序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司文化戰(zhàn)略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

[關鍵詞] 母子公司 文化控制 管理控制

隨著中國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國集團化發(fā)展多受政府行政干預，集團公司缺乏有效的管控，給集團公司帶來“集而不團”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度會從制度和文化兩個方面進行平衡。制度平臺并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對這個難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團公司應很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動地為達成組織目標而努力工作。

一、母子公司文化控制的內涵

母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認為，控制的核心是監(jiān)控和評估，能被監(jiān)控和評估的現(xiàn)象有兩個，即行為和結果。當結果和行為顯而易見時，正式的結構化控制手段可以利用。但是，當結果不容易測量，行為不容易監(jiān)控的時候，文化控制就需要發(fā)揮作用。

從定義上來講,文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來管理子公司。它是一種通過外派經(jīng)理人、廣泛的培訓和交流、經(jīng)常性的私人溝通、授權子公司等方式來實現(xiàn)母公司對子公司的文化傳入,從而使子公司的員工具有與母公司相同的價值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動的為達成組織目標而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影響因素

文化控制在實施過程中會受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時，需要從內部、外部環(huán)境兩方面來把握。

1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結為兩類：母國與東道國的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點。

(1)母國與東道國的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會產(chǎn)生嚴重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當這種文化被母公司高度重視并強力推行的時候。當母公司在海外建立新的子公司時，如果兩國具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國經(jīng)營中會經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復雜，從而加大了市場經(jīng)營的風險，這樣，母子公司文化控制的實施就會出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。

(2)母子公司的行業(yè)特點。母公司在進行文化控制時，要求下屬子公司在共同價值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價值觀與行業(yè)文化的交融。因為在同一行業(yè)背景下，母公司對子公司的文化輸出很強,子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價值觀進行運作；如果行業(yè)背景不同,比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務業(yè),則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進行低度統(tǒng)一。

由上可以得出結論,母子公司的行業(yè)特點越相近，母公司對子公司的文化輸出越強,母公司的文化控制越順利。

2.內部因素。(1)領導者。許多研究表明，集團公司共同的價值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風、管理風格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關系。有效的文化控制背后最強大的推動因素往往也是企業(yè)最高層的領導者，如IBM的約翰?阿克斯和通用電氣公司約翰?韋爾奇等。一般來說，如果集團公司的領導者對文化控制的功能意義有充分的認識，那么母公司就會重視文化控制手段的使用，對子公司的文化控制程度也會加強。

(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點的不同，管理重點的不同意味著資源配置的不同，對集團公司的文化控制也就有著不同的要求。

在實施成本領先戰(zhàn)略時，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)能力、市場營銷手段以及內部管理的水平，母公司會傾向于硬性的控制，如財務控制、投資控制、績效控制等；成功地實施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構，這時母公司會注重文化控制手段的使用；重點集中戰(zhàn)略是強調市場份額和運營成本的戰(zhàn)略，關鍵是選好戰(zhàn)略目標，相對于其他兩種戰(zhàn)略，實行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。

(3)子公司對母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國公司控制問題的時候指出跨國公司總部對于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時間和人力資源等。因此，總部對于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對于總部的重要程度而變化。

子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量表明，海外子公司相對于總部的重要性越強，總部對該子公司的人員控制也越強，這種人員控制增強的趨勢是通過子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現(xiàn)出來的；另外，當跨國公司總部對子公司投入了更多的資源時，它就傾向于花費更多的時間和成本，來加強對子公司行為和人員的控制。

三、母子公司文化控制的實現(xiàn)

集團公司有必要采取一系列方式來實現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓以及加強跨文化溝通等。

1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國或第三國派遣人員到海外子公司所在國(東道國)任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了母公司的價值觀文化，同時經(jīng)理作為子公司的領導者，對整個子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實現(xiàn)母公司原有價值觀文化的擴散，促使子公司成員和母公司有共同的價值觀、行為規(guī)范及目標。

Kilduff也認為跨國公司應利用外派經(jīng)理人員的方式來保持母子公司的一致性，這樣可以加強東道國員工對母公司指令系統(tǒng)的適應性，使子公司服從總部調遣。

2.管理本土化。本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強的激勵作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。

當然，管理本土化不是簡單的實地文化適應或者母國公司文化移植。它應該是母公司文化移植與實地文化適應二者之間的結合，也就是本土化基礎上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時，一般要選用在另外一方有學習和工作背景的員工，或者選送他們到另一個文化背景的環(huán)境中進行學習。

3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分,是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個過程,是將制度與企業(yè)文化結合的過程,是制度與文化互動的過程，即把企業(yè)倡導的價值觀和經(jīng)營理念轉化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。

建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時、準確、高效的傳達到子公司，而且能夠隨時監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢，并對其中存在的問題及時予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據(jù)，企業(yè)文化才會在子公司得到應有的重視和順利推行。

4.提供跨文化培訓?？缥幕嘤柺且豁椆J的強化母子公司文化控制的手段。通過跨文化培訓，可以加強人們對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強大的文化感召力和文化凝聚力。同時，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來自不同文化背景的員工會用不同的視角來看待同一問題，進行跨文化培訓可以促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。

5.加強跨文化溝通?？缥幕瘻贤ǎ俏幕瘻贤ㄔ诓煌幕g的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過程。在此過程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過程?？缥幕瘻贤ǖ膶嵤梢詫⑵髽I(yè)的共同的價值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認同。加強跨文化溝通已經(jīng)成為實現(xiàn)文化控制的重要途徑。

從總體來看，實現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對于中國的集團公司來說，要想更好地進行文化控制，應該先立足于中國實際，從中國文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價值觀；然后學習一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等,并根據(jù)自己企業(yè)的特征,從中選擇出合適的方式加以利用。

參考文獻:

[1]Ouchi．Organizational Control:Two Functions[J]．Administrative Science Quarterly,1975,(20):559

[2]陳志軍:母子公司管理控制研究[M].北京:經(jīng)濟科學出版社，2006.12:112

篇(2)

上海汽車變速器有限公司（以下簡稱上汽變速器）是上汽集團全資子公司。公司在上海、沈陽、山東、柳州、江蘇、重慶等地深度布局六大專業(yè)化、規(guī)?；a(chǎn)基地，主要生產(chǎn)配套各類乘用車、商用車、新能源汽變速器以及關鍵零部件，已成為國內最具影響力的汽車變速器專業(yè)研發(fā)、制造企業(yè)之一。2017年，公司預計實現(xiàn)全年銷售收入160個億，總銷量突破420萬臺；“十三五”規(guī)劃2020年公司將實現(xiàn)200億，500萬臺任務目標。

基于“市場競爭日趨激烈、公司規(guī)模急劇擴大、公司創(chuàng)新轉型升級”現(xiàn)狀，在變幻莫測的市場競爭別在經(jīng)濟L型走勢“新常態(tài)”下，立足“全球汽車生態(tài)圈”的戰(zhàn)略維度，全面分析和準確把握世界和中國發(fā)展大勢，明確汽車關鍵動力總成整體提供商定位，緊跟國家發(fā)展方向，緊跟上汽集團2030戰(zhàn)略，居安思危，明確自己身處行業(yè)發(fā)展的機遇期、轉型升級的攻堅期、管理改革的陣痛期“三期”疊加階段；聚焦國企改革焦點問題，梳理出人才、效益、質量“三大矛盾”。重點聚焦“管理變革、人才建設、文化建設”三方面工作，積極尋求可持續(xù)發(fā)展的新路徑，優(yōu)化戰(zhàn)略，引領全局，尋求突破，適應現(xiàn)代化制造業(yè)新常態(tài)要求，是本課題研究價值之所在。

（一）夯實管理基礎，推進公司管理變革

面對新的形勢和任務，牢牢把握互聯(lián)網(wǎng)+、新能源汽車、自動駕駛汽車發(fā)展趨勢，抓住全球汽車業(yè)變革與零部件行業(yè)重構機會，以用戶為中心、以市場為導向，深化啞鈴戰(zhàn)略，破解“三大矛盾”，頂層設計：制定“兩個三年”發(fā)展戰(zhàn)略，明確了“變革求生存、轉型求發(fā)展、創(chuàng)新求可持續(xù)”管理變革思路，明確了“主動、協(xié)同、創(chuàng)新、高效”的文化價值理念，全面實施“統(tǒng)一管理”模式，推進公司管理變革。

