序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

現(xiàn)階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發(fā)展方向，有正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)行企業(yè)現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復(fù)雜多變的社會環(huán)境中持續(xù)競爭的優(yōu)勢。加之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，我國企業(yè)必須而且應(yīng)該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢，再結(jié)合自身?xiàng)l件優(yōu)勢，制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；現(xiàn)代化；戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)管理者結(jié)合企業(yè)自身資源和實(shí)際的市場條件，對企業(yè)未來的發(fā)展做出的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，一旦企業(yè)戰(zhàn)略制定失誤，將對企業(yè)造成不可估量的損失，甚至可以導(dǎo)致企業(yè)從此除名，倒閉關(guān)門。因此，制定企業(yè)的戰(zhàn)略，必須立足企業(yè)自身，結(jié)合市場前景，咨詢相關(guān)專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展量身定做，制定發(fā)展戰(zhàn)略。

一、當(dāng)前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，往往企業(yè)站定戰(zhàn)略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業(yè)的發(fā)展，多數(shù)都是管理者突發(fā)奇想制定的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定管理戰(zhàn)略，往往容易盲目，習(xí)慣借鑒或者套用其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略，而總是忽視了自身的內(nèi)外部環(huán)境，缺乏自己獨(dú)特的判斷力，這就導(dǎo)致很多企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略都大同小異，不僅沒能促進(jìn)企業(yè)的成長，反而容易引起企業(yè)之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更大的規(guī)模效應(yīng)為目標(biāo)的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也是如此，往往會忽略企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營能力和當(dāng)時(shí)的市場結(jié)構(gòu)，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之根據(jù)個人的意愿，是不切合實(shí)際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業(yè)的成長，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

2.戰(zhàn)略管理實(shí)施脫離企業(yè)實(shí)際

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，往往忽略企業(yè)自身的實(shí)際情況，進(jìn)而在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略過程中，往往忽略現(xiàn)有的企業(yè)組織，對企業(yè)組織視而不見，導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不但無法幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，而且成為企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的絆腳石，阻礙其發(fā)展進(jìn)程。因此，新企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，做好充分的市場調(diào)研，對現(xiàn)有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革和完善，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，推動企業(yè)的發(fā)展。第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。戰(zhàn)略管理提倡的是市場經(jīng)濟(jì)的管理模式，而我國許多企業(yè)企業(yè)文化的建立都是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的，這就難免導(dǎo)致這些現(xiàn)代化的管理戰(zhàn)略與這些企業(yè)的企業(yè)文化不符，沒有切合管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，也就意識著全體員工不能團(tuán)結(jié)一心，步調(diào)一致，終究會導(dǎo)致管理戰(zhàn)略的失敗。第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時(shí)，往往過于注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了員工的價(jià)值觀和個人技能，以至于在戰(zhàn)略實(shí)施過程中才發(fā)現(xiàn)人才短缺，嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)在激烈的市場經(jīng)偵中錯失發(fā)展機(jī)會，經(jīng)濟(jì)利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰(zhàn)略管理控制的評價(jià)比較滯后

現(xiàn)階段，對戰(zhàn)略管理的控制和評價(jià)比較滯后，是國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題。無論任何行業(yè)，任何細(xì)分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準(zhǔn)備。當(dāng)戰(zhàn)略制定后，要對企業(yè)和市場的發(fā)展變化，進(jìn)行預(yù)測，能夠大體預(yù)知企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中會出現(xiàn)的問題，從而制定應(yīng)急方案，在問題出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)采取應(yīng)急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施研究分析的過程中，我們發(fā)現(xiàn)對在實(shí)施中出現(xiàn)的問題，多數(shù)企業(yè)不但不能夠及時(shí)提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時(shí)的對發(fā)生的問題進(jìn)行總結(jié)，對采取的措施進(jìn)行評價(jià)，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，對發(fā)生的問題和解決方案，必須及時(shí)進(jìn)行總結(jié)和評價(jià)，從而為后續(xù)將會出現(xiàn)的問題提供幫助和支持，是豬略實(shí)施更加順利。

二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際

企業(yè)決策者要學(xué)會用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行觀察分析，最大程度地利用企業(yè)外部資源和內(nèi)部優(yōu)勢，同時(shí)使企業(yè)外部環(huán)境的威脅和公司內(nèi)部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業(yè)才能制定出適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)贏得市場競爭。

2.變革企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在，是企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的真實(shí)體現(xiàn)，不同的企業(yè)文化，體現(xiàn)不同的發(fā)展方向，不同的發(fā)展道路。企業(yè)文化不是短時(shí)期內(nèi)形成的，是在企業(yè)逐漸發(fā)展過程中，不斷積累，根據(jù)自身成長環(huán)境和實(shí)際的影響，進(jìn)而發(fā)展和形成的，為企業(yè)員工和外界所認(rèn)可的一種理念，一定程度上也代表著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的聯(lián)系，二者密不可分，相互扶持，共同促進(jìn)，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，能夠促進(jìn)企業(yè)文化更加完善，更加具有價(jià)值和內(nèi)涵，反之，企業(yè)文化的改進(jìn)和發(fā)展，能更好的團(tuán)結(jié)企業(yè)員工，凝聚企業(yè)力量，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮進(jìn)。

3.按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

制定好的戰(zhàn)略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業(yè)的員工的個人能力也必須與戰(zhàn)略管理實(shí)施的任務(wù)想匹配，否則即使戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)的再好，也都無法順利實(shí)施，甚至?xí)?。在?shí)施戰(zhàn)略管理的策略前，企業(yè)應(yīng)該先對員工的個人能力、潛力進(jìn)行正確地客觀地評價(jià)，避免等到管理戰(zhàn)略實(shí)施的過程中再去發(fā)現(xiàn)有員工能力不能滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些低能高就或者大材小用的現(xiàn)象。所以，企業(yè)可以通過員工的調(diào)動和培訓(xùn)，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。

4.建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價(jià)機(jī)制

外部環(huán)境是瞬時(shí)變化的，因而企業(yè)管理策略就不能一成不變，否則結(jié)果很可能會偏離原來目標(biāo)，達(dá)不到企業(yè)想要的目標(biāo)，因此必須時(shí)刻檢測外部環(huán)境，對建立的管理戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)持續(xù)的評價(jià)，對潛在的問題，及時(shí)發(fā)展及時(shí)解決。

三、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分，對企業(yè)的成長起著關(guān)鍵性的影響。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須立足于企業(yè)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，整合目前所有的資源，分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和市場競爭力，進(jìn)而制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展指明方向；為了能使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行，達(dá)成設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對企業(yè)的內(nèi)在組織建構(gòu)、企業(yè)文化等進(jìn)行改進(jìn)和完善，使它們能夠更適應(yīng)企業(yè)的未來發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學(xué)海濱學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]朱一帆.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題研究[J].東方企業(yè)文化,2011(15):95-95.

