序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)研發(fā)成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：工程勘察設(shè)計 專有技術(shù) 研發(fā) 制度需求

中圖分類號：F124.5

文章標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

專有技術(shù)自20世紀(jì)60年代出現(xiàn)以來，以迅猛的速度發(fā)展起來。到目前為止對專有技術(shù)還沒有一個確切的定義。專有技術(shù)實質(zhì)上就是為制造某一特定產(chǎn)品或使用某一特定工藝所需要的具有秘密性的知識、經(jīng)驗和技術(shù)，它包括各種工藝流程、加工工藝、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)計圖紙、技術(shù)資料、方案、配方、技術(shù)規(guī)范，以及管理、商業(yè)、財務(wù)等方面的內(nèi)容，也可以表現(xiàn)為對工程技術(shù)人員的培訓(xùn)和口頭傳授等。

21世紀(jì)以來，我國工程勘察設(shè)計行業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善，并面臨著更多機(jī)遇和挑戰(zhàn)。勘察設(shè)計專有技術(shù)作為技術(shù)秘密已經(jīng)逐漸成為勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，是勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的重要資源，它具有很大的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值。

隨著勘察設(shè)計行業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備和新材料的不斷應(yīng)用和創(chuàng)新，勘察設(shè)計行業(yè)的發(fā)展越來越好，行業(yè)內(nèi)部競爭力也越來越激烈，隨著勘察設(shè)計行業(yè)大量的專有技術(shù)的形成和研發(fā)，使得勘察設(shè)計專有技術(shù)成為勘察設(shè)計行業(yè)的秘密武器和“殺手锏”，為勘察設(shè)計企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，所以勘察設(shè)計企業(yè)研發(fā)專有技術(shù)變得越來越重要。然而對于專有技術(shù)研發(fā)的一系列制度還沒有建立起來，所以，有必要建立合理的制度來解決存在的問題，這就是對勘察設(shè)計專有技術(shù)的制度需求。針對勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)，筆者從以下幾方面對它的制度需求進(jìn)行分析。

二、勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)宏觀管理的制度需求

技術(shù)研發(fā)的過程管理主要是從專有技術(shù)研發(fā)的各階段進(jìn)行總體的管理，大致可分為三個層次，包括宏觀、中觀和微觀管理三個層次。其中專有技術(shù)研發(fā)的宏觀管理是一種戰(zhàn)略型管理，它主要是依靠國家勘察設(shè)計部門運(yùn)用一些必要的經(jīng)濟(jì)、法律和相應(yīng)的行政手段加以實施，使得專有技術(shù)的研發(fā)在國家宏觀調(diào)控的前提下能夠有效地進(jìn)行開發(fā)和合理地利用。

在專有技術(shù)研發(fā)管理的制度中，非正式制度是指人們在長期的技術(shù)研發(fā)過程中形成的行為習(xí)慣和非正式約束的規(guī)則，它是一種對研發(fā)人員行為的不成文約束和限制，不具有強(qiáng)制性；正式制度是人們在專有技術(shù)研發(fā)過程中對研發(fā)活動有意識地創(chuàng)造出來的一系列的方法、政策、法規(guī)等，起著約束人員的技術(shù)研發(fā)活動的作用，具有強(qiáng)制性；而這些制度的實施機(jī)制則是指由按照國家相關(guān)政策、法律、法規(guī)的規(guī)定所建立起來的一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系、實施規(guī)程和行使機(jī)構(gòu)等。從中可以看出，實施規(guī)程和運(yùn)行機(jī)制離不開機(jī)構(gòu)的支撐，非正式的制度能夠擺脫機(jī)構(gòu)的約束。但是，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，社會化的大生產(chǎn)需要機(jī)制的調(diào)節(jié)，而一個有序的、合理的、公平競爭的機(jī)制必須在政府的控制下才能形成，一些非正式的習(xí)慣、方法等在其作用上微乎其微。換句話說，就是專有技術(shù)研發(fā)的管理離不開機(jī)構(gòu)的保障，而宏觀管理的直接表現(xiàn)就是相應(yīng)機(jī)構(gòu)的形成和設(shè)置。

勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)需要部門、人員的協(xié)同努力，需要綜合地進(jìn)行有效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理。我國專有技術(shù)研發(fā)的管理涉及許多部門，我國勘察設(shè)計協(xié)會、石油和化工勘察設(shè)計協(xié)會都對專有技術(shù)的研發(fā)活動作出了明確的規(guī)定，如對它的研發(fā)機(jī)制、研發(fā)辦法等作出規(guī)定，但是由于專有技術(shù)的研發(fā)水平與利用水平不高，導(dǎo)致專有技術(shù)研發(fā)缺乏系統(tǒng)性管理。因此，組建相應(yīng)的管理部門，制定相應(yīng)的管理制度，已經(jīng)成為勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)活動管理的現(xiàn)實制度需求。

三、勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)成本管理的制度需求

勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)活動的不確定性和風(fēng)險性使得專有技術(shù)研發(fā)活動的成本管理效率很低，所以將研發(fā)過程的四個階段引入到研發(fā)成本管理中。對于每個階段，都會有相應(yīng)的成本投入?？辈煸O(shè)計企業(yè)為了在投入最小成本的前提下，獲得最大化的利益，應(yīng)該對每個階段進(jìn)行成本控制，來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，使得研發(fā)過程各階段的成本管理更加明確，更有利于各階段的成本控制，從而使得成本管理效率有所提高。這就是專有技術(shù)研發(fā)實現(xiàn)成本管理的制度需求。

成本投入是勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的力量源泉，近年來，我國在專有技術(shù)研發(fā)活動上面的成本處在迅速增長期。2006年，我國的研究與開發(fā)（R&D）成本支出總額達(dá)到3003.1億元，比上一年增長了22.6%，其中企業(yè)支出占絕大部分?？梢?，企業(yè)已經(jīng)成為國家基礎(chǔ)研發(fā)的新主體，所以勘察設(shè)計企業(yè)對專有技術(shù)的研發(fā)投入的成本也越來越多，就更有必要建立相應(yīng)的制度或制度體系對技術(shù)研發(fā)的成本進(jìn)行合理有效的管理。

目前，我國關(guān)于研發(fā)成本管理的研究非常少，對于這方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露寧、張和明提出了控制產(chǎn)品設(shè)計階段的研發(fā)支出的相關(guān)對策；2007年，聞樹瑞提出了機(jī)遇研發(fā)活動中的各類風(fēng)險控制的研發(fā)成本控制框架。然而，對于專有技術(shù)研發(fā)這類具有價值的創(chuàng)造性活動，是不能簡單地將它和產(chǎn)品的研發(fā)視為一體。對于專有技術(shù)的研發(fā)，我們將專有技術(shù)研發(fā)過程的各階段引入其中，對其每個階段進(jìn)行成本管理，進(jìn)而對研發(fā)活動的整個過程進(jìn)行成本管理。

國內(nèi)外的學(xué)者根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)對技術(shù)研發(fā)的各階段的劃分不同。本文前面提出將專有技術(shù)研發(fā)分為四個階段，通過分析各個階段的成本對技術(shù)研發(fā)成本進(jìn)行管理。

1.初級基礎(chǔ)研究階段?；A(chǔ)研究主要是明確要研發(fā)的技術(shù)方向、進(jìn)行初步的資料收集、調(diào)查報告等。成本支出主要是對工作人員的工資、調(diào)查費(fèi)用、咨詢費(fèi)用、圖書資料費(fèi)等。這個階段是整個研發(fā)活動的開始階段，對整個研發(fā)活動的成本支出有著很大的影響，直接影響著研發(fā)成本的高低。因此，在此階段應(yīng)制定相應(yīng)的制度來規(guī)范初級基礎(chǔ)研究階段的各方面的成本支出，對成本管理進(jìn)行全面的管理。

2.發(fā)展研究階段。發(fā)展研究階段是對技術(shù)研發(fā)活動基礎(chǔ)性研究的進(jìn)一步研究，此階段進(jìn)行研發(fā)的可行性研究，對研發(fā)的技術(shù)進(jìn)行初步評估，以及進(jìn)行市場對技術(shù)的需求進(jìn)行調(diào)查等。這一階段的主要成本包括主要研發(fā)人員的薪酬、調(diào)查人員差旅費(fèi)、各項調(diào)查費(fèi)、所需材料及設(shè)備費(fèi)用等。這一階段的成本投入在整個研發(fā)活動中占有很大比重，同時也可能會有加大成本投入的風(fēng)險發(fā)生，對于此階段的成本管理制度需求是很大的。對此階段的成本支出，應(yīng)制定相應(yīng)的制度將該階段的成本投入劃分不同的比重，使得成本的利用達(dá)到最有效、最合理。

