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篇(1)

關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業(yè)之中，對于建筑業(yè)的發(fā)展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現(xiàn)，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發(fā)展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現(xiàn)建筑工程施工管理的高效性和科學性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發(fā)展乃至整個建筑市場的蓬勃發(fā)展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現(xiàn)實意義。

一、建筑工程分包管理理論的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由總包或業(yè)主負責，總包負責一般分包，業(yè)主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監(jiān)督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應(yīng)的責任連帶關(guān)系，而業(yè)主則不牽扯其中，現(xiàn)在很多業(yè)主運用手持式視頻通信對各個分包進行協(xié)調(diào)管理，改變傳統(tǒng)管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務(wù)更為專業(yè)，總包主要的任務(wù)是針對項目對各方進行協(xié)調(diào)管理。

2、建筑工程分包管理的特點

總承包單位如果將承包的工程進行分包，應(yīng)當依法告知建設(shè)單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規(guī)定分包的內(nèi)容；（2）總承包合同中沒有規(guī)定分包內(nèi)容的，應(yīng)事先征得建設(shè)單位同意。至于勞務(wù)作業(yè)分包，則由勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人與承包人通過勞務(wù)合同約定，不必經(jīng)建設(shè)單位認可。分包工程須經(jīng)建設(shè)單位認可，決不意味著建設(shè)單位可以直接指定分包單位。對于建設(shè)單位推薦的分包單位，總承包單位有權(quán)拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責任和義務(wù)。

二、加強建筑工程分包管理的必要性

1、是促進建筑業(yè)走向?qū)I(yè)化的必然要求

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2、是提高建筑業(yè)市場競爭力的必要手段

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。

三、建筑工程分包管理的現(xiàn)狀

1、對分包合同的管理不完善

合同是為了保證項目的建設(shè)和順利進行，是處理問題的依據(jù)，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質(zhì)也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

2、分包商的水平和素質(zhì)參差不齊

在分包工程的管理中， 分包商的素質(zhì)和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質(zhì)量。 在實際分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。 分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統(tǒng)性的管理。

四、加強建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理體系

良好的施工項目需要良好的執(zhí)行團隊才能保證確保其貫徹執(zhí)行，而良好的執(zhí)行團隊要靠有效的管理制度和具備執(zhí)行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的原則；管理人員要牽頭系統(tǒng)分析和設(shè)計制度流程，減少流程設(shè)計的不合理和矛盾，關(guān)注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協(xié)調(diào)、互不矛盾、互為補充。

2、加強工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。比如，對于材料領(lǐng)用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責任與處理辦法。規(guī)范項目財務(wù)與物資的處理辦法，嚴禁“以領(lǐng)代耗、以購代耗”現(xiàn)象。定期對勞務(wù)分包工隊領(lǐng)用的材料進行清算與核銷。

3、 加強過程管控，強化施工管理

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統(tǒng)性，不可隨便應(yīng)付與敷衍，安全教育應(yīng)由企業(yè)的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業(yè)的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。

4、建立一支優(yōu)秀的分包隊伍

分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業(yè)分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質(zhì)、固有機械設(shè)備,固有技術(shù)力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經(jīng)參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質(zhì)量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設(shè)備和技術(shù)力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責人,因離家較遠,不會經(jīng)常不在崗，帶去的異地農(nóng)民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。

結(jié)束語

總而言之，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和進步，建筑工程的發(fā)展規(guī)模也越來越大，尤其是市場經(jīng)濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業(yè)，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學性。

參考文獻：

[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.

篇(2)

關(guān)鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創(chuàng)新

建筑業(yè)長期作為拉動我國經(jīng)濟增長的重要行業(yè)，目前需由勞動力密集型逐步向資金密集型、高技術(shù)型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業(yè)突出、資本雄厚、管理先進、技術(shù)裝備程度高的大型建筑企業(yè)之間展開。為促進我國建筑業(yè)轉(zhuǎn)型，作為建筑施工過程的主體管理方-總承包企業(yè)，其總承包管理模式的升級改進也勢在必行。

1. 總承包管理的特征

對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現(xiàn)其建筑功能，需要對過程中的方方面面進行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環(huán)，直接關(guān)系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統(tǒng)性、多維性、復雜性、動態(tài)性等主要特點。

1.1 總承包管理的系統(tǒng)性

各參與單位、各專業(yè)、各工序、材料、機械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯(lián)系，相互影響，缺一不可，牽一發(fā)而動全身。總承包單位必須根據(jù)本工程實際情況，建立特定的組織架構(gòu)，根據(jù)組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。