公司變革的過程其實就是體制塑造和人的塑造相結合的過程，是公司“企業(yè)文化、精神、體制、人”的再造融合過程。近三年來，公司從頂層設計開始，對總部與下屬企業(yè)進行了重新定位，將總部定位為管控中心，統(tǒng)籌全局，將下屬企業(yè)定位為制造基地，抓計劃落實，抓質量和成本控制；對組織架構進行了“扁平化”調整與優(yōu)化，將總部從18個部門整合為14個職能部門，建立了下屬企業(yè)“4+2”新架構模式；對各部門管理職能進行了梳理，橫向界定部門間職責、縱向劃分部門與工廠分工；對企業(yè)績效管理進行了優(yōu)化，實施了“三張表”的管理辦法。近三年來，公司從經(jīng)營層到部門管理層再到具體操作層，都紛紛“走出去”，向兄弟企業(yè)學習、向行業(yè)領先企業(yè)學習，還多次走出國門赴德國、日本對標學習，通過不斷地對標學習，開拓了眼界，認識了差距，觀念也發(fā)生了深刻的變化，共對標29家70余次；通過對標，各部門共梳理出問題清單136項，并制定出相應的解決措施，經(jīng)過實踐、總結，將好的做法制度化、流程化，截至2017年1月已完成了204項管理制度的修訂工作。同時，大力推進了IT信息化系統(tǒng)建設，2016年1月6日，公司的SAP和BCM兩大核心系統(tǒng)在四地同步上線，2017年2月又有SRM和WMS兩個新系統(tǒng)正式啟動，通過與西門子、SAP、GED等國際一流系統(tǒng)軟件公司的合作，已初步形成了“一縱一橫”的企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃藍圖，縱向圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)從開發(fā)到制造的數(shù)據(jù)貫通，橫向圍繞供應鏈實現(xiàn)從客戶需求到交付的價值閉環(huán)，從而通過推進各業(yè)務領域的系統(tǒng)化倒逼管理水平加快提升。到2017年6月也就是第一個“三年”，將基本建立與完善可推廣、可復制、具有操作性的業(yè)務模式、管理體系與流程。腳步不止，公司將繼續(xù)為第二個“三年”努力，通過數(shù)字化工廠建設，基本實現(xiàn)國內領先、國際一流的企業(yè)愿景。

（二）加快人才隊伍建設，適應公司快速發(fā)展需求

現(xiàn)狀與問題：1.人才儲備跟不上公司發(fā)展的要求。公司處于高速發(fā)展的階段，需要大量的管理人才和專業(yè)技術人才。雖然公司一直重視人才的招募和培養(yǎng)，但前幾年人才流失嚴重，公司管理人員和專業(yè)技術人員無論是從質上還是從量上都與未來公司需要有很大的差距。2.面對同行業(yè)激烈人才競爭，如何留住人才，特別是關鍵崗位的人才是人力資源工作的一大挑戰(zhàn)。3.如何為公司做大做強戰(zhàn)略儲備國際化人才。公司做大、做強戰(zhàn)略需要國際化人才來支撐，其中既包括行業(yè)內技術領軍人物，也包括有全球眼光的管理團隊。這就對我們人力資源工作提出了更高的挑戰(zhàn)。

主要思路和對策措施：完善以公司需求為導向的人才培養(yǎng)機制。圍繞公司百億體量、持續(xù)快速發(fā)展迫切需求。公司要實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，必須加快培育一支數(shù)量充沛、結構合理、質量可靠的人才隊伍，以適應公司快速發(fā)展的要求。在如何留住人才上，除了搭建施展才華的舞臺、提供發(fā)展平臺之外，還要建立一套好的機制來保障和支撐。從外部環(huán)境來說，要注重營造尊重人才、珍惜人才、愛護人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。同時我們需要轉變視角，盤活上汽變速器的人力資源，以支撐公司長期競爭優(yōu)勢：

1.營造有利于人才發(fā)展的氛圍，建立完善機制。人力資源的發(fā)展和提高，需要公司設計和建立一套符合上汽變速器發(fā)展需求的機制，由機制來培養(yǎng)人才，由機制來激勵人才、由機制來留住人才，打造一流的人才。這就需要公司在發(fā)展中不斷探索：什么樣的機制能夠把好的人才請進來，什么機制能夠培養(yǎng)好的人，以什么樣的機制來激勵人。公司策略是圍繞一個平臺，一個流程，一個體系來展開的，實際上這就是建立一個機制的過程：如何解放思想當好伯樂、如何創(chuàng)造舞臺培養(yǎng)人才、如何發(fā)揮優(yōu)勢用好人才、如何完善機制激勵人才。只有機制建立好了，才能夠留住人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，最終能持續(xù)發(fā)展人才。創(chuàng)建多維的晉升發(fā)展通道、幫助員工尋找到合適的職業(yè)發(fā)展定位。要營造珍惜人才、愛護人才、信任人才的環(huán)境和氛圍。

2.開展“四定”工作，優(yōu)化績效管理。與第三方專業(yè)咨詢公司合作，深入開展了崗位價值評估項目，現(xiàn)已完成了公司總部各職能部室和內部工廠的職責及崗位梳理、崗位評估、人崗匹配等工作，并基本實現(xiàn)了對各控股企業(yè)的全覆蓋。通過職責及崗位梳理，將總部19家單位371個崗位精簡至237個（減少了134個），有效解決了原先崗位設置過度專業(yè)化、標準不統(tǒng)一等問題，澄清了崗位的角色定位，理清了權責所在。通過崗位評估及人崗匹配，結合一線城市同行業(yè)市場薪酬水平，制定了科學的崗位序列和工資等級，設計了符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的獎勵分配制度和薪酬結構，同時完善了績效管理制度，以多勞多得為分配原則，將員工收入與對企業(yè)的貢獻度直接掛鉤，促使員工提高工作熱情、提升工作能力。

3.拓展選人視野，優(yōu)化整體結構。人才資源的整體開發(fā)作為一項“關鍵工程”抓，要適應行業(yè)發(fā)展要求，眼睛向外拓展、眼睛向內培養(yǎng)各類人才資源；一是確定發(fā)展方向，實行目標管理。以目標為導向，讓員工知道具備何種能力素質才能有機會成為公司骨干，加強年輕后備干部培養(yǎng)，參照年經(jīng)干部專業(yè)結構、能力特點、具體經(jīng)歷、興趣志向，確定培養(yǎng)方向。按照“缺什么補什么”的原則，設計培訓方案和培養(yǎng)線路，確定必要的崗位和臺階，設計晉升通道，為青年干部成長創(chuàng)造必要條件；二是建立培養(yǎng)后備干部責任制，公司各個層面領導都要善于培養(yǎng)后備人才，自上而下，層層建立責任制，明確后備培養(yǎng)計劃，各級黨政領導、人力資源要各司其職，為公司發(fā)展儲備人才、積聚力量。三是提供實踐舞臺，注重能績培養(yǎng)。建立制度讓干部在輪崗與掛職中得到鍛煉，有目的安排年輕干部到條件艱苦的重要領導崗位進行鍛煉，提高全面駕馭工作能力。四是以“整體結構優(yōu)化”為目標，從企業(yè)長遠利益出發(fā)，積極做好人才集聚、培養(yǎng)、輸送工作，不斷優(yōu)化干部隊伍年齡結構、知識結構，對符合公司德才要求的優(yōu)秀年輕干部大膽選拔與使用，推進干部隊伍高素質化、年輕化，優(yōu)化公司干部隊伍整體結構，支撐公司轉型發(fā)展要求。

4.為公司做大做強戰(zhàn)略，儲備國際化人才。為適應汽車“新四化”趨勢發(fā)展，重點儲備懂國際化經(jīng)營，國際技術領先的專業(yè)人才是實現(xiàn)公司做大做強戰(zhàn)略的重要支撐。一是需要儲備的是在戰(zhàn)略、業(yè)務方面有全球視角、敏銳的洞察力和企業(yè)家精神的經(jīng)營者和管理者，二是需要儲備掌握國際領先技術和豐富開發(fā)經(jīng)驗的專業(yè)技術人才，特別是掌握新能源、智能制造等前瞻性人才。因此，對公司人力資源而言，適時“走出去、招進來”就是值得探索的一步。同時重視內部國際化人才的培養(yǎng)，從選拔評估開始，精心挑選，利用國內的資源和合作伙伴的國外資源細致培養(yǎng)國際化人才，為公司做大、做強提供強有力的支撐。

（三）營造文化氛圍，助推公司持續(xù)發(fā)展

現(xiàn)狀與問題：當前在企業(yè)文化建設中，需要解決的問題體現(xiàn)在以下三個方面1.如何推動統(tǒng)一管控模式下的企業(yè)文化建設工作？即既保證公司文化的統(tǒng)一性，又保證文化能夠與控股企業(yè)的特殊性相協(xié)調，在公司戰(zhàn)略的引領調控下，充分發(fā)揮各層次組織的積極性和創(chuàng)造性，促進戰(zhàn)略的整體推進。2.如何做好多元化主體、多元化的文化訴求下的文化的整合？上汽變速器的眾多控股企業(yè)中，既有合資的又有控股或全資的，既有新建的也有整合兼并的，既有在上海的，又有在外地的，又有中外合資的。這些控股企業(yè)表現(xiàn)出了合作各方利益、理念和行為上的差異性，表現(xiàn)出了管理沖突、文化沖突的矛盾性。3.在用工方式的多樣性現(xiàn)狀下，如何做好各類群體的企業(yè)文化認知認同工作？公司每年組織員工滿意度調研，多年來調研的結果反映出公司在文化認同上還有很大的提升空間。

主要思路和對策措施：堅持大公司管控模式下“一個原則、兩個避免”的文化建設思路?！耙粋€原則”：即包容互補的原則，首先是公司總部文化包容子文化，構建一個具有兼容并蓄、統(tǒng)分有度的母子文化管理模式，公司總部文化要認同乃至吸收控股企業(yè)文化的優(yōu)秀元素并保持其獨特性。其次是控股企業(yè)文化互補，控股企業(yè)文化之間既是互相獨立的個體，又存在密切的關系，在公司總部文化統(tǒng)領下形成百花齊放、互為補充的格局。“兩個避免”：即要避免將公司文化等同于總部的文化，又要避免公司總部文化統(tǒng)包統(tǒng)攬，磨滅控股企業(yè)子文化的特色?？傮w思路上，我們認為文化傳承要抓住四個關鍵詞：培育、凝聚、認同、評估。

