序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇企業(yè)績(jī)效考核論文范文，愿它們成為您寫作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

(一)考核辦法不靈活目前，有很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業(yè)的績(jī)效考核制度根本不能夠?qū)T工的工作情況進(jìn)行全面的考核，更有甚者，有很多國(guó)企為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的檢查，整個(gè)公司的績(jī)效考核都只是做做樣子根本起不到本質(zhì)性的作用。

(二)考核宣傳不到位實(shí)行績(jī)效考核制度是需要一定的宣傳動(dòng)員力度的，但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的領(lǐng)導(dǎo)觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國(guó)企重視到了績(jī)效考核的重要性，也沒(méi)有很大的改革創(chuàng)新，對(duì)別人的績(jī)效考核體系照搬照抄，沒(méi)有屬于自己的新意，更沒(méi)有將績(jī)效考核對(duì)員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核的管理工作發(fā)揮不到它應(yīng)該發(fā)揮的作用和效果。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的提升策略

(一)加強(qiáng)考核制度的激勵(lì)性國(guó)有企業(yè)要想提高績(jī)效考核的力度，就得加強(qiáng)考核制度的積極性，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)階層下手，領(lǐng)導(dǎo)階層一定要嚴(yán)格遵守績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)員工實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，員工該加薪，該升職，該領(lǐng)獎(jiǎng)金，還是該懲罰，領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)格按照績(jī)效考核的結(jié)果相應(yīng)的實(shí)行應(yīng)有的處理結(jié)果。而且嚴(yán)格使用績(jī)效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問(wèn)題，有助于我們可以及時(shí)去解決問(wèn)題，并且制定出實(shí)用可行的措施來(lái)提升員工的工作質(zhì)量和工作效率。有效使用績(jī)效考核不僅有利于對(duì)員工積極工作的激勵(lì)和鼓勵(lì)，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績(jī)效考核制度應(yīng)該細(xì)化到每一個(gè)員工的工作情況，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該建立完善的績(jī)效考核制度，切實(shí)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，將整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核制度統(tǒng)一化，績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)該最大限度的具體化，而且績(jī)效考核制度的實(shí)行本來(lái)就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工在工作中存在的問(wèn)題各困惑，并且有效幫他們改進(jìn)，從而提升自我，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。

(三)采用靈活的考核辦法國(guó)有企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)的績(jī)效考核工作重視起來(lái)，以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度做好績(jī)效考核的每一項(xiàng)工作。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用適應(yīng)自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)行到最有效的結(jié)果。

(四)加大考核的宣傳動(dòng)員力度國(guó)有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該將企業(yè)績(jī)效考核的管理工作重視起來(lái)，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績(jī)效考核制度，并且有效的將績(jī)效考核的有關(guān)內(nèi)容和制度宣傳到位，最重要的是要將績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動(dòng)員員工積極的投身于工作。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇(2)

公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)下至公司各部門領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，使公司對(duì)績(jī)效管理人員的考核特別難以開(kāi)展。公司領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注的是每個(gè)部門的完成情況——重結(jié)果。而很少關(guān)注績(jī)效管理人員對(duì)部門完成實(shí)施的績(jī)效管理行為——忽視實(shí)現(xiàn)結(jié)果過(guò)程。同時(shí)又沒(méi)有成立專門的的績(jī)效考核委員會(huì)，使人力資源部對(duì)一些考核結(jié)果的實(shí)施得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，獎(jiǎng)懲的難度特別大，導(dǎo)致多數(shù)考核流于形式，沒(méi)有真正落到實(shí)處。

1.1績(jī)效考核就是填表格。

每到年底，人力資源部都會(huì)發(fā)一些表格到各部門。而結(jié)果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發(fā)揮作用了，發(fā)揮什么作用了。

1.2績(jī)效考核就是為了硬性分配名額。

很多公司尤其是國(guó)有公司的年終考評(píng)，都有類似現(xiàn)象，就是采用強(qiáng)迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優(yōu)秀、良好、一般、差、極差五個(gè)等級(jí)，每個(gè)人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績(jī)效考核方式只會(huì)適得其反。部門對(duì)企業(yè)資源的最大化占有，也使得整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程很難達(dá)到整個(gè)企業(yè)的優(yōu)化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，極大地阻礙了考核指標(biāo)的流實(shí)，最終只能導(dǎo)致考核流于形式化。