3.技術(shù)研發(fā)階段。該階段是研發(fā)取得成果的階段。專有技術(shù)形成的階段，此階段成本投入較大，這一階段的主要是測試新產(chǎn)品和新技術(shù)，由此相應(yīng)地產(chǎn)生各種費(fèi)用支出支出，如人工薪酬等。專有技術(shù)的價值成本是技術(shù)研發(fā)階段的結(jié)果，所以在研發(fā)各階段中，技術(shù)研發(fā)階段對于技術(shù)研發(fā)成本投入、質(zhì)量以及后期收益具有決定性的意義，因而該階段的成本管理尤為重要。

4.應(yīng)用實踐階段。應(yīng)用實踐階段是對研發(fā)專有技術(shù)的應(yīng)用測試。該階段的成本支出主要是投入使用前的必要準(zhǔn)備支出。這時發(fā)生的研發(fā)支出相對較小。該階段是研發(fā)勘察設(shè)計專有技術(shù)必不可少的環(huán)節(jié)，在技術(shù)研發(fā)階段的研究成果是否達(dá)到要求、不增加工程項目的成本投入的前提下是否能夠帶來更多的利益等，都在實踐應(yīng)用階段能夠體現(xiàn)出來，因為應(yīng)用實踐階段要對研發(fā)的研究成果進(jìn)行有效的檢測，從而在應(yīng)用實踐階段就會產(chǎn)生較大的專有技術(shù)檢測風(fēng)險。在該階段之后，可以根據(jù)實踐的結(jié)果對研究成果進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)微調(diào)整，使其更適合工程項目的各項工作。

四、專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度需求

目前，我國還沒有正式建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)體系和工作規(guī)范。在石油、化工、電力等勘察設(shè)計單位都是各自有自己的工作規(guī)范和一系列的適用標(biāo)準(zhǔn)，但是在工程勘察設(shè)計行業(yè)還沒有相應(yīng)的工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系，這些都嚴(yán)重阻礙了我國工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)工作，難以實現(xiàn)工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的有效利用。所以，工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化顯得格外重要。

工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)化涉及專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)的編制、和實施的整個過程，這些都是工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)管理的重要組成內(nèi)容，也是專有技術(shù)研發(fā)的基礎(chǔ)，對專有技術(shù)研發(fā)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，有利于專有技術(shù)研發(fā)的有序性和合理性，同時也為專有技術(shù)的研發(fā)提供有力的保障。

五、結(jié)語

鑒于我國工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的重要性，其研發(fā)的制度需求仍是需要解決和探討的問題，本文僅從三個方面對工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的制度需求進(jìn)行分析，為我國工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的制度構(gòu)建提供參考。此外，除本文上述幾方面之外，工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)還對組織研發(fā)、人才供給等方面有著現(xiàn)實的迫切的需要，因此，對于工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)需要構(gòu)建一整套制度體系來對研發(fā)活動進(jìn)行管理。

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篇(2)

關(guān)鍵詞：軍工科研院所 研發(fā)項目 成本管理 業(yè)務(wù)特點 問題

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)、科技以及國防科技工業(yè)的市場化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進(jìn)入了市場競爭的范疇。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使處于相對穩(wěn)定狀態(tài)的軍工科研院所的生產(chǎn)管理觀念發(fā)生了很大的變化，加強(qiáng)科研項目的成本管理，切實降低產(chǎn)品成本獲取市場競爭份額，逐漸成為軍工科研院應(yīng)對市場環(huán)境變化的重要工作。

一、軍工科研院所研發(fā)項目的業(yè)務(wù)特點

從軍工科研院所研發(fā)項目的業(yè)務(wù)上來講，軍工科研院所主要是進(jìn)行軍品研發(fā)以及定型軍品生產(chǎn)等項目。從研發(fā)項目經(jīng)費(fèi)來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經(jīng)費(fèi)的主管部門有財政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發(fā)項目以及受托研發(fā)項目等。研發(fā)項目與產(chǎn)品生產(chǎn)項目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發(fā)項目有其自身的特點，不同于生產(chǎn)項目，研發(fā)項目在研制過程中常常會出現(xiàn)一些不可預(yù)料的事件，這些不可預(yù)料事件的出現(xiàn)，大大增加了軍工科研院所在研發(fā)項目成本管理工作的難度；同時，研發(fā)項目之間也存在著比較差的可比性，其成本構(gòu)成也不好進(jìn)行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作制造了難題。

二、當(dāng)前軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作存在的問題

1、軍工科研院所在研發(fā)項目過程中缺乏成本管理意識

盡管軍工科研院所已經(jīng)進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)時代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)，軍工科研院所承擔(dān)的大部分是國防科研試制任務(wù)，研發(fā)項目一旦確定，確保研發(fā)項目研發(fā)成功就成為了軍工科研院所的主要目標(biāo)，其所有的活動都圍繞這個研發(fā)項目進(jìn)行。這種以研發(fā)項目為中心的導(dǎo)向直接導(dǎo)致了軍工科研院所各級人員對于成本觀念的集體無意識；有的軍工科研院所為了研發(fā)項目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價進(jìn)行研發(fā)；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項目輕成本管理的觀念，真正的市場意識不強(qiáng)。這些會直接導(dǎo)致在整個研發(fā)過程出現(xiàn)極度浪費(fèi)以及重復(fù)投入等現(xiàn)象，最終導(dǎo)致研發(fā)成本居高不下。

2、軍工科研院所研發(fā)項目成本預(yù)算缺乏指導(dǎo)性

軍工科研院所在項目研發(fā)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)許多不確定性因素，無論是整個項目研發(fā)時間，還是需要消耗多少資源都很難進(jìn)行預(yù)計。再加上研發(fā)項目本身具有相當(dāng)高的不確定性、非可比性以及非標(biāo)準(zhǔn)化等特點，使得項目研發(fā)的不確定性更強(qiáng)。在這種情況下，用于項目研發(fā)的材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、人工費(fèi)用的發(fā)生以及數(shù)量都難以進(jìn)行預(yù)算，從而導(dǎo)致研發(fā)項目成本預(yù)算出現(xiàn)問題，難以對整個研發(fā)項目進(jìn)行成本方面的指導(dǎo)作用。

3、軍工科研院所研發(fā)項目缺乏合理的成本控制方法

從軍工科研院所研發(fā)項目的研發(fā)過程來看，無論是設(shè)計、生產(chǎn)、調(diào)試階段，還是在采購材料、外部協(xié)調(diào)階段都無法進(jìn)行全程控制。大多數(shù)情況下，在軍工科研院所項目研發(fā)的過程中，普遍存在著重視項目研發(fā)的進(jìn)度以及質(zhì)量而不關(guān)心成本的現(xiàn)象，特別是為了保證研發(fā)的成功，相當(dāng)多的軍工科研院所普遍選擇質(zhì)量好價格貴的研發(fā)設(shè)備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應(yīng)商訂貨起征點高而過量采購，會導(dǎo)致采購周期過長、采購價格高以及采購浪費(fèi)，增加了研發(fā)項目的成本，還會影響項目研發(fā)的進(jìn)度。

4、軍工科研院所研發(fā)項目缺乏合理的考核機(jī)制

由于科研項目具有相當(dāng)大的不確定性和復(fù)雜性，因此其考核指標(biāo)難以進(jìn)行確定，再加上科研項目的可比性比較差，難以憑借經(jīng)驗進(jìn)行預(yù)測，這樣就導(dǎo)致在制定指標(biāo)時缺少依據(jù)，其考核機(jī)制也難以做到合理。同時，盡管有的軍工科研院所針對研發(fā)項目的考核制度，但是在考核制度中費(fèi)用指標(biāo)占比較小，很難真正起到考核機(jī)制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機(jī)制，但是在項目研發(fā)的過程中并不嚴(yán)格執(zhí)行考核制度。