篇(2)

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；企業(yè)文化；以人為本；構(gòu)建

所謂企業(yè)文化，是一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸形成的，并被廣大職工群眾所廣泛認(rèn)可與接納，并嚴(yán)格遵守的行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、道德規(guī)范、企業(yè)精神與企業(yè)形象等。構(gòu)建企業(yè)文化的目的就是運(yùn)用一種無形的、精神的東西去規(guī)范、統(tǒng)一職工的思想與行動，使他們的行為價(jià)值觀念與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。通過構(gòu)建、發(fā)展與充實(shí)企業(yè)文化，有利于增強(qiáng)企業(yè)的生命力和向心力，使每一個職工都時(shí)刻籠罩在文化氛圍中，潛移默化地接受思想熏陶。

以人為本的企業(yè)文化是企業(yè)在長期實(shí)踐過程中提倡、積累和提煉形成的人本管理理論，以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力為主要目標(biāo)，以體現(xiàn)人的主體地位為指導(dǎo)思想，以企業(yè)優(yōu)良作風(fēng)、禮儀風(fēng)俗、行為規(guī)范、標(biāo)識環(huán)境、價(jià)值理念等為主要內(nèi)容，能夠最大程度地激發(fā)企業(yè)職工的歸屬感與創(chuàng)造性，是企業(yè)的精髓與靈魂所在。毫無疑問，構(gòu)建以人文本的企業(yè)文化，對企業(yè)而言，具有廣泛而深遠(yuǎn)的意義。

一、確立以人為本的核心價(jià)值理念，做好企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

作為整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)組成部分，做好企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略的重要性不言而喻，對于企業(yè)和諧、健康、持續(xù)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃要真正確立以人為本的核心價(jià)值理念，做到全心全意為職工群眾服務(wù)，凸顯他們在企業(yè)中的主人翁地位，實(shí)現(xiàn)"關(guān)心人、為了人、依靠人"的良好境界。

從宏觀角度而言，企業(yè)文化是一個復(fù)合型概念，由物質(zhì)文化、精神文化、行為文化和制度文化所構(gòu)成。因此，要構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化，需要從多個方面入手。第一，構(gòu)建企業(yè)物質(zhì)文化，為廣大職工群眾提供有效的物質(zhì)基礎(chǔ)和發(fā)展平臺，解決他們在經(jīng)濟(jì)方面的后顧之憂；第二，構(gòu)建企業(yè)精神文化，為廣大職工群眾創(chuàng)設(shè)寬松、愉悅的工作氛圍，凝聚他們的追求與愿景，促進(jìn)他們思想道德的提升；第三，構(gòu)建企業(yè)行為文化，為職工提供職業(yè)道德提升的廣闊空間，規(guī)范他們的職業(yè)行為；第四，構(gòu)建企業(yè)制度文化，形成切實(shí)可行的激勵機(jī)制，打造企業(yè)共同的家園?？傊髽I(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅著眼于獲得最大化的經(jīng)濟(jì)利潤，而是要滿足廣大職工的生存發(fā)展需求，通過他們的力量打造企業(yè)品牌。

二、打造企業(yè)利益共同體，促進(jìn)企業(yè)與職工共同成長

要構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化，需要企業(yè)與廣大職工群眾齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致、眾志成城，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、快速地發(fā)展。這就要求企業(yè)要積極打造利益共同體，與職工群眾一起成長。

第一，企業(yè)要處理好不同利益群體之間的關(guān)系，特別是調(diào)整好企業(yè)高層管理者、領(lǐng)導(dǎo)層與廣大基層職工之間的關(guān)系，緩解各種矛盾與沖突，最大程度地尊重各個利益群體的合法權(quán)益，用心聽取他們的訴求，滿足他們發(fā)展的合理需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要經(jīng)常深入一線，成為基層職工的朋友，與他們打成一片；第二，在籌劃企業(yè)未來發(fā)展時(shí)，要將籌劃職工未來發(fā)展列入議事日程，尊重職工的合理利益需求，讓他們共享企業(yè)發(fā)展的成果，為他們發(fā)揮才能搭建有效的平臺；第三，在企業(yè)內(nèi)部形成尊重人才、尊重知識的良好氛圍，為人才生存、發(fā)展創(chuàng)設(shè)寬松的環(huán)境，使不同類型的人才都能在企業(yè)中找到立足之地，并獲得廣闊的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)"人才強(qiáng)企"的最高目的。

三、汲取優(yōu)秀文化資源，構(gòu)建具有中國特色的企業(yè)文化

以人為本的企業(yè)文化必須體現(xiàn)出人文關(guān)懷的強(qiáng)烈意蘊(yùn)，要重視民族文化資源的有效利用，正所謂"民族的，就是世界的"，立足本國的優(yōu)秀文化資源，能夠夯實(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵。第一，企業(yè)要充分利用本土特色文化資源，這是我國人民依據(jù)國家發(fā)展的實(shí)際需要，在長期的生產(chǎn)和生活實(shí)踐過程中所自主構(gòu)建起來的必備資源體系，它是我國人民共享的寶貴精神財(cái)富。如果本土文化資源被企業(yè)忽視，從而導(dǎo)致不斷流失，那么勢必會導(dǎo)致廣大職工的思想崩潰，使他們喪失信仰，進(jìn)而被西方國家的思想價(jià)值觀念"鉆了空子"，追求拜金主義、享樂主義，這極不利于我國社會主義偉大建設(shè)事業(yè)的順利實(shí)現(xiàn)，也不利于企業(yè)的生存與發(fā)展。第二，企業(yè)要摒棄"閉關(guān)造企"的思想弊端，注重吸收外來優(yōu)秀文化資源，為企業(yè)文化建設(shè)提供"他山之石"。比如在西方企業(yè)文化中，提出塑造"英雄楷模"的觀念，這是企業(yè)價(jià)值觀的人格化，提倡在企業(yè)中樹立榜樣，在廣大職工群眾中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。這值得我國企業(yè)借鑒。

四、結(jié)語

綜上所述，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化有多種路徑可循，不存在一套固定的模式，關(guān)鍵要切合企業(yè)的實(shí)際情況對癥下藥，方能見到明顯成效，促進(jìn)企業(yè)邁向更加美好的明天！

參考文獻(xiàn)

[1] 閆偉.建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的共同發(fā)展[J].才智，2014，01

篇(3)

一、造成企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力欠缺的主要原因

1.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行本身存在的問題

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)以及戰(zhàn)略執(zhí)行過程本身存在的問題是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力欠缺的主要根本原因。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行本身存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，是企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)規(guī)劃之間不夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)，很多企業(yè)在制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行充分的考慮，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展實(shí)際業(yè)務(wù)之間相脫節(jié)，在實(shí)際業(yè)務(wù)開展過程中就會導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無法有效實(shí)施。其次，是企業(yè)內(nèi)部在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面沒有達(dá)成一定的共識，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的合力不夠，企業(yè)組織內(nèi)部的摩擦?xí)S著戰(zhàn)略執(zhí)行過程逐漸加劇，耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。另外，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沒有進(jìn)行精細(xì)化分解，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不夠細(xì)致，無法將戰(zhàn)略職責(zé)和工作內(nèi)容分配到個人，執(zhí)行過程無法有效開展。最后，企業(yè)沒有建立起有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)，無法對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施提供可靠地保障也是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力欠缺的主要問題。

2.企業(yè)發(fā)展影響因素對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響

企業(yè)內(nèi)部發(fā)展因素與外部因素與企業(yè)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不匹配是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力低下的主要原因。首先，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與當(dāng)前的理財(cái)環(huán)境不夠統(tǒng)一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有充分考慮到外部因素和環(huán)境的影響，戰(zhàn)略制定的層面比較狹窄，很多工作無法有效展開。其次，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定沒有與企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行必然需要一定的執(zhí)行組織和機(jī)構(gòu)，但是很多企業(yè)在這些方面做好相應(yīng)的工作，導(dǎo)致財(cái)政戰(zhàn)略執(zhí)行力低下。另外，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)管理規(guī)章制度、人力資源管理規(guī)劃等之間的不匹配等都是導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力缺乏的重要原因。

二、提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效方法和策略

1.構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的一體化

為了確保企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的力度和效果，必須將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的規(guī)劃流程，將企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算規(guī)劃與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)營活動結(jié)合起來，通過企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃相關(guān)指標(biāo)和步驟對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃和計(jì)劃，從某個程度上來說，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的基礎(chǔ)，因此這是決定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。