1.2 總承包管理的多維性

總承包管理可分為時間維、目標維、參與方維等多個維度進行管理。

1.3 總承包管理的復雜性

建筑結(jié)構(gòu)形式的多變、復雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業(yè)的交叉等導致總承包管理的復雜。

1.4 總承包管理的動態(tài)性

施工現(xiàn)場隨著時間在不斷地變化：作業(yè)人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。

2. 總承包管理的重難點

總承包管理過程中經(jīng)常遇到的重難點問題有：安全和質(zhì)量要求高，工期緊張，建設(shè)規(guī)模大、場地有限，海量信息處理，各專業(yè)立體交叉作業(yè)等;應(yīng)針對這些問題對項目施工過程進行科學、有效、精細化地管控。

（1）安全和質(zhì)量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質(zhì)的重點工程，建設(shè)方往往還會提出額外的安全質(zhì)量要求，或采用了新的技術(shù)，需重新訂立安全質(zhì)量驗收標準，增加管理的難度。

（2）建設(shè)工期直接關(guān)系到建筑投入使用的時間。大多數(shù)地產(chǎn)項目，需要盡快回籠資金，建設(shè)方經(jīng)常希望在最短時間內(nèi)完成建設(shè)任務(wù)，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。

（3）建設(shè)規(guī)模大、場地有限，有效同步協(xié)同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區(qū)域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。

（4）對于一座現(xiàn)代化建筑來說，其項目管理過程將產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設(shè)單位到各專業(yè)分包單位，這些數(shù)據(jù)繁多，需要對其進行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。

（5）各專業(yè)立體交叉作業(yè)多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結(jié)構(gòu)吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機電安裝等多專業(yè)同步立體施工，必須進行總體協(xié)調(diào)安排;建筑施工過程人員多、材料多、設(shè)備多，組織管理難度大。

（6）結(jié)構(gòu)復雜超高、建造難度大。墻體平面變化復雜，豎向墻體不規(guī)則，建筑外立面多變。

3. 總承包智慧管理

智慧管理既源于知識管理及經(jīng)驗管理，又優(yōu)于后兩者，是究其事物的本質(zhì)和內(nèi)在成因、規(guī)律及其相互之間的邏輯性，進行科學、準確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標準化、協(xié)同化。

以智慧引領(lǐng)、智慧監(jiān)管、智慧服務(wù)、智慧協(xié)調(diào)為方針，以價值創(chuàng)造為總承包管理的最終導向，實現(xiàn)以創(chuàng)新科技為驅(qū)動引擎的智慧管理。

3.1 智慧引領(lǐng)

智慧引領(lǐng)首先是文化引領(lǐng)，它是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的思想基礎(chǔ);統(tǒng)一的思想認識和文化認同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領(lǐng)，實現(xiàn)“思想統(tǒng)一、目標統(tǒng)一、標準統(tǒng)一、要求統(tǒng)一、資源統(tǒng)一、步調(diào)統(tǒng)一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。

智慧引領(lǐng)其次是科技引領(lǐng)，項目建設(shè)，科技先行。智慧科技引領(lǐng)能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩(wěn)，先進的技術(shù)方法、工藝、材料、設(shè)備、方案、標準等能有效起到引領(lǐng)作用。如運用BIM技術(shù)，建立信息模型，接口各專業(yè)軟件進行協(xié)同工作，實現(xiàn)項目施工質(zhì)量、安全、成本、進度、資源的智慧管理。

智慧引領(lǐng)最后是管理引領(lǐng)，智慧管理引領(lǐng)就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓教育等方面進行引領(lǐng)。制度方面如：進度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學、嚴謹、有效的組織架構(gòu)對各分包、各部門進行有效管控;流程方面如：實現(xiàn)管理流程的程序化、標準化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產(chǎn)例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統(tǒng)一意見;培訓教育方面如：針對工程項目的新技術(shù)、新工藝，加強工人的培訓，提高其技術(shù)能力，以便滿足項目施工需求。

要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術(shù)創(chuàng)新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領(lǐng)、科技引領(lǐng)、管理引領(lǐng)以實現(xiàn)項目總承包的智慧引領(lǐng)。

3.2 智慧監(jiān)管

監(jiān)管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務(wù)納入統(tǒng)一管控，通過有效的過程監(jiān)管，確保管理目標如期完成。

3.2.1 智慧監(jiān)管的方式

智慧監(jiān)管就是對總承包管理引領(lǐng)工作的監(jiān)督和管理，監(jiān)管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。

