的分權(quán)趨勢，組織成員可以在自己職責(zé)范圍內(nèi)直接處理事務(wù)；也意味著領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變，員工可以直接面對社會和顧客，承擔(dān)為顧客服務(wù)的責(zé)任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起著指導(dǎo)、支持、激發(fā)員工智慧的作用。企業(yè)人力資源管理才真正地發(fā)揮了管理的效力。

6、人力資源管理的效益模式，從規(guī)模質(zhì)量型轉(zhuǎn)向速度型效益

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以規(guī)模求效益、以質(zhì)量求效益，不能不說是歷史過程中的一個(gè)創(chuàng)新，當(dāng)時(shí)的人力資源管理為適應(yīng)這種要求，都在規(guī)模、質(zhì)量兩個(gè)方面進(jìn)行人力資本的投入。規(guī)模和質(zhì)量型效益模式雖都是成功的管理創(chuàng)新，但它們畢竟是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以企業(yè)為主體的管理模式，還不能解決在科技迅速發(fā)展和信息網(wǎng)絡(luò)化條件下的市場需求的個(gè)性化和對市場迅速反應(yīng)問題。伴隨知識經(jīng)濟(jì)的崛起，美國企業(yè)從90年代開始創(chuàng)造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本質(zhì)就是降低時(shí)間成本。在減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本核算和質(zhì)量成本的已有技術(shù)基礎(chǔ)上，重組程序，減少環(huán)節(jié)，杜絕一切浪費(fèi)，滿足個(gè)性化所決定的多品種，少批量，靈活生產(chǎn)的需求，速度型效益模式的要求：(1)把效益作為衡量企業(yè)組織功能的首要標(biāo)準(zhǔn)；(2)提高企業(yè)的預(yù)測力，健全應(yīng)變機(jī)制；(3)企業(yè)應(yīng)在利潤增長，市場份額，企業(yè)成長及社會責(zé)任三者之間實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡，在技術(shù)和市場雙重驅(qū)動下實(shí)現(xiàn)效益的增長。

7、分配模式，從按資分配轉(zhuǎn)向接貢獻(xiàn)分配

分配關(guān)系是由資源的占有關(guān)系決定的。在資本主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系中，誰擁有資本，誰就取得了社會財(cái)富的支配權(quán)，于是按資分配是主體分配形式。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，分配關(guān)系所賴以存在的資源占有關(guān)系和性質(zhì)發(fā)生廣深刻地變化，其分配模式也將發(fā)生深刻變化。第一，資本的概念由內(nèi)涵和外延上發(fā)生了變化。資本不僅僅理解為是帶來剩余價(jià)值的價(jià)值，不僅僅理解為有形物質(zhì)，而且還理解為知。知識是資源，是資本的財(cái)富，是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產(chǎn)社會財(cái)富的。第二，知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創(chuàng)造價(jià)值的，掌握了“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識和技能”的人才，是社會財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內(nèi)在統(tǒng)一性。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，勞動創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)一步表現(xiàn)為知識化勞動(腦力勞動)創(chuàng)造價(jià)值。第三，企業(yè)的參與者不再是看你投入了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創(chuàng)造的大小。第四，由知識生產(chǎn)力創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富的分配，顯然是以投入的知識技能量作為分配的重要依據(jù)，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產(chǎn)品果實(shí)的形式，即貢獻(xiàn)大小。因此，按貢獻(xiàn)大小分配應(yīng)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代分配的主體模式。人力資本管理就應(yīng)著力于維護(hù)這種公平的分配形式，嚴(yán)防強(qiáng)盜出來搶劫。

8、人力資源管理的核心，轉(zhuǎn)向人力資源價(jià)值鏈管理

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的核心就是如何通過價(jià)值鏈的管理，來實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增殖。價(jià)值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2：8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻創(chuàng)造了企業(yè)80％的價(jià)值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。價(jià)值評價(jià)問題是人力資源管理的核心問題，指通過價(jià)值評價(jià)體系及評價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。價(jià)值分配就是通過價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵(lì)員工。這就需要提供多元的價(jià)值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會、能力、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。

9、管理模式，從區(qū)域文化管理轉(zhuǎn)向跨區(qū)文化管理

管理是人類有意識的實(shí)踐活動，它受人們的價(jià)值觀念，倫理道德，傳統(tǒng)習(xí)慣等影響。因此，管理也是文化。管理文化既淵源于一定的民族文化和社會，同時(shí)又是再創(chuàng)新的文化。企業(yè)文化就是在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在民族和社會文化基礎(chǔ)上所形成的共同價(jià)值觀念，行為準(zhǔn)則，傳統(tǒng)作風(fēng)等，是具有企業(yè)個(gè)性特色的信念和行為方式。這種管理文化雖然是豐富多彩的，但是屬于民族的、國家的，具有地方特色。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理文化的地域性較強(qiáng)，有時(shí)由于民族的偏見和歧視，使不同特色的企業(yè)文化搞得水火不融。

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于經(jīng)濟(jì)全球化和信息化，各國經(jīng)濟(jì)相互滲透，相互依存，無國境，無國籍的世界企業(yè)越來越多，這就使管理文化的交流融合，取長補(bǔ)短更有可能和必要；跨文化管理將是一種必然的趨勢?？缥幕芾?，就保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，兼收并蓄，博采眾長，不斷創(chuàng)新，自成一家?？缥幕芾聿皇枪芾砦幕耐?，恰恰是學(xué)習(xí)、借鑒、包融的基礎(chǔ)上發(fā)展個(gè)性化和多元化，人們可以在管理的實(shí)踐中自主創(chuàng)新，建設(shè)有各具特色的個(gè)性企業(yè)管理文化。

10、戰(zhàn)略模式，從區(qū)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是對企業(yè)全局所作的思考和規(guī)劃，關(guān)系到企業(yè)自身的成敗和存亡。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生更加深刻的變化。如果說現(xiàn)在還允許存在只考慮有限區(qū)域環(huán)境的區(qū)域性戰(zhàn)略的話，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，面對開放的世界，全球化的競爭壓力和機(jī)遇，沒有一個(gè)企業(yè)可以不直接或間接受到全球化競爭的沖擊，因而幾乎沒有企業(yè)可以不考慮國際市場和全球經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展的趨勢來決定自己的發(fā)展方向、目標(biāo)和重點(diǎn)。未來的企業(yè)戰(zhàn)略是全球觀念指導(dǎo)下的，在全球范圍內(nèi)捕捉機(jī)遇和回避風(fēng)險(xiǎn)的全球戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略模式的發(fā)展趨勢，是對企業(yè)管理能力的一種挑戰(zhàn)。它要求企業(yè)具有全球戰(zhàn)略環(huán)境，企業(yè)自身?xiàng)l件與目標(biāo)的分析判斷能力；具有抓住機(jī)遇，回避風(fēng)險(xiǎn)的速度，機(jī)警和創(chuàng)新精神；具有適應(yīng)全球競爭的獨(dú)特能力和技巧，全球戰(zhàn)略模式將把企業(yè)經(jīng)營管理水平提升到一個(gè)全新的更高的境界。人力資源管理和開發(fā)就是要培養(yǎng)一批高境界的企業(yè)家隊(duì)伍。