2.強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行共識

企業(yè)要做好相關(guān)的溝通交流工作，要在企業(yè)內(nèi)部，就企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的相關(guān)問題達(dá)成一定的共識。具體的說，就是要在企業(yè)內(nèi)部對共識的范圍、共識的內(nèi)容進(jìn)行確定，明確是哪一些人要對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的哪一些方面達(dá)成共識，要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部、組織結(jié)構(gòu)之間等各個方面達(dá)成相應(yīng)的共識，消除不同層級的員工在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行上的認(rèn)知偏差，統(tǒng)一認(rèn)識，共同提升戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

3.對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化分解

對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化分解是提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要方法，在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程中需要注意以下幾個方面的問題。首先，要將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期內(nèi)的計(jì)劃目標(biāo)，這些短期計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定要具有一定的挑戰(zhàn)性，但是也不能過高，避免影響企業(yè)員工的積極性。其次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解不應(yīng)當(dāng)只是針對財(cái)務(wù)管理部門，而是要在整個企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，要讓多個部門參與到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程中，共同協(xié)作、合作努力。最后，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解要落實(shí)到個人，盡量將目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化處理，這樣能夠保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的效率，明確相應(yīng)的權(quán)責(zé)。

4.完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的信息化控制體系

根據(jù)企業(yè)管理信息化建設(shè)進(jìn)程的不斷推進(jìn)，為了提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果，需要對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行信息化控制體系建設(shè)進(jìn)行完善。要通過財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程和效果進(jìn)行實(shí)時(shí)的掌握和評估，并且運(yùn)用信息化控制系統(tǒng)和體系對企業(yè)員工的執(zhí)行力進(jìn)行評估，強(qiáng)化員工的行為控制能力，將員工的職業(yè)發(fā)展、績效考核等與戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，采用鼓勵手段，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行。

5.做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與外部環(huán)境的匹配

與外部環(huán)境進(jìn)行匹配最主要的就是要對外部理財(cái)環(huán)境進(jìn)行分析，包括科技環(huán)境、經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展環(huán)境、相關(guān)的法律法規(guī)政策環(huán)境以及國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境等等要素，要對企業(yè)所處的現(xiàn)狀進(jìn)行分你，關(guān)注理財(cái)環(huán)境變化，實(shí)時(shí)更新和調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行策略和方法。

6.強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部環(huán)境要素的協(xié)調(diào)

首先，就是要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，做好企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展之間的相互匹配，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，使之與現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督管理機(jī)制。其次，要做好企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)之間的結(jié)合工作，通過企業(yè)文化建設(shè)提升企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。另外，要完善企業(yè)相關(guān)管理制度和規(guī)章建設(shè)，做好人才機(jī)制工作，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行奠定良好的制度保障，并且積極引進(jìn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理人才，提高企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的水平和質(zhì)量。

篇(4)

職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)是綜合性的。

首先，要具備出色的決策能力。職業(yè)經(jīng)理人常常被大公司和新興高技術(shù)公司所聘用，這些公司面對復(fù)雜的市場環(huán)境和紛繁復(fù)雜的問題，因此，職業(yè)經(jīng)理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功。導(dǎo)致企業(yè)毀滅性的失誤，不是某一項(xiàng)經(jīng)營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質(zhì)的提高來培養(yǎng)，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數(shù)人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。

其次，要有識別、選拔、任用、考核評價(jià)和激勵人才的能力。無論職業(yè)經(jīng)理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔(dān)任高級經(jīng)營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業(yè)經(jīng)理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發(fā)揮的位置上，既浪費(fèi)人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價(jià)和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發(fā)揮創(chuàng)造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調(diào)動是通過科學(xué)準(zhǔn)確地評價(jià)和適度激勵實(shí)現(xiàn)的。知人善任，心胸開闊，親和力強(qiáng)，能發(fā)現(xiàn)和挖掘人的潛質(zhì)并加以培養(yǎng)和使用，是提高這方面能力的主要途徑。

第三，要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施能力。企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)發(fā)展方向和所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，進(jìn)行優(yōu)化配置資源，以及與此相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制的設(shè)計(jì)。企業(yè)的戰(zhàn)略要通過戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)來體現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織實(shí)施的能力，這是確保企業(yè)長期發(fā)展的必備素質(zhì)之一。

戰(zhàn)略規(guī)劃能力要通過長期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)積累。職業(yè)經(jīng)理人要親自主持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)而不是讓下屬越俎代庖，要準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營環(huán)境現(xiàn)狀及對未來變化準(zhǔn)確預(yù)測。組織實(shí)施能力實(shí)際上取決于職業(yè)經(jīng)理人的意志力，如果確認(rèn)所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是正確的，就要堅(jiān)定不移地去推進(jìn)，不會因?yàn)橐粫r(shí)的挫折、一些人的不理解而影響戰(zhàn)略推進(jìn)和實(shí)施的速度。

篇(5)

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略落地 企業(yè)文化

通過冰山一角看戰(zhàn)略

“企業(yè)的執(zhí)行力到哪里去了？”這是最近經(jīng)常聽到的一些企業(yè)家的抱怨：“集團(tuán)戰(zhàn)略很明晰，經(jīng)營指標(biāo)也層層下達(dá)，集團(tuán)增長率要求泰山壓頂，整個高層在重壓之下。但是，中層和骨干的執(zhí)行力卻越來越跟不上戰(zhàn)略的發(fā)展要求了，每天開會卻不見絲毫效果。”“中國企業(yè)家遇到了千年難逢的發(fā)展機(jī)遇，整個公司的走向和發(fā)展戰(zhàn)略我們很清楚，但團(tuán)隊(duì)跟不上董事長的步伐，每天的時(shí)間都花在一些細(xì)節(jié)的處理上。這樣下去我們公司何談發(fā)展優(yōu)勢？”

上文這兩家企業(yè)遇到的共同問題是：戰(zhàn)略已經(jīng)明確，高層和執(zhí)行層的戰(zhàn)略溝通及落地卻出了問題。對于企業(yè)來說，有明確的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)至關(guān)重要，戰(zhàn)略明確了，戰(zhàn)略執(zhí)行與落地對于企業(yè)來說就是個非常大的挑戰(zhàn)，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競爭力。

您的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略明晰后是否也遇到過下面問題：

公司確定了戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，但缺乏有效的工具和方法將戰(zhàn)略傳遞給下級部門。下級各部門對戰(zhàn)略的理解不夠，工作重心不能與戰(zhàn)略保持一致；

戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)后，不同部門難以進(jìn)行密切的戰(zhàn)略協(xié)同。各職能與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)不能彼此關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致戰(zhàn)略落地時(shí)出現(xiàn)無法協(xié)作的問題；

戰(zhàn)略目標(biāo)明確之后，沒有進(jìn)行定期的戰(zhàn)略回顧，到年終時(shí)再看戰(zhàn)略目標(biāo)與年初設(shè)定的相差很遠(yuǎn)，在進(jìn)行績效考核、評估和激勵時(shí)遇到較大的困難；

員工的個人績效無法與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效連接；

……

戰(zhàn)略落地通常使用的模板和方法

戰(zhàn)略落地與執(zhí)行，可以通過戰(zhàn)略地圖的研討與平衡計(jì)分卡的制定，或者商業(yè)畫布的模式幫助企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)對公司戰(zhàn)略進(jìn)行清晰描述、衡量與管理，通過績效管理體系指標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人的績效指標(biāo)，同時(shí)運(yùn)用績效指標(biāo)評估體系確保公司的戰(zhàn)略落地與執(zhí)行，協(xié)同整個組織的力量，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

1． 戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡。

戰(zhàn)略目標(biāo)分解可借助于戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡是指導(dǎo)企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的最重要的工具。在繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)，必須包括財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和成長四個緯度，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分別納入到四個緯度中，形成戰(zhàn)略地圖的雛形。之后通過對在戰(zhàn)略地圖中分布于不同位置的這些戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行因果和支撐關(guān)系的分析，進(jìn)一步篩選和補(bǔ)充相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過連線顯示他們之間互相的關(guān)聯(lián)，最終為企業(yè)建立一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略組合。