通過現(xiàn)代信息化手段進行過程信息的實時錄入、虛擬與現(xiàn)實對比、策劃與實施的對比，并通過數(shù)據(jù)化的對比，體現(xiàn)總承包管理的智慧。

3.2.2 智慧監(jiān)管的內(nèi)容及做法

（1）勞動力監(jiān)管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業(yè)的勞動力分配。

（2）材料監(jiān)管。對材料進行實時跟蹤監(jiān)控和信息反饋，確保進場材料的質(zhì)量和數(shù)量，確?，F(xiàn)場分布合理和使用有效。

（3）機械設(shè)備監(jiān)管。對塔吊、電梯等機械設(shè)備所在區(qū)域、運行狀況進行監(jiān)控，確保機械設(shè)備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠程監(jiān)控系統(tǒng)對泵機參數(shù)變化進行實時監(jiān)控，實現(xiàn)總部、現(xiàn)場兩地共同實時跟蹤、記錄設(shè)備施工狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常及時解決。

（4）工作量監(jiān)管。應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據(jù)策劃方案對各分包的工作量完成情況進行有效監(jiān)管。

（5）安全監(jiān)管。通過對項目施工過程高空作業(yè)、動火作業(yè)等監(jiān)管和防護，保證工人的人身安全。

（6）質(zhì)量監(jiān)管。通過新型檢測技術(shù)的研發(fā)和使用，對工程質(zhì)量進行嚴格把控，實現(xiàn)工程質(zhì)量的數(shù)據(jù)化和科學化管理，提高施工質(zhì)量水平。

（7）進度監(jiān)管。利用BIM技術(shù)進行進度虛擬模擬，設(shè)置工期滯后自動預警機制，加強對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業(yè)工序的穿插時間，實現(xiàn)進度的智能管理。

（8）成本監(jiān)管。通過虛擬技術(shù)對工程計劃成本和實際成本進行實時對比分析，設(shè)置預警值，實現(xiàn)成本預算、成本分析等監(jiān)管工作。

3.3 智慧服務(wù)

服務(wù)就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監(jiān)管到位，必須要服務(wù)到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。

3.3.1 智慧服務(wù)的方法

通過對各分包的服務(wù)需求、服務(wù)功效進行合理分類、量化，讓服務(wù)的內(nèi)容更有針對性、服務(wù)的信息傳遞更及時、服務(wù)的效果反饋更好。

3.3.2 智慧服務(wù)的內(nèi)容及做法

（1）分包場地。對工作場地進行的信息采集、分析，為分包提供科學合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。

（2）機械設(shè)備。通過對機械設(shè)備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機械設(shè)備需求提供合理的使用時間，提高機械設(shè)備的使用效率，提高工效。

（3）材料需求。根據(jù)分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應(yīng)，滿足分包施工材料所需。

（4）生活、辦公、生產(chǎn)設(shè)施。采用虛擬建造技術(shù)在合理范圍內(nèi)提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎(chǔ)條件。

（5）臨水、臨電、通信設(shè)施。根據(jù)量化需求，設(shè)置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

（6）門禁系統(tǒng)。通過信息技術(shù)實現(xiàn)安保、門衛(wèi)系統(tǒng)的實時監(jiān)控，進出場人員信息的實時錄入，確保安全。

（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業(yè)報批報建的行政事務(wù)提供有效服務(wù)。

（8）提供社會資源。為工人提供社會服務(wù)，如醫(yī)療資源、農(nóng)民工子弟教育資源、節(jié)假日交通信息等。

3.4 智慧協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)猶如給生銹、運轉(zhuǎn)不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務(wù)，還需協(xié)調(diào)各分包作業(yè)，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進度一致。

3.4.1 智慧協(xié)調(diào)的方法

通過現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，對各分包的工作量、工作場地、作業(yè)面、工作時間、設(shè)備需求時間等進行數(shù)字化統(tǒng)計和分析，實現(xiàn)交叉作業(yè)有序銜接，資源均衡利用。

3.4.2 智慧協(xié)調(diào)的內(nèi)容及做法

（1）場地協(xié)調(diào)。根據(jù)場地布置的計劃、場地實時現(xiàn)狀信息對場地進行預模擬布置，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學布置、有序協(xié)調(diào)。

（2）作業(yè)面協(xié)調(diào)。對作業(yè)面進行合理分配和模擬分析，加強作業(yè)面信息的實時反饋，科學合理組織同一工作面多專業(yè)有序、高效的作業(yè)。

（3）工序協(xié)調(diào)。通過BIM技術(shù)對各專業(yè)、各工序穿行模擬分析，合理協(xié)調(diào)各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預留預埋，確保各專業(yè)的精準協(xié)同。

