序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇分包合同管理的內容范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：工程項目；分包合同管理；重要性

1工程項目管理中分包合同管理的作用

在工程項目的開展過程中，由于建設項目規(guī)模比較大、涉及專業(yè)多、施工環(huán)節(jié)交錯復雜，為提高工程項目管理的效率，確保工程項目在合同約定時間內完成，整體優(yōu)化工程項目的社會經(jīng)濟效益，應該基于科學的分包合同管理的模式，整體優(yōu)化雙方的權責以及利潤分配，加強協(xié)調溝通，不斷推動工程項目的良性可持續(xù)發(fā)展。在工程項目的管理實踐中，分包合同管理具有非常突出的作用，具體表現(xiàn)在以下方面：

1.1基于分包合同來維護雙方的利益

伴隨著建筑施工技術的不斷發(fā)展，工程項目的復雜程度越來越高。一個大型的工程項目，僅僅依靠一個施工企業(yè)或者一個承包商顯然是不夠的，在施工進度上也不允許。因此，在大部分工程項目開展過程中，可能都會采用到項目分包的方式，以此來發(fā)揮各自專業(yè)化的優(yōu)勢，整體提升工程項目的施工進度。在工程項目的管理實踐中，基于科學的分包合同管理，能夠將建設單位、總承包商、分包商等各自的權利與義務等明確規(guī)定在合同中，以清晰條例的合同內容來保障各方的核心利益。同時，基于科學的分包合同管理，。還能夠起到規(guī)范和約束各方的行為。無論是總承包商，亦或是項目分包商，都需要嚴格遵照合同辦事，無論是總承包方，還是專業(yè)分包方，都應該嚴格遵守合同。從這點來看，科學的分包合同管理，事實上能起到保護分包商利益的目的。

1.2基于分包合同來明確行為準則

合同受法律保護，如果不履行合同責任或違反合同規(guī)定，則必須接受經(jīng)濟以及法律的處罰。在工程項目的管理實踐中，由于項目工程量比較龐大，參與主體眾多，可能會出現(xiàn)規(guī)模不等的不同分包商。在實踐過程中，一些總承包商將工程項目總攬下來，然后按照工程項目不同的專業(yè)方向和專業(yè)分工來尋找分包商。對于分包商而言，總承包商屬于甲方，自身屬于乙方。若分包商的實力比較雄厚，那么總承包商在對于這類型分包商時可能會持有平等尊重的態(tài)度。但若分包商的實力比較薄弱，那總承包商可能會以工程分包為由來進行多方的刁難，甚至直接侵害分包商的利益。基于科學的分包合同管理，能夠從法律層面來杜絕這類行為的出現(xiàn)。對于分包商，亦或是總承包商而言，分包合同內容是行為規(guī)范的遵照，更是最高的行為準則，任何一方都不能違背。

1.3基于分包合同來聯(lián)系多個參與主體

在工程項目的管理實踐中，科學的分包合同管理，還能夠基于標準規(guī)范統(tǒng)一的合同內容來實現(xiàn)不同參與主體的快速高效溝通。工程項目是一個龐大的綜合系統(tǒng)，雖然在項目開展的過程中可能會存在不同專業(yè)方向或者不同技術工種的區(qū)分，但事實上他們的目標是一致的。同時，每個環(huán)節(jié)之間可能都需要做好技術銜接以及技術交底，只有這樣才能整體保障工程項目的開展質量與成效。但在工程項目的開展實踐過程中，可能存在著環(huán)節(jié)脫節(jié)或者參與主體溝通不暢等問題，繼而出現(xiàn)同一工程項目采用不同的標準建設，這不僅嚴重影響工程項目的施工質量，也在很大程度上影響工程項目的施工進度?；诖?，在工程項目的開展過程中，基于科學的分包合同管理，能夠將各個專業(yè)性的工作或者分包商有機聯(lián)系起來，促使他們在項目運行的過程中，始終保持高度的配合與協(xié)同，始終按照統(tǒng)一規(guī)范的標準來科學作業(yè)。

1.4基于分包合同來解決雙方的糾紛和矛盾

在工程項目的開展過程中，特別是采用項目分包模式，由于參與主體比較多樣化，極有可能會出現(xiàn)利益糾紛或者其他紛爭。比如在分包合同中，規(guī)定了分包商的工程量。但分包商在具體施工過程中，可能會出現(xiàn)工程量增加的情況。這對于分包商而言，實際上是擠占了自身的利益空間，若按照原先合同規(guī)定的利潤分配，無疑對自身不利。當存在這類問題時，分包商可能難以按照合同來進行履職，而是試圖爭取自身最大的利益。實踐證明，總承包商與分包商在工程量上存在的矛盾與糾紛是比較多樣化的。為有效緩解這一糾紛，分包合同管理就顯得非常重要?；诳茖W的分包合同，爭執(zhí)的判定以合同作為法律依據(jù)。即以合同條文判定爭執(zhí)的性質，誰對爭執(zhí)負責，負什么樣的責任等。

2工程項目管理中分包合同管理的優(yōu)化對策

在工程項目管理實踐中，科學的分包合同管理具有非常重要的現(xiàn)實作用。為整體優(yōu)化工程項目的開展質量，全面提升工程項目的建設進度，充分保障參與主體的自身利益，應該加強分包合同的管理，同時不斷優(yōu)化分包合同管理。

2.1實現(xiàn)項目管理與合同管理的高度融合

在工程項目的管理中，科學的項目管理體系，事實上是一種全過程、動態(tài)化的科學管理模式，能夠整體保障工程項目的質量、進度與安全。為優(yōu)化分包合同管理的作用，全面保障不同參與主體的核心利益，在工程項目的開展過程中，應該積極將項目管理與合同管理融合起來，以項目管理的形式來貫徹和滲透分包合同管理，以分包合同管理來整體提升項目管理的水平。比如在選擇分包商的過程中，應該基于分包合同為基準來選擇具有相應資質、作業(yè)能力強、管理水平高、市場競爭力優(yōu)秀的施工團隊。經(jīng)過陽光招標流程確定專業(yè)分包方后，簽署專業(yè)及通用條款清晰地分包合同，明確雙方應嚴格遵守的合同條款。

2.2科學采用標準化的合同文本

在工程項目的管理實踐中，充分發(fā)揮分包合同管理的重要作用，整體優(yōu)化分包合同管理的整體成效，應該在合同文本的選擇上，科學采用標準規(guī)范的合同文本。一方面，在分包合同的簽署前，應該對分包合同進行詳細而全面的評審，著重審核分包合同的內容是否全面、是否符合規(guī)范、是否能夠涵蓋全面的內容。要保證分包合同的嚴謹性、規(guī)范性、公平性。另一方面，在分包合同的審核過程中，應該嚴格審核合同內容的精細化程度。分包合同涉及到不同參與主體的利益，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏，可能都會預留下后期的糾紛和矛盾。因此，在合同正式簽署前，要反復審核合同內容的具體明細和目錄。此外，為督促合同雙方能夠嚴格按照合同辦事，在合同中應該明確指出違約所需要付出的代價和承擔的法律責任，以此來達到警示的作用。

3結論

在工程項目管理中，分包合同管理具有非常重要的作用?？茖W的分包合同管理，能夠明確不同參與主體的利益，能夠促使各個分包商嚴格按照合同內容來開展施工與建設，繼而整體保障工程項目的施工質量與安全，全面提升工程項目的建設成效。

參考文獻

[1]于國寶.建筑工程項目合同管理中存在的問題及對策分析[J].中國高新技術企業(yè)，2015（6）：177-178.