2．商業(yè)畫布。

這個工具類似于畫家的畫布，其中預(yù)設(shè)了9個空格，可以在上面畫上相關(guān)構(gòu)造塊，來描繪現(xiàn)有的商業(yè)模式或設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式。使用商業(yè)畫布時(shí)，最好在大的背景上投影出來，這樣大家可以用便利貼或馬克筆共同繪制討論商業(yè)模式的不同部分。商業(yè)畫布描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。商業(yè)畫布也是流行于企業(yè)戰(zhàn)略落地過程中的工具之一，見圖1。

圖1 商業(yè)畫布

戰(zhàn)略落地如何步步為“贏”

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)和實(shí)質(zhì)是所擁有的內(nèi)外部資源的配置。戰(zhàn)略幫我們確立了發(fā)展方向，戰(zhàn)略落地則需要在以下各方面綜合發(fā)力：

1． 組織架構(gòu)的調(diào)整。

組織架構(gòu)是企業(yè)響應(yīng)外界競爭態(tài)勢，結(jié)合企業(yè)自身能力所做的一種作戰(zhàn)姿態(tài)，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境和公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，首先要做的就是調(diào)整企業(yè)大的組織架構(gòu)。組織的優(yōu)化是以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引的，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整和優(yōu)化時(shí)，首先依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。舉一個簡單的例子，過去很多服裝企業(yè)的IT部門設(shè)置非常簡單，工作就是修電腦之類，或者有的公司根本就沒有IT部，IT部的職能是掛在行政部之下的。但是現(xiàn)在，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，信息化建設(shè)已經(jīng)列入企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展計(jì)劃中，IT部門也得到了重視，因此很多公司建立了強(qiáng)有力的IT部來支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。像雅瑩、特步這種規(guī)模的服裝企業(yè)，每年信息化投入的數(shù)字驚人，信息部的人員也有幾十人的規(guī)模。

2． 人力資源，人員結(jié)構(gòu)是否配置新的競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略需求。

21世紀(jì)最缺的是什么？是人才。在我們走訪過的很多服裝企業(yè)中，經(jīng)常會聽到企業(yè)頭疼招不到人的現(xiàn)象，特別是一些關(guān)鍵崗位上的高端人才。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是需要落實(shí)到具體的人去實(shí)施、去執(zhí)行戰(zhàn)略的，人力資源的儲備和培養(yǎng)，必將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略的關(guān)鍵行動之一。

3． 經(jīng)營指標(biāo)分解和經(jīng)營控制體系建立。

戰(zhàn)略只是制定了一個方向和目標(biāo)，但要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個個可以執(zhí)行的計(jì)劃，就需要經(jīng)營指標(biāo)的分解和經(jīng)營控制體系的建立。而一旦戰(zhàn)略制定好之后，就需要經(jīng)營監(jiān)控體系去監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題時(shí)，就需要及時(shí)地調(diào)整并制定相應(yīng)的策略。因此，戰(zhàn)略的落地需要通過經(jīng)營指標(biāo)分解和經(jīng)營控制體系建立。企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，首先需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)；將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將目標(biāo)層層分解到個人。戰(zhàn)略目標(biāo)分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解，同時(shí)也明確了個人的目標(biāo)，將員工的奮斗目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。

4．在戰(zhàn)略牽引下，核心業(yè)務(wù)優(yōu)化和突破是企業(yè)發(fā)展的生命線。

將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)割裂開來，是很多企業(yè)都會犯的錯誤。公司的高管大談戰(zhàn)略，辦公室的墻上貼滿口號，但員工們卻沒有方向，公司核心業(yè)務(wù)搞得一塌糊涂。一些CEO還認(rèn)為戰(zhàn)略沒有問題，而是下屬“執(zhí)行力不強(qiáng)”，并沒有意識到自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

企業(yè)的管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃后，主要職責(zé)和落腳點(diǎn)是核心業(yè)務(wù)突破。核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)和企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。從組織優(yōu)化、流程梳理到企業(yè)IT建設(shè)，無一不是為了實(shí)現(xiàn)組織業(yè)務(wù)能力的優(yōu)化和突破。

創(chuàng)新思維模式是企業(yè)業(yè)務(wù)突破的關(guān)鍵。即開拓企業(yè)認(rèn)識新領(lǐng)域，認(rèn)識新技術(shù)新的市場環(huán)境的企業(yè)活動，我們跟進(jìn)了很多行業(yè)的發(fā)展，從微軟到蘋果，從三星到華為，無一不在體現(xiàn)著創(chuàng)新帶給企業(yè)的價(jià)值。

5、流程梳理。

流程是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的核心樞紐。在戰(zhàn)略明晰的前提下，企業(yè)需要構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，其中之一就是進(jìn)行構(gòu)建流程體系，進(jìn)行流程梳理和優(yōu)化，建立以業(yè)務(wù)流程、崗位績效等為基礎(chǔ)架構(gòu)，對設(shè)計(jì)研發(fā)、訂貨、采購、生產(chǎn)、銷售等各業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的流程執(zhí)行層。流程是跨部門跨崗位之前的工作流轉(zhuǎn)，企業(yè)的戰(zhàn)略只有落實(shí)到流程上才能變得可執(zhí)行。就像我們曾經(jīng)服務(wù)的某客戶，其未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是開店拓展，發(fā)展加盟商渠道，很顯然對于企業(yè)來講，開店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果沒有相應(yīng)地建立或者優(yōu)化這兩大類的流程，那企業(yè)的戰(zhàn)略就得不到承接。終究來講，企業(yè)的戰(zhàn)略是需要落實(shí)到執(zhí)行一件件的事情上，而做事則離不開企業(yè)的流程去規(guī)范。

流程是企業(yè)戰(zhàn)略落地的實(shí)施作戰(zhàn)圖。企業(yè)高層除了制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向外，還承擔(dān)一個使命，即建立戰(zhàn)略配稱關(guān)系。邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一書中提出：“戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈，將模訪者拒之門外?！倍@里所說的鏈就是企業(yè)的流程體系，即通過建立和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的流程目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)流程和流程間的緊密銜接，從而形成戰(zhàn)略實(shí)施的整體作戰(zhàn)圖。一般公司的高層領(lǐng)導(dǎo)會對企業(yè)整體運(yùn)作的情況比較有感知，但部門領(lǐng)導(dǎo)看問題難免會有局限性，會不自覺地把注意力局限于自己部門而忽略了整體性。因此在流程優(yōu)化時(shí)，很容易出現(xiàn)“局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)”的問題。因此有必要構(gòu)建企業(yè)整體的流程關(guān)系圖，使企業(yè)任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動都不是孤立的，而是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)相互銜接的。

6．IT落地。

IT是作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的信息化支撐手段，現(xiàn)在企業(yè)面臨的很多問題是：企業(yè)的業(yè)務(wù)在狂奔，管理要求日新月異，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具無法支撐戰(zhàn)略持續(xù)增長。商品企劃需要數(shù)據(jù)支撐，VIP客戶管理需要數(shù)據(jù)……各種決策都需要數(shù)據(jù)支撐，如果沒有數(shù)據(jù)，企業(yè)決策從何而來，只能是拍腦袋。幸運(yùn)的是，很多企業(yè)都已經(jīng)意識到這個問題的嚴(yán)重性，開始做IT規(guī)劃。這一方面說明企業(yè)的信息化管理意識在提高，另一方面也說明企業(yè)對信息化建設(shè)確實(shí)有所需求，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)離不開IT的支撐。戰(zhàn)略要通過IT落地，首先要進(jìn)行IT規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃3-5年的IT建設(shè)，明確未來藍(lán)圖和投資總額。其次是IT選型，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并結(jié)合企業(yè)的自身需要，選擇合適的軟件，否則即使是上頂級的系統(tǒng)，如果無法滿足企業(yè)的需求，也會出現(xiàn)閑置浪費(fèi)的情況。第三是IT監(jiān)理，對于成長型企業(yè)來講，需要第三方的監(jiān)理，把業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為IT語言。最后是IT評估，對IT的運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行評估，再反饋到IT規(guī)劃中。