1.文化培育

兼容并蓄：即將公司總部的企業(yè)文化與控股企業(yè)的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在公司總部文化和控股企業(yè)文化的基礎之上培育的一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為控股企業(yè)的管理基礎。這種新型文化既保留著公司總部企業(yè)文化的特點，又與控股企業(yè)的實際相適應，既不同于公司總部的企業(yè)文化，又有自身的特色。這樣的企業(yè)文化才能真正落地，植根于控股企業(yè)的文化土壤中，大大增強競爭優(yōu)勢。文化整合：要跳出思維定勢，解放思想，尊重規(guī)律，不斷探索新的思路和方法。同時，要加強外派干部之間的交流，為他們提供平臺，通過這個平臺進行文化整合的經(jīng)驗教訓的分享，加強對外派干部進行跨文化的培訓工作，提高外派干部文化鑒別的能力，提升文化整合的能力。文化滲透：公司所屬的合資企業(yè)由于合作方的強勢輸出，文化滲透工作是個需要長時間觀察和培育的過程。公司總部并不試圖在短時間內迫使合資企業(yè)服從公司總部的文化管理模式，但是雙方要注重文化的傳承與創(chuàng)新，特別是核心理念的“傳”與“承”，通過雙方具體的實踐的，逐步體現(xiàn)上汽變速器的文化優(yōu)勢。同時通過宣貫工作對駐外企業(yè)的員工進行逐步的文化滲透，使上汽變速器的文化在潛移默化中深入人心，并逐步成為上汽變速器文化的執(zhí)行者和維護者。

2.文化凝聚

文化的傳承工作根本的目的就是要提升凝聚力，不僅是員工的凝聚力，同時還要提升公司文化凝聚力。按照上汽集團新使命、愿景、價值觀指導要求，今年公司啟動企業(yè)文化重塑工作，不管文化內涵如何更新，文化凝聚機制是長效的，重點抓好三個方面工作：一是加強企業(yè)文化領導小組、工作小組與咨詢公司合作，加強協(xié)同，加快工作對接。按照組織策劃要求，領導小組部署推進，工作小組具體實施的管理模式，完善企業(yè)文化領導體制、運行機制和相關制度，明確各方職責，將文化建設納入企業(yè)日常工作范疇，做到文化制度化，建立企業(yè)文化長效機制。二是以企業(yè)理念為指導，明確管理人員的職責，將文化的認同、文化的傳承納入到評估體系中，在企業(yè)管理中體現(xiàn)公司理念，做到制度文化化，實現(xiàn)企業(yè)管理的創(chuàng)新。三是在公司層面多組織公司化、跨公司的活動，加強公司總部、各控股企業(yè)之間的文化交流。

3.文化認同

企業(yè)文化是全員文化，要發(fā)動員工參與到“愿景、使命、價值觀”活動中來，凝聚智慧，通過全程征集過程全參與，發(fā)動員工參與、提煉、形成新文化理念體系，引導全員不斷認知、認同，踐行公司文化，進而營造良好氛圍。重點是要抓好四個方面：一是加強對公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講。員工滿意度調研結果反映出員工期待對公司的戰(zhàn)略有更清晰的了解。員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，T工從思想上清楚地認識、理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將有助于戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，因此對于公司發(fā)展戰(zhàn)略的宣講要同企業(yè)文化的宣貫結合起來，注重力度、強度、廣度、深度。二是加強對公司理念的宣貫。關鍵是理念的認同。各單位對公司文化理念的認同，才能勁往一處使，才會系統(tǒng)思考，從公司的利益出發(fā)。因此，理念認同一定要從全員培訓抓起。三是加強干部對公司文化的認同。領導干部是員工理解公司文化的窗口，提倡“直接經(jīng)理是第一人事經(jīng)理、第一培訓經(jīng)理”的理念。各級領導干部只有對公司文化認同了，才會將公司文化傳遞給員工。因此，不可忽略領導干部對于企業(yè)文化的傳播作用。四是重視外來務工人員對公司文化的認知認同。外來務工人員在公司中占相當?shù)谋壤?，這一群體對公司文化的態(tài)度，直接影響了公司文化傳承的效果。公司要為他們搭建平臺，創(chuàng)造載體，發(fā)揮“三個作用”。1）發(fā)揮“從文化認同，到價值趨同，再到心靈歸屬”的教化作用。通過搭建平臺，關心這一重要群體，使來自全國各地的“異鄉(xiāng)文化”在公司交匯，從文化認同到思想價值觀念趨同，使他們對上汽變速器產(chǎn)生認同感和歸屬感，從而激發(fā)他們熱愛公司、推進公司發(fā)展的熱情。2）發(fā)揮“從文化融合，到精神融合，再到關系融洽”的感化作用。使外地文化和本地文化在上汽變速器相互融合，不僅有力提升外來務工人員的文明素養(yǎng)，更加強員工之間的交流與溝通?！澳睦镉凶鹁矗睦锞褪羌摇保斔麄儚男牡装压井斪髯约旱募覉@，他們才會將個人的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。3）發(fā)揮“從文化吸引，到管理吸納，再到組織吸收”的凝聚作用。通過組織牽頭，組織關心，讓他們有地方交流，通過組織平臺，積極參加公司組織的文化活動中。

4.建立企業(yè)文化維護的測評和評估體系

篇(3)

關鍵詞:全球化 跨文化 人力資源管理

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展,使得跨國經(jīng)營管理活動迅速發(fā)展,從而加快了企業(yè)管理的國際化進程。在國際化企業(yè)中,企業(yè)的管理者和員工來自不同國家、不同民族,代表著不同文化,使企業(yè)成為跨文化企業(yè)。企業(yè)進行跨國經(jīng)營活動時,他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價值觀念、生活態(tài)度和行為方式。這種來自不同文化背景的人們因其價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的沖突是國際化企業(yè)經(jīng)營與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略陷入困境的根本原因之一。

一、跨文化人力資源管理戰(zhàn)略模式

1.實地文化模式。在公司經(jīng)營管理中,將每一個地區(qū)和國家都視為獨立的個體,公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當?shù)仄髽I(yè)模式進行,并不把母公司的人事運行模式強加于各子公司或合資公司、并購公司(以下統(tǒng)稱為關聯(lián)公司)之上,而是根據(jù)各關聯(lián)公司的相應情況,制定適合當?shù)貙嵡榈娜耸鹿芾碚?。以這種方式制定的各關聯(lián)公司的人事管理政策,既不以母公司的人事管理政策為其建立的基礎,也不刻意模仿母公司的人事管理模式。

2.母公司文化移植模式。采用這種模式的特點是,母公司的派遣人員擔任關聯(lián)公司的重要職位.以保證信息的溝通及對關聯(lián)公司及時、有效的監(jiān)控。母公司通過這些高級主管和管理人員,把母公司文化習慣全盤移植到各個國家和地區(qū)的關聯(lián)公司中,讓關聯(lián)公司里的當?shù)貑T工逐漸適應和接受這種外來文化,并按這種文化背景下的工作模式來開展日常業(yè)務。人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定,各個國家和地區(qū)的關聯(lián)公司只是嚴格地執(zhí)行這些已經(jīng)標準化的管理政策。

3.母公司文化嫁接模式。這種模式以母公司的文化作為關聯(lián)公司主體文化的基礎,把關聯(lián)公司所在地文化和關聯(lián)公司原有企業(yè)文化嫁接到母公司的文化之中。具體做法是.關聯(lián)公司的人力資源政策以母公司的政策框架為基礎,根據(jù)當?shù)厍闆r,制訂具體的政策和實施措施。

二、企業(yè)跨文化管理的一般步驟

1.進行文化分析,識別文化差異?？砂疵绹祟悓W家愛德華?郝爾的觀點,文化可以分為三個范疇:正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術規(guī)范。

2.進行跨文化培訓,造就一批高質量跨文化管理人員。根據(jù)企業(yè)文化整合方案,對企業(yè)員工進行跨文化培訓。其主要內容有對文化的認識、敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可降低駐外人員遇到文化沖突的可能性,使之迅速適應當?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用;維持企業(yè)內部良好的人際關系,保障有效溝通;實現(xiàn)當?shù)貑T工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解與認同等。

3.建立共同經(jīng)營觀和公司文化。通過文化差異的識別和敏感訓練,公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力,在達到文化共性的基礎上,根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需要,建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的“合金”企業(yè)文化。

4.對企業(yè)的文化進行不斷的改進。企業(yè)跨文化管理不是一勞永逸的,企業(yè)跨文化管理中的文化整合是為了更有效的進行管理,提高企業(yè)的運行效率,隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化,原先建立起來的企業(yè)文化可能成為企業(yè)發(fā)展的阻力。因此應建立起一套科學的反饋控制系統(tǒng),根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內部出現(xiàn)的新問題,不斷改進企業(yè)現(xiàn)有文化。

三、跨文化人力資源管理策略分析

1.整合不同文化,建立新的人力資源管理政策?？缥幕肆Y源的開發(fā)與利用,首先要改變在單一文化環(huán)境中固有的管理習慣和管理模式,要將現(xiàn)在的各種文化習俗、背景和不同文化背景的員工協(xié)同整合起來,調動其積極性與創(chuàng)造性,為實現(xiàn)組織的目標而努力。這就要求跨文化人力資源管理者必須了解所處環(huán)境中各種不同文化的特色,從而對其所持有這種文化觀念的員工進行了解。