篇(2)

關鍵詞：公路；分包合同管理；風險防范

中圖分類號： F540.3文獻標識碼：A 文章編號：

0 前言

分包合同管理是公路工程施工總承包項目管理的重要內容，也是合同管理的核心工作之一。但是，目前欠規(guī)范的分包市場環(huán)境和分包商較差的履約信譽，特別是分包合同的不規(guī)范為總承包企業(yè)帶來巨大風險。規(guī)范分包合同也就成了風險防范的重要方法。本文通過一項工程的分包合同實例介紹分包合同管理中風險的防范。

1 分包工程概況

總承包商A是一家國家大型工程承包商，B是一家二級工程承包商，長期分包A的工程。某高速公路特大橋工程，總承包商A將預應力小箱梁的預制、安裝（包括先簡支后連續(xù)體系轉換）工程分包給B，為保證工程質量，分包采用甲供主材（鋼材、水泥和砂石料等）的形式。工程分包合同文本采用建設部、國家工商行政管理總局頒布的分包合同標準文本配合專用合同條款的形式。

2 分包合同常見風險預防范對策

2.1 合同文件的解釋順序

公路工程的合同管理體系由于引進菲迪克條款的理念較為健全，而且合同文件的組成內容很多，很多分包商不了解這些內容，應在合同中明確工程洽商、變更等方面的書面協(xié)議和文件在合同文件中具有最高效力，且簽署在后的協(xié)議和文件效力高于簽署在先的；幫助工程管理人員在整個分包合同執(zhí)行過程中，簽署文件時避免出現(xiàn)與早期文件不一致而且不利于自己這一方的內容，就會帶來額外的損失。在本案例分包合同中約定：

組成合同的各個文件應該認為是一個整體，彼此相互解釋，相互補充，如出現(xiàn)相互矛盾的情況，以下述文件次序在先者為準：

（1）分包合同專用條款和專用數(shù)據(jù)表、工程變更文件、工程量簽證單、現(xiàn)場指令；

（2）工程分包合同；

（3）政府各級部門簽發(fā)的各種工程管理文件；

（4）業(yè)主的要求；

（5）在本合同專用條款中可能規(guī)定的構成本合同組成部分的其他文件。

2.2 表述缺乏嚴謹性

合同文件用語很隨意、語意含糊，缺乏必要的嚴謹性，往往使合同雙方在利益沖突時引發(fā)爭執(zhí)。因而，合同文件應用詞準確、描述詳細。以本案例分包合同工程具體內容為例：

乙方在合同期內完成：

①施工操作人員和完成本合同所需全部施工機械設備、機具的進出場、安拆和安全檢驗；

②預制場地的硬化和施工臨建建設；

③預制梁臺座的施工安裝，模板的購置和拼裝；

④甲供材料的接收和保管；

⑤預制梁混凝土的拌合、運輸、澆注與養(yǎng)護，以及梁上各種預埋件的制作安裝；

⑥預應力筋的制作、安裝、張拉、壓漿和封錨；預制梁的出池、運輸與安裝；

⑦臨時支座制作的提供與安拆，永久支座安裝的人工部分工作；

⑧濕接頭、橫隔板鋼筋、模板安裝與混凝土澆注以及養(yǎng)護；

⑨體系轉換；

⑩安全文明施工。

并不僅限于上述列出的與預制預應力箱梁預制和安裝以及體系轉換有關的全部工作。

2.3 預付款的風險與擔保

在目前公路工程中使用較多的小型的分包隊伍，缺乏履約的能力或履約能力不足，或沒有能力提供預付款擔保。這可能給總承包商帶來巨大的風險，分包商拿到預付款后卷款逃走的現(xiàn)象很多。在本案例分包合同中分包商長期與總承包合作，同樣對預付款用約定：

甲乙雙方合同簽訂后5天內甲方向乙方支付預付款80萬元，以甲方暫扣的乙方××工程質量保證金為擔保。第二次在乙方的主要設備（指混凝土攪拌設備、龍門吊等）和模板進場后，甲方向乙方支付預付款120萬元，以進場的上述設備和模板作抵押擔保。

預付款的扣回：在乙方累計獲得甲方工程支付款500萬元后分四次扣回。

2.4 工程量簽證

工程量簽證是分包合同付款的基礎，工程管理人員往往缺乏對合同文件的理解給工程量簽證帶來很大的隨意性，特別是一些無法確定工程量、計日工等。甚至某一些員工為個人利益多簽工程量或重復簽署工程量，這在法律上對總承包商具有有效約束力。為避免此類問題發(fā)生，在本案例分包合同中雙方約定：

甲方另行安排的本合同以外的工作，甲方將給予簽證，按工作量計算；單價由甲乙雙方共同協(xié)商確定。任何與工程量有關的簽證均應由甲乙雙方現(xiàn)場項目經(jīng)理或合同簽署人共同簽署方可生效

工程結束按現(xiàn)場實際完成的工程量結算，執(zhí)行本合同確定的固定單價和相關條款；結算文件必須有甲方合同簽字人簽署并蓋章才具有法律效力。

2.5 工程款的支付條件

公路工程工程款的支付周期一般為56天，支付條件嚴格，往往造成工程資金擠壓在成品、半成品上。資金緊張或業(yè)主資金不能及時到帳時，將給總承包帶來很大的履約風險。在本案例總包和分包在合同中進行如下約定化解支付風險：

進度款的撥付，甲方每月末按當月業(yè)主核定的乙方實際工程量的90%結算進度款，甲方在收到業(yè)主支付的乙方完成工程的進度款后工作10個工作日內支付。工程完成工作量的一半后，甲方不再扣除乙方的保留金，保留金待業(yè)主規(guī)定的該工程保修期滿并在甲方收到工程保留金后10天內支付。

2.6建筑材料費用

建筑材料費用一般占工程成本的60%～70%，因而材料管理使工程成本管理的重中之重。分包合同中可以按照包工包料價格確定分包單價，同時約定高于市場價格的甲供材料供應價，超過規(guī)定損耗按照供應價扣款，促進分包商加強材料管理，同時避免分包商偷工減料，不設置降低材料用量獎勵。在本案例分包合同中雙方約定：

本工程鋼筋及砼所用的水泥、黃砂、碎石由甲方供應至乙方預制現(xiàn)場，在材料庫交貨，乙方負責保管，其他材料由乙方負責采購和供應。甲方供應材料費根據(jù)雙方實際驗收的材料數(shù)量，在支付進度款時扣除。

砼梁板中所用的鋼絞線、錨具、波紋管和波紋管內灌漿用的水泥、減水劑、膨脹劑由甲方免費提供至乙方預制現(xiàn)場給乙方使用。

支座由甲方負責無償供應（支座由業(yè)主提供）給乙方，乙方負責安裝；活動橡膠支座中的不銹鋼板及與普通鋼板的連接件由甲方隨支座供應，支座上砂漿材料（包括環(huán)氧樹脂）、減震橡膠塊（箱梁上）由乙方自行采購，按照交通部范本規(guī)定，其費用單價含在梁主體單價內。

2.7 安全、文明施工管理

安全和文明管理是分包管理的難點，總包和分包在工程管理理念和管理跨度上用很大差別。安全、文明施工進行合同化管理，在本案例分包合同中雙方約定：

乙方在施工現(xiàn)場的清理工作和各種檢查前的準備工作（尤其是環(huán)境衛(wèi)生和文明施工方面），應視為完成本合同必須的工作，是合同工作的一部分，包含在合同單價中，不單獨結算；分包單位自己負責自己施工場地的環(huán)境衛(wèi)生。