（4）塔吊協(xié)調(diào)。根據(jù)工作量大小及進度安排，量化各專業(yè)的塔吊使用需求及其塔吊設(shè)備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區(qū)域等進行綜合模擬分析，合理進行垂直運輸作業(yè)協(xié)調(diào)，實現(xiàn)塔吊錯峰運行。

（5）電梯協(xié)調(diào)。通過對電梯運輸區(qū)段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數(shù)據(jù)庫智能合理協(xié)調(diào)分配各分包的電梯運輸時間、區(qū)段、數(shù)量，實現(xiàn)電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業(yè)。

（6）其他資源協(xié)調(diào)。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設(shè)備、運輸設(shè)備等）進行量化統(tǒng)籌和分析，實現(xiàn)資源的合理分配。

結(jié)語：

目前，我國建筑企業(yè)面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發(fā)展現(xiàn)狀，通過與一些現(xiàn)代化技術(shù)和管理方法結(jié)合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發(fā)展之路。希望通過本文的總結(jié)，能與同行企業(yè)一起交流學習，共同加強企業(yè)管理創(chuàng)新，提升我國施工企業(yè)總承包管理的水平。

參考文獻：

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[5]劉光民，試論施工總承包管理的發(fā)展思路，建材與裝飾，2012（17）

篇(3)

關(guān)鍵詞:機電安裝 施工總承包 管理模式 問題

隨著社會的發(fā)展，大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店、會議中心等機電安裝工程基本上囊括了暖通空調(diào)專業(yè)(通風除塵、采暖空調(diào)、熱交換、防排煙及油煙處理等)，給排水專業(yè)(給水、排水、熱水循環(huán)、生飲水、中水及污水處理等)，消防專業(yè)(消火栓、自動噴林、氣體滅火、火災報警等)，電氣專業(yè)(高低壓配電、動力、照明、防雷、景觀)，建筑智能化(樓宇自控、有線電視、智能安防、車庫管理、LED顯示、客房智能控制、KTV-VOD點播、計算機管理、可視會議、通信電話、綜合布線、計算機網(wǎng)絡(luò)、機房工程及UPS、防雷接地系統(tǒng)等)，燃氣、人防、電扶梯及擦窗機等專業(yè)工種等，專業(yè)齊全、功能復雜、選型高檔、技術(shù)先進。我們在施工中往往涉及多種新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的推廣使用，這不僅對現(xiàn)場施工技術(shù)提出了更高要求，同時對各專業(yè)內(nèi)部及專業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理工作也提出了更高要求。顯然，由業(yè)主統(tǒng)包統(tǒng)管的各專業(yè)分包單位單打獨斗的傳統(tǒng)式的項目管理模式，已難以適應(yīng)復雜程度較高的大型機電安裝工程施工管理的需要。因此，施工總承包管理是項目施工管理的必然發(fā)展趨勢。

一、施工總承包管理的責、權(quán)、利

施工總承包管理是指在工程施工階段總承包單位對業(yè)主負總責的項目管理過程，包括土建、機電安裝、裝飾裝修及園林綠化等施工管理過程。

施工總承包管理的組織結(jié)構(gòu)包括施工總承包單位、專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位?？偝邪鼏挝粚Ψ职鼏挝粚嵭薪y(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督?？偝邪鼏挝痪秃贤秶鷥?nèi)的總、分包單位的工程質(zhì)量、進度、安全、文明施工及商務(wù)合約等向業(yè)主負總責?？偝邪鼏挝桓鶕?jù)總承包合同的約定收取總包管理費，分包單位按總分包合同的約定對總包單位負責。施工總承包管理是最基本的最低端的施工行業(yè)總承包管理模式，也是國內(nèi)目前運用最多的總承包管理模式。

二、施工總承包項目在宏觀層面上需要解決的幾個問題

1)以項目施工進度計劃管理為主線的進度管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理及環(huán)境管理等現(xiàn)場施工生產(chǎn)管理體系，是總承包管理的核心；

2)以技術(shù)支撐為依托的項目技術(shù)管理、設(shè)計變更管理、深化設(shè)計管理、創(chuàng)優(yōu)及新技術(shù)推廣應(yīng)用管理等涵蓋項目施工技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、管理技術(shù)以及相關(guān)的技術(shù)資源和技術(shù)活動的技術(shù)管理體系，是總承包管理的基礎(chǔ)；