2.選拔高素質的管理人才?？缥幕芾砟芊竦玫接行嵤?關鍵在于能否選拔出一批高素質的跨文化管理人員。必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略,忠實代表和維護總部利益,同時還具有豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和較強的管理能力,尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質。

3.實施本土化經(jīng)營?？缥幕肆Y源管理決不是文化的同一化,而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎上兼收并蓄和不斷創(chuàng)新,從而造就適應全球競爭需要的人力資源。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營在人力資源管理上既要保持自身特點,也要兼顧“他人”優(yōu)勢,要在這二者之間找準平衡點。在找準平衡點之后,就需要取優(yōu)去劣、優(yōu)勢互補,實施本土化經(jīng)營。

4.跨文化的溝通。溝通就是交流,它是交往雙方相互理解對方意圖的行為。溝通包括感知、解釋和評價他人的任何行為,它是對溝通雙方意思的表達與理解。溝通可分傳遞語言信息和非語言信息(語調、而部表情、體語、時間、空間、行為等)的溝通方式。無論一個人說什么或做什么,都是一種溝通與交往活動。因為溝通與交往是一個復雜、多層次、動態(tài)的過程,通過它人們交換“意思”,實現(xiàn)相互間的了解和理解。

5.人員配置要以多元化為輔。跨國經(jīng)營企業(yè)要根據(jù)實際情況,實行人員配置多元化。為了轉移公司總部生產(chǎn)技術、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化時,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進行良好的溝通,并有效地傳遞核心優(yōu)勢。外派的管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略,忠實代表和維護總部的利益,另一方面還需具有豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和較強的管理能力,尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質。因此,除忠誠和才干之外,海外管理人員的選拔,應側重于考察其能否承受異國文化的沖擊,是否有對不同文化的適應和協(xié)調能力。

總之,跨國經(jīng)營企業(yè)內部存在的不同程度的文化差異給其人力資源管理帶來了各種障礙,但只要正確認識和理解文化差異,并深入、系統(tǒng)、全面地研究企業(yè)中的多元文化對人力資源管理的影響,善于在不同文化的結合點上創(chuàng)造出新的人力資源管理模式,跨國經(jīng)營企業(yè)一定能擁有美好的前程。

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[4]楊東龍.最新人力資源精要詞典[M].中國經(jīng)濟出版社,2002.

篇(4)

論文摘要：在全球范圍內，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值。當今世界上70％的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，7O％失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個重要的熱點話題。

一、企業(yè)文化及其功能

（一）企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

(二)企業(yè)文化的功能

1．企業(yè)文化具有導向功能。所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領導者和職工起引導作用。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)經(jīng)營哲學和價值觀念的指導；，

(2)企業(yè)目標的指引。

2．企業(yè)文化的約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。

(1)有效規(guī)章制度的約束；

(2)道德規(guī)范的約束。

3．企業(yè)文化的凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之問形成強大的凝聚力和向心力。

4．企業(yè)文化的激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設取得成功，在社會上產(chǎn)生影響時，企業(yè)職工會產(chǎn)生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業(yè)的榮譽和形象。

5．調適功能。調適就是調整和適應。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會之間都會存在不協(xié)調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。企業(yè)哲學和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學地處理這些矛盾，自覺地約束自己。

二、企業(yè)并購中的文化沖突

在企業(yè)的并購中，一些人認為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于并購中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務、組織、技術、員工、產(chǎn)品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機構ConferenceBoard最近對財富500強企業(yè)中的147位CEO和負責并購的副總的調查，90％的調查者認為，實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達到協(xié)同效應是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。

文化沖突是并購中不可避免的文化現(xiàn)象?；萜展究偛么笮l(wèi)·帕克在《德普方略》一書中指出：“許多公司的失敗是因為消化不良，而非饑餓。雖然并購對擴展公司的技術和快速打人新市場，常常是具有較顯著的作用，但是并購并非沒有自己的問題。主要的問題是難以融合兩種文化、經(jīng)營哲學和管理風格。被并購公司的管理人員很難放棄其獨立性，這是可以理解的，我們在這方面所化的時間和精力比預料的多?！?/p>

從企業(yè)文化本身的特點及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異：

(一)價值觀的沖突

每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學和企業(yè)精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規(guī)和慣例。當企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進行組織間的文化融合。

(二)行為規(guī)則差異

沖突原企業(yè)在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設計。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業(yè)角度實現(xiàn)有效的溝通；其次，要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內部的規(guī)章制度也應改變，以適應新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

(三)習俗、形象的沖突

并購中的企業(yè)都有一些習俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現(xiàn)具有重要意義。

(四)勞動人事及薪酬政策方面的差異

并購方往往是在市場運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉換經(jīng)營機制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

三、文化整合是解決文化沖突的根本

并購整合包括管理、業(yè)務、經(jīng)營、組織、文化等方面的整合。正反兩方面的事實表明，公司文化整合的成功與否，直接關系到并購整合的成敗，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。海爾集團先后在全國并購了l8家企業(yè)，在并購這些企業(yè)的過程中，海爾高度重視公司文化整合的作用。第一步總是“克隆”海爾文化及管理模式，使海爾的公司文化扎下根來，使并購企業(yè)了解、適應直至自覺按照海爾的公司文化和管理模式思考和行動，與海爾集團真正融為一體。

(一)公司文化整合的含義及內容

公司文化整合是以企業(yè)價值觀念的整合為目標、為核心，以管理制度整合、組織整合、經(jīng)營整合為手段的文化重整過程。它應包含以下幾個方面：

(1)企業(yè)價值觀念的整合。公司文化是存在于企業(yè)群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協(xié)調能力的文化資源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，制約和影響著企業(yè)管理和目標的效率和效果。由于企業(yè)價值觀的差異性，因而不同的公司文化沖突整合，更主要在于企業(yè)價值觀念的轉變與統(tǒng)一，員工價值觀和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。

(2)企業(yè)制度文化的整合。制度化作為公司文化的媒介層，起著聯(lián)系公司價值觀和管理行為、物質文化外層的作用。它是公司文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領導機制、領導作風、工作方式、管理制度、管理模式等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大，也是公司并購中最先變革的地方。它涉及到業(yè)務流程的變化、部門職責的重新制訂、對員工工作內容的重新界定、對員工工作質量的要求，等等。在這當中，管理制度的建立最為重要，特別是員工考核制度和公司薪酬標準的建立最具有標志性。因為它直接涉及到整個企業(yè)經(jīng)營機制的轉換和員工價值標準的重新建立。

(3)企業(yè)物質文化的整合。它主要涉及企業(yè)形象等有關公司最外層、最使人易感覺到的文化特質的整合。為此，要做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高薪企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標識、注冊等環(huán)節(jié)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和歸屬感，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的公司文化。

文化整合本質上是即是一種工具、一種方法論，也是一中過程。它就是指并購企業(yè)中的不同文化通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，形成新的公司文化，實現(xiàn)員工對新文化的認同與內化，達到并購后文化的協(xié)調配合，化解并購雙方文化差異與沖突，塑造新的統(tǒng)一的公司文化邊界，促進公司經(jīng)營管理的過程。

(二)文化整合的方式

1．注入式。當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達到企業(yè)并購所追求的“I+1>2”的最佳績效。海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。

2．適應式。有些目標企業(yè)的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主要企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應戰(zhàn)略，吸收目標企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購—lus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設計人員，這是IBM實現(xiàn)并購預期目標的有力保證。

3．滲透式。并購雙方企業(yè)實力相當，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。

4．分隔式。這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標企業(yè)文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸人自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

四、文化整合過程中應注意的問題

(一)注重塑造企業(yè)新文化

文化整合是一個文化變遷的過程，也是一個文化再造和文化創(chuàng)新的過程。無論采取何種文化整合方式，對新成立的企業(yè)都要旗幟鮮明地構建一個新文化。該文化要么是并購方企業(yè)文化的移植，要么是找到雙方基因點后培植一種新文化。

企業(yè)新文化的培育需要一定的程序：一是改變企業(yè)文化環(huán)境，通過系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營造企業(yè)變革的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，鼓勵員工接受新文化。二是全面推進新文化，結合人力資源和組織機構的變更，在較短的時間全面推行新的規(guī)章制度，要求員工接受新的文化準則。通過系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準則；三是持續(xù)強化新文化，文化變革是一個長期過程，新文化的建立需要一個長期的持續(xù)強化，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新文化，直至員工能夠自覺地適應新文化。

(二)鼓勵員工積極參與

企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所擁有的共同信念，文化整合的目標是使新企業(yè)的全體員工形成文化歸屬與文化認同。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，甚至可以讓員工代表參與整合方案的制定。這樣既有利于選擇與企業(yè)相適應的整合方式，也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。

(三)制定穩(wěn)定的人力資源政策

“衡量并購成功與否，最重要的是看23年之后是否留住了被并購公司的人才”，依靠并購迅速崛起的世界網(wǎng)絡行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯這么認為。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工對未來前途缺乏安全感，而人才的大量流失等于宣告并購的失敗。

因此留住人才、穩(wěn)定人才，從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的—個不可或缺的內容。這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定的人力資源政策，包括明確對人才的態(tài)度，讓被并購企業(yè)的人才感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。并購企業(yè)還應采取實質性的激勵措施，若有更好的任用條件，被并購企業(yè)人才必然愿意留用。