三、如何加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作

1、精準(zhǔn)定位研發(fā)項目

軍工科研院所研發(fā)項目必須在準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。在分析外部環(huán)境時，必須重點關(guān)注研發(fā)項目的國際國內(nèi)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境等條件的影響，關(guān)注研發(fā)項目的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對研發(fā)項目面對的競爭狀況作出恰當(dāng)評估。在分析內(nèi)部因素時，必須認(rèn)真分析軍工科研院所的內(nèi)部資源、研發(fā)能力以及核心競爭能力等多項內(nèi)容，對軍工科研院所的優(yōu)勢和劣勢作出準(zhǔn)確的判斷。綜合分析內(nèi)外部環(huán)境后，確定重點研發(fā)領(lǐng)域，避免為爭取國家項目經(jīng)費(fèi)而盲目研發(fā)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。

2、加強(qiáng)研發(fā)項目成本預(yù)算管理

以預(yù)算管理為綱，科學(xué)管理研發(fā)項目經(jīng)費(fèi)，將預(yù)算管理貫穿于研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理的全過程。軍工科研院所對研發(fā)項目的管理一般實行課題負(fù)責(zé)人制，但，項目負(fù)責(zé)人、科研管理部門和財務(wù)部門往往協(xié)調(diào)溝通不夠。所以，要加強(qiáng)研發(fā)項目成本管理，首先，科研、財務(wù)和項目課題組要相互配合，根據(jù)單位的現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅持目標(biāo)相關(guān)性、政策相符性和經(jīng)濟(jì)合理性原則，按照成本科目，在科學(xué)的預(yù)測、估算基礎(chǔ)上編制預(yù)算。其次要轉(zhuǎn)變重項目研發(fā)輕成本管理的思維方式，不要認(rèn)為成本控制是財務(wù)人員的事，應(yīng)從大局出發(fā)，朝著共同管理好科研項目研發(fā)成本工作的方向努力。 最后，就是要堅持實事求是、量入為出、勤儉節(jié)約的原則，力求精細(xì)準(zhǔn)確地做好研發(fā)項目預(yù)算編制工作，將預(yù)算編制工作作為一項系統(tǒng)性工程來做。

3、樹立全員成本意識和進(jìn)行有針對性的成本管理

研發(fā)項目成本預(yù)算制訂出來后，要切實將預(yù)算作為成本管理和控制的方向標(biāo)。在項目研發(fā)過程中，人的因素至關(guān)重要，產(chǎn)品設(shè)計人員、物資采購人員、外協(xié)加工人員等都樹立有成本意識。設(shè)計人員要有“產(chǎn)品成本是設(shè)計出來的，不是生產(chǎn)出來的”這樣一種觀念，設(shè)計人員在研發(fā)新產(chǎn)品時，不僅要考慮技術(shù)上可行，還要考慮經(jīng)濟(jì)上合理。物資采購人員、外協(xié)加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協(xié)支出等硬件成本。同時，軍工科研院所也從制度中對研發(fā)成本加以約束，要有針對性地進(jìn)行研發(fā)項目的成本管理，對項目支出進(jìn)行詳細(xì)分解，然后在分解的基礎(chǔ)上明確每一個分項的成本控制措施及目標(biāo)，然后通過引進(jìn)價值工程等各種先進(jìn)的成本管理方法，達(dá)到降低研發(fā)項目成本的目的。

4、認(rèn)真進(jìn)行績效考核

績效考核是軍工科研院所針對研發(fā)項目所進(jìn)行的跟蹤、記錄和考評，是針對研發(fā)項目進(jìn)行成本管理的有效處理方式。要充分調(diào)動科研人員參與科研決策，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，鼓勵其降低研發(fā)成本所做的努力，就要進(jìn)行績效管理制度。從建立績效管理體系、設(shè)計科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設(shè)計出符合研發(fā)項目特點的績效考核指標(biāo)，達(dá)到降低研發(fā)成本，提升企業(yè)績效，最終實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、小結(jié)

總之，加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項目的成本管理工作，可以降低研發(fā)項目的成本，提高研發(fā)項目的經(jīng)濟(jì)效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競爭力，為軍工科研院所進(jìn)行市場競爭打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)　項目研發(fā)　成本

1.　研發(fā)項目成本控制的重要性

煤炭企業(yè)的競爭日益激烈，對于這個特殊的行業(yè)，企業(yè)不僅要承擔(dān)大量的稅費(fèi)，還要與大量的同行競爭，必須具有自己的競爭優(yōu)勢，開發(fā)新項目是煤炭企業(yè)必走的一條路，但對于煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀，如何降低煤炭企業(yè)項目研發(fā)成本仍值得關(guān)注。研發(fā)項目實施過程需要投入大量的人力、物力和財力等，這些投入隨著項目的進(jìn)展會轉(zhuǎn)化為成本和費(fèi)用，加強(qiáng)成本控制可以節(jié)約成本，提供技術(shù)商品價值補(bǔ)償?shù)目陀^量度，因此必須樹立研發(fā)成本觀念。

研發(fā)人員需要大量來自人員、實驗室及裝備等方面的支持，多成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制可能會限制研發(fā)人員靈活性和創(chuàng)造性，但是過高的成本消耗最終要與項目的有限資源相抵觸。因此，降低煤炭企業(yè)的研發(fā)成本，必須多方面從技術(shù)，實施的每個小環(huán)節(jié)考慮，針對這個個項目研發(fā)過程，分成小的任務(wù)，分配給各個部門，應(yīng)用獎罰措施進(jìn)行激發(fā)相關(guān)人員的積極性，做到不遺漏，盡可能的避免浪費(fèi)。

2.　研發(fā)項目成本控制的現(xiàn)狀

2.1　成本控制認(rèn)識上的片面性。

成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、人才與信息資源的結(jié)合。但目前企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的項目方案雖然能夠完成要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了企業(yè)的利潤空間。

2.2　項目成本預(yù)測上存在滯后。

對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率。

2.3　考核機(jī)制上不完善性。

企業(yè)考核機(jī)制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項目實施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，或進(jìn)行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

3.　研發(fā)項目目標(biāo)成本控制的方法

目標(biāo)成本是指在研發(fā)項目的過程中，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是減少項目研發(fā)成本的一個有效的方法，它要求項目在開發(fā)的時候就要開始考慮成本。因為項目研發(fā)計劃一旦正式啟動，降低研發(fā)成本就相當(dāng)于沒有了。因為項目研發(fā)人員的對成本意識不明確，如果預(yù)先制定一個成本目標(biāo)可以更好的節(jié)省成本，對此我們可以實行利益掛鉤政策，如果對于項目木研發(fā)的成本控制，經(jīng)審核存在的浪費(fèi)現(xiàn)象較少，則進(jìn)行獎勵，反則，則進(jìn)行懲罰，相關(guān)人員必定能夠努力的控制項目的成本，對于成本的控制也起著很大的作用。

3.1　目標(biāo)成本的策劃、分解和傳遞

在還沒有制定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的時候，煤炭企業(yè)公司應(yīng)根據(jù)各項指標(biāo)進(jìn)行明確的規(guī)劃，每一步都進(jìn)行詳細(xì)的計劃，將他們分成小任務(wù)，分配到每個部門，這樣能明確則任，對于成本規(guī)劃和避免浪費(fèi)都起著很大的作用。

3.2　策劃產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本

首先應(yīng)該對自身的產(chǎn)品進(jìn)行全方位的估測，然后在做市場調(diào)研對其他家的產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的分析，進(jìn)行比較，找出不同以及項目成本的估測，如果自己企業(yè)成本較高，則找出實際存在的問題及原因，進(jìn)而對企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行可行性調(diào)整和明確。

3.3　策劃研發(fā)周期各階段的目標(biāo)成本

首先第一步分出每種部件的單位目標(biāo)成本。在完成每一時期成本目標(biāo)分解后，應(yīng)按照產(chǎn)品研發(fā)周期進(jìn)行分解，將其分解為產(chǎn)品設(shè)計和研究階段成本、開發(fā)測試階段成本、試制階段成本等多個成本，在橫向上將成本壓力其分解和傳遞到具體部門，形成全面的成本控制。

4.　提升目標(biāo)成本控制能力的策略

有效的成本控制是保證研發(fā)項目獲得成功的重要前提，可以采取以下幾方面的策略減少研發(fā)成。

4.1　樹立產(chǎn)品成本控制的觀念

通過培訓(xùn)增強(qiáng)項目人員的成本控制觀念。在項目研發(fā)后，許多相關(guān)工作人員自行的對成本進(jìn)行控制。

4.2　實施研發(fā)周期各階段的成本控制

研發(fā)項目是分階段的系統(tǒng)工程，可以對面每一階段進(jìn)行控制，項目成員來自技術(shù)、質(zhì)保、試制、人力資源和財務(wù)等部門，必須明確各司其職，在項目進(jìn)展全過程中進(jìn)行成本費(fèi)用的控制和管理，可以采取將成本控制分?jǐn)偟礁鱾€職能部門或項目組的方法來控制，這是成本控制重要手段。