3)以商務(wù)合約管理為杠桿的項目合同管理、成本管理、資金管理、工程價款結(jié)算管理、風險管理、采購管理及分包結(jié)算管理等經(jīng)濟和法務(wù)管理體系，是總承包管理的宗旨；

4)以科學高效的各級各項管理流程和工作流程為紐帶的立體溝通管理、信息管理等日常運行管理體系，是提升總承包管理水平的軟環(huán)境；

5)以績效考核為保障的崗位職責分解和工作包分解的考核獎懲管理體系，是提升總承包管理水平并持續(xù)改進的保證措施。

三、項目經(jīng)理部組織機構(gòu)的設(shè)置

項目經(jīng)理部組織機構(gòu)的設(shè)置原則是把所有施工單位定位為分包單位來考慮，包括總承包單位自行組織的施工部分。在構(gòu)建組織機構(gòu)時，必須理清總、分包管理的界限，充分做到崗位設(shè)置精簡、崗位職責明晰、邏輯關(guān)系簡潔、分工明確。

根據(jù)項目部的組織機構(gòu)圖及管理層級關(guān)系和工作關(guān)系，明確各自的崗位職責及工作量清單，作為績效考核的依據(jù)。

四、機電安裝對施工總承包管理的支撐

大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區(qū)鬧市、室內(nèi)外場地都很狹窄)；專業(yè)交叉施工密度大(包括機電安裝內(nèi)部各專業(yè)之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業(yè)的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機制多樣的指定分包單位多(且多數(shù)單位帶有復雜的社會背景)；高峰作業(yè)時間短且各專業(yè)交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價的三分之一)等特點。因此，搞好機電安裝總承包管理，關(guān)系到整個項目總承包管理的成敗。

首先，在項目部機構(gòu)設(shè)置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統(tǒng)的總分包管理模式，容易產(chǎn)生管理上的錯位和越位現(xiàn)象。因此，項目經(jīng)理及項目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務(wù)合約為杠桿，以法律管法人為手段，以互贏為目的，采用換位思考的方法，避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關(guān)者的問題，減少以行政高壓手段管理項目的日常事務(wù)。

項目開工前，總承包方對整個機電安裝工程的施工組織必須有一個高質(zhì)量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機械設(shè)備的運輸、吊裝、調(diào)試等專題方案，深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖，施工進度計劃安排等。充分做到平面布置科學合理、吊裝方案安全經(jīng)濟、深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖先進合理、進度計劃安排科學全面。

1)施工平面圖布置：在進行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業(yè)的施工特點，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設(shè)備的堆場，還要考慮大型設(shè)備的吊裝及運輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結(jié)合室外工程進度安排，否則，將會發(fā)生多次場內(nèi)轉(zhuǎn)運現(xiàn)象。

2)大型設(shè)備的吊裝運輸方案：在考慮選用吊裝方案時，要優(yōu)先考慮采用已有的吊裝機械設(shè)備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經(jīng)濟、高效及周圍環(huán)境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機電專業(yè)一方面要及時跟進，在平面布置和設(shè)備選型時把機電專業(yè)的設(shè)備吊裝進行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設(shè)置和預留及運輸線路的選擇等。

3)深化設(shè)計和綜合作業(yè)圖：由于各專業(yè)交叉作業(yè)多，施工中必然會存在許多“打架”的現(xiàn)象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強圖紙會審和專業(yè)交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設(shè)備機房、管溝等專業(yè)交叉密集區(qū)域進行深化設(shè)計并繪制綜合作業(yè)圖，及時把問題解決在施工前， 避免返工。

4)施工進度計劃安排：進度計劃安排是一項系統(tǒng)性和綜合性很強的工作，不僅要考慮土建、裝飾等外部因素，還要考慮機電安裝內(nèi)部各專業(yè)的因素，否則，會顧此失彼。如：大型設(shè)備運輸通道上方及兩側(cè)的安裝工作完成后，或者是現(xiàn)場的某些臨建及道路，能否滿足設(shè)備的吊裝和運輸需要，因為設(shè)備安裝計劃往往安排在較晚進行。又如：管道或橋架安裝后，風管和設(shè)備的安裝是否會受到影響，或者是小管道就位后，大管道安裝是否會受到影響，因為它們往往分屬于不同專業(yè)或不同施工單位。再比如：同一管井內(nèi)不同專業(yè)的施工順序，或同一專業(yè)的不同系統(tǒng)的施工順序都存在同樣的計劃安排問題。否則，某些功能性的設(shè)置，將無法滿足使用功能。這些工作不僅需要有前瞻性，更需要有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗。

篇(4)