篇(5)

【關鍵詞】荷蘭，文化差異，跨文化，人力資源管理

一、認識荷蘭

荷蘭位于歐洲西北部，瀕臨北海，由于地勢較低，荷蘭人與水抗爭的歷史一直是個傳奇。在荷蘭有一句流行語：上帝創(chuàng)造了世界，荷蘭人創(chuàng)造了荷蘭。兩千年前荷蘭還到處是大片沼澤，洪水泛濫。中世紀時，人們開始筑壩泵水、圍墾造田。因為任何一個工程都規(guī)模巨大，地跨幾個城鎮(zhèn)，涉及無數(shù)農戶的田莊，關系到眾多貴族的領地，所以大家只能齊心合力，才能戰(zhàn)勝自然，為自己筑造立足之地。

二、中荷文化差異分析

1.霍夫斯泰德文化維度差異分析

表中可以看出荷蘭是個高度個人主義的社會。荷蘭人專注于個人和家庭利益，與同事保持距離，每個人把工作之外的閑暇和生活看得異常重要，表現(xiàn)出強烈的個人主義傾向。荷蘭社會的顯著特點是政府致力于縮小貧富差距，稅制結構以累進稅為主體稅種，人們對社會地位與財富持既尊重又冷漠的態(tài)度，權力級距小，有強烈的平等觀念。荷蘭曾是征服世界的“海上馬車夫”，他們獨特之處在于他們對風險有很大的寬容度，具有相對較弱的不確定性規(guī)避的特點。對受壓迫者和對抗英雄的人都有強烈的同情心，是溫柔的女性主義。荷蘭人是務實的，講究享受現(xiàn)在，關心的是此時和此地，因此是短期導向。

2.克拉克洪和斯托德伯克六維度理論差異分析

可以看出荷蘭更傾向與大自然做斗爭，克服困難，具有一種樂天的生活態(tài)度。他們注重現(xiàn)在、有目標地踏實做事，崇尚個人主義，更多地通過協(xié)調辦事，而不是強權。他們對于人性的假設并不是很明顯。這個工具的分析結果和霍夫斯泰德的五維度分析是一致的。

三、荷蘭中資企業(yè)跨文化人力資源管理

在跨文化的背景下，管理不當很容易造成沖突和員工流失，從而使企業(yè)利益受損。只有尊重當?shù)氐奈幕瑢嵤┤肆Y源本土化才能實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。

（一）文化融合。對文化沖突的處理采取融合模式，求大同存小異，在保持母公司文化的前提上，有針對性的融入荷蘭當?shù)匚幕?，符合當?shù)氐牧晳T，從而形成獨特的子公司文化。同時要增強對外派人員的文化培訓，吸引國際化人才，更有利于文化融合的控制?？鐕疚幕闹贫ê投ㄎ缓苤匾墙M織凝聚力一個重要因素，同時也影響到平時的管理風格以及制度的制定。管理風格要注意荷蘭的社會文化和企業(yè)文化特征。

（二）實施招聘。管理層實行多中心法，管理人員從當?shù)厝藛T中招聘，有效避免了文化遷移和文化定勢。同時由我國的外派人員要有國際視野，并對文化有深入了解，避免逆文化遷移。普通層級的員工實行全球中心法，招聘組織所需高級技術和能力的專業(yè)人才，并對其進行有效培訓，融入到在荷蘭的子公司的文化中。在荷蘭進行招聘就要注意當?shù)氐纳鐣幕?，在招聘過程中平等和尊重是非常重要的，不能過分體現(xiàn)等級地位差別。比如公司中不分經(jīng)理和管理者，直呼其名。在面試的詢問中，涉及到宗教、人種和個人以及家庭私隱絕對不可以提出疑問或表露出任何的傾向性意圖或下結論，對于學歷和履歷，不可以當面提出質疑，也不能讓應聘者當場表現(xiàn)諸如推銷或者立刻策劃一個命題。

（三）培訓開發(fā)。培訓涉及到對外派人員的培訓以及對荷蘭員工的培訓。對外派人員的培訓主要針對企業(yè)文化和戰(zhàn)略以及荷蘭管理理念和方式的培訓?？梢詫⑼馀扇藛T送往荷蘭參加MBA培訓或者在我國間接接受荷蘭管理文化。對荷蘭員工的培訓就要結合當?shù)氐呐嘤柲Ｊ絹韺嵤热葜饕泄疚幕?、制度安排以及一些技術培訓。荷蘭人比較注重個人的職業(yè)發(fā)展，如果培訓能有效的幫助到員工，有利于留住人才。可以參考當?shù)氐拇笮凸镜淖龇?，對培訓制度進行完善。

（四）薪酬體系。薪酬體系的設計要充分考慮荷蘭高工資水平和高稅率的特點，同時荷蘭作為一個高福利的國家，中企進入荷蘭要吸引當?shù)貑T工就要針對員工需求設計薪酬體系。制定跨國薪酬體系，和本國比較具有公平性，和荷蘭比較又不失吸引力。外派人員可以實行長期激勵機制，比如股權激勵計劃，將子公司的發(fā)展與外派人員的業(yè)績結合起來，進行長遠激勵。同時要與當?shù)氐墓３致?lián)系，在工會規(guī)定范圍內進行活動。

參考文獻：

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[2]陳少鈴，閆姝.駐外國際項目人力資源管理策略―以C石油公司阿聯(lián)酋項目為例[J].人力資源開發(fā)，2010，2：35-38.

篇(6)

品牌能夠與其正常生命周期抗爭，并幾乎長生不老。但是，如果忽視品牌，而且疏于看護，那就不會是這番情形了。因此，在品牌發(fā)展過程中，時刻保持警惕是必要的。品牌維護的基礎是確保品牌平臺不受損害。這要求確保在開展與品牌個性和核心價值相關的每一項活動時，都要做到前后一致，合適得體，而且在維持品牌的定位上不能有任何妥協(xié)。整個工作的目的是盡可能向顧客提供最好的品牌體驗。宣傳戰(zhàn)略對管理和維護品牌的作用最為重要的，許多公司因忽視品牌而敗走麥城，而且對自己的形象為何不盡人意感到百思不解。

除了我們以上所講到的進行品牌維護就是要對組成強勢品牌的各個方面進行豐富，需不斷累計品牌資產(chǎn)、提升品牌價值、豐富品牌識別特征、不斷詮釋品牌個性，除此之外，品牌維護還有另一個同樣重要的方面（我們認為是更重要的、更高層次的方面），那就是品牌的擁有者是否有能力建立一種獨特的品牌文化，來真正體現(xiàn)廣告所宣傳的品牌個性和品牌定位。對于從事服務行業(yè)的公司而言，這更是攸關成敗的問題，因為在服務行業(yè)中，顧客與品牌的接觸更為密切，更為個性化。在接下來的章節(jié)中，我們將專門討論如何建設公司的品牌文化。 二、讓品牌化作一言一行—建設強大的公司品牌行為和文化

人們評判一家公司是聽其言，觀其行。公司做的每件事、講的每句話都影響到其形象和聲譽（我們后面還會著重講到品牌的聲音管理）。為了創(chuàng)建實力強大、具有相應形象的公司品牌，必須對公司的行為進行控制和修正，使人們對它始終產(chǎn)生良性認識。這也是建立良好顧客關系的需要。對公司行為的不利認識會導致不良關系的產(chǎn)生。品牌維護的職責之一就是管理公司（品牌）行為，這一工作不但十分重要，而且涉及范圍很廣。

然而，要形成強大的公司品牌形象，使公司成為公眾注意力的焦點，企業(yè)必須圍繞品牌個性建立一個完整的品牌文化。

什么是品牌文化？

近來，尤其是在中國，公司文化似乎成了老生常談，因為公司都在努力采用現(xiàn)代工作方式，改變管理風格。許多公司請了內部或外部的專家對復雜的培訓和組織發(fā)展計劃進行調整，以適合和影響當前的公司文化，并希望能提高今后的效率和效果。有人說公司文化就是“我們這兒做事的方式”，但這只是公司文化最原始的形態(tài)。從本質上看，公司文化是彌漫在公司之中，并賦予其獨特的風格和感覺的雇員態(tài)度、信仰、價值觀、習慣和行為的復雜綜合體。對員工而言，它可能提供一個令人振奮、令人興奮、令人激動的工作場所，也可能使上班成為日復一日的沉悶經(jīng)歷。它既可以賦予人們權力，也可以把人們當成奴隸。文化無孔不入，因此它不可避免地對組織的內部和外部都產(chǎn)生影響。顧客在同員工接觸時，能夠從員工的態(tài)度和表情中感覺到公司文化。可以在員工的談吐和服務水平中看到公司文化。因此，公司文化能夠極大地影響公司的形象，這種影響可以是正面的，也可以是負面的。

公司形象、品牌建設和文化

一家公司如果要樹立并保持良好的公司形象，它就必須創(chuàng)建一種合適的文化。如果公司要創(chuàng)建和保持公司品牌，那么公司文化必須與品牌本質相適應。事實上，公司品牌建設是很常用的改善組織文化的方法。

在建立新的公司文化或者改變現(xiàn)有文化時，公司往往從建立若干公司價值并把它們作為員工應遵循行為為指南來著手。要樹立品牌，最吸引人的（同時也常常是最成功的）途徑是為品牌建立一種個性，這一個性是對品牌真正代表的內容的總結。如果通過建立某些個性特點或者牲從而形成了品牌平臺，那么消費者就容易作出判斷，而且更容易被它所吸引。一旦這些個性特點被選為品牌的構成要素，那么，公司文化就要體現(xiàn)同一性。于是，這種個性特點就擔當起與公司價值相同的作用。