4.3　構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)

信息對稱是資源配置的理想條件。在成本控制的過程中，很多研發(fā)機(jī)構(gòu)在人員分工、工作安排等不被紕漏，人為造成信息不對稱，因而導(dǎo)致研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)等問題，致使成本費(fèi)用上升。因此要構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)，使研發(fā)相關(guān)安排和決策信息能在組織或項目組中及時、準(zhǔn)確傳遞和利用。這是控制成本的重要策略。

4.4　優(yōu)化項目研發(fā)流程

在保證開發(fā)產(chǎn)品的功能的前提下，我們可以找到優(yōu)化設(shè)計的流程，在一定的前提下，加速產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)成本?？梢赃M(jìn)行研究，找出研發(fā)活動最短的路徑，縮短時間，優(yōu)化研發(fā)周期，降低活動費(fèi)用，近而降低過程成本。也可以采用成組技術(shù)，提高科研機(jī)構(gòu)過程能力利用和過程轉(zhuǎn)換柔性，實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

4.5　建立業(yè)績考評體系

技術(shù)人員在研發(fā)過程中往往不會關(guān)注成本，要使得成本控制發(fā)揮作用，必須考慮成本控制與研發(fā)人員個人利益掛鉤，建立有效的業(yè)績考評體系，以此來激發(fā)研發(fā)人員的積極地、創(chuàng)造性地開展工作。

5.　總結(jié)

研發(fā)項目的實施過程就是一個物流、資金流和信息流流轉(zhuǎn)作用的過程，這期間有各種成本的投入，需要煤炭企業(yè)從最初的項目研發(fā)構(gòu)思到最后的項目實施完成的每一步，都要進(jìn)行項目成本控制，以及如和用最小的成本實現(xiàn)最大的利潤，本文針對煤炭企業(yè)的項目研發(fā)存在的成本控制認(rèn)識上的片面性、項目成本預(yù)測上存在滯后、考核機(jī)制上不完善性等現(xiàn)象給出了樹立產(chǎn)品成本控制的觀念、實施研發(fā)周期各階段的成本控制、構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)　、優(yōu)化項目研發(fā)流程、建立業(yè)績考評體系等建議。

參考文獻(xiàn)：

篇(4)

關(guān)鍵詞:成本企劃;全生命周期;成本管理

一、引言

從成本管理模式的演進(jìn)看,1959年起源于日本豐田汽車公司的成本企劃(targetcosting)可以說是代表目前全球成本管理新思潮的一種全新的成本管理模式,成本企劃對成本管理的理論貢獻(xiàn)在于將傳統(tǒng)的以生產(chǎn)過程成本管理為重心的管理模式向前拓展到產(chǎn)品設(shè)計階段,其核心是目標(biāo)成本,通過對目標(biāo)成本進(jìn)行有效管理和控制來建立企業(yè)的成本優(yōu)勢,因其對企業(yè)成本管理的有效性甚至超過了作業(yè)成本法而引起全世界的關(guān)注。產(chǎn)品全生命周期成本(lifecyclecost,LCC)是成本企劃模式中的重要思想和管理方法,其對成本管理的理論貢獻(xiàn)是在成本企劃的基礎(chǔ)上,將成本管理的視野又向后延伸至產(chǎn)品售后的使用成本、維修保養(yǎng)成本、廢棄處理成本和環(huán)境保護(hù)成本等,創(chuàng)新之處在于其涵蓋的內(nèi)容更為全面,融傳統(tǒng)的成本會計、成本企劃、戰(zhàn)略成本管理、價值工程、作業(yè)成本管理等先進(jìn)的管理理論為一體,它是企業(yè)價值鏈在成本管理上的擴(kuò)展。本文擬就產(chǎn)品全生命周期成本在財務(wù)管理中運(yùn)用的相關(guān)問題進(jìn)行探討。

二、從生產(chǎn)經(jīng)營者角度出發(fā)的產(chǎn)品全生命周期成本的涵義

所謂產(chǎn)品全生命周期成本是指產(chǎn)品從形成至消亡所歷經(jīng)的從企劃、研發(fā)、生產(chǎn)到客戶使用、報廢處理整個循環(huán)過程的總成本。產(chǎn)品全生命周期成本有狹義和廣義之分。狹義的產(chǎn)品生命周期成本是指在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部及相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本,包括產(chǎn)品企劃、開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、物流等過程中的成本。廣義的產(chǎn)品生命周期成本不僅包括生產(chǎn)方發(fā)生的成本,而且把消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄處置成本等也包括在內(nèi)。

對于產(chǎn)品全生命周期成本的理解從不同的角度出發(fā)有著不同的內(nèi)涵。從成本的直接承受方看,產(chǎn)品全生命周期成本包括生產(chǎn)者成本、消費(fèi)者成本及社會成本三部分。其中生產(chǎn)者成本包括開發(fā)設(shè)計成本、制造成本、營銷成本以及物流成本;消費(fèi)者成本主要包括使用成本、維修成本、保養(yǎng)成本和廢棄處理成本;社會成本是產(chǎn)品生產(chǎn)、使用、處置過程中產(chǎn)生的由社會承擔(dān)的成本,如綠色成本(環(huán)境保護(hù)成本)、廢棄品處置成本等。社會成本并不是一種單一成本,是貫穿在產(chǎn)品生產(chǎn)、使用、處理和回收等過程的成本,主要是環(huán)境衛(wèi)生、污染處理等所發(fā)生的成本支出。

我們對產(chǎn)品全生命周期成本考察主要從成本管理的主體即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者的角度展開。從生產(chǎn)經(jīng)營者角度出發(fā)考慮產(chǎn)品的全生命周期成本在賣方市場條件下只需要考慮生產(chǎn)者成本即可,而在買方市場條件下,不僅要考慮上述生產(chǎn)者成本,還要考慮部分消費(fèi)者成本。這是因為,企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造財富,通過降低成本屬于內(nèi)涵的創(chuàng)造財富方式,而通過擴(kuò)大銷售為股東創(chuàng)造財富屬于外延的創(chuàng)造財富的方式,在市場競爭日益激烈的情況下,降低消費(fèi)者成本無疑可以爭取到更多的顧客。所以,我們認(rèn)為消費(fèi)者的使用、維護(hù)和保養(yǎng)成本也是企業(yè)成本管理需要重視的內(nèi)容。至于廢品處理成本和環(huán)境保護(hù)成本等社會成本,雖然企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任,但在缺乏激勵和約束機(jī)制的當(dāng)前要企業(yè)對社會成本在多大程度上承擔(dān)責(zé)任似乎不太現(xiàn)實,在既無動力又無壓力的情況下,企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)時只要達(dá)到國家規(guī)定的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)即可,企業(yè)不會主動致力于不斷降低社會成本。

我們還注意到,目前有關(guān)產(chǎn)品全生命周期的研究文獻(xiàn)都把企業(yè)成本管理的對象界定為廣義的生命周期成本,筆者不同意這種看法?，F(xiàn)代意義上的產(chǎn)品全生命周期成本是起源于20世紀(jì)60年代美國國防部對軍用物資成本控制的研究,其目的是尋求以最低的成本(包括軍用物資的采購成本、采購后整個使用期的使用成本和報廢處理的成本總和)獲得國防所需的軍用物資,從而控制國防經(jīng)費(fèi)的開支。我們知道,政府與企業(yè)有著不同的分工,站在政府角度看產(chǎn)品全生命周期成本理應(yīng)包括上述的社會成本部分,但若站在企業(yè)角度理解產(chǎn)品全生命周期成本問題,筆者認(rèn)為應(yīng)遵循三個原則:一要看企業(yè)是否要承擔(dān)這種成本(包括顯現(xiàn)的和隱性的)。二要看企業(yè)本身的行為能否影響這些成本的發(fā)生。三要看這種影響行為本身是否使企業(yè)受益。顯然,視角不同,涵義也是不一樣的。