乙方應按甲方及業(yè)主要求的文明施工標準安排施工和生活區(qū)的衛(wèi)生管理，否則甲方有權安排他人實施，結算時扣減所發(fā)生的費用。

2.8 民工工資支付

民工工資關系到和諧社會的建設，國家和各級地方政府高度重視，分包傷違規(guī)拖欠民工工資的問題屢見不鮮，往往使總包方承擔連帶責任。為避免違反國家法律法規(guī)帶來的風險，在本案例分包合同中雙方約定：

根據(jù)某市勞動和社會保障局的文件要求，乙方必須按期支付民工工資和對外采購費用；若甲方接到乙方未能及時支付民工工資的投訴，甲方立即停止支付乙方工程款，待乙方將上述費用結清后，甲方恢復乙方的工程款的支付。

2.9合同應明確的其他問題

在目前市場激烈競爭環(huán)境下，分包商的任何疏忽、失誤合違約都將對總承包商產(chǎn)生不可忽視的影響，甚至是致命的影響，特別是在體現(xiàn)履約、信譽和社會責任等方面。為避免此類問題產(chǎn)生，在本案例分包合同中進行如下約定：

1、出現(xiàn)下列情況甲方有權調整或終止本合同，并對乙方按合同金額的5%進行違約處罰。

①質量不能達到本合同規(guī)定的質量要求；

②施工組織不滿足工程需要，施工進度不能達到施工進度計劃或合同規(guī)定工期要求，并在甲方要求的時間內不能趕上計劃進度；

③拒不執(zhí)行甲方指令；

④乙方將工程分包或轉包。

⑤在安全文明施工和環(huán)境保護等方面給甲方帶來不良影響。

2、甲方有權根椐工程需要，和乙方的施工進度、質量、安全與文明施工的執(zhí)行情況調整分包工程范圍，并根椐實施的工程調整結算工程量和工期，結算單價固定不變

3、為保證工程達到約定的目標，甲乙雙方根據(jù)本工程的特點和要求另行簽訂《工程質量協(xié)議書》、《安全管理協(xié)議書》、《環(huán)境保護協(xié)議書》、《施工現(xiàn)場物資管理協(xié)議》、《建設工程承發(fā)包廉潔協(xié)議書》作為本合同的組成部分。

3 合同實施的風險防范

實施規(guī)范化、制度化、標準化的分包合同管理必須以分包合同為主線、以合同為核心實施分包工程管理。施工企業(yè)應制定一整套分包合同管理的有關工作制度和規(guī)定，對分包單位的遴選或招標、分包合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)和責任部門以及責任人均作出明確規(guī)定。在分包合同簽訂前承包商應對合同文件是否齊全；內容是否全面和條款是否完整；定義是否清楚、準確；合同內容是否公平、合理；風險是否合理分擔等進行全面審查。檢查合同結構和內容的完整性，用標準的合同文本和結構對照該合同文本，即可發(fā)現(xiàn)它缺少或遺漏哪些必需的條款。分析評價每一合同條款執(zhí)行的法律后果，其中隱含哪些風險。全體項日管理人員和施工組織人員都應對分包合同有一個全面、完整的認識和理解。在合同履行過程中，嚴格按照分包合同施工，定期檢查合同執(zhí)行的情況。避免和合同條款相違背的行為也是承包商降低合同風險的一種措施。

4 結束語

隨著分包市場的逐漸發(fā)育和規(guī)范，分包合同風險的防范和應對必須建立在法律的框架內，規(guī)范、細致、合理、公平的分包合同是風險防范的基礎。

參考文獻：

[1] 成虎等.建筑工程合同管理與索賠. 南京:東南大學 1997

[2]李世蓉等譯.工程建設風險管理.北京:中國建筑工業(yè)出版社2000

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【關鍵詞】建筑工程；合同管理；問題；建議

Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering

Xu Xu-qian，Yu Dong-ye

（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）

【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.

【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion

1. 建筑工程合同管理存在的問題

一個建筑工程項目能否順利實施與合同和合同管理有著極為密切的關系，因此必須重視建筑工程合同管理。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠為工程正常施工提供依據(jù)，而且可能對工期、|量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的問題：

（1）招標監(jiān)督機構和合同管理機構缺乏權威性。招標監(jiān)督機構在審核、編制招標文件的過程中，明明知道有的條款是不平等的，甚至是不合法的，但實際上還是按照建設單位的意圖辦理。例如在招標時降低工程的取費類別、施工單位優(yōu)惠條件的承諾、工程質量標準的提高、工期的縮短等不合理條款，他們都無意進行修改。當然也有受投資者、權力者和周圍環(huán)境的干擾而改變中標結果的。合同管理機構不僅應有監(jiān)督職能、仲裁職能，而且對不合理的條款應有糾正職能。

（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實際施工中得以有效執(zhí)行，并產(chǎn)生預期的效益，在履行階段同樣需要加強管理，以保證合同的有效性。但在實際管理的時候，很多建筑工程企業(yè)以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理條款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個階段很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質量不合格等情況。據(jù)筆者了解，該階段是合同管理的關鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監(jiān)督狀態(tài)下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術交底只有在施工現(xiàn)場才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。

（3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正?，F(xiàn)象，也是合同管理的重點所在。合同變更的原因，主要是因為建筑工程的周期比較長，施工復雜，為了適應工程實際施工要求，要對合同條款進行適當修改，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設計方案設計，各個工程環(huán)節(jié)可以說是息息相關，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內的工作計劃，都需要進行重新制定，但這個過程當中要求各個單位騰出時間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產(chǎn)生程度不一變更成本，因此在更換工程內容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調整工程內容。

（4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時，損失一方可以按合同條款規(guī)定要求賠償，但就在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)常出現(xiàn)索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償?shù)囊环綍猿肿约簺]有違反合同規(guī)定，出現(xiàn)效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務執(zhí)行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強控制管理。

2、建筑工程合同管理的建議措施

鑒于建筑工程項目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結合實際的合同管理經(jīng)驗，提出以下幾方面的建議措施：

（1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權利必須明確。其次在工程施工之前，做好詳細的工程調查工作，分析合同條款履行的可行性，結合工程預期的工期、質量、功能、成本控制目標，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協(xié)調工作，需要通過總承包商進行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。

（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業(yè)務管理主合同，與分包商沒有任何合同關系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現(xiàn)場分包商使用材料、工藝、質量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行：后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負責將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內容，以合同的書面形式轉發(fā)給分包商。在合同履行的過程當中，諸多合同條款的細節(jié)性內容經(jīng)常被忽略，盡管在行業(yè)內被視為公開的問題，但并不利于行業(yè)的長久發(fā)展，而且會形成業(yè)內壞風氣，筆者認為需要加強合同細節(jié)條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。