企業(yè)文化，戰(zhàn)略軟著陸的必殺招

在戰(zhàn)略落地的過程中，企業(yè)文化的認(rèn)同是非常容易被忽略的。老板們有時(shí)會詫異地發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的落地過程中，組織中的個體或團(tuán)體以明顯低效的方式行事，甚至威脅到了組織的存亡。而有些企業(yè)，他們的企業(yè)氛圍好、團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，很容易就將制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)按計(jì)劃一步一步落實(shí)到位。

事實(shí)上，企業(yè)文化正是戰(zhàn)略的一部分。

優(yōu)秀的企業(yè)文化本身就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是影響戰(zhàn)略計(jì)劃過程的因素之一。戰(zhàn)略管理的文化學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略的形成是社會交互的過程，戰(zhàn)略首先是觀念而非立場，企業(yè)現(xiàn)有的文化氛圍決定了總體戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂。

但是，筆者發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略落地的過程中，很多企業(yè)卻將企業(yè)文化的建設(shè)與認(rèn)同忽視了。有的企業(yè)片面地追求績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不注重在執(zhí)行過程中對員工的人文關(guān)懷，導(dǎo)致組織在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生動蕩或崩潰；有些企業(yè)的企業(yè)文化氛圍過于松、散，缺乏對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的必要控制和對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)，發(fā)現(xiàn)每年都在制訂目標(biāo)，每年都沒有完成，也沒有任何評價(jià)。

企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行落地的過程中可以通過四個方面對企業(yè)文化進(jìn)行評價(jià)。1.看企業(yè)有沒有樹立組織文化理念體系，只有有了理念體系組織文化才便于傳播；2.看組織有沒有制訂企業(yè)文化傳播機(jī)制，企業(yè)文化的有效傳播能夠提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力；3.看組織有沒有定期評價(jià)企業(yè)文化傳播效果，以便于做出相應(yīng)的修正；4.看企業(yè)文化的成果是否薪火相承，即老員工是否主動地將組織文化通過言傳身教的形式授予新來者。相信做到以上這些的組織，必定是戰(zhàn)略目標(biāo)的有力執(zhí)行者。

佳能中國的企業(yè)文化的傳播形式值得我們參考。其總裁小澤秀樹要求佳能中國所有員工每逢周一都必須佩戴紅色的飾物或者穿紅色的衣服，讓團(tuán)隊(duì)保持激情；他還在團(tuán)隊(duì)中開展“你好”活動，在各部門抽選人員在全公司范圍內(nèi)向所有同事問好，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的精神和活力。這些緊扣企業(yè)文化的活動使得佳能中國取得了良好的銷售業(yè)績——佳能中國在亞太地區(qū)的銷售業(yè)績僅次于佳能在日本和韓國的業(yè)績。

因此戰(zhàn)略的執(zhí)行落地是以文化為基礎(chǔ)的，企業(yè)今天的組織文化是明天戰(zhàn)略落地的保障，也是影響明天戰(zhàn)略落地執(zhí)行的重要因素。

篇(6)

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 員工執(zhí)行力 內(nèi)涵

執(zhí)行力（executive ability）是指員工貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的能力；是員工將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃落到實(shí)際工作中，轉(zhuǎn)化為效益與成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；是一種把想法變?yōu)樾袆舆M(jìn)而變成結(jié)果的能力。當(dāng)前在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，國有企業(yè)肩負(fù)著越來越重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任，承擔(dān)著社會改革、發(fā)展、穩(wěn)定的任務(wù)，這就要求國有企業(yè)針對目前員工執(zhí)行力中存在的問題，進(jìn)一步加強(qiáng)員工執(zhí)行力建設(shè)，提升企業(yè)改革發(fā)展的質(zhì)量和核心競爭力，這是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中占領(lǐng)市場份額并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.關(guān)于執(zhí)行力內(nèi)涵的研究

美國質(zhì)量管理專家戴明提出PDCA循環(huán)，在該程序中包括計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）和處理（action）四個環(huán)節(jié)，此時(shí)執(zhí)行只是質(zhì)量管理科學(xué)程序中的一個環(huán)節(jié)。

拉里和拉姆在《執(zhí)行》一書中首次提出執(zhí)行是一套系統(tǒng)流程，該流程包括戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營三個要素，并指出怎樣才能做到良好的執(zhí)行。這兩位學(xué)者為執(zhí)行理論的提出奠定了基礎(chǔ)[1]。

在執(zhí)行力的實(shí)證研究方面，主要成果是保羅?托馬斯的《執(zhí)行力》和《執(zhí)行力Ⅱ》，他在著作中總結(jié)了具有較強(qiáng)執(zhí)行力的企業(yè)所共有的特征，從五個方面論述了提高執(zhí)行力的方法與途徑，這五個方面分別是：組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化、流程再造以及團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，并著重闡述了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在員工執(zhí)行力提升過程中的作用[2]。

我國學(xué)者對于執(zhí)行力的研究開始于2003年拉里和拉姆所著的《執(zhí)行》一書中文版出版之后。

2004年，被稱為“中國執(zhí)行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化執(zhí)行力模式》，該著作立足中國企業(yè)特點(diǎn)，系統(tǒng)地闡述了執(zhí)行力的概念、原理、有效執(zhí)行力的流程、執(zhí)行力對企業(yè)的重要性、執(zhí)行力的核心要素、如何提高員工執(zhí)行力和辨別執(zhí)行誤區(qū)、如何構(gòu)建執(zhí)行力組織、如何有效評估執(zhí)行力等內(nèi)容，對中國企業(yè)提高執(zhí)行力具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義[3]。

余世維在《贏在執(zhí)行》中以國內(nèi)外企業(yè)實(shí)踐案例為基礎(chǔ)，提出了執(zhí)行系統(tǒng)的4R管理模式：R1――執(zhí)行的計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng)、R2――執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)、R3――執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)、R4――執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)[4]。

章義伍提出了“3+1”執(zhí)行力建設(shè)體系，即“人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營（三大硬件）+企業(yè)文化（驅(qū)動軟件）”體系。他認(rèn)為，提升執(zhí)行力要有三方面的支撐，即建立科學(xué)系統(tǒng)的戰(zhàn)略流程、穩(wěn)定的運(yùn)營流程以及充分的人才儲備[5]。

此外，成功的企業(yè)家都非常重視執(zhí)行力建設(shè)，被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“世紀(jì)經(jīng)理”的美國通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇認(rèn)為“執(zhí)行就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化”；戴爾電腦創(chuàng)始人邁克?戴爾認(rèn)為“執(zhí)行力就是工作的每一階段都做到最好，切實(shí)執(zhí)行”。

2.關(guān)于執(zhí)行力影響因素的研究

拉里?博西迪和拉姆?查蘭將影響企業(yè)執(zhí)行力的因素歸結(jié)為以下五個方面：管理者缺乏執(zhí)行力、缺乏企業(yè)執(zhí)行文化、戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可行性、人員配置不合理、運(yùn)營流程不合理[6]。

保羅?托馬斯以拉里?博西迪和拉姆?查蘭的研究為基礎(chǔ)，又增加了三個影響執(zhí)行力的因素：組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度和評估[7]。

顧天輝認(rèn)為有執(zhí)行力的企業(yè)必須具備以下條件：與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，能夠規(guī)范、激勵、約束員工行為的制度體系和企業(yè)文化，以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)[8]。