鑒于此,本文從企業(yè)經(jīng)營管理者角度將產(chǎn)品全生命周期成本劃分為如下幾類:一是研發(fā)成本。指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的市場調(diào)研費(fèi)、新產(chǎn)品設(shè)計費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗費(fèi)等。二是采購與生產(chǎn)成本。指采購和制造過程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。三是營銷成本。包括產(chǎn)品銷售過程中發(fā)生的廣告費(fèi)、包裝費(fèi)以及物流成本等。四是售后成本。包括售后服務(wù)成本和消費(fèi)者使用成本。售后服務(wù)成本包括保質(zhì)期內(nèi)的維修成本、產(chǎn)品召回成本等;產(chǎn)品使用成本包括產(chǎn)品維修保養(yǎng)和使用所要付出的代價,如汽車的耗油量、冰箱的耗電量、高級電子產(chǎn)品必須經(jīng)常更換的附屬配件成本等。使用成本雖然不需要企業(yè)承擔(dān),但會影響企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭能力,所以企業(yè)必須要考慮,屬于企業(yè)成本管理的范疇。至于廢棄處置和環(huán)境保護(hù)等社會成本,我們認(rèn)為不在企業(yè)成本管理的范疇。

三、企業(yè)財務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品全生命周期成本管理的意義

(一)企業(yè)成本構(gòu)成的結(jié)構(gòu)性變化對成本管理的要求

科技的迅猛發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用以及市場競爭的加劇,使得研發(fā)和營銷受到前所未有的重視,研發(fā)費(fèi)用和流通性費(fèi)用在企業(yè)成本中的比重越來越高,而制造成本占總成本的比重卻日益下降。企業(yè)成本構(gòu)成的結(jié)構(gòu)性變化使得依靠降低制造成本來降低企業(yè)總成本的空間受到極大的限制,這就要求企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的以制造成本管理為核心的管理模式,將成本管理的視角轉(zhuǎn)向設(shè)計階段和銷售階段,只有加強(qiáng)產(chǎn)品全生命周期的成本管理,才能降低整個企業(yè)成本。

(二)改變了作業(yè)成本法下只注重有形成本動因而忽視無形成本動因的情況

在成本管理模式發(fā)展演進(jìn)過程中,作業(yè)成本法的出現(xiàn)及其運(yùn)用是對傳統(tǒng)成本管理方法的一次革命,但作業(yè)成本法只注意到了有形的成本動因,并按成本動因歸集和分配所發(fā)生的成本費(fèi)用。產(chǎn)品全生命周期成本管理將成本管理的范疇由生產(chǎn)過程向前拓展至設(shè)計階段,不僅僅是因為企業(yè)研發(fā)費(fèi)用高、比重大的原因,還因為研發(fā)階段確定下來的產(chǎn)品特性決定了其他階段的成本,導(dǎo)致成本鎖入(locked-in-cost)。據(jù)測算,研發(fā)階段能夠確定的產(chǎn)品成本占到全部產(chǎn)品成本的75%-90%。事實上,一旦產(chǎn)品設(shè)計成型,要想在生產(chǎn)過程中節(jié)約有關(guān)的料、工、費(fèi)那是很難的。顯然,作業(yè)成本法只注意到了產(chǎn)品設(shè)計成型后制造過程中如何科學(xué)合理的分配費(fèi)用問題,我們稱之為有形的成本動因,但忽視了設(shè)計階段產(chǎn)品設(shè)計時無形的成本動因,此外,客戶因使用成本高而選擇其他企業(yè)產(chǎn)品所造成的損失也是一種無形成本。而產(chǎn)品全生命周期成本管理彌補(bǔ)了這一不足,在事前進(jìn)行成本企劃時,以“客戶滿意”(CustomerSatisfaction,CS)為目標(biāo),強(qiáng)調(diào)“源流管理”,從成本的最初起始點做事前的、周密的、全盤的分析,以避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè),從而使成本大幅度削減成為可能。換句話說,產(chǎn)品全壽命周期成本管理在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)關(guān)注各項成本的動因,也正是由于這一點,產(chǎn)品全生命周期成本管理的有效性比作業(yè)成本法還高。

(三)適應(yīng)市場競爭對成本管理的要求

一方面,隨著各種自動化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷應(yīng)用,制造加工過程本身的技術(shù)手段對提高整個產(chǎn)品競爭力的潛力開始變小。成本管理目標(biāo)不再由利潤最大化這一直接動因決定,而是定位在更具廣度和深度的客戶滿意層面上,消費(fèi)者的使用成本成為企業(yè)不得不考慮的問題。為了提高產(chǎn)品競爭力和獲得更多客戶,成本管理必須要從市場對產(chǎn)品的要求到用戶使用產(chǎn)品的整個價值流向來考慮,形成“市場導(dǎo)向型”的成本管理理念。企業(yè)在確立成本戰(zhàn)略時,必須將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的企業(yè)外部的相關(guān)因素,努力挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需要的潛力,這就使得以包括消費(fèi)者成本在內(nèi)的產(chǎn)品全生命周期成本為基礎(chǔ)的成本戰(zhàn)略,成為成本管理發(fā)展的必然趨勢。另一方面,隨著缺陷產(chǎn)品召回制度的實施,缺陷產(chǎn)品召回成本成為企業(yè)成本管理必須考慮的一個重要方面。產(chǎn)品全生命周期成本考慮的是從產(chǎn)品的最初研制到市場上撤消客戶服務(wù)期間發(fā)生的全部預(yù)期成本,缺陷產(chǎn)品的召回成本也是其中內(nèi)容之一。因此,從產(chǎn)品全生命周期出發(fā)制定的目標(biāo)成本中,就會充分地考慮召回的可能性,對召回成本進(jìn)行事前的預(yù)計。同時,在進(jìn)行定價策略時,如果以產(chǎn)品全生命周期預(yù)算成本為基數(shù),產(chǎn)品的定價便會彌補(bǔ)因召回而帶來的損失。強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理,可從長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的角度著眼,做好成本的管理與控制。

四、關(guān)于產(chǎn)品全生命周期成本的確定方法問題

與傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算相比,產(chǎn)品的生命周期成本是難以準(zhǔn)確核算的,因為特定產(chǎn)品的生命周期成本顯然不等于該產(chǎn)品包含的四項成本(研發(fā)成本、采購與生產(chǎn)成本、營銷成本和售后成本)之和。如設(shè)計成本很小時,產(chǎn)品的質(zhì)量可能就比較差,這將會導(dǎo)致營銷成本和顧客服務(wù)成本上升。反之,研發(fā)和生產(chǎn)成本的增加會帶來消費(fèi)者成本甚至社會成本的降低,但研發(fā)和生產(chǎn)成本的增加與消費(fèi)者成本和社會成本的降低并不存在明顯的比例關(guān)系,從而給生命周期成本的核算帶來了較大的難度。實際上,這里所說的企業(yè)角度產(chǎn)品全生命周期成本的計算實質(zhì)上是一種預(yù)算,因為很多產(chǎn)品或設(shè)備使用的時間都比較長,它們投入后的使用和維修成本都只能出于相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业墓烙?所使用的只能是近似值。目前產(chǎn)品全生命周期成本的核算主要有如下幾種方法:

(一)滾動預(yù)算法

由著名管理會計學(xué)家霍爾格倫(Horngren)等提出,他們認(rèn)為在產(chǎn)品全生命周期中對收益進(jìn)行全面預(yù)測和估算來計算產(chǎn)品生命周期成本是可行的,并提出了生命周期成本計算的基本關(guān)系式:生命周期收益-生命周期成本=生命周期營業(yè)利潤。

(二)成本企劃法

成本企劃(targetCosting)的基本思路事實從市場需求出發(fā),在產(chǎn)品策劃、開發(fā)和設(shè)計時,便設(shè)定出符合客戶需求的產(chǎn)品品質(zhì)、功能、價格等目標(biāo),透過目標(biāo)售價及目標(biāo)利潤倒推目標(biāo)成本,通過源流管理,達(dá)成各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作,共同去實現(xiàn)成本優(yōu)化和降低成本目標(biāo)。

(三)類推模型法

類推模型是在相似產(chǎn)品或零件的成本上根據(jù)其與目標(biāo)產(chǎn)品的不同來調(diào)節(jié)成本。該方法的有效性主要取決于正確識別己有案例和那些將要進(jìn)行比較的產(chǎn)品之間差別的能力。該方法的主要缺點是需要專家判斷和完全熟悉產(chǎn)品和過程,以便識別和處理相似性,對不易察覺的區(qū)別進(jìn)行調(diào)整,比較適合于新產(chǎn)品。