如果從事公司品牌建設時，公司已經(jīng)有了一整套公司價值，那么，必須決定是保持原有的公司價值，還是用新的個性來替代它們。如果公司價值在一定程度上跟品牌價值相似，那么可以保留公司價值，同時借助個性來鞏固和加強對這些價值的貫徹。例如，如果質量過硬是公司的一項價值，那么穩(wěn)定可靠這樣的個性特點就會表達基本相同的信息，另一方面，如果公司價值與品牌個性相距甚遠，那么必須作出選擇，放棄部分或全部原有價值，并圍繞一個全新的品牌核心價值建立一種全新的公司文化。對于一些被認為對將來發(fā)展十分重要的原有價值（如質量），公司也許要予以保留；只要價值與個性不相互矛盾，這樣做也未嘗不可。事實上，有些公司兼有傳統(tǒng)價值和個性特點。在此，我們要提醒一點，價值太多會在員工中造成混淆，并且難以把它們當作一種個性來向外部世界進行始終如一的宣傳。 三、定義品牌價值

僅僅選擇利用公司品牌的個性特點，然后讓大家知道存在這些特點，這樣還不夠。必須在兩上不同層次上對這些個性特點加以仔細定義。

首先，必須在全公民范圍內加以普遍定義，這樣，雇員能夠了解這些個性特點對實現(xiàn)組織的遠景和使命有什么作用，并能夠了解每項特點或價值。要讓全體雇員知道，什么是公司個性，為什么有這些個性，以及為什么定義中所提出的行為對于品牌建設如此重要，這一切都到關重要。單是對這一過程，就要求大家有足夠的認識，而且還要有人代表公司來宣講這些內容。短期培訓是一種可以彩的方式。

其次，個性特點必須在個人的層次上加以定義。因為，一個公司要恰當?shù)貥淞⒆约旱钠放疲龅拿考卤仨毞磻镜膫€性特點。這就意味著每個雇員，從首席執(zhí)行官一直到基層，必須努力在他或她的工作中體現(xiàn)這種個性。其中的原因很簡單—雇員可能對新的公司個性和有關的一般描述有了認識，但是，他或她真正想知道的是，這些對于他或她的具體工作究竟意味著什么。最為重要的是，顧客必須通過每個雇員來體驗品牌。因此，必須確保員工不僅意識到公司品牌的個性特點，了解每項特點的內容，而且知道如何在他們各自的工作中來體現(xiàn)這些特點。

因此，對于一項特點，比如關心這個特點，公司可能需要通過培訓來說明這一品牌價值對于顧客服務助理、接待員、信息技術經(jīng)理、生產(chǎn)主管等每個人分別意味著什么。品牌的一個特點是創(chuàng)新，那么公司必須告訴貨車駕駛員、銷售員、會計員、人事主管以及公司中的其他每個人，在進行各自的工作時，創(chuàng)新意味著什么。只有那樣，他們才會知道該采取什么特定行為、態(tài)度和關系來具體表現(xiàn)這種個性。

這不是一項容易的工作，它對于人事管理、員工培養(yǎng)和培訓等具有特別重要的意義。然而，如果公司把這方面的工作做好了，得到的回報也是可觀的。不要擔心員工是否會接受以個性為基礎的價值。根據(jù)我的經(jīng)驗，他們很容易喜歡上這些特點，而且能夠理解為什么這些價值有助于使自己的公司別于其他公司。通過讓員工了解品牌個性，員工就有了方向感，這是其他培訓所不能提供的。

為品牌價值開展培訓

要實現(xiàn)品牌價值的出色表現(xiàn)，培訓是不可缺少的。向員工介紹公司的品牌戰(zhàn)略，讓員工明確如何在他們的工作中應用這些價值因然重要，但是，不論品牌價值定義得如何，員工還是可能要通過學習新的技能才能很好地在工作中對這些價值加以運用。要根據(jù)每項價值來決定相應的技能是什么，這很重要。開展這項工作時，一種行之有效的方法是確定那些在某一價值方面表現(xiàn)出色的員工，并分析他們的行為。分析他或她在將價值應用于實際工作時，有哪些關鍵性的作為。這種調查很能說明問題，它不僅有助于確定哪些技能與特定價值相關，而且有助于表明，在幫助員工對品牌價值的活學活用方面，公司能起什么作用。

關心他人的確不是那么容易做到的（包括關心員工、下屬、顧客和供應商）。它是一項與個人素質相關的技能，它不是簡單地指和藹可親，而是指更深層次的東西。只有進行強化輔導和培訓的工作，才能使全體員工在工作中體現(xiàn)關心人這一價值，并賦予這一品牌個性以活力。而這對于公司的遠景、使命、品牌戰(zhàn)略和可信度而言，是絕對關鍵的工作。要建立強大的品牌，除此之外沒有捷徑可走。 四、建立品牌個性戰(zhàn)略

產(chǎn)品品牌有它自己的一整套戰(zhàn)略，同樣，一家公司要建立自己的公司品牌，也要有這樣的戰(zhàn)略。暫且不提定位方面（這在前一章中已經(jīng)討論過了），公司戰(zhàn)略應該建立在品牌這個基礎上。我們發(fā)現(xiàn)，一個有用的方法是讓公司各分支部門提出它們如何實現(xiàn)其品牌價值的短期和中期計劃。因此，各分支部門，如信息技術、財務、研究開發(fā)、人事、生產(chǎn)、信用監(jiān)控、后勤等部門，都必須提出戰(zhàn)略和戰(zhàn)術計劃，向上級管理層匯報它們如何實施每項品牌價值。這些計劃不能只有模糊的意向性口號，而要有具體的行動計劃，有詳細的時間安排和完成標準。一旦員工習慣了制定這種計劃，建立公司品牌就比較容易實現(xiàn)，也比較容易控制了，而且，各部門也會發(fā)現(xiàn)更容易按品牌要求給大家的工作進行明確定義。

再例如，如果主要的品牌價值或個性特點是創(chuàng)新，那么產(chǎn)品和服務必須真正具備創(chuàng)新性，公司必須確保做到這一點，吉列公司規(guī)定其年銷售額的40%以上要來自于過去三年中推出的產(chǎn)品，而3M公司則將這一比例定為25%。具有這類價值的一些公司，如杜邦讓所有雇員都接受創(chuàng)新培訓，因為他們相信，從門衛(wèi)到首席執(zhí)行，每個人都可以想出好主意。花王是一家日本的個人護理用品制造商，它極其注重創(chuàng)新，7000名雇員中約有2000名專職從事研究和開發(fā)，大約是寶潔的三倍。花王的目標是成為參與全球競爭的公司，公司聲稱，要實現(xiàn)這一目標，只有通過不斷推出一批又一批的新產(chǎn)品、積極抓住國際市場的機遇才能做到。 五、品牌重新定位

品牌維護的一個重要方面便是品牌在發(fā)展過程中由于會受到社會環(huán)境、市場環(huán)境、消費形態(tài)等多方面變化影響而必須進行品牌定位的調整，對于品牌維護過程中的品牌定位而言，大多數(shù)的定位活動其實是重新定位。除非公司或產(chǎn)品是全新的，因為，人們早已形成了對它的判斷。換言之，這個公司或產(chǎn)品早已有了一個形象，或好，或壞，或介于兩者之間。許多公司對于它們的確切形象沒有多少認識，但是對這一形象加以確定是至關重要的。如果公司對自己目前的狀況毫不了解，那么它就不可能達到自己所追求的目標。重新定位的時機一般來講有六種：

（一）公司或產(chǎn)品的現(xiàn)有形象不佳

這種情況很常見，而且常常不僅是公司的錯。這種損害可以來自于持不同觀點者，就像鬧得沸沸揚揚PPA的案那樣。它也可以是政府政策造成的后果。例如，如果一家公司建造了一條高速公路，并受政府之委托，預測若干年之后該收多少通行費，對于這種蓄意的路費提價，公眾可能一開始毫不知曉，直到在將來的某一天，政府宣布提價。政府宣布這種政策的時機可能欠佳，也許正好是在經(jīng)濟蕭條、可支配收入下降的時期。雖然這不是負責收費的公司所能控制的事情，但是仍會對它產(chǎn)生不利影響。這不僅會造成危機，可能還會使公司不得不重塑形象。

而對這種情況開展公關通常是消除不利影響的解決辦法，但是，高瞻遠矚的公司會戰(zhàn)略性地運用廣告和公關，未雨綢繆地事先考慮到潛在的問題。有時，這稱為情景規(guī)劃，或焦點問題管理。即公司提前一段時期進行預測—對于流通量大的消費品，可以提前幾個月，而對于像石油公司這樣的集團公司，可能提前好幾十年，并且設想出樂觀、悲觀和最可能出現(xiàn)的情景。根據(jù)這些對未來的預測，對每一種可以想象得到的情況，制定詳細的相關計劃。如馬來西亞電信公司主辦的1998馬來西亞攀登珠峰運動，便是一個很好的例子，它說明了公司如何以這種方式來設想其品牌形象?？赡馨l(fā)生的情況有很多，包括登山者的傷亡。但是，工作人員得到了一份詳盡的摜，包括在有利和不利情況下公司對可能被問到的總是該作出什么反應。相反，在1999年中期，歐洲化學品污染恐慌癥出現(xiàn)時，可口可樂公司的反應速度似乎不夠快，這說明公司對于在這種罕見情況下該說些什么可能缺乏準備，現(xiàn)在它就得做大量的重新定位工作。