關(guān)鍵詞：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經(jīng)濟上的目的。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。

企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

1. 注重管理機制的完善以及管理體系的健全。

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關(guān)人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

2. 注重人才隊伍引進和市場準入。

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達標、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。

首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序?qū)崿F(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當?shù)募夹g(shù)工人。

3. 強化施工管理和過程管控。

篇(5)

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標打好基礎(chǔ)。

一、依法分包，促進企業(yè)健康發(fā)展

應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。

因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都嚴格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營，誠實守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

二、加強分包管理，控制分包風險

在分包管理上，必須通過制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質(zhì)的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質(zhì)的勞務(wù)專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質(zhì)、注冊資本金、主要人員的特長、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質(zhì)量評價、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應(yīng)評價，評價內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應(yīng)注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機構(gòu)。除業(yè)主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據(jù)項目部的工程特點和管理要求配置好相應(yīng)的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導人員的落實。

（三）加強影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質(zhì)試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監(jiān)督落實，設(shè)專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實行安全生產(chǎn)風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊伍的結(jié)算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結(jié)算管理同時，成立公司分包結(jié)算中心，指導項目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強內(nèi)部審計監(jiān)督，對各項目的最終結(jié)算進行審核和建檔，預防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經(jīng)營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關(guān)注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業(yè)技能培訓。對勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務(wù)合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據(jù)考評分數(shù)實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分數(shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。

（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一

在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現(xiàn)象和問題。項目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求

對勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導向。《關(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務(wù)企業(yè)的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經(jīng)營范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術(shù)培訓、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類資質(zhì)等級標準，遠遠不能滿足公路建設(shè)分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場的形成和規(guī)范。

（三）分包市場主體發(fā)育不成熟

當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時召集務(wù)工人員，從而導致施工過程中質(zhì)量意識不強，技術(shù)水平有限，人員流動頻繁，現(xiàn)場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質(zhì)量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現(xiàn)任一節(jié)點工期，總包商有權(quán)要求分包商退場，退場前不予辦理結(jié)算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結(jié)算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。

四、交通工程建設(shè)項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關(guān)建議

（一）分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國經(jīng)濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

1、專業(yè)化程度要求更高?？偘滔蚬芾矸较蚍只?，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活?？偘虒⒏嗟匾葬槍θ蝿?wù)的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。

4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當發(fā)揮承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，減少機械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。

2、建立健全分包隊伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊伍資質(zhì)申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。

3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔連帶責任。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】 建筑工程項目；分包管理；分析研究

【引言】現(xiàn)階段，我國建設(shè)工程項目存在復雜性程度高、參與人數(shù)眾多、對環(huán)境的影響與依賴較大以及建筑工程造價高、利益有關(guān)人員多等缺點，工程項目實施工程中其不確定性程度較大，極容易受到外部環(huán)境的影響，比如天氣、政策法規(guī)以及周邊社會關(guān)系、原材料價格等都很容易影響著工程項目的進程，工程項目內(nèi)部的各個利益關(guān)聯(lián)者比如監(jiān)理、分包商、政府的監(jiān)理管理部門以及業(yè)主、總承包商、供應(yīng)商等變數(shù)很大，所存在的不確定性因素很多。接下來，本文將分析研究建筑工程項目的分包管理策略，希望對有關(guān)工作者能有所幫助。

1. 我國現(xiàn)階段工程項目管理的主要特點

隨著我國建筑行業(yè)的快速的發(fā)展，建筑工程項目的管理方式已經(jīng)實現(xiàn)了由粗放式向集約型以及現(xiàn)代型的轉(zhuǎn)變。除了一些專業(yè)程度要求很高的分項工程必須由專業(yè)的分包商完成之外，很多具體的工程施工任務(wù)通常還是由工程總承包企業(yè)把勞務(wù)隊與自由機械儀器，自供建筑材料有機組合起來完成[1]。由于很多總承包企業(yè)專業(yè)化程度較低、勞務(wù)隊的總體素質(zhì)也不高，企業(yè)需要花費大量的資料與人類投入至勞務(wù)管理中，直接導致管理水平?jīng)]有得到有效的提升，因為缺少完善的專業(yè)性承包機制，使得現(xiàn)代的工程項目管理工具沒有得到很好的運用。