余世維從八個方面歸納了影響執(zhí)行力的因素，分別是：企業(yè)管理缺乏連續(xù)性；管理制度的執(zhí)行缺乏穩(wěn)定性；制度不合理；執(zhí)行過程拘泥于條款；任務(wù)缺乏細(xì)化和匯總；監(jiān)督機(jī)制缺乏；員工培訓(xùn)流于形式；企業(yè)文化缺乏凝聚力[9]。

二、提升執(zhí)行力在國有企業(yè)發(fā)展中的必要性

《財(cái)富》一書中這樣說到：“多數(shù)情況下，估計(jì)為百分之七十，問題不是戰(zhàn)略本身不好，而是戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。”因此，員工執(zhí)行力在國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)過程中具有十分重要的作用。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，如果沒有員工較強(qiáng)的執(zhí)行力，企業(yè)的發(fā)展愿景就是不可能實(shí)現(xiàn)的鏡中花水中月。具體來說，提升執(zhí)行力在國有企業(yè)發(fā)展中的重要性主要體現(xiàn)在以下四個方面：

1.有助于國有企業(yè)形成較強(qiáng)的市場競爭力

隨著市場的不斷開放，國有企業(yè)在激烈的市場競爭中處境日趨艱難，要想立足本土市場，開拓國際市場，國有企業(yè)就必須迅速適應(yīng)市場需求的變化，不斷增強(qiáng)市場競爭力，這些對執(zhí)行力提出了更高的要求。無論在壟斷市場還是競爭市場，國有企業(yè)能否進(jìn)一步提升執(zhí)行力和競爭力，提高管理運(yùn)營效率，都是其能否在競爭中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

2.有助于國有企業(yè)員工素質(zhì)的提高

執(zhí)行力在企業(yè)管理中屬于無形的約束機(jī)制，通過對員工行為形成輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實(shí)現(xiàn)其約束功能，從而規(guī)范指導(dǎo)員工行為，使員工在生產(chǎn)作業(yè)過程中能夠主動尋求更好的技術(shù)方法，以提高工作效率，更好地完成工作任務(wù)。此外，在執(zhí)行力建設(shè)過程中，形成了科學(xué)的考核激勵機(jī)制，在員工為企業(yè)生產(chǎn)做出貢獻(xiàn)時(shí)基于物質(zhì)或精神鼓勵，使員工感受到被重視、被尊重，在這樣的氛圍中，員工工作學(xué)習(xí)的主動性和積極性被充分調(diào)動起來，積極地投入工作，不斷拓展在自己的知識領(lǐng)域，進(jìn)而提升了自身素質(zhì)。[10]

3.有助于國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高

如果員工缺乏執(zhí)行力，他對執(zhí)行的必要性和執(zhí)行的方法并不明確，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃也就很難按時(shí)保質(zhì)保量完成?？梢姡瑘?zhí)行力是員工完成生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的必備能力之一。此外，良好的執(zhí)行力能夠?qū)⑵髽I(yè)各部門、各團(tuán)隊(duì)以及每位員工連結(jié)起來，形成一股合力，為完成生產(chǎn)計(jì)劃相互協(xié)作，共同努力。如果沒有良好的執(zhí)行力，當(dāng)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題時(shí)，各個部門、各團(tuán)隊(duì)以及各位員工就會出現(xiàn)互相推諉的情況，這在很大程度上就影響了生產(chǎn)計(jì)劃的正常進(jìn)行，從而降低了企業(yè)的運(yùn)營效率。

4.有助于國有企業(yè)建立優(yōu)秀企業(yè)文化

長期以來，人浮于事、效率低下是人們對國有企業(yè)的基本印象，雖然近年來國有企業(yè)經(jīng)歷了一系列的改革，但從客觀上看，還是有一些根深蒂固的問題阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展，首當(dāng)其沖就是執(zhí)行不力的問題?？v觀世界知名公司，他們都有各自獨(dú)特的企業(yè)文化，但其中的共同點(diǎn)就是十分重視企業(yè)執(zhí)行文化的建設(shè)。不論多么先進(jìn)的企業(yè)理念，如果執(zhí)行不力，就無意義可言。因此，必須把執(zhí)行提升到企業(yè)文化的高度，將企業(yè)理念和執(zhí)行理念滲透給每一位員工，建立具有執(zhí)行力的優(yōu)秀企業(yè)文化。[11]

三、我國國有企業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀分析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大部分國有企業(yè)為了在市場競爭中占領(lǐng)一席之地，都進(jìn)行了企業(yè)改革，面向國內(nèi)國際兩個市場，主動吸取國外優(yōu)秀企業(yè)的管理思想，其中一些優(yōu)秀的國有企業(yè)的發(fā)展更是不容忽視。盡管如此，我們也應(yīng)注意到，還有一些國有企業(yè)在改革發(fā)展中遭遇“瓶頸”，究其原因，企業(yè)員工執(zhí)行力低下是根本。目前我國國有企業(yè)執(zhí)行力現(xiàn)狀歸納起來有以下表現(xiàn)：

一是被動執(zhí)行，員工對企業(yè)缺乏歸屬感與使命感，從而對工作缺乏積極性、主動性，遇到問題互相推諉，不推不動，甚至是推而不動。

二是存在執(zhí)行障礙，國有企業(yè)的特點(diǎn)之一是管理層級多、關(guān)系復(fù)雜，容易出現(xiàn)信息不對稱的情況，嚴(yán)重影響了信息傳遞，甚至有些部門對信息情況選擇性地匯報(bào)，這些都嚴(yán)重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。

三是執(zhí)行效率低下，工作缺乏時(shí)間觀念，不尋求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏針對性和創(chuàng)造性。

四是執(zhí)行力文化缺失，目前已有很多企業(yè)意識到共同的價(jià)值觀和追求是企業(yè)長久發(fā)展的重要條件，但卻忽視了執(zhí)行力文化的培養(yǎng)。國有企業(yè)在改革的過程中，不僅要重視制度改革，更要重視文化改革，建立執(zhí)行力文化體系，將執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為員工的思維方式、行為方式、行為規(guī)范和習(xí)慣，體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營管理的各個方面，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化在國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用。

四、提升國有企業(yè)員工執(zhí)行力的對策建議

提升國有企業(yè)員工的執(zhí)行力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要全員參與。企業(yè)中每個部門和團(tuán)隊(duì)都必須群策群力、分工協(xié)作，整合人力資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，塑造執(zhí)行力文化，轉(zhuǎn)變員工執(zhí)行理念，因勢利導(dǎo)，合理保留，穩(wěn)步推進(jìn)。文章從以下五個方面為提升國有企業(yè)員工執(zhí)行力提出對策建議。

1.實(shí)施精細(xì)化管理

將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為可執(zhí)行的任務(wù)，是提升執(zhí)行力的重要前提。細(xì)化生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)并分配至正確的員工，保證每位員工能夠理解個人工作任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。如果只有口號，期待員工自行理解企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，則容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差和資源浪費(fèi)，降低工作效率[12]。

此外，應(yīng)細(xì)化工作界面與崗位職責(zé)，確保工作任務(wù)能夠落到實(shí)處。員工承擔(dān)的責(zé)任越大，其執(zhí)行力的提升空間也就越大。從管理入手，明確各部門工作界面以及各崗位員工的工作職責(zé)，以保證每項(xiàng)工作有人負(fù)責(zé)[13]，充分運(yùn)用管理看板等多種方式，讓員工明確了解處理生產(chǎn)作業(yè)過程中出現(xiàn)問題的流程，避免出現(xiàn)互相推諉、工作任務(wù)無法落實(shí)的情況。