（二）公司或者品牌形象模糊，不鮮明

在這種情況下，人們對于品牌形象沒有特別強烈的感覺，或者對它的認識雜亂不一。如果前期的品牌定位不恰當，就容易出現(xiàn)這種情況。這種情況在現(xiàn)有的中國企業(yè)中經(jīng)常遇見！品牌審查的結果，也許會提示其原因，這或許是因為在吸引顧客喜好方面，它過于接近其他品牌，因此就缺乏與眾不同的東西。那么，公司對品牌就要進行重新定位的工作，使品牌跟其他品牌保持一定距離。這可能包括對產(chǎn)品和包裝等的改變，也可能需要對品牌定位進行清晰界定并進行傳播。

（三）競爭逼近或搶占了品牌地位

凡是現(xiàn)今已經(jīng)成功的品牌，都始終面臨這種威脅，因為，每個人都想獲得成功。有時候情況的發(fā)展會令公司大吃一驚，如在美國，日本品牌凌志汽車就讓寶馬公司大吃一驚，在中國摩托羅拉就受到諾基亞嚴重挑戰(zhàn)，而森達皮鞋也受到百麗皮鞋的沖擊。在消費品類別中，這是一個天天存在的危險。公司必須不斷對現(xiàn)有的產(chǎn)品進行創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品來保住自己的產(chǎn)品地盤。世界上最成功的快遞公司—聯(lián)邦快遞一發(fā)現(xiàn)其他亞洲快遞公司正在效仿自己，以快速服務為定位，就馬上開展了一場聲勢浩大的宣傳運動，提出無論條件如何惡劣，聯(lián)邦快遞都會保證交貨這樣的理念，從而轉移了陣地。它并沒有失去快速服務的優(yōu)點，因為這是跟產(chǎn)品相關的屬性，而是增加了公司的個性，來鞏固公司的整體形象，結果獨樹一幟。

（四）公司轉向新的戰(zhàn)略方向

對于已經(jīng)具有實力形象的品牌而言，如果公司轉向新的戰(zhàn)略方向，進入新的行業(yè)或者推出跟核心業(yè)務不很相關的新品牌，面臨的總是還不算太大。但是，實力不強的品牌會發(fā)現(xiàn)必須對自己重新定位，從而提高自己的目標顧客中的可信度。登喜路曾經(jīng)對自己作了重新定位，跳出香煙行業(yè)，進入時裝服飾業(yè)；可口可樂對于推出自己品牌的服裝也充滿信心。品牌延伸是有極限的。如果品牌名稱的可塑性較小，那么就必須用全新的品牌名稱來取而代之。

（五）公司推出新的品牌個性

當一家公司推出新的品牌價值或個性特點或自我復興時，就需要實施重新定位。對于中國的公司來說，這個總是很有意思。私有化和放寬限制迫使許多政府機構改變其做法、價值及文化。這是一項很大的挑戰(zhàn)，因為消費者的看法是根深蒂固的，要重新定位必須有相當大的毅力并進行反復努力，還要有一種完全不同的品牌文化和顧客體驗作后盾。同樣，重新包裝一個品牌也要求重新定位。當新加坡的拉弗爾斯酒店進行全面發(fā)行時，它必須作為一個發(fā)行后的實體重新定位，同時又要保留傳統(tǒng)價值。拉弗爾斯酒店具有殖民地文化的傳統(tǒng)，是根據(jù)新加坡前總督斯坦福德拉弗爾斯爵士的名字來命名的。它是一家名聞名遐邇的酒店，著名人物和像薩默塞特毛姆這樣及著名的“龍吧”，它是新加坡最長的酒吧。在經(jīng)歷一番巨變之后，它既保留了一間作家房，里面陳列著著名人物的物品，還有一間臺球室，加上虎吧、龍吧，只是位置或設計裝潢變了。不過酒店仍舊供應完全按照原秘方制成的“新加坡斯林酒”。在這里，傳統(tǒng)和現(xiàn)代兼收并蓄。

（六）公司轉向新的目標顧客群

對于品牌發(fā)展來說，在目前細分市場基礎上再增加新的細分市場，總是令人心動的。但其中的風險是可能會冷落品牌現(xiàn)有的顧客基礎。例如，一本成功、著名的女性雜志品牌目前擁有的讀者群是25—40歲的女性，但是它意欲將顧客基礎擴展至18—25歲的女性，但新的群體有著與25—40歲的女性不同興趣和態(tài)度，這給重新定位增加了難度。該對品牌作多大的改變，才能吸引新的讀者群，而又不失去現(xiàn)有讀者呢？另一個例子是豐田公司，公司聲稱考慮在2003年參加一級議程式大賽。它試圖面向年輕人復興自己的形象，因為年輕人往往購買更為創(chuàng)新的產(chǎn)品，如本田推出的產(chǎn)品。通過加入一級議程式大賽，豐田希望向年輕人傳遞一個信息，即開豐田車是一種樂趣，從而把豐田定位為符合技術潮流的形象。

要時刻牢記，公司只是為改進人們對品牌的現(xiàn)有認識才對品牌進行重新定位。不論出于何種原因，采取何種措施，重新定位必須使顧客獲得更好的品牌體驗。 六、品牌檢索、審查

古人語“三省吾身”，市場不是靜止的，品牌也不能僅停留在一個時間之內，對于品牌來說也不能是靜止的，一個強勢品牌要想在品牌的發(fā)展過程中能長足發(fā)展，必須時時刻刻要進行檢索、審查，以此來調整豐富品牌識別，使品牌個性更清晰，品牌審查是品牌維護過程中了解品牌的一個基本方法。

品牌審查方法

品牌審查的方法主要有定性和定量兩種： 　定性定量目的對于潛在的原因和動機得到一個之一性的認識把得到的信息量化開從樣本推知總體樣本少量非代表性的個案大量的代表性的個案方法座談、深度訪問入戶訪問、街頭定點訪問結果產(chǎn)生一個初步的概念得到一個可以指導行動的結論