1.3主管人員對(duì)績(jī)效考核的作用和目的

缺乏深刻的認(rèn)識(shí)和理解，只重衡量而輕行動(dòng)，績(jī)效結(jié)果被束之高閣而不發(fā)揮它應(yīng)有的作用就很正常，考核的結(jié)果往往并沒(méi)有用于獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的決策上面。這樣，績(jī)教考核所謂的激勵(lì)作用也就無(wú)從談起。績(jī)效考核的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題”，而如果只進(jìn)行簡(jiǎn)單的考核過(guò)程，并沒(méi)有與上級(jí)主管和下屬員工進(jìn)行有效的溝通，那么，最后績(jī)效考核只能流于形式。從某種意義上來(lái)說(shuō)，績(jī)效溝通在績(jī)效考核中發(fā)揮著舉足輕重的作用，沒(méi)有必要的溝通，績(jī)效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績(jī)效管理上缺乏持續(xù)有效的績(jī)效溝通理念和管理技術(shù)造成的。最終導(dǎo)致績(jī)效考核“走過(guò)場(chǎng)”現(xiàn)象極為嚴(yán)重，多數(shù)情況是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。

二、績(jī)效考核工作不規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)。

在績(jī)效考核的過(guò)程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實(shí)施時(shí)，部門管理者之間送人情現(xiàn)象在一定程度上存在。部門之間除非出現(xiàn)明顯的工作過(guò)錯(cuò)，否則就是滿分，而且只要申請(qǐng)加分的，企管部在核實(shí)方面基本上也是走個(gè)形式。企業(yè)處于發(fā)展之中，員工處于成長(zhǎng)之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績(jī)效考核只能是紙上談兵了。長(zhǎng)此以來(lái)，所謂的績(jī)效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯(cuò)誤、變相增加福利的一種工具，不但沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，反而使企業(yè)浪費(fèi)了大量的人力、物力。

三、缺少績(jī)效考核溝通與反饋。

不少企業(yè)實(shí)施的績(jī)效考核缺乏有效的溝通，認(rèn)為考核只是簡(jiǎn)單地給員工評(píng)分。在考核過(guò)程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況，所取得的業(yè)績(jī)及所遇到的障礙。也不在績(jī)效考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行績(jī)效反饋溝通，很多員工對(duì)于自，己為什么得“優(yōu)”或“差”以及別人為什么得“優(yōu)”或“差”莫名其妙，無(wú)形中，大家就把績(jī)效考核的高低歸為運(yùn)氣或人際關(guān)系。自然影響考核的公平公正性，無(wú)法確?？?jī)效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

針對(duì)以上我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，要改進(jìn)和完善績(jī)效考核體系須做好以下幾方面的工作：

一）建立完善的績(jī)效考核體系

首先：考評(píng)主體應(yīng)該自上而下，包括企業(yè)主管，同事、下屬、員工自身及績(jī)效考評(píng)小組。運(yùn)用多個(gè)考評(píng)主體會(huì)保證績(jī)效考核的客觀性，比單個(gè)人的考評(píng)會(huì)更可信、更公正、更有效。明確績(jī)效考核的目標(biāo)，并進(jìn)行有效的績(jī)效分析和測(cè)量。其次：在績(jī)效管理中要處理好幾個(gè)關(guān)系：人力資源部門和一線主管之間的關(guān)系；考評(píng)者與被考評(píng)者的關(guān)系；目標(biāo)與手段的關(guān)系。績(jī)效管理是手段，績(jī)效改進(jìn)和提升才是目的。最后：要突出績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)：績(jī)效管理是塒員工進(jìn)行綜合管理的系統(tǒng)，是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，要與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和組織管理系統(tǒng)緊密相連。它的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績(jī)效，并通過(guò)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合，達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。因此只有從績(jī)效管理系統(tǒng)的角度出發(fā)，才能提高績(jī)效管理的層次，提高水平，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)。

二）建立績(jī)效評(píng)審和申訴系統(tǒng)

這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績(jī)效考核偏差的有效措施。績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)應(yīng)有人力資源部帶頭，有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程，針對(duì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行專題研究提出對(duì)策。對(duì)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)查，以確保公平公正和真實(shí)有效，防止誘發(fā)不必要的沖突。建立申訴機(jī)制，允許員工針對(duì)異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過(guò)程中會(huì)更加重視信息的采集和證實(shí)，防患于未然。

三）建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)