（3）合同的變更管理。首先建立建設工程合同變更管理流程一體化。為了解決方案變更、設計變更和合同變更管理的流程缺乏整體性，通過促進設計、方案管理部門、合同管理部門之間的聯(lián)系，使其成為一個鏈接更為緊密的整體，從而達到變更流程一體化，以提高建設工程合同變更處理的效率和質量。其次為了解決承包商和業(yè)主對支持材料的要求標準不統(tǒng)一的問題，通過細化的建設工程合同變更支持材料要求，承包商在準備支持材料時更具有針對性，業(yè)主審核時應該有一個統(tǒng)一的標準作為審核的依據(jù)，促使工程建設合同變更審計更加透明化。減少審核人的自由裁量權，降低廉政的風險，提高合同變更管理的精細化水平。再次優(yōu)化建設工程合同變更審核流程。合同變更集中審查的管理模式提高了審計質量。但它同時也帶來了審核效率不高的問題。通過研究現(xiàn)有的合同變更管理系統(tǒng)，在風險可以控制的情況下，優(yōu)化部分流程，可以提高變更審核的效率。

（4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當任何一方的合法權益受到p害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據(jù)合同條款要求賠償。首先是由業(yè)主承擔責任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業(yè)主承擔風險的責任，并及時根據(jù)合同規(guī)定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯、業(yè)主拖延支付工程款、建設監(jiān)理單位失職等。其次是總承包商承擔責任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發(fā)生的索賠糾紛由雙方協(xié)調解決，如果是總承包商對分包商發(fā)出錯誤指令，并導致分包商損失，分包商可以按照規(guī)定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實際損害進行客觀分析，然后根據(jù)合同劃分的索賠責任，確定索賠的內容。再次是分包商承擔責任的事件，分包商沒有嚴格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質量不過關，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據(jù)分包合同的規(guī)定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責任和一方權益受損，這一點在很多工程管理當中并未完全落實到位，需要進一步完善。

3. 結語

建設工程合同管理是一個系統(tǒng)工程，只有熟練掌握現(xiàn)行建設工程合同領域的法律、法規(guī)和相關規(guī)范，遵循經(jīng)濟規(guī)律，并不斷改進管理方法，才有利于建設施工合同的管理步入法制化、規(guī)范化的軌道。

參考文獻

[1] 曹楊，王雪青.我國建筑工程合同管理存在的問題與對策[J].經(jīng)濟縱橫，2010.8.

篇(4)

[關鍵詞]建筑工程；合同分包；管理研究

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

一、前言

建筑行業(yè)由于工程量比較大，工期比較長，在工程建設過程中都存在分包情況，在工程項目承包的過程中存在著一定的風險。因此，工程項目分包必須要進行嚴格的管理，降低工程項目在施工中的風險。

二、施工企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀

目前，好多施工企業(yè)的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在與分包商的合同簽訂不及時的現(xiàn)象，造成了合同管理風險，也影響了雙方的和諧。針對出現(xiàn)的此類問題，應該加強招標、簽約、分包項目實施過程、結算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權益，施工中嚴格按照合同履行，竣工后按照合同及時關閉，在確保企業(yè)利益的前提下，實現(xiàn)共贏。在分包管理過程中，還會出現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調方面的問題。就目前國內施工企業(yè)合同管理的現(xiàn)狀而言，主要存在以下幾點問題:

1、施工企業(yè)對合同管理工作重視不夠，分包合同簽訂不符合相關規(guī)定和程序。合同簽訂前沒有審查對方當事人是否取得相應的建筑施工資質證書，是否由法律部門進行審核把關，是否按規(guī)定進行了評審，甚至有的施工企業(yè)還存在先干活后簽合同的情況。

2、合同管理流于形式。通常情況下，施工企業(yè)對合同簽訂階段的工作比較重視，但是對分包合同的執(zhí)行情況如分包項目進展是否順利，是否滿足合同約定的進度要求，結算、支付情況是否正常，合同約定的質量、安全管理是否滿足要求等缺乏有效的監(jiān)督管理措施。

3、合同管理機制不健全。部分施工企業(yè)合同管理機構不健全，管理制度不完善，沒有單獨的計劃合同部門，有時整個項目只有一名負責辦理結算的經(jīng)營人員，無法履行合同管理的相關職能。合同管理是一項系統(tǒng)性、全方位、全過程、全員性的工作。項目部要成立以項目經(jīng)理牽頭，以總經(jīng)濟師和各部門負責人組成的合同管理組織機構，同時，做好合同管理人員的引進、培養(yǎng)、任用工作，切實加強合同管理人才隊伍建設。

三、建筑工程分包合同管理策略分析

1、管理機構與合同管理體系完善

施工企業(yè)應由上而下地建立和健全合同管理機構，使合同管理覆蓋企業(yè)的每個層次，延伸到各個角落。設置專業(yè)的法律工作部門，對項目合同、分包合同開展法律咨詢、合同評審、履約監(jiān)督和組織仲裁、訴訟等工作。建立和健全完善的臺同管理制度，既要有規(guī)范的分包合同管理制度，又要有可操作的分包管理程序，形成一個完善的合同管理體系。

2、招投標的管理

分包計劃審批后，項目部按分包管理程序公開或邀請分包隊伍進行競價投標，投標單位不能少于三家。項目部對合同項目進行劃分和量價估算，結合當?shù)厥袌銮闆r，充分考慮工程單價之間的平衡，確定分包單價上限。不允許分包價格倒掛，特殊情況需按權限管理范圍上報審批。組建比價、議價、評標小組，組織分包項目比價、議價、評標分析。優(yōu)先選擇“分包商名單庫”中的分包商，通過比質、比價、比工期確定分包商，并按程序分級報批后實施。

3、分包單位資質審查

在合同簽訂前一定要選擇有資質、有實力、有信譽的分包單位參與投標，發(fā)包人要利用網(wǎng)絡、實地考察等方式對分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發(fā)包人和分包單位法人或授權委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查分包單位與工人的用工合同是否簽訂，分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

4、合同履約過程的監(jiān)控

強化對工程分包和分包的履行過程的監(jiān)督及對分包商的有效管理，并納入在建項目施工管理范圍內，由各單位、項目統(tǒng)一管理。分包工程施工管理的關鍵是加強過程控制，加強各職能部門對分包工程施工過程的管理。由專門部門設專人分管，對其工期、質量、安全、現(xiàn)場文明施工進行監(jiān)控，對施工過程進行巡檢或旁站監(jiān)控，及時處理分包施工過程出現(xiàn)的問題，確保施工過程符合合同規(guī)定的要求。

5、合同外的工程管理

由于工程實際操作千差萬別，所以合同管理人員在訂立分包合同時，要充分考慮工程實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。監(jiān)督作業(yè)隊伍，為施工人員做好勞動保護。分包人在動力設備、輸電線路、地下管道、易燃易爆地段施工時，施工開始前應向工程承包人提出安全防護措施，經(jīng)工程承包人認可后實施；實施爆破作業(yè)，在放射、毒害性環(huán)境中工作及使用毒害性、腐蝕性物品施工時，分包人應在施工前10天以書面形式通知工程承包人，并提出相應的安全防護措施，經(jīng)工程承包人認可后實施；分包人在施工現(xiàn)場內使用的安全保護用品，由分包人提供使用計劃，經(jīng)工程承包人批準后實施；工程承包人在支付以上發(fā)生費用的同時，應檢查分包人是否按計劃和規(guī)定使用。

6、加強分包工程技術管理。項目部施工員嚴格要求施工分包單位按設計圖紙施工。施工分包單位在實際施工時遇到與圖紙不一致或有疑問，向項目部總工程師提出，不允許自行改動。

7、加強分包工程進度管理。項目部不定期抽查施工分包單位投入資源的情況，檢查施工分包單位在現(xiàn)場的施工設備、技術力量、人員等是否符合分包合同的規(guī)定。項目部工程管理部隨時監(jiān)控施工分包單位的施工進度，對出現(xiàn)有進度滯后的現(xiàn)象時，及時查找原因并制訂解決方案。對分包方施工進度，嚴格按分包合同規(guī)定執(zhí)行獎懲。