(四)參數(shù)模型法

參數(shù)模型是使用以往系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù),基于成本確定變量來預(yù)測新系統(tǒng)的成本。使用參數(shù)模型法從整體或從各種具體活動的角度預(yù)測產(chǎn)品或零部件的成本,新系統(tǒng)的成本往往通過回歸分析的方法得到。參數(shù)通常包括制造復(fù)雜性、設(shè)計熟悉性、重量和性能等。參數(shù)模型的缺點是對使用新技術(shù)的產(chǎn)品的成本估計不太適用,它通常在系統(tǒng)生命周期的早期使用。

(五)詳細(xì)模型法

細(xì)模型法根據(jù)生產(chǎn)時間、物料消耗量及其價格等來估計產(chǎn)品或活動的直接成本、間接成本或日常開支也折算其中。詳細(xì)模型法需要有非常詳細(xì)的產(chǎn)品和過程的知識,是最耗時間和成本的方法。通過該方法可以得到的成本估計最精確,它通常在系統(tǒng)生命周期晚期使用。從原理上看,詳細(xì)模型法是最簡單的方法:確定完成一項活動所需的時間以及人和機(jī)器的每小時價格,時間和價格相乘得到成本。對簡單系統(tǒng),通過它可以得到產(chǎn)品的精確成本估計,但對復(fù)雜系統(tǒng)卻存在不少困難,如確定完成每項工作所需要的時間和確定每小時價格都不是一件容易的事,需要相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗和技能。

上述各種模型隨著計算機(jī)在管理中應(yīng)用可以利用軟件系統(tǒng)進(jìn)行,這樣可以減少計算量,國外目前已有些這方面的成熟軟件。

五、產(chǎn)品全生命周期成本管理運(yùn)用中應(yīng)注意的事項

盡管產(chǎn)品全生命周期成本在加強(qiáng)企業(yè)成本管理方面卓有成效,和其他管理方法一樣,產(chǎn)品全生命周期成本管理也不是盡善盡美的,實際運(yùn)用時應(yīng)注意以下問題:

(一)謹(jǐn)防閉門造車

產(chǎn)品全生命周期成本管理雖然將管理的視角范圍擴(kuò)大,但它仍然是針對某一種產(chǎn)品的成本管理,其關(guān)注的重點還是企業(yè)內(nèi)部成本和影響企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的消費(fèi)者成本的控制,而沒有將本企業(yè)的成本水平與競爭對手同種產(chǎn)品或類似產(chǎn)品的成本進(jìn)行比較,找出差距。由于缺少與其競爭者的橫向?qū)Ρ?也就無法確定企業(yè)是否具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

(二)正確處理質(zhì)量與成本、功能與成本的關(guān)系

企業(yè)在追求產(chǎn)品全生命周期成本最小化時,要充分考慮到質(zhì)量成本,如果產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計未達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)就可能產(chǎn)生相應(yīng)的損失,從而導(dǎo)致的成本增加。這就要求企業(yè)應(yīng)在保證可以接受的質(zhì)量成本的前提下努力降低研發(fā)階段的成本。在應(yīng)用價值工程分析時,必須充分考慮產(chǎn)品使用者的需求,對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析,可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。在此基礎(chǔ)上再努力降低生產(chǎn)者成本和消費(fèi)者成本,應(yīng)避免出現(xiàn)為降低生產(chǎn)者成本而減少產(chǎn)品必要功能導(dǎo)致消費(fèi)者成本及社會成本反向增長的情況。

(三)不能純粹為控制成本而忽視戰(zhàn)略目標(biāo)

篇(5)

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標(biāo)不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。

戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來說，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。

隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當(dāng)代企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使得人們越來越認(rèn)識到，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價值耗費(fèi)為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，已不能適應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費(fèi)，對企業(yè)外部的價值鏈視而不見；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統(tǒng)成本管理未能對競爭對手的成本狀況進(jìn)行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進(jìn)行競爭戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對成本信息的需求，只有及時進(jìn)行自我發(fā)展與完善，才能適應(yīng)管理的需要。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點

戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代,由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學(xué)者杰克·?？?JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點,使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。

成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點：

(一)長期性

戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性

戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。

(三)外延性

戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。因此它能主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性

戰(zhàn)略成本管理將重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上,其目的是幫助企業(yè)主動適應(yīng)市場,取得競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競爭與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。

正是因為戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢,從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。

三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構(gòu)成。

(一)戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰(zhàn)略以對抗競爭對手。企業(yè)可采取的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤;差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰(zhàn)略;目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán),或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來,而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢,因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。

(二)價值鏈分析

價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業(yè)的價值活動包括采購、生產(chǎn)、儲運(yùn)、營銷和計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計等，各環(huán)節(jié)構(gòu)成整體，連接起來成為企業(yè)的價值鏈條，割裂任何一個環(huán)節(jié)單獨分析都不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動之間的聯(lián)系上。例如加強(qiáng)倉儲與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個市場環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應(yīng)商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過整合達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立及時運(yùn)輸系統(tǒng)使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業(yè)與買、賣方關(guān)系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業(yè)價值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（三）成本動因分析

成本動因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動因可分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性動因。結(jié)構(gòu)性成本動因分析主要考慮如何通過企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置、技術(shù)等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策都會長久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，同時減少對供應(yīng)商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。執(zhí)行性成本動因包括勞動力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過提高這些執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。

戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。

四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的步驟

戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來并未形成標(biāo)準(zhǔn)的基本程序,借鑒西方的有關(guān)學(xué)者的研究，結(jié)合我國制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐,筆者認(rèn)為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業(yè)競爭戰(zhàn)略

我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化,而兩種競爭戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競爭戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,行業(yè)大環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營活動有著重要的影響。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業(yè)的市場地位,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,同時奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手又不多時,企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

2.競爭對手情況。企業(yè)在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優(yōu)勢,特別是成本優(yōu)勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進(jìn)行進(jìn)一步的分析。筆者認(rèn)為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關(guān)注其成本驅(qū)動因素,繼而通過把本企業(yè)與競爭者之間的價值鏈進(jìn)行比較,揚(yáng)長避短,確定自身的成本競爭戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過比較,發(fā)覺自身已經(jīng)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢或者目前雖不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢,但當(dāng)通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)對方存在的問題,進(jìn)而以其作為參照系重新設(shè)計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢時,就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。相反,如果當(dāng)競爭對手已取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢并且對方的價值鏈已相當(dāng)優(yōu)化時,企業(yè)就應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標(biāo)新立異上下功夫。

3.目標(biāo)顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費(fèi)的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領(lǐng)了市場,取得了競爭優(yōu)勢。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過市場調(diào)查,利用一定的技術(shù)手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學(xué)模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當(dāng)多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時,不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當(dāng)特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢,進(jìn)而取得競爭優(yōu)勢。當(dāng)顧客對產(chǎn)品有不同的使用和需要時,企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

對于上述三因素,企業(yè)應(yīng)綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰(zhàn)略。

(二)根據(jù)制定的行業(yè)競爭戰(zhàn)略,進(jìn)行綜合成本規(guī)劃和管理

筆者認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本和售后服務(wù)成本。企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略不同,對各部分成本管理的側(cè)重點也應(yīng)有所不同。

1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設(shè)計費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗費(fèi)等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設(shè)計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競爭優(yōu)勢,企業(yè)就需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計,而隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化,開發(fā)的成本將越來越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認(rèn)為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應(yīng)注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合,強(qiáng)調(diào)設(shè)計的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設(shè)計。同時,可通過與一些科研機(jī)構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系,避免企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)。當(dāng)然,實施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術(shù)創(chuàng)新,而是在技術(shù)創(chuàng)新過程中應(yīng)主要強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實力的不斷壯大而逐漸加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入。

2.采購成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偨o產(chǎn)品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應(yīng)商,而忽視外購活動和企業(yè)其他價值活動之間的聯(lián)系,從而損害了整個企業(yè)的競爭力。而戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為采購成本應(yīng)是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運(yùn)輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應(yīng)僅僅考慮采購價格,同時還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實際可靠。在進(jìn)行了對采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強(qiáng)。以戰(zhàn)略管理方式對采購成本進(jìn)行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應(yīng)商,有利于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應(yīng)商。企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應(yīng)對采購成本足夠重視。