一個(gè)績(jī)效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開(kāi)的?？?jī)效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過(guò)溝通，了解公司對(duì)各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)和目標(biāo)。在此過(guò)程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級(jí)員工溝通。通過(guò)溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績(jī)效方案。如果缺少了溝通，員工沒(méi)有參與感．心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來(lái)的目標(biāo)和計(jì)劃。通過(guò)績(jī)效溝通可以提高績(jī)效水平，績(jī)效管理是管理者與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行雙向績(jī)效溝通的過(guò)程。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效溝通有利于管理者及時(shí)了解員工的工作狀況。針對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)與支持；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進(jìn)績(jī)效。通過(guò)溝通，使管理者與員工能夠真誠(chéng)合作，員工能力得到提升，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四）恰當(dāng)運(yùn)用考核的結(jié)果

對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績(jī)效考核起到應(yīng)有的作用，結(jié)果用于獎(jiǎng)金的發(fā)放和工資級(jí)別的晉升是非常片面的。績(jī)效考核的目的也是為了全面的用途。績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用有很多方式：可以作為績(jī)效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)；作為薪資調(diào)整和績(jī)效獎(jiǎng)金分配的直接依據(jù)；作為企業(yè)員工職位等級(jí)晉升依據(jù)記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業(yè)員工崗位調(diào)配的依據(jù)，也為制定企業(yè)員工生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。

篇(3)

關(guān)鍵詞：人力資源管理，績(jī)效管理，企業(yè)

一、問(wèn)題的提出

績(jī)效管理起源于20 世紀(jì)70 年代的美國(guó)，在90年代傳入中國(guó)。博士論文，企業(yè)。它以完善的體系、流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜歡，被管理學(xué)家譽(yù)為管理的“圣杯”[1]。近年來(lái)，績(jī)效管理作為基礎(chǔ)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，越來(lái)越受到企業(yè)的重視?？?jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績(jī)效管理，不僅有助于企業(yè)績(jī)效的提高也有助于提高員工的能力。

二、績(jī)效管理的基本內(nèi)涵

績(jī)效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)的最終效果和效率。管理是指通過(guò)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整來(lái)促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績(jī)效管理就是通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過(guò)程。

三、從“治大國(guó)，若烹小鮮”的角度看人力資源管理中的績(jī)效管理

“治大國(guó)，若烹小鮮”，出自《道德經(jīng)》第六十章。對(duì)于這句話有兩種解釋。一種解釋說(shuō)，小鮮是很嫩的，如果老是翻過(guò)來(lái)、翻過(guò)去，就會(huì)弄碎了；因此治理大國(guó)也不能來(lái)回折騰。第二種解釋，懂得烹飪的人都知道，烹飪技術(shù)的核心部分，就是掌握火候。而小鮮，又是各種烹飪材料中最為嬌嫩的，更要仔細(xì)、細(xì)心伺侯。博士論文，企業(yè)。所以治理大國(guó)的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績(jī)效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動(dòng)的雞肋，關(guān)鍵在于管理實(shí)施的細(xì)節(jié)和火候。很多企業(yè)的管理觀念中只是簡(jiǎn)單地把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。而忽視了績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)。僅僅關(guān)注績(jī)效考核而忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)無(wú)異于本末倒置。在績(jī)效計(jì)劃和輔導(dǎo)的過(guò)程中應(yīng)該注重建設(shè)績(jī)效導(dǎo)向型的組織文化，有意識(shí)地建立支持組織業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績(jī)分配”、“唯績(jī)是舉”；之所以鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化是因?yàn)?，?jī)效管理的難以模仿性。正如企業(yè)文化中南橘北枳的效果一樣，一個(gè)成功的企業(yè)文化很難成功的移植到另一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，績(jī)效管理亦是如此。究其原因在于企業(yè)管理的微觀環(huán)境千差萬(wàn)別；不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化、管理理念和方式也有較大的差異。博士論文，企業(yè)。因此要?jiǎng)?lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化。只有在以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化中，績(jī)效管理才能真正煥發(fā)出活力。