2. 建筑工程項目分包管理策略研究

2.1 建立健全管理體系，完善管理機制

每一個企業(yè)，應(yīng)該建立起項目分包管理的組織，將協(xié)作隊伍的管理歸類于職權(quán)管理的范疇，實施系統(tǒng)策劃以及長遠規(guī)劃，確立以人為本的管理策略。工作責任細分，將部門于分包協(xié)作人員管理的智能以及相關(guān)工作人員的職責明確好，依據(jù)管理的流程將其制度化，以及管理手段的程序化。將全協(xié)作人員管理的一體化文件建立起來，其內(nèi)容應(yīng)該包含隊伍的引進、民工的教育培訓以及日常生活管理和權(quán)益的保證，另外還需要對分包施工的工程加以控制。只有這樣才能形成于協(xié)作隊伍與分包工程管理中的制度體系與工作機制，以此給協(xié)作隊伍管理以及分包工程項目管理提供制度與組織保障，最終才能有效的促進工程項目分包管理結(jié)構(gòu)協(xié)作隊伍以及分包工程工程項目管理的規(guī)范化運行。

2.2 嚴守市場準入，并嚴格隊伍引入

2.3 不斷加強過程管控，并強化施工的管理

實際上，分包管理為一項系統(tǒng)工程，將合格的或者優(yōu)秀的分包隊伍引入，只是把守好門檻的問題。主要的還是要對項目在施工過程中實施合理、科學管控，以此保證分包隊伍于施工工程中履行好合同的承諾，最終維護民工的正常生活與生產(chǎn)秩序。健全科學有效的內(nèi)部控制體系，強化對工程的控制，以此保障質(zhì)量管理能夠可持續(xù)改進。項目工程企業(yè)成立工程項目質(zhì)量的管理部門，能夠?qū)φ麄€的工程分包項目的施工質(zhì)量實施全面系統(tǒng)監(jiān)控，同時也強化協(xié)作隊伍。工程項目施工現(xiàn)場一定要嚴格依據(jù)先初檢、再復檢、最后終檢的梯級檢驗制度。

在分包商與承包商進場之前，一定要依據(jù)企業(yè)分包管理組織編制出的總進度計劃以及周計劃和月計劃編制其工程分包項目的計劃。此進度一定要符合企業(yè)的進度計劃，且綜合考慮機械設(shè)備計劃、勞動計劃以及材料計劃[3]。所有計劃完全確定之后需報企業(yè)的分包管理組織與監(jiān)理進行審查。另外，分包商與承包商還應(yīng)依照工程的進展情況，將每月以及每周的詳細計劃確定好，并及時報于總承包商。對于計劃執(zhí)行與延期的責任需在協(xié)議中明確，而對于因為人為因素導致計劃執(zhí)行不到位，甚至導致工期延長的，需依據(jù)企業(yè)與分包商相關(guān)的責任實施賠償。

2.4 提升專業(yè)化程度

專業(yè)化程度的提升，能使得總包向管理方向的分化，同時分包商則向著專業(yè)性施工的分化。致使總包對于分包而言依賴程度要增強，很多的詳細施工任務(wù)需要尋找分包商共同完成。而分包商則要更加注重專業(yè)性的核心競爭力。

3.結(jié)束語

將企業(yè)的分包管理工作管理好，不但可以增強企業(yè)于市場中的競爭力，降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)形象，同時還能有效的規(guī)范好我國的建筑市場?，F(xiàn)階段，隨著我國市場開放性的程度越來越高以及國外優(yōu)秀企業(yè)的進入，企業(yè)在建筑市場上的競爭力還會進一步加劇，所以企業(yè)一定要揚長避短，以此提升自身的價值以及在市場中的分量。完善與規(guī)范建筑工程項目的專業(yè)化承包體系，為建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

參考文獻

[1] 賈廣社楊守華曹麗. 基于業(yè)主方的大型建設(shè)工程項目管理成熟度模型研究 [J]. 項目管理技術(shù).2008（07）

篇(7)

關(guān)鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設(shè)計一體化

中圖分類號：F721文獻標識碼：A

引言

在國內(nèi)建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現(xiàn)總包管理的工程項目并不多。建筑行業(yè)內(nèi)多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現(xiàn)第一個“設(shè)計—招標—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產(chǎn)力發(fā)展水平和專業(yè)化的要求。業(yè)主招標與承包單位的標準容易確定。但是隨著社會的不段發(fā)展。多數(shù)業(yè)主統(tǒng)一開發(fā)要求。對工程的進度管理及要求過于緊密?，F(xiàn)行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規(guī)定要求實行總包管理義務(wù)。實施功效不大。多數(shù)業(yè)主單位考慮雇傭大量由管理經(jīng)驗的現(xiàn)場工程師進行協(xié)調(diào)管理，由于利益關(guān)系，部分建設(shè)單位將指定專業(yè)分包工程進度款項直接要求總包簽字確認或納入總包合同內(nèi)容。名義上是和總包管理，實際上由當權(quán)者獲得利益關(guān)系。阻礙總包現(xiàn)場施工管理，施工策劃組織協(xié)調(diào)管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設(shè)計與施工分離現(xiàn)象造成。