2.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及日常生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃需要靠各個部門、團(tuán)隊(duì)的分工合作完成，因此，團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)性和合作程度決定著執(zhí)行力水平的高低。在員工中間應(yīng)建立和諧融洽的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)尊重信任員工，在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間建立順暢的溝通渠道，以增強(qiáng)員工的向心力與凝聚力，將團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力、戰(zhàn)斗力與創(chuàng)造力盡可能地最大化。

管理學(xué)實(shí)踐派人物余世維先生曾提出“走動管理”，例如，應(yīng)邀請一系列相關(guān)人員參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的研討與制定，包括戰(zhàn)略執(zhí)行人員、相關(guān)領(lǐng)域的專家以及各級員工代表。經(jīng)過這些相關(guān)人員參與討論制定的戰(zhàn)略規(guī)劃具有較強(qiáng)的可行性，同時(shí)，也能夠使戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行前就得到了團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，變“要我做”為“我要做”，增強(qiáng)了員工工作的相互協(xié)調(diào)性和積極性，進(jìn)而提高了員工執(zhí)行力的水平。

3.健全績效考核與激勵機(jī)制

根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，建立健全科學(xué)的績效考核與激勵機(jī)制，是提升員工執(zhí)行力的重要保障。實(shí)施績效考核時(shí)，應(yīng)向被考核者講解考核程序、方法等相關(guān)事項(xiàng)；以生產(chǎn)作業(yè)實(shí)際情況為基礎(chǔ)，設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)，盡量減少個人情感因素的影響；考核者與被考核者應(yīng)就工作中存在的問題進(jìn)行溝通；考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給被考核者以及相關(guān)技術(shù)管理部門，以便被考核者與相關(guān)部門及時(shí)對工作方法進(jìn)行調(diào)整；不斷完善考核制度，使考核工作成為常規(guī)性管理工作的一部分，循序漸進(jìn)地提升員工執(zhí)行力。

綜合運(yùn)用多種激勵方式，健全獎罰分明的激勵制度。將部門和員工放在一起進(jìn)行激勵，一方面認(rèn)可了團(tuán)隊(duì)在完成生產(chǎn)計(jì)劃過程中取得的成績，另一方面也調(diào)動了員工工作的積極性。員工會將部門績效與自己的工作緊密聯(lián)系在一起，更加積極主動地完成生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)。

4.加強(qiáng)員工執(zhí)行力培訓(xùn)

加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，不斷提高員工的學(xué)習(xí)能力。針對工作崗位的特點(diǎn)，選擇與之相對應(yīng)的課程內(nèi)容和深度，采取靈活的學(xué)習(xí)方式，建立員工培訓(xùn)檔案，對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行追蹤考核，進(jìn)而不斷提升員工的學(xué)習(xí)能力和競爭力。

員工執(zhí)行力就是員工理解并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃的能力。因此，對員工執(zhí)行力的培訓(xùn)主要集中在以下幾方面。第一，理解能力，員工正確理解生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和方案，這是完成任務(wù)的基礎(chǔ)；第二，計(jì)劃能力，對自己的工作任務(wù)能夠做出適當(dāng)計(jì)劃，進(jìn)而提高工作效率；第三，與自己工作相關(guān)的部門、其他員工的協(xié)調(diào)能力，應(yīng)使員工認(rèn)識到，只有做到團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)共贏；第四，創(chuàng)新能力，對自己的工作不斷探求新的方法，將工作的過程本身當(dāng)作一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，不斷從中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。解決問題的過程，就是創(chuàng)新的過程。

5.塑造企業(yè)執(zhí)行力文化

提升員工執(zhí)行力不僅僅是技術(shù)層面的問題，更需要企業(yè)文化作為支撐。企業(yè)文化是企業(yè)在其長期的實(shí)踐活動中形成的為全體成員所普遍認(rèn)同的價(jià)值觀、行為規(guī)范等的總和，包括精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。企業(yè)文化對員工行為有著十分重要的影響，在當(dāng)前管理理論中已上升至戰(zhàn)略高度。在企業(yè)文化中設(shè)立執(zhí)行文化，推動企業(yè)管理制度的落實(shí)，提高員工的執(zhí)行意識，是提升國有企業(yè)員工執(zhí)行力的重要條件。

篇(7)

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略實(shí)施

[中圖分類號] F270

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0017-03

[作者簡介] 梁 晶，南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。(江蘇 南京 210094)

國內(nèi)很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，卻忽視了企業(yè)文化的同步建設(shè)和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導(dǎo)致了戰(zhàn)略規(guī)劃或者收效甚微或者中途夭折。因此，認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系是必須引起多數(shù)企業(yè)密切關(guān)注的主題。

一、7S戰(zhàn)略模型

1981年，美國管理學(xué)家理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯提出企業(yè)組織七要素的思想，麥肯錫顧問公司在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了關(guān)于企業(yè)文化與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的7S戰(zhàn)略模型，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個企業(yè)有機(jī)體。這種管理方法由理論到實(shí)踐的發(fā)揚(yáng)光大是由20世紀(jì)80年代兩位著名的斯坦福學(xué)者Thomas J?Peters和Robert?H?Waterman完成的。他們在訪問了美國最優(yōu)秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的佼佼者后，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素(即7S戰(zhàn)略模型)為研究框架，在《追求卓越――美國企業(yè)成功的秘訣》一書中總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，使眾多美國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下看到了榜樣的力量，重新找回了失落的信心，也為新的經(jīng)濟(jì)振興帶來了無限智慧和方法上的支持。7S戰(zhàn)略模型認(rèn)為，一個企業(yè)的發(fā)展受七個“S”即戰(zhàn)略(strategy)、結(jié)構(gòu)(structure)、系統(tǒng)(system)、員工(staff)、風(fēng)格(style)、技能(skill)和共同的價(jià)值觀(shared ver-sion)的影響，7S戰(zhàn)略模型既包括了企業(yè)中的“硬件”要素，又包括了企業(yè)中的“軟件”要素。其中“硬件”要素包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度，而被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”要素是指風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀。7S戰(zhàn)略模型以企業(yè)文化為核心，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，同時(shí)也體現(xiàn)出了戰(zhàn)略與企業(yè)文化都是共同影響著企業(yè)發(fā)展的因素。

二、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

在進(jìn)行戰(zhàn)略管理分析時(shí)，應(yīng)給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯(lián)系，在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，評價(jià)和考慮文化對戰(zhàn)略的聯(lián)系尤為重要，兩者之間的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三方面：互融與促進(jìn)、制約、非相關(guān)。

1.互融與促進(jìn)。所謂互融與促進(jìn)，指的是企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，對企業(yè)的快速發(fā)展起到促進(jìn)作用。

企業(yè)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)的階梯，若企業(yè)文化能輔助、補(bǔ)充企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，那么企業(yè)戰(zhàn)略會為企業(yè)文化的建設(shè)指明方向。反之，企業(yè)文化也會因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)航而偏離企業(yè)的目標(biāo)，甚至導(dǎo)致發(fā)展的不可控，從而影響到企業(yè)的可持續(xù)性。所以兩者是互相促進(jìn)互相影響的。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略也會因沒有企業(yè)文化的支撐而難以最終得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)它又反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙??；優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)文化；企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心；企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須利用企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略又是在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行的一切行動指南，一切企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。

2.制約。制約指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏；尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。如果原來企業(yè)實(shí)施的是增長型戰(zhàn)略，而現(xiàn)在由于企業(yè)面臨困境需要對企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)壓縮，那么必然會由以前的增長型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫o縮型戰(zhàn)略；從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度，由于企業(yè)文化的滲透作用，各個職能部門都會難以適應(yīng)這樣的變革。一個企業(yè)的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業(yè)里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業(yè)文化不能對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變提供支持，企業(yè)不僅可能付出相當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)，而且有可能使企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)，這就需要經(jīng)營管理者在企業(yè)中引導(dǎo)并建設(shè)能夠支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化。所以，從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出與嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。在企業(yè)進(jìn)行新的戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須評價(jià)和考慮文化與戰(zhàn)略的聯(lián)系，在企業(yè)文化所能包融的范圍內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略的變革。