四、案例分析

A公司系一家建筑公司，其通過投標方式獲得承建上海某機場配套業(yè)務用房改擴建工程項目的權利。A公司采取分包方式由王某承擔木工施工，并代由王某支付工資。工程項目完成不久，A公司就被勞動者告上法庭，稱其不支付工資。A公司將工資支付給王某，但資金還不夠，王某就以A公司的名義向勞動者打了欠條。王某書寫《欠條》太具有隨意性，難以保證《欠條》內容的真實性。為證明公司已將王某所有下屬工人工資支付給王某的主張，A公司提供了《施工內部承包協(xié)議》、《王某木工班組人工費結算清單》及一組《收據(jù)》等證據(jù)。但該組證據(jù)中均未載明王某班組中具體員工名單，亦未載明王某已足額將其下屬所有工人工資支付完畢的事實。

針對這個事件，我們能夠清楚明白分包有風險，選擇須謹慎的道理。如果建筑工程類公司確有分包工程的需要，應選擇有相應建筑施工資質的公司，而不是像本案中的公司選擇毫無資質的自然人。如果接受分包的是公司，不論是在用工管理方面還是勞動保護方面均應會比自然人完善。試想，如果本案不是要求A公司支付工資差額，而是因勞動保護不力，勞動者遭受工傷，而王某又未為勞動者繳納社會保險費，此時，A公司可能要面臨更大的風險。如果工傷等級較高、人員較多，公司都有面臨破產(chǎn)的可能。但如果接受分包是公司，分包公司所招用的員工與A公司也就沒有什么勞動關系，A公司也就無須承擔用工主體責任。

其次，建筑施工項目紛繁復雜，實踐中可能無法都將項目分包給公司，將工程分包給自然人情形大量存在。在這種情況下，公司應對無資質的接受分包人加強管理。應該說，本案中A公司庭審中認為王某與勞動者串通私吞工資后又向勞動者出具虛假《欠條》的可能性還是存在的。但如果公司在工資支付方式、簽收方式以及對包工頭所招工人的管理方面多加以改進的話，如通過直接由木工簽收、向木工打卡等方式支付工資，可能就不會存在如此多的漏洞與風險了。

五、結束語

綜上所述，在建筑工程項目分包合同中要進行嚴格的管理，降低分包合同的風險，促進建筑工程質量的提升。

參考文獻

篇(5)

關鍵詞:設計院 EPC總承包 分包合同

中圖分類號:TU722 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01

近年,為適應市場機制的發(fā)展,工程總承包,尤其是依托設計的EPC工程總承包模式,因其充分發(fā)揮設計主導作用,在設計、采購、施工進度上合理交叉,既有利于縮短工期,又能有效的對項目全過程的質量、費用和進度進行綜合控制,成為工程總承包的主要模式。

EPC總承包項目成為設計院新的發(fā)展方向,但由于設計院自身特點,當一個EPC總承包項目確定后,設計院除了通過優(yōu)化設計來降低工程造價外,其余的如土建施工、設備建造及安裝都需要委托給專業(yè)的施工單位和設備制造廠家,這些都形成了設計院與各施工單及廠家的合同關系,因此分包合同管理是設計院EPC總承包項目的一大重點,管理流程大致如下。

編制分標計劃—招標—開標、簽訂合同—執(zhí)行合同。

做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。

1 編制合適的分標計劃

根據(jù)項目工作內容及項目類型,編制恰當?shù)姆謽擞媱?太細,單個分包合同工作量較小,單價勢必上升,費用較高,接口管理工作量也較大;太粗,施工單位較少,但受某個施工單位的影響較大。分標計劃的編制可以從管理難度、施工企業(yè)施工能力、工程工作面、業(yè)主指定分包及專業(yè)分包的情況等方面考慮,設計院EPC,還需從培養(yǎng)自身施工能力上考慮。

2 分包商的選擇

分包商的選擇是設計院EPC總承包重要一步,決定著項目質量、投資及進度,所以在滿足經(jīng)濟效益的同時,也要考察分包單位的實力,不僅是資質,更重要的是施工隊的實力,做到真正的強強聯(lián)手。

2.1 加強設計管理

作為分包的基礎,設計是EPC項目合同的重要組成部分和關鍵階段之一,是項目成本核算及分包結算的依據(jù),設計不僅要考慮實現(xiàn)業(yè)主的建設目標,還要考慮項目的實施,要對業(yè)主提供方案和思路進行深化和優(yōu)化,在實現(xiàn)業(yè)主建設功能的同時獲取合理的利潤。需要發(fā)揮設計院的優(yōu)勢,對每個細節(jié)考慮周全,以免對總承包的現(xiàn)場施工造成損失,做到“絕不把設計問題留給現(xiàn)場”。

2.2 選擇合適的合同類型

除選擇招標形式,還需嚴格招標文件的審查,選擇合適的合同類型,合同類型決定合同管理的難易,也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復雜程度、項目的設計深度、項目的工期、施工技術的先進程度、施工進度的緊迫程度等方面進行考慮。

通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式,需根據(jù)工程特征選擇,其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進行計算,采用這種合同,承包商不承擔任何價格變化或工程量變化的風險,這些風險主要由發(fā)包人承擔,對發(fā)包人的投資控制很不利,從利潤及風險共擔角度,設計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。

2.2.1 固定綜合單價合同

固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調整工程總價,若采用單價合同,設計院需要安排專門力量來核實已經(jīng)完成的工程量,需要在施工過程中花費不少精力,協(xié)調工作量大,對投資控制也不利。

2.2.2 總價包干合同

總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。

固定總價合同由承包商承擔了全部的工作量和價格的風險。對發(fā)包人而言,在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額,對投資控制有利;在雙方都無法預測的風險條件下和可能有工程變更的情況下,承包商承擔了較大的風險,發(fā)包人的風險較小。

變動總價合同在合同執(zhí)行過程中,由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時,及設計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化,可以按照合同約定對合同總價進行相應的調整。設計變更、工程量變化,設計院可以通過自身的優(yōu)勢,深化設計等加以避免,但通貨膨脹等不可預見因素的風險由發(fā)包人承擔,不利于其進行投資控制,突破投資的風險就增大了。

設計院EPC與業(yè)主的合同往往是總價合同,需要考慮風險轉移,總承包項目分包合同類型以總價合同最佳,容易控制投資。但需要詳細、周密的設計作為基礎,否則合同執(zhí)行過程中變更調整將非常困難,投資控制也變得被動。

3 分包合同的執(zhí)行

分包合同的執(zhí)行依據(jù)雙方簽訂的合同條款,但有時完全按合同條款執(zhí)行會影響項目進展,需要權衡,要未雨綢繆,做好風險控制。

3.1 對分包方的約束控制

在分包合同執(zhí)行過程中,合同條款是主要依據(jù),但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延,就需通過規(guī)劃項目運作程序文件、規(guī)范工作流程,明確責任考核機制等來進行制約,其中考核要相對合理,不要過于苛刻,否則起不到作用。最主要是要加強溝通、協(xié)調,并用文字來落實協(xié)調的結果,采用各種方式,增進了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想,完成項目總體目標。

3.2 工程款支付

制定了相關的按進度支付的條款,但由于分包單位的資金運作及使用情況,會使資金有缺口,為保證合同繼續(xù)履行,還有政策要求(如農民工工資的政策等),需要調整支付比例及進度,可以增加新的約束條件。