3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對生產(chǎn)成本管理主要是通過強(qiáng)化成本動因的途徑:如擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),采用技術(shù)革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產(chǎn)過程中實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異分析,對成本進(jìn)行實時監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場多樣化需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,不是孤立地進(jìn)行成本管理,因此不僅要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時企業(yè)為滿足顧客需求和對不可預(yù)測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應(yīng)做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費(fèi)用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運(yùn)損失,及時回收應(yīng)收賬款。通過對銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實現(xiàn)。另外,企業(yè)還應(yīng)與銷售商共同合作進(jìn)行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對消費(fèi)者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數(shù)不多的商品,許多消費(fèi)者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應(yīng)通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關(guān)活動給消費(fèi)者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當(dāng)高。在開始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補(bǔ)新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤很低,甚至出現(xiàn)虧損?？梢?實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)把眼光放在今后的長期財務(wù)收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務(wù)成本的管理。在現(xiàn)代市場營銷觀念中,服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個重要組成部分。美國著名學(xué)者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務(wù)的競爭。不可否認(rèn),企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務(wù)對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動時,不難得出:良好的售后服務(wù)一般引致高額的服務(wù)成本,因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng),因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問題而發(fā)生的服務(wù)成本。售后服務(wù)的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。因而售后服務(wù)成本可以通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略資源加以對待。在產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段,充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對顧客進(jìn)行培訓(xùn),以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

(三)戰(zhàn)略性業(yè)績評價

戰(zhàn)略成本管理的有效實行,要求有配套的業(yè)績評價指標(biāo)。這里所說的業(yè)績評價與傳統(tǒng)的業(yè)績評價有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績效評價指標(biāo)只看“結(jié)果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務(wù)方面的業(yè)績,不包括非財務(wù)業(yè)績,因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實力,且容易導(dǎo)致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績效評價是將評價指標(biāo)與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進(jìn)行過程的適時監(jiān)控評價,目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目的是促進(jìn)成本水平的不斷降低，評價的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，則評價指標(biāo)應(yīng)著重于財務(wù)指標(biāo)，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評價的領(lǐng)域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務(wù)等，因此在指標(biāo)設(shè)計中必須結(jié)合并重視相關(guān)非財務(wù)“業(yè)績動因”，并對它們進(jìn)行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)與成長和智力資本等要素，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

上述企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理的主要過程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。

篇(6)

一、汽車零部件企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）缺乏成本控制意識

成本控制意識是一種思想也是一種管理理念，是在企業(yè)運(yùn)營過程中逐步形成的。在很多汽車零部件企業(yè)中，成本控制工作通常都是由部門經(jīng)理或是項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)開展和監(jiān)督。這些人的背景大多是研發(fā)為主的技術(shù)人員，并沒有財務(wù)管理方面的經(jīng)驗。從技術(shù)人員提拔上來的管理人員，雖然熟知零部件的生產(chǎn)和研發(fā)過程，但缺乏專業(yè)的財務(wù)管理和成本管理思想。他們所知道的成本管理不外乎是從書籍上學(xué)的皮毛，局限于對人員薪資、研發(fā)生產(chǎn)新零件等表面成本的關(guān)注。在進(jìn)行成本管理過程中，沒有財務(wù)知識和成本管理專業(yè)知識的理論基礎(chǔ)，很難將成本管理工作落實到關(guān)鍵之處，從而起到成本管理應(yīng)有的作用。

（二）新零件的研發(fā)設(shè)計存在問題

企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，除了降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本之外，還必須積極研發(fā)新零件，提高新舊零件的質(zhì)量、完善其功能。一個新零件的研發(fā)和設(shè)計，在起始階段存在著較高的失敗率和成本耗費(fèi)，企業(yè)要想提高競爭力必須降低這部分費(fèi)用，提高研發(fā)成功率。其次，產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本取決于生產(chǎn)工序的繁瑣程度，而要經(jīng)過幾道工序在新品的研發(fā)階段就已設(shè)計成定論。一個新產(chǎn)品在設(shè)計階段每多一個工序，批量生產(chǎn)之后就會多一個工序的生產(chǎn)成本，與控制間接費(fèi)用相比，控制產(chǎn)品在生產(chǎn)工序所發(fā)生的直接成本效果會更加顯著。這就要求我們企業(yè)的研發(fā)設(shè)計部門在研發(fā)階段就把產(chǎn)品的生產(chǎn)工序縮減到最少，按工序計算產(chǎn)品的成本。以上這些需要一批能干又穩(wěn)定的技術(shù)人員才能完成，但目前優(yōu)秀技術(shù)人才流失、新技術(shù)人員難招成了企業(yè)的一大難題。

（三）成本控制方法和機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

成本控制是一項需要保持全員參與的管理工作，而一般汽車零部件企業(yè)的成本控制工作只是把責(zé)任歸結(jié)于項目負(fù)責(zé)人和車間工人，很少考慮企業(yè)其他的員工，比如：人事部、財務(wù)部等非直接生產(chǎn)人員。這些人員對成本都有著或輕或重的影響。還有一些企業(yè)在對零件研發(fā)和改良的過程中，只是以技術(shù)為導(dǎo)向，使得經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合不緊密，有脫節(jié)現(xiàn)象。在進(jìn)行零部件的改良和研發(fā)之前，沒有對市場需求情況和改良零件的成本進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，可行性分析論證不充分，缺乏

合理的成本管理方法。再者就是管理機(jī)構(gòu)不完善，各部門人員的分工和職責(zé)不明確，對于成本管理工作的范圍劃分不清晰。多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)立專門對零件改良及研發(fā)成本進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)或部門。還有一些企業(yè)雖然建立了專門的部門對成本管理進(jìn)行管控，但他們只是關(guān)注了零部件研發(fā)和改良的成本控制，而針對于售后風(fēng)險的成本控制卻甚少關(guān)注，殊不知售后風(fēng)險控制的成本也是成本發(fā)生比例較大的一個環(huán)節(jié)。

（四）材料采購及制造環(huán)節(jié)存在問題

在汽車零部件制造企業(yè)中，原材料的采?是一件極其繁瑣的工作。比如：外協(xié)件的品種類型十分繁多，而且采購數(shù)量也很龐大，在采購過程中會出現(xiàn)價格監(jiān)管難、采購數(shù)量不合理的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象會直接影響采購成本。除此之外，常用的鋼材和鋁材價格也是飄忽不定，會影響采購預(yù)算的估價，進(jìn)而影響進(jìn)貨的庫存數(shù)量。其次，原材料的浪費(fèi)也會影響生產(chǎn)成本，很多可以繼續(xù)利用的邊角余料易被車間工人丟棄，越復(fù)雜的零件浪費(fèi)現(xiàn)象越嚴(yán)重。再者，固定資產(chǎn)需要定期的保養(yǎng)和維護(hù)，很多企業(yè)為了降低設(shè)備維護(hù)成本，不按時進(jìn)行設(shè)備維護(hù)，導(dǎo)致一些機(jī)器運(yùn)行不穩(wěn)定，制造效果不佳，使得產(chǎn)品的次品率、報廢品率居高不下，結(jié)果不但增加了次品率、報廢品率和設(shè)備維修成本，也降低了勞動效率，使得制造費(fèi)用不斷增加。

二、優(yōu)化汽車零部件企業(yè)成本控制的對策

（一）提升成本控制意識

提升企業(yè)整體成本控制意識的最好辦法就是提高企業(yè)文化。企業(yè)文化產(chǎn)生主要是依靠時間的積累，是一種長期的思想觀念灌輸?shù)倪^程。影響汽車零部件企業(yè)文化的主要因素是企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)、行為、精神狀態(tài)等。俗話說“強(qiáng)將手下無弱兵”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精神和引導(dǎo)方式影響著整個企業(yè)的未來走向。要想改變企業(yè)文化環(huán)境，就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出表率：老板要以身作則，提升成本控制意識、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、制定科學(xué)合理的規(guī)章制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都要將這些理念表達(dá)出來，讓整個企業(yè)都能以領(lǐng)導(dǎo)的言行為榜樣[l]。這樣才能使成本控制理念貫徹整個企業(yè)，使企業(yè)文化深入人心。