審查內容

一、 品牌與消費者關系診斷

1． 品牌擬人化的聯(lián)想

—如果將品牌看作一個人，他的人口統(tǒng)計學特征（包括性別、年齡、教育程度、婚姻狀況等）是什么樣的？

—他的性格、氣質是什么樣的？屬于什么階層？

—他的外貌描述：體重、身高、五官等

—他的職業(yè)是什么？（可做職業(yè)的具體描述）

—他的衣著打扮是什么樣的？

—他平時看什么報紙、雜志、電視節(jié)目

—他平常會做哪些體育活動或娛樂？

—他如何表現(xiàn)喜怒哀樂？

2． 動物及其他聯(lián)想

—如果這個品牌是動物，它會是哪種動物？

—如果這個品牌是汽車，它會是哪個品牌的汽車？

—如果這個品牌是一家銀行，它會是哪一家銀行？

—如果這個品牌是城市，它會是哪一個城市？

—如果這個品牌是一個電視節(jié)目，它會是哪一類電視節(jié)目？

—如果這個品牌是一份雜志，它會是哪一類雜志？

……

3． 形容詞聯(lián)想

—提到這個品牌，你最先想到的3個詞語（形容詞）是什么？

—為什么會是這3個形容詞呢？（透過消費者的解釋，可以知道他們對海王的直覺認話及認知的來源）

4． 圖片反應法（測試品牌在消費心目中的價值以及對品牌的傳播記憶）

—準備好正在播放的電視廣告的圖案，并留下空白的地方讓消費者用他們的語言來填寫他們的反應。（可測定品牌的傳播記憶）

—準備好消費者正在使用產(chǎn)品的圖案，并留下空白的地方讓消費者用他們的語言來填寫他們的反應。（可測定品牌在消費者心目中的價值）

例如：

請看圖片，甲乙對話，假設你是乙，完成圖片中的對話。

甲：你看，我正在吃××冰淇淋

乙：

……

5． 感覺投射

—通過外界刺激把人們內心對品牌感覺投射出來。事先精心準備一些圖片，讓消費者在其中挑選一些最能代表消費者對品牌感覺的圖片，并由消費者自己提供解釋。

—藉由角色扮演或繪畫方式讓消費者投射出對品牌的感覺：

現(xiàn)在請你閉上眼睛，想像你就是這個品牌，你會有什么感覺？什么情緒？

請用手邊的筆來畫出你對這個品牌的感覺。（畫的好壞并不重要，色彩和圖案是探討的重點）

注：在實際操作時，針對調研對象，提問方式和語言會有所不同。

二、 品牌與競品關系診斷

1． 混合對比法

將品牌和主要競爭品牌混合在一起進行選擇，最終進行得分排序：

—這幾個品牌中，你比較喜歡哪一個？

—為什么喜歡這個品牌而不是其他品牌？

—你覺得這個品牌和其他品牌有什么不同？

—對你而言，這個品牌有什么意義？

—如果你要向別人介紹這個品牌，你會如何說？

—你覺得這個品牌是什么樣的人用的？

—你認為這個品牌的優(yōu)點和缺點是什么？缺點應該如何改進？

（主持人要對參與者進行充分熱身，從品牌認知的各種來源進行分析以引導消費者）

2． 定位區(qū)隔法

事先列出品牌的某些屬性讓消費者用5分量表來回答，經(jīng)過統(tǒng)計分析后，從消費者的角度來了解該品牌與競爭品牌的定位區(qū)隔。例如：

—您認為該品牌的國際感如何，5分制可以打幾分？

—您認為該品牌的科技感如何，5分制可以打幾分？

—您認為該品牌的民族感如何，5分制可以打幾分？

—您認為該品牌的時尚感如何，5分制可以打幾分？

……

3． 物以類聚法：

要求消費者以他們自己的分類標準來將品牌及競品進行分組，并解說其標準，依據(jù)及呈 現(xiàn)分類結果。

三、 品牌資產(chǎn)調查

1．知名度調查

——提示知名度

熟悉品牌：你知道這些品牌中的哪一些？（出示提示卡片）

認知品牌：你是否聽說過這一品牌？

——無提示知名度

無提示知名度的調查層面如下：

回想品牌：你可以想出哪些同類品牌？

第一品牌：在回想時第一個想起的品牌是誰？

惟一品牌：惟一能想起的品牌？

2．認知度調查

——品質認知

優(yōu)質/劣質

最佳品質/最低品質

同質性品牌/異質性品質

——領導性/喜好程度

該品牌是否是該類產(chǎn)品中的領導品牌？

該品牌是否越來越受到消費者喜愛？

該品牌是否因創(chuàng)新性而備受推崇？

3． 忠誠度調查

——額外付出度

金錢：你寧愿多付多少錢去買這個品牌也不去買其他的品牌；

路程：你寧愿多走多少路去買這個品牌也不去買其他的品牌；

時間：你寧愿多費多少時間去買這個品牌也不去買其他的品牌。

調查額外付出度可采用簡單的方式進行，例如詢問被訪者：

您愿意為這個品牌多付多少額外的金錢？（或多少路程？多少時間？）

——滿意度

隨意購買：你是因為無意識而購買了這一品牌吧？

習慣購買：你是因為家人或自己有購買這一品牌的習慣而購買它嗎？

滿意購買：你是因為使用產(chǎn)品后對它比較滿意而購買這一品牌的習慣而購買它嗎？

情感購買：你是因為與它有某種難以舍棄的感情而購買它嗎？

表現(xiàn)購買：你認為這個就是你自己嗎？

重復購買率：你經(jīng)常購買這一品牌的概率是多少？

替換頻率：你更換品牌頻率是多少？

4． 聯(lián)想度調查

——品牌印象

提到這一品牌時，你會聯(lián)想到什么？還有呢？還有呢？……

——核心聯(lián)想

這一品牌給你最核心的聯(lián)想是什么？

5． 市場影響調查

——市場占有率

同類品牌市場總量是多少？

什么因素限制了整體市場的容量？

你的市場份額（數(shù)量和營業(yè)額）是多少？增大、縮小還是穩(wěn)定？

產(chǎn)品分類的市場占有率分別是多少？

自用和饋贈兩種情形的市場占有率分別是多少？

使用者購買和非使用者購買兩種情形的市場占有率分別是多少？

這類產(chǎn)品的市場容量會在未來一年、兩年乃至五年內有顯著變化嗎？

——通路覆蓋率

終端鋪貨比率是多少？

A、B、C三類終端的鋪貨比率是多少？

篇(7)

套利是永遠的主題

以國內貨幣市場基金為例，其快速發(fā)展也正是得益于2004年央行采取緊縮政策導致金融市場利率大幅度高于法定存款利率，所以存款紛至沓來，基金公司規(guī)模也得以快速擴大。但是目前情況正好相反，央行自年初以來的擴張性貨幣政策導致金融市場利率大幅度低于法定存款利率，如果持續(xù)下去，存款回流銀行只是時間問題。目前之所以貨幣基金整體仍能暫時維持較高的收益率并實現(xiàn)份額增長，只是坐吃山空通過實現(xiàn)浮動盈利而已，這是不能持久的。

但是市場總會存在套利機會，特別是對于不發(fā)達、不完善進行轉軌的市場。4年來國內股市不斷下滑，但是房地產(chǎn)、期貨市場異常火爆，去年年底以來，人民幣債券市場也是高奏凱歌。對于基金公司來講，在不同時期根據(jù)客觀形勢的變化，在股市、債市、期市、外匯、黃金等市場調整優(yōu)先次序，從而為基金份額持有人獲取最大收益，增強其核心競爭力。

外幣貨幣市場基金是一個套利機會

隨著美聯(lián)儲將美元隔夜利率由46年低點1.0%提高到3.25%，國內由于人民幣升值防范熱錢等種種原因讓美元等存款利率維持歷史較低水平，外幣貨幣市場基金尤其是美元貨幣市場基金目前是一個明顯的套利機會。據(jù)人民銀行“2005年6月末，我國金融機構外匯各項存款余額1653億美元，同比增長9.4%，1―6月份外匯各項存款增加105億美元，同比多增加86億美元，6月份外匯存款增加44億美元，同比多增31億美元”。簡單估算，如果所有管理費用為1%，外匯貨幣基金發(fā)行規(guī)模能夠達到5―10億美元，占我國外匯存款總規(guī)模的0.3%左右，即能夠保本并略有盈利。如果基金公司市場營銷較好，作為首發(fā)所取得的眼球效應，規(guī)模達到50億美元也并非不可能。

可行性和利弊分析

宏觀政策面基本不存在障礙

首先這符合當前做強基金業(yè)的大方向，證券監(jiān)管部門可能會大力支持，一旦本土基金公司發(fā)行外幣貨幣基金，證監(jiān)會將在外匯領域具有發(fā)言權，并有助于QDII的實行；其次人民銀行、外管局也有望大力支持，有助于人民銀行推進外幣利率市場化，目前國內外匯理財唯獨缺少貨幣基金。應該注意到，由于可能分流銀行外匯存款，基金公司發(fā)行外幣貨幣基金是需要銀行業(yè)監(jiān)管部門批準的。

有利于增強競爭實力 成功走向世界

從長期來講，隨著證券業(yè)、基金業(yè)的對外開放，國內基金公司早晚都要發(fā)行外幣類基金產(chǎn)品，先行一步，取得先機是產(chǎn)品競爭取勝的關鍵。如果基金公司在當前市場套利空間巨大的條件下快速推出外幣貨幣基金，勢必在競爭中拔得頭籌，提高競爭實力。外幣貨幣基金一旦發(fā)行，將進一步豐富我國基金產(chǎn)品線，可以考慮下一步推出外幣債券、股票、期貨、能源、外匯交易等基金。最重要的是，如果我們能夠成功運作外幣基金，便可以進一步爭取外管局授權管理部分外匯儲備，2005年6月末外匯儲備余額為7110億美元，如同社保組合，如此基金公司便可在國內國際金融市場左右逢源，不再局限于股市。

總之，外幣貨幣基金一旦發(fā)行，能夠密切與國際金融市場聯(lián)系，為打造全球性的基金公司打下基礎。開放經(jīng)濟下的本土基金公司走向世界是必然的。

人才和經(jīng)驗面臨挑戰(zhàn)

目前具有外匯業(yè)務經(jīng)驗的人才大多集中于商業(yè)銀行，基金公司這方面相對不足。而且外匯基金業(yè)務涉及的國內外、托管行、交易流程相對復雜，特別是由于產(chǎn)品創(chuàng)新，在諸多細節(jié)可能都需要耗費大量人力、物力，這也是應當先行推出相對簡單的貨幣基金的一個原因。

將面臨銀行外匯理財產(chǎn)品激烈競爭

自2004年以來，國內外匯指定銀行陸續(xù)推出了種類繁多的理財產(chǎn)品，市場競爭非常激烈，收益率目前一般在3%左右，據(jù)悉一家率先推出的銀行外幣存款當年增加10億美元左右。因此，外幣貨幣基金也將面臨外匯理財產(chǎn)品的競爭。由于銀行的外匯理財產(chǎn)品一般固定期限在三個月之上，而外匯貨幣基金是活期性質的，是可以進行差異營銷的。此外，眾多外匯理財產(chǎn)品的推出，在一定程度上培育了外匯理財市場，對于國內外匯理財市場唯一缺少的基金產(chǎn)品快速得到市場的認同也大有裨益。

國內外匯存款利率上限存在提高的可能

2005年7月21日人民幣升值2%的同時央行調高了外匯存款利率，其中一年期美元、港幣存款利率上限均提高了0.5個百分點。匯率改革導致市場對人民幣進一步升值預期強烈，而這種情況又導致外匯存款大量被兌換為人民幣；由于國內外匯存款利率大大低于國際市場水平，則央行有可能進一步提高外匯存款利率上限，這將使外匯貨幣基金的吸引力相對降低。但是，由于目前套利空間巨大，只是相對降低而已；而且由于貨幣基金的收益率較高，可以穩(wěn)定外匯存款，有利于得到人民銀行的支持。

將深刻影響公司文化及發(fā)展戰(zhàn)略

由于國內基金公司發(fā)端于國內股票市場，公司文化和戰(zhàn)略往往以股市為主，一旦發(fā)行外幣基金，公司文化和戰(zhàn)略將要受到影響和沖擊，公司可能需要從轉型的角度來重新設計公司戰(zhàn)略和文化，包括投資、研究、交易、市場、風險控制的架構和流程。