3.3 索賠、反索賠和違約

在國際工程中一般施工索賠額都要達到合同價款的10%～15%,個別情況甚至更多。隨著市場經(jīng)濟日趨成熟與完善,理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認真分析索賠可能發(fā)生的原因,有針對性的采取預防措施。

(1)工程設計方面引起的索賠:設計院EPC,設計是優(yōu)勢所在,通過深化設計盡可能避免因設計不當造成的索賠。

(2)合同簽訂不嚴密引起的索賠:合同是約束雙方經(jīng)濟行為的準繩,合同簽約前應反復斟酌合同條款,注重合同文件文字的嚴密性,以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機會。

(3)意外風險和不可預見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規(guī)避了由于物價上漲可能引起的索賠。

(4)其他分包方合同履行不順利引起的索賠。

篇(6)

【關鍵詞】建筑項目總承包施工合同管理

中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：

在建筑領域中，合同管理是經(jīng)營管理的核心內容，也是工程項目管理的核心，合同的內容成為開展建筑活動的主要依據(jù)，如何有效的預防和消除各種風險，在企業(yè)決策和市場環(huán)境相結合的同時，經(jīng)營風險要降到最低，合同管理是關鍵。

一、工程總承包

工程總承包以及他的衍生管理總承包經(jīng)營模式已經(jīng)完全占據(jù)現(xiàn)今建筑市場，以其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢，逐漸成為工程發(fā)包的主流模式。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、成本等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標。加強合同管理使爭取企業(yè)經(jīng)濟效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當今，以及投資結構的多元化，使得即使是施工工藝復雜的高層建筑工程，建設合同利潤也微乎其微，而合同風險卻增大了，合同條件日趨苛刻。不正確認識這些客觀條件的變化，放松工程建設施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。

二、目前建筑施工合同管理中存在的問題小結

1、合同公正性欠缺，權益過多的傾向于發(fā)包單位

從目前實施的建設施工合同文本看，施工合同中絕大多數(shù)條款和發(fā)包控制價是對發(fā)包方制定的，其中大多強調了承包方的義務，對業(yè)主的制約條款偏少，特別是對業(yè)主違約、賠償?shù)确矫娴募s定不具體，給索賠工作造成了許多干擾因素。承包控制價缺乏市場評估和論證。承包商以爭取中標為目標，降低了自我保護意識和索賠意識，導致合同履約過程中承包商多發(fā)違約和虧損。另，簽訂合同的同時在工程價款和工程量等細節(jié)方面的約定比較模糊，也造成工程結算中這兩方面的爭議大，結算價款遲遲不能定論。

2、合同管理制度不健全

建筑總承包企業(yè)，在進行項目管理的過程中，組建和總結一些實際的管理方案和隊伍建設，但是真正的管理中還是有些方面比較薄弱或者是管理中的力度不強，著重注意和業(yè)主以及關系的發(fā)展，犧牲了企業(yè)的部分利益和職工利益。而且一些建筑施工企業(yè)始終未能形成一整套嚴謹?shù)暮贤芾碇贫?，缺乏可行的有效的合同管理體系及操作流程，對合同的審核、簽訂、履行、變更、中止或終止、解除及合同管理的監(jiān)督考核全過程未能實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化，分包管理經(jīng)驗相當薄弱。

3、缺乏專業(yè)性的合同管理人才

合同管理是一項系統(tǒng)性的工作，涉及內容面廣、專業(yè)性強，對合同管理人員的綜合素質要求很高。目前建筑施工企業(yè)項目部合同管理人員往往身兼數(shù)職，而且合同法等相關法律意識淡薄和學習能力差，導致合同管理僅是一個管理職責行為，很難提高到一個較高的綜合水平。

施工企業(yè)在項目建設過程中，缺乏專業(yè)技術人員管理合同，或在崗合同管理人員缺少培訓，將合同管理簡單地視為一種事務性工作。一旦發(fā)生合同糾紛，處理過程又缺少必要的法律支援，對施工企業(yè)的信譽打擊很大。人才建設和培養(yǎng)，對企業(yè)合同管理水平的提高起著重要作用。

三、高層建筑項目總承包施工合同管理

1、加強合同談判技巧和能力

合同談判的過程就是具體內容達成一致的過程。作為施工企業(yè)目的在爭取中標和合理價格的同時，也爭取改善合同條款有利于我們實現(xiàn)合同履約的成功。通過仔細分析招標文件，資料收集，分析高層建筑施工具體人材機狀況以及發(fā)包方是否具備誠信等。談判中，因為各方的利益不同，在相關條款的較量時，會產(chǎn)生較大分歧，施工單位作為利益集中的一方，掌握會議進程和引導會談多方進入具有共識的議題。這個需要施工談判代表能有效的控制會議形成一個緩和氣氛，又能縮小多方差距，推進談判進程。同時，會議談判人還要注意懂得分配談判時間，不用過多拘泥于細節(jié)性問題。這樣可以縮短談判時間，降低交易的成本，有時為了緩解壓力，采取像自助式飯桌談判的方式，也不失為一個事半功倍的選擇。

2、建立和健全完善的總、分包合同管理體系

工程自中標到竣工完成，這個階段是施工單位合同管理工作內容集中的時間段，能否有效的建立一個好的合同管理制度，選定好的負責的管理人員，對項目能順利履約影響深遠，還可以實現(xiàn)企業(yè)的價值目標。

總承包合同管理包括內容繁多，主要在于選定合適的分包施工單位和業(yè)主方主合同的控制和索賠兩方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同評審和合同交底兩個大的程序。

分包合同管理從項目管理角度來講，合同管理是典型的兩個層級需要分工清楚的一項工作，因主合同的訂立是施工企業(yè)層次面簽訂的，前期風險和成本盈虧測算基本確定。而到了合同的履行階段，具體的施工現(xiàn)場負責合同管理的是項目經(jīng)理部，經(jīng)理部的主要權限是負責對分包管理的合同成本控制和風險分擔，以及在施工過程中充分利用設計變更、工藝改變并結合市場成本變化，為項目部爭取適當?shù)慕?jīng)濟利益。所以企業(yè)和項目部兩者的權限、界面一定要有清楚的界定。合同管理體系要進行動態(tài)控制，及時調整，不斷完善。

3、提高合同管理人員素質

合同管理人員綜合素質要求比較高，在高層、超高層房屋建筑工程這樣工藝復雜、管理層面多變的項目體系中，合同管理者不但要有比較扎實的施工經(jīng)驗，更要有較強的協(xié)調管理能力。 根據(jù)企業(yè)與市場的實際，組織合同管理人員進行學習和交流，結合法律專業(yè)或經(jīng)濟管理專業(yè)的學習，同時必須進行職業(yè)道德教育，建立崗位責任制，明確其責、權、利，建立相應的競爭機制，對有貢獻的人員給予獎勵。通過以上途徑，全面提升總承包項目合同管理人員的綜合素質，包括思想水平、法制水平、協(xié)調管理和業(yè)務能力。

四、不同階段合同管理工作的重點

對于建筑施工企業(yè)來說，過程合同管理應遵循下列程序: 合同評審、合同訂立、合同實施計劃、合同實施控制、合同綜合評價、有關知識產(chǎn)權的合法使用。

1、合同評審

合同評審是合同決策的重要基礎，合同評審應在合同簽訂之前進行，主要是對招標文件和合同條件進行審查、認定和評價。包括下列內容:

1)招標內容和合同的合法性審查，尤其是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目，一定要清楚該項目的手續(xù)是否齊全。

2)招標文件和合同條款的合法性和完備性審查。區(qū)別不同情況分別對待，可以通過現(xiàn)場考查、對發(fā)包人提出咨詢、要求發(fā)包人對招標文件和合同條款加以澄清等。

3)合同雙方責任、權益和項目范圍認定。

4)與產(chǎn)品或過程有關要求的評審。

5)合同風險評估。綜合以上內容，最終要做出一個決定: 是否參加投標。

2、合同訂立

簽訂合同須特別注意的幾點:

1) 工程名稱，有時甲方會變更工程名稱，但是合同中的工程名稱一定要與招標文件及中標通知書上工程名稱保持一致;

2) 承包范圍，如為清單招標工程，承包范圍應為“招標文件及工程量清單中包括的全部工程施工總承包”，而不是“施工圖紙范圍內包括的全部工程”;

3) 開工日期，由于合同簽訂時，施工現(xiàn)場往往不具備開工條件，因此要注明合同中約定的開工日期為“計劃開工日期，準確開工日期以開工報告為準”;

4) 保修金的支付時間，一般建設單位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我們要特別注意，有保修期有保修責任，并不意味著一定要有保修金，尤其是 2008 年國務院的建設工程質量管理條例，規(guī)定地基基礎和主體結構工程的保修期為設計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限，因此更不能把保修期與保修金完全對等起來，等保修期滿后再支付保修金;

5) 分包配合費，在合同中一定要明確，如發(fā)包人有分包項目，總承包人計取配合費的費率，以免合同履約過程中發(fā)生分包時，總承包人應有的權益得不到保障。

3、合同實施計劃

合同實施計劃包括合同實施總體安排、分包策劃以及合同實施保證體系的建立等內容。合同實施保證體系應與其他管理體系協(xié)調一致，須建立合同文件溝通方式、編碼系統(tǒng)和文檔系統(tǒng)。承包人應對其同時承接的合同做總體協(xié)調安排。承包人所簽訂的各分包合同及自行完成工作責任的分配，應能涵蓋主合同的總體責任，在價格、進度、組織等方面符合主合同的要求。

4、合同實施控制

計劃與實際執(zhí)行總是會有一些偏差的，而控制的任務就是要不斷的糾正這種偏差、減少偏差。包括合同交底、合同跟蹤與診斷、合同變更管理和索賠管理工作。在合同實施前，合同談判人員應進行合同交底。合同交底應包括合同的主要內容、合同實施的主要風險、合同簽訂過程中的特殊問題、合同實施計劃和合同實施責任分配等內容。管理層應監(jiān)督項目經(jīng)理部的合同執(zhí)行行為，并協(xié)調各分包人的合同實施工作。根據(jù)建筑法的有關規(guī)定，總包單位與分包單位對分包工程承擔連帶責任，不管是質量方面還是安全方面，所以項目經(jīng)理部要加強對分包合同的管理。

總結

總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標、發(fā)標開始直至質保期滿收到最后的質量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程總承包企業(yè)必須認真抓好這項工作。

參考文獻

[1] 宋春巖，付向慶．建設工程招投標與合同管理［M］．北京: 北京大學出版社，2008

[2] 常慧敏．淺談加強施工合同管理［J］．山西建筑，2010，36

篇(7)

【關鍵詞】施工企業(yè)；合同管理；合同法；分包管理

建筑工程施工合同是承包人按要約進行工程建設、發(fā)包人支付工程價款的要約，是發(fā)包人與承包人就工程質量、安全、工期、造價等完成約定施工并明確雙方權利、義務的協(xié)議。建筑工程施工合同的作用從宏觀來講，是維護社會主義市場秩序，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟，從微觀來講，是規(guī)范工程承包、發(fā)包雙方行為，維護其合法權益。對于施工企業(yè)而言，有效的合同管理是確保建設工程項目管理目標（質量、成本、進度）實現(xiàn)的重要手段。為了提高企業(yè)的利潤水平，施工企業(yè)必須重視合同管理。

1.增強合同管理意識，學會使用合同

在以往的合同管理中，常常出現(xiàn)這樣的情況：合同簽完了就歸檔在資料柜里，甚至有的項目快結束了，技術負責人、質檢員、安全員等職能管理人員還不知道合同都有哪些內容，或還是按照既往習慣，以前怎么干現(xiàn)在還怎么干，或是想怎么干就怎么干。這樣的管理方法，在激烈市場競爭中顯然不適應現(xiàn)代施工企業(yè)的管理要求。輕視合同的管理，常帶來這樣的結果：本不該違約卻違約了，本可以追究對方違約責任卻自動放棄了，甚至是本可以獲得利益卻承擔了損失。所以作為總承包企業(yè)特別是合同管理人員，一定要會用合同、巧用合同。

為作好合同管理工作，企業(yè)和項目部在合同實施前必須對相關人員和項目管理人員進行合同交底、合同答疑的培訓，組織學習合同條款和合同總體評審要領，把合同責任具體地落實到各責任人和合同實施者身上。具體工程項目，該工作可由項目經(jīng)理牽頭，商務經(jīng)理實施；要對合同的主要內容作出解釋和說明，做到人人熟悉合同中的主要條款、相關規(guī)定、管理程序等。

2.增強合同法律意識，規(guī)避法律風險

2.1學會甄別法律風險

法律風險就是基于法律規(guī)定產(chǎn)生的可能影響企業(yè)經(jīng)營成本和利潤的經(jīng)營行為。簡言之，法律風險就是一切依照法律規(guī)定可能帶來不利后果的情況和行為。識別法律風險，除了要認真了解相關法律規(guī)定外，一個重要方法就是總結多年來在合同管理方面的經(jīng)驗教訓，并在日后新簽訂的合同中學會規(guī)避、轉嫁或謀取雙方共同承擔風險的方法，降低自身的法律風險。

2.2分包合同中規(guī)避法律風險的幾個方法

就工程分包如何有效規(guī)避法律風險，本文談幾點注意事項：

第一，在與分包商簽訂合同時，在合同中設置有效的風險轉嫁條款。如：增加竣工驗收質量保修條款，明確無法一次性通過驗收需承擔的違約責任；增加進度滯后違約條款，對因進度拖延造成其他工序連鎖性滯后的情況明確懲罰標準等。

第二，對于分包商，運用雙方共同承擔的方法在合同中寫明結算程序以控制付款節(jié)奏。如：可參照業(yè)主方的付款進程及結算步驟來訂立分包單位的支付款節(jié)奏，避免出現(xiàn)墊資情況的發(fā)生等。

第三，運用風險規(guī)避的方法，在與分包商的結算書中注明“雙方無其他爭議”，這樣可以在雙方產(chǎn)生一些糾紛時免除不必要的詮釋和調解；增加“本合同項下所有應得款項已經(jīng)全部按約付清”字樣，以免產(chǎn)生任何額外待付款項。

3.熟悉《合同法》，完善合同管理

在法制社會里，法律是調整和規(guī)范合同關系的規(guī)則，不懂規(guī)則就會被規(guī)則所傷。知《合同法》、懂《合同法》可以保護自身的合法權益，并避免不必要的違約出現(xiàn)。按照《合同法》，本文以為應從如下四個方面完善合同的管理工作。