（二）加強(qiáng)研發(fā)人員管理工作

一個企業(yè)活力的源泉就是企業(yè)人才的技術(shù)創(chuàng)新能力。尤其作為汽車零部件制造企業(yè)，其發(fā)展的動力就是不斷優(yōu)化、改良產(chǎn)品功能和研發(fā)新產(chǎn)品。而人力資源是企業(yè)創(chuàng)新能力的創(chuàng)造者，我們應(yīng)該加強(qiáng)本企業(yè)的人力資源建設(shè)。為了留住和吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)必須建立完善的激勵制度，科研人員的薪資水平要與其工作成果掛鉤，并且實施月月考核、年底考核制度，結(jié)合每個科研人員的實際工作能力和為企業(yè)提供的價值來給予獎勵，年度考核績效高的員工也可以實行股權(quán)分配激勵政策，以多種方式吸引、留住優(yōu)秀人才。強(qiáng)化企業(yè)的技術(shù)儲備力量，企業(yè)才有源源不斷的活力和生產(chǎn)力，在激烈的市場環(huán)境下得以生存并不斷地發(fā)展。

（三）設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)成本管理

為了使成本管理工作能順利的進(jìn)行，企業(yè)要建立專門的成本管理部門，對零部件制造的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行專門管理，并將每個環(huán)節(jié)的成本控制結(jié)果交由公司的財務(wù)部門統(tǒng)一核算。在已建立的項目管理部門中，我們要明確各級部門及人員的職責(zé)，在設(shè)置了合理科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)之后，明確分工各個職員在部門的角色和責(zé)任。技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)支持、協(xié)助成本預(yù)算、資源籌備、成本估算等工作。項目部負(fù)責(zé)零部件制造過程中的管理、控制等工作。不斷提升組織機(jī)構(gòu)的嚴(yán)密性和科學(xué)性，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)零件過程中的成本管理方法。

篇(7)

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；成本控制；對策研究

一、成本控制的內(nèi)涵和作用

（一）成本控制的概念

成本是指為了達(dá)到某個特定的目標(biāo)而不得不投入其中的各種“本錢”，其中，既包括有形的成本，如物質(zhì)材料，也包括無形的成本，又如人的智慧等。成本控制是指企業(yè)管理者為了達(dá)到特定的目的，在產(chǎn)品的各種材料耗費(fèi)之前，對影響其成本的各種因素進(jìn)行人為調(diào)節(jié)和控制的過程。

（二）成本控制的作用

對于企業(yè)而言，其成本的大小就是其生存之本，一個企業(yè)要想生存，要想獲利，就必須控制它的成本。從這個意義上講，成本控制理所當(dāng)然地成了企業(yè)財務(wù)管理中的重中之重，準(zhǔn)確地做好成本控制，對企業(yè)、投資者、國家都有著重要的意義。

二、中小企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀和存在的問題分析

（一）成本管理的目標(biāo)具有局限性

由于我國一些中小企業(yè)認(rèn)為成本控制就是降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這就使得得成本管理帶有了一定的局限性。企業(yè)較少地從效益、長期的角度來看成本的效用。比如，對于科研投入，許多中小企業(yè)只從短期看需要增加投入，增加成本，而沒有從長期、整體來看，科研投入不僅可以獲取更大的效益，還有利于爭取競爭的主動權(quán)。從現(xiàn)代成本管理理念來看，成本降低也不能夠說絕對就是好的，而是有條件和限度的。尤其是在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展、勞動力成本大幅度上漲的今天，一些制造累中小企業(yè)如果像單純依靠降低成本來獲取競爭優(yōu)勢已是不可能的了。

（二）成本管理重制造成本、輕研發(fā)成本和營銷成本

現(xiàn)代社會，一個產(chǎn)品的成本已經(jīng)不再單純的只是其制造上的成本，事實上，每個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程都是由產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后等一系列構(gòu)成的鏈條，每一個環(huán)節(jié)都不可或缺，緊密結(jié)合。而且，隨著市場競爭的加劇和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代起的生產(chǎn)制造過程大大縮短，真正的生產(chǎn)制作過程變得越來越簡單，這使得產(chǎn)品的制造成本在產(chǎn)品成本的整過過程中所占的比重逐步降低，而研發(fā)成本和營銷成本等非制造成本在產(chǎn)品成本構(gòu)成中的比重在逐步提高。

（三）成本管理的手段和方法落后

許多中小企業(yè)成本管理的手段落后，這在一定能夠程度上造成了中小企業(yè)成本控制力不從心。首先，在成本管理方面。目前我國中小企業(yè)采用的成本管理方法與西方發(fā)達(dá)國家相比仍然是較為落后的。像作業(yè)成本法、責(zé)任成本法、目標(biāo)成本法、等先進(jìn)的成本管理法在我國中小企業(yè)中遠(yuǎn)未得到推廣。其次，在成本管理手段方面。雖然目前我國許多中小企業(yè)引用了會計電算化，但是往往他們只停留在“仿真手工”核算階段，并沒有真正運(yùn)用現(xiàn)代手段對成本的歸集和分配進(jìn)行精確地核算和綜合分析，這樣最終導(dǎo)致中小企業(yè)的決策者不能及時和準(zhǔn)確地掌握企業(yè)成本管理的相關(guān)信息，無法做出正確決策。

（四）成本管理制度有缺陷

現(xiàn)階段，絕大多數(shù)中小企業(yè)都以“節(jié)約開支、降低成本”作為成本管理的目標(biāo)，節(jié)約成了降低成本的基本手段，雖然也制訂了成本費(fèi)用開支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過程控制；現(xiàn)代企業(yè)大多都制訂了一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作制度，往往是制定的時候風(fēng)風(fēng)火火，大動干戈，而在實際執(zhí)行上，力度卻大打折扣。

三、中小企業(yè)加強(qiáng)成本控制的對策分析

綜上所述，面對目前激烈的市場競爭狀況，中小企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，提高競爭能力，就必須進(jìn)行更科學(xué)、更嚴(yán)格和更精細(xì)的成本管理。因此，完善和改變傳統(tǒng)的成本管理觀念，從自身生產(chǎn)經(jīng)營的全局和長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，制定適合本企業(yè)實際發(fā)展的成本管理戰(zhàn)略是目前中小企業(yè)進(jìn)行成本管理的首要任務(wù)。

（一）成本管理的范圍應(yīng)加大

面對新的競爭環(huán)境，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而應(yīng)對成本內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)、合理地細(xì)分，拓寬原有成本管理的內(nèi)容。首先，中小企業(yè)要樹立成本全程管理的思想，使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)將視野向前和向后延伸到產(chǎn)品市場的各個方面。

（二）改進(jìn)成本管理的手段和方法

1.改進(jìn)手段

在當(dāng)今這個計算機(jī)應(yīng)用普及各個領(lǐng)域的時代，中小企業(yè)在成本管理上應(yīng)順應(yīng)時代，建立以電子計算機(jī)和國際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)。這樣一來，企業(yè)就可充分利用電子計算機(jī)儲存信息量大、運(yùn)算速度快、使用方便這些特點，替代一些繁重的事務(wù)性勞動，在數(shù)據(jù)的處理上，實現(xiàn)批處理和實時處理，從而加快信息的處理和反饋速度，提高成本管理人員的業(yè)務(wù)處理水平和決策的效率。

2.改進(jìn)方法

首先必須確定成本計算方法，這也是解決選擇材料費(fèi)用、制造費(fèi)用分配方法的前提。依據(jù)現(xiàn)在中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，作業(yè)成本計算法應(yīng)是一種較為先進(jìn)、科學(xué)的方法。但是，根據(jù)目前中小型私營企業(yè)現(xiàn)狀，還不能普遍采用這種方法。因為當(dāng)前以及今后一段時期內(nèi)，作業(yè)成本計算法與傳統(tǒng)的成本計算方法仍將并存，作業(yè)成本計算法應(yīng)逐步推出。

3.建立健全企業(yè)的成本管理制度，并落到實處

中小企業(yè)要加強(qiáng)成本控制，還要樹立全面成本管理的基本思想，建立健全的各項相關(guān)制度。建立各項費(fèi)用的預(yù)算制度。企業(yè)在各項業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上所進(jìn)行的財務(wù)預(yù)算應(yīng)包括對生產(chǎn)費(fèi)用和其他各項費(fèi)用的預(yù)算；建立費(fèi)用開支的控制制度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各部門的特點實行相應(yīng)的費(fèi)用控制制度。建立費(fèi)用開支的授權(quán)審批制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各項費(fèi)用開支的權(quán)責(zé)歸屬和管理責(zé)任，建立與之相適應(yīng)的費(fèi)用開支審批制度。只有經(jīng)過授權(quán)審批后才能進(jìn)行相關(guān)費(fèi)用的支付，把費(fèi)用控制在實際發(fā)生之前。

參考文獻(xiàn)：

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