一）、某建設(shè)單位監(jiān)理設(shè)計一體化分析案例

某建筑單位實施設(shè)計監(jiān)理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設(shè)計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質(zhì)上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設(shè)單位設(shè)計部審批流程緩慢，或沒有符合現(xiàn)場施工經(jīng)驗編制的施工圖紙質(zhì)量達不到設(shè)計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設(shè)計邊解決圖審問題等現(xiàn)象發(fā)生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設(shè)計責任。原本設(shè)計本身問題較多，為降低設(shè)計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續(xù)設(shè)計糾紛，造成后期大額度設(shè)計變更等費用?，F(xiàn)場工程師管理總包難度增加。多數(shù)時間用于內(nèi)部設(shè)計溝通，由于成本管理制度嚴格矛盾激化，進度無法跟進。

二）、施工設(shè)計一體化

在施工設(shè)計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經(jīng)驗、較強的專業(yè)能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設(shè)計和施工組成較強的生產(chǎn)力團隊。便于交流和溝通?？梢赃_到主動控制項目風險的目的。實行設(shè)計施工一體化的總承包是符合現(xiàn)代風險管理要求的。在現(xiàn)在社會激烈的市場競爭中，業(yè)主把主要精力集中在戰(zhàn)略制訂、投資機會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設(shè)過程只是一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而許多業(yè)主單位不希望過多的把精力放在項目建設(shè)過程中的瑣碎事情上?；ㄙM大量的人力及精力負責協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、采購等多家單位的招標協(xié)調(diào)。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。

施工設(shè)計一體化主要責任劃分為：建筑單位招聘政府監(jiān)理單位對現(xiàn)場施工質(zhì)量進行監(jiān)控，通過建設(shè)單位設(shè)計部提供初步設(shè)計概況、商務(wù)部提供總價包干合同款項交由總承包設(shè)計部設(shè)計施工圖紙，上報圖審機構(gòu)審查，設(shè)計部、商務(wù)部進行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設(shè)計邊施工”等問題現(xiàn)象發(fā)生，同時解決了設(shè)計變更流程緩慢造成的不便。由總包結(jié)核施工經(jīng)驗豐富的思路開拓設(shè)計，大大提高了設(shè)計水平，提高了施工質(zhì)量及施工功效。在圖紙設(shè)計中涉及到的專業(yè)分包、以及建設(shè)單位公司統(tǒng)一做法要求外的國家規(guī)定范圍的材料品牌，可在總包合同內(nèi)進行指定品牌，指定廠家。由總包單位統(tǒng)一進行招標。降低了建設(shè)單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現(xiàn)總包單位“計劃組織施工”的協(xié)調(diào)管理水平。使工程有序的按計劃進行實施。

三）施工設(shè)計一體化承包模式發(fā)展的原因

1、業(yè)主希望發(fā)揮設(shè)計優(yōu)化的作用

設(shè)計是項目經(jīng)濟性和合理性的決定，傳統(tǒng)平行承包模式中，設(shè)計的酬薪根據(jù)投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設(shè)計優(yōu)化的動力，設(shè)計單位往往只是針對業(yè)主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標和項目的經(jīng)濟性的變化、設(shè)計方案施工可行性對比。即使設(shè)計主動優(yōu)化，也經(jīng)常出現(xiàn)因設(shè)計和后續(xù)采購、施工的不協(xié)調(diào)而導致設(shè)計修改變更問題。

2、業(yè)主希望減少責任盲區(qū)，減少爭端

在傳統(tǒng)平行承包模式中，業(yè)主需要負責各承包商和設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)，對他們之間互相干擾造成的問題承擔責任。設(shè)計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責任體系中會存在著盲區(qū)，而這些盲區(qū)中責任往往最終都是由業(yè)主承擔。而在施工設(shè)計一體化承包模式中，由承包商負責各個部位及階段之間的協(xié)調(diào)與管理，不僅減少了業(yè)主管理的成本，也為現(xiàn)場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責任也是由承包單位承擔。由于業(yè)主單獨聘請設(shè)計單位進行設(shè)計，承包商根據(jù)工程量、設(shè)計圖紙等文件進行報價，但在工程執(zhí)行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執(zhí)行。

3、業(yè)主希望加快工程進度