第一，根據(jù)《合同法》中關于權的規(guī)定，制訂嚴格的授權管理制度。

第二，根據(jù)《合同法》中關于標的物驗收的規(guī)定，制訂合理的收貨管理制度。

第三，根據(jù)《合同法》關于合同權利義務轉讓的規(guī)定，制訂嚴格的債務管理制度。

第四，根據(jù)《合同法》關于合同變更的規(guī)定，制訂合同變更審批管理制度。

4.要對合同進行全過程管理

4.1合同全過程管理原則及方法

在合同履行過程中難免會出現(xiàn)問題和風險，全過程合同管理就成為必然要求和重要抓手。而在合同履約過程中對潛在風險因素進行預測，對產(chǎn)生的糾紛運用規(guī)避風險技巧進行化解或談判，對已處理完的問題及時進行總結，就成為合同全過程管理的方法和原則。

4.2注意合同履行中的證據(jù)

保留“以事實為依據(jù)、以法律為準繩”是我國法院審判的一個基本原則。事實是靠證據(jù)來證明的。要及時地收集、整理過程中發(fā)生事件的各類記錄，積累可能涉及合同權利義務的資料，形成能夠清晰描述和反映整個合同履行過程的數(shù)據(jù)庫和證據(jù)鏈，為合同管理提供全面、正確、合法有效的支撐。

5.注重授權控制管理

合理的授權可加強總承包單位經(jīng)營管理的機動性和靈活性，反之必然帶來管理的混亂、失控。授權控制注意事項主要有：

第一，在發(fā)包人授權特定人管理和簽認工程施工過程中所有變更、洽商、零星用工的簽認、合同外工作的簽認和工期、費用索賠時，必須規(guī)定除特定人之外的其他人簽字無效，且發(fā)包人不予認可；所有的變更洽商、零工、合同外工作和索賠所增加款項，承包人必須在當期工程款申報時進行申報，否則視為承包人放棄了相應的權利。

第二，在結算時，明確結算的程序和權力，在合同中明確只有特定人有權進行結算，以及結算程序確認；結算單必須加蓋公司公章方能生效，或規(guī)定“聯(lián)合簽署生效”特別條款等。

第三，在付款時寫明收款單位，必要時需在支票上注明“不得背書轉讓”，并要求收款人員出具授權文件。

上述方法主要是以時間、范圍、對象三個方面作為授權控制節(jié)點，由此不僅可以在很大程度上加強總包單位協(xié)調各專業(yè)分包的管理能力，同時避免了不當授權。

6.分包合同的簽訂應以總包合同為基礎

在簽署分包合同時，要以業(yè)主方與總包單位簽訂的合同為依據(jù)和基礎，訂立分包及采購合同條款，要關注和把握總承包合同與各專業(yè)分包、采購合同的聯(lián)動性，使合同成為工程順利開展的重要保障。在訂立分包合同時，要關注以下節(jié)點和事項：

第一，在時間上，對分包合同及采購合同的約定要以進場或到貨能滿足工程施工的需要為前提。

第二，以業(yè)主方付款為前提，使分包及采購合同的付款節(jié)拍與總承包合同保持一致性；付款進度可根據(jù)總包單位收款的進度安排，避免出現(xiàn)墊資情況。

第三，將分包及材料供貨單位的違約責任與工程總包施工合同約定事項相聯(lián)系，有效規(guī)避施工進度風險。

第四，將施工合同對質量的要求貫徹到分包及材料供貨合同中，明確質量不符合要求時的處理辦法。

7.注重對甲指分包單位的管理

7.1甲指分包管理不善會造成很嚴重的負效應

進度、質量、安全三個方面出現(xiàn)了問題往往是由于專業(yè)分包單位的資質或者實際施工能力不能達到理想的狀態(tài)，在施工經(jīng)驗以及自身生產(chǎn)協(xié)調能力上存在明顯的欠缺，不能按既定的進度計劃完成節(jié)點工作，造成后續(xù)其他相關工序連鎖性進度延誤；供貨單位產(chǎn)品質量達不到合同所要求的標準，專業(yè)分包人所完成的工程部位無法通過質量合格驗收造成返工等。由于分包單位是業(yè)主方指定的，不可避免地使分包人存在心理優(yōu)越感，對總承包單位的協(xié)調管理消極怠慢等。這些負效應的產(chǎn)生勢必影響整個工程項目的最終結果。

7.2管理甲指分包的方式方法

應從三個方面加強和健全合同管理工作，避免此類事情的發(fā)生。

第一，應留下做過總承包服務工作的證據(jù)。文字證據(jù)是至關重要的一個環(huán)節(jié)，在結算的時候可作為有力證據(jù)，但僅僅有落實在紙面上的文字而不簽字不蓋章是沒有任何法律效力的，最終也會在結算的時候增加確認證據(jù)的難度。

第二，應該爭取獲得更大的管理權力。權力的表現(xiàn)應體現(xiàn)在合同上，從進度、質量、安全、付款進度等方面爭取最大的權限，做到權利有依據(jù)，獎罰有出處可尋。

第三，養(yǎng)成出現(xiàn)問題及時解決的工作習慣。對已發(fā)生的合同索賠應及時向業(yè)主方申報，在雙方約定的時效內爭取問題的解決，不把問題都留在最終的結算環(huán)節(jié)。即便雙方暫時就費用或其他內容不能達成一致意見，也要清楚地記錄問題解決到了那個環(huán)節(jié)，對已確認的內容雙方簽字，這樣便于后續(xù)的工作。

8.培養(yǎng)和提升工程總承包條件下的分包管理能力

8.1培養(yǎng)工程總承包的意識

工程總承包就是承包項目的設計、采購與施工等全部工作內容，工程總承包合同一般采用EPC合同，這是未來建筑市場發(fā)展的大趨勢。而施工總承包只承擔施工環(huán)節(jié)的工作。工程總承包的管理模式是市場未來發(fā)展的主導方向，培養(yǎng)和承擔對各專業(yè)分包人的總承包管理的角色勢在必行。

作為分包單位可能會突破現(xiàn)有法律規(guī)定的分包不能再分包的規(guī)定，所以總承包單位不僅要對一級分包進行管理，還要增強對二級分包的控制能力。

8.2工程總承包模式下分包管理的準備工作

第一，大力培養(yǎng)具有總承包管理能力的復合型人才，培養(yǎng)電梯工程、空調工程、消防工程、幕墻工程、智能化系統(tǒng)等專業(yè)工程的專業(yè)人才，培養(yǎng)專業(yè)的設備采購人才。

第二，大力培養(yǎng)設計人才，逐步培養(yǎng)設計與施工、設計與采購的協(xié)調能力，培養(yǎng)設計人員對施工現(xiàn)場的指導能力和施工人員對設計的理解能力和溝通能力，逐步培養(yǎng)對工程項目整體的規(guī)劃和策劃能力。

第三，建立工程總承包的合同管理系統(tǒng)，培養(yǎng)工程總承包模式下的合同管理人才。

第四，先從工程項目的某些部分著手，培養(yǎng)工程總承包能力。

9.結束語

總之，合同管理是一個復雜的過程，是施工企業(yè)管理的核心，沒有有效的合同管理，就不能實行有效的企業(yè)管理，也就更不能適應市場競爭的需要。因此，施工企業(yè)必須樹立合同管理意識，重視合同管理，提高自覺履行合同義務的意識，提出避免法律風險的方案，學習與借鑒國內外先進的施工合同管理經(jīng)驗，切實保證工程的順利實施，這樣才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展。

參考文獻：