3.非相關(guān)。所謂的非相關(guān)指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間無明顯相互影響。究其原因：(1)企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進(jìn)而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量。除此之外，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略還主要表現(xiàn)為不相容性和沖突性。尤其是企業(yè)自身的文化與經(jīng)過兼并購并、合資經(jīng)營、縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略后的企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰(zhàn)略實(shí)施的障礙，新企業(yè)在新戰(zhàn)略下兼收并蓄取長補(bǔ)短為企業(yè)文化進(jìn)行重新定位后，才能把新的文化在戰(zhàn)略實(shí)施中得以貫徹執(zhí)行。其次，沖突性主要是體現(xiàn)在，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的到來，企業(yè)國際化經(jīng)營已成為必然。戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)文化之間的關(guān)系，更多表現(xiàn)在國與國之間的傳統(tǒng)文化、風(fēng)俗習(xí)慣、員工認(rèn)同及價(jià)值等方面的不同，造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突，這段時(shí)期內(nèi)如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰(zhàn)略的實(shí)施將面臨巨大障礙，甚至?xí)驗(yàn)闆_突使得企業(yè)戰(zhàn)略遭遇失敗。

三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略形式

企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著極其重要的作用。它是以企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。企業(yè)必須在員工中建立共同的價(jià)值觀，從根本上調(diào)動員工的積極性和責(zé)任感，才能激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一全體員工的意志，將他們的行為引導(dǎo)到共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和方向上來，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)努力奮斗。

1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較少動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會都相對較少。同時(shí)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對也較小，能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難和因發(fā)展過快而造成的資源的大量浪費(fèi)，可以給企業(yè)一個較好的休整期，使企業(yè)積聚更多的“能量”，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。但穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易減弱企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識，會大大降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性，從而增大風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)的文化就會體現(xiàn)出穩(wěn)中求勝、懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)和缺乏進(jìn)取心的特質(zhì)；Ansoff從組織發(fā)展導(dǎo)向的角度出發(fā)，將其稱之為穩(wěn)定型文化。

2.增長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新，以把握更多的發(fā)展機(jī)會，謀求更大的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。如果一個企業(yè)的文化氛圍是以穩(wěn)定為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的“文化阻力”，這無疑增加了戰(zhàn)略的實(shí)施成本。當(dāng)然，增長型戰(zhàn)略可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的價(jià)值和通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益，使企業(yè)不斷獲得新的機(jī)會，避免組織的老化，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。在這種情況下，企業(yè)文化大多會體現(xiàn)出其創(chuàng)造性，使企業(yè)樂于追求各種不同的風(fēng)險(xiǎn)及變化，具有創(chuàng)新性，以創(chuàng)造未來為己任，即所謂的創(chuàng)造型文化。

3.緊縮型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，原本有利的環(huán)境在經(jīng)過一段時(shí)間后會變得不利，原來能容納許多企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)因進(jìn)入衰退階段而無法為所有企業(yè)提供最低的經(jīng)營報(bào)酬，這會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營，即實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和發(fā)展型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿，從而引起員工情緒的低落，因?yàn)樵谀承┕芾砣藛T看來緊縮型戰(zhàn)略意味著工作的失敗和不力。實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下顯得很被動，這與企業(yè)本身內(nèi)部環(huán)境的文化是分不開的；被動型文化使得企業(yè)只愿意接受最小的風(fēng)險(xiǎn)，不輕易做任何改變，最終導(dǎo)致采取緊縮型戰(zhàn)略來維持經(jīng)營。

4.競爭戰(zhàn)略與企業(yè)文化。邁克爾?波特提出的競爭戰(zhàn)略理論指出了企業(yè)在分析產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，分析了企業(yè)因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三種最基本的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略。基本戰(zhàn)略的思想對競爭制勝的文化發(fā)生作用，是成功企業(yè)的一個重要因素。然而不同的戰(zhàn)略選擇也對應(yīng)著不同的企業(yè)文化，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的文化可能是節(jié)儉、紀(jì)律及注意細(xì)節(jié)的，要求有結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任，按照肯尼迪與狄耳對企業(yè)文化的分類，此類文化屬于過程文化。如沃爾瑪公司，就很重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)，從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起；而推行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的文化也許是鼓勵創(chuàng)新的，發(fā)揮個性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現(xiàn)的就是創(chuàng)造型文化；而實(shí)施目標(biāo)集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化可能是積極參與市場競爭的，在很正式的、有層次的環(huán)境中工作，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，在企業(yè)里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀，按照美國哈拂商學(xué)院教授約翰?科特對企業(yè)文化的研究，此企業(yè)文化屬于強(qiáng)力型企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個手段，在不同戰(zhàn)略發(fā)展過程中，都會形成不同的企業(yè)文化；因此企業(yè)在做出戰(zhàn)略選擇時(shí)，一定要考慮文化因素，考慮兩者之間是否相匹配，才能實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)和達(dá)成愿景。

四、企業(yè)文化對戰(zhàn)略實(shí)施的影響

企業(yè)文化與戰(zhàn)略是相互影響的。當(dāng)一個企業(yè)在實(shí)施一個新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素就會相應(yīng)發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變；企業(yè)高層管理者必須及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化的變革，最終使新戰(zhàn)略與職工的價(jià)值觀念達(dá)成一致。同樣，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業(yè)文化的變化也一樣會影響著戰(zhàn)略的實(shí)施，這時(shí)企業(yè)就要根據(jù)自身的文化來考慮變革現(xiàn)有的戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略的實(shí)施需要文化的支持，同時(shí)文化也引導(dǎo)著戰(zhàn)略的實(shí)施，兩者不可分離，相互影響。

一般來說，企業(yè)要實(shí)施新的戰(zhàn)略，組織要素必定會發(fā)生重大變化，而這種變化大多與目前的企業(yè)文化不相適應(yīng)，或受到現(xiàn)有文化的強(qiáng)有力的抵制。在企業(yè)戰(zhàn)略與文化不相適應(yīng)的情況下，企業(yè)在處理兩者關(guān)系時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種組織要素的變化與企業(yè)內(nèi)部文化潛在關(guān)系作為分析變量，制作出戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分析管理圖，使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。然而大量的研究表明，企業(yè)新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結(jié)果，是由市場力量驅(qū)動并受到競爭力量支配的。所以企業(yè)為了自身長遠(yuǎn)利益，往往難以為了迎合企業(yè)現(xiàn)有文化而將企業(yè)新戰(zhàn)略修訂成為與企業(yè)現(xiàn)有文化相一致的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來使其與新戰(zhàn)略相適應(yīng)。但每個企業(yè)的文化各有其自身的特點(diǎn)，是組織記憶的結(jié)果，一旦形成則不易改變，有著極強(qiáng)大的慣性。為了保證新戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)不得不痛下決心改變企業(yè)現(xiàn)有文化。企業(yè)文化的急劇改變將會沖擊企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營次序，引發(fā)混亂，同樣對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是不利的。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化不僅為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，也會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程中注意鑒別現(xiàn)有文化中哪些方面對新的戰(zhàn)略實(shí)施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應(yīng)堅(jiān)決摒棄，從而順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)新、舊文化的平穩(wěn)過度和戰(zhàn)略的有效實(shí)施。所以企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的保證。

綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一種動態(tài)平衡的過程，企業(yè)文化建設(shè)離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)選擇、實(shí)施的戰(zhàn)略也不可避免地要考慮企業(yè)文化的影響，它們之間是相互影響相互促進(jìn)的。對于尚未進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設(shè)的基本依據(jù)。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和促進(jìn)的情況下，才能被成功地實(shí)施。

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