績(jī)效考核方面，核前要向員工解釋績(jī)效考核的目的和必要性、合理性。在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，要和員工一起對(duì)有關(guān)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績(jī)效目標(biāo)?！叭绻銦o(wú)法衡量你想衡量的東西，那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)：1.績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，最好不超過(guò)7個(gè)。2.績(jī)效指標(biāo)分解，必須從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。3.績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對(duì)于各部門側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。4.績(jī)效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說(shuō)明定義及目的。5. 績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差異。6.績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說(shuō)明分?jǐn)?shù)計(jì)算方法及規(guī)則。確定目標(biāo)的過(guò)程，是上下級(jí)進(jìn)行面對(duì)面溝通，就某項(xiàng)工作如何開(kāi)展、什么時(shí)間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績(jī)效考核的公正性和可行性【3】。

績(jī)效反饋階段是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要階段，主要是通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。績(jī)效管理的核心目標(biāo)就是通過(guò)了解和檢驗(yàn)員工績(jī)效及組織績(jī)效，及時(shí)進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的共同提升。良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來(lái)后，針對(duì)績(jī)效結(jié)果差的員工，上級(jí)不能因員工的低績(jī)效而指責(zé)他，要與其共同探討績(jī)效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？?jī)效管理是以人為本的管理，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛(ài)護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報(bào)酬。博士論文，企業(yè)。只有這樣，員工的績(jī)效才能在考核中不斷提高，員工才會(huì)從內(nèi)心接受績(jī)效考核【4】。

激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。博士論文，企業(yè)。以鼓勵(lì)共同承擔(dān)責(zé)任作為激勵(lì)機(jī)制的前提。博士論文，企業(yè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是項(xiàng)目成功的前提。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)技能互補(bǔ)的人組成的，他們是一個(gè)共同協(xié)作的整體，每一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的完成都是必不可少的，不能將其割裂開(kāi)來(lái)分別判別其業(yè)績(jī)并進(jìn)行個(gè)別激勵(lì)。合理、有效的激勵(lì)機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計(jì)能配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，開(kāi)展戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)。戰(zhàn)略性激勵(lì)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價(jià)值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵(lì)方案，它注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，有助于實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

四．結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程，落實(shí)好績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，科學(xué)的實(shí)施管理可以提高員工的積極性，開(kāi)發(fā)員工的潛力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在市場(chǎng)同行業(yè)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

參考文獻(xiàn)

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[2]肖鳴政.人力資源開(kāi)發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.124-126.

篇(4)

0　前言全面提高企業(yè)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對(duì)和迎接市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)科研人員的管理，特別是對(duì)科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核，已成為管理工作的重中之重，這對(duì)吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開(kāi)展好這項(xiàng)考核工作，建立科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個(gè)非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例，闡述科研人員績(jī)效考核管理的實(shí)施過(guò)程及狀況。

1　技術(shù)中心科研人員績(jī)效考核現(xiàn)狀。

馬鋼技術(shù)中心的科研人員績(jī)效考核規(guī)則是通過(guò)參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的，經(jīng)過(guò)4~5年的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績(jī)?？蒲腥藛T的績(jī)效考核采用年終一次性評(píng)價(jià)，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)價(jià)（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評(píng)價(jià)小組）評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績(jī)（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫論文情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績(jī)主要是取得科研成果等情況。從總體上來(lái)看技術(shù)中心的考核沒(méi)有跳出國(guó)內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績(jī)效考核存在問(wèn)題及原因。

1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一?，F(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評(píng)優(yōu)，發(fā)獎(jiǎng)金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績(jī)效的作用。

造成上述現(xiàn)象原因?yàn)椋汗芾砼c考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過(guò)考核及時(shí)了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時(shí)甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對(duì)工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級(jí)別或項(xiàng)目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒(méi)有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評(píng)價(jià)。忽視了階段性的考核評(píng)價(jià)的設(shè)立，缺乏工作過(guò)程考核的記錄和評(píng)價(jià)，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時(shí)難免對(duì)部分考核指標(biāo)靠想象去評(píng)價(jià)，造成不是評(píng)價(jià)過(guò)高，就是遺忘不評(píng)價(jià)，個(gè)人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對(duì)考核結(jié)果不服氣。

3）考核結(jié)果沒(méi)有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評(píng)聘、骨干評(píng)選、技能培訓(xùn)（含出國(guó)）等掛鉤，但實(shí)際沒(méi)有實(shí)施，僅僅用于年終一次性的加獎(jiǎng)。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績(jī)效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過(guò)考核來(lái)加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵(lì)優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。

3　科研人員績(jī)效考核新辦法探討。

為了達(dá)到有效解決上述一些問(wèn)題以促進(jìn)科研人員績(jī)效考核的不斷完善，經(jīng)過(guò)不斷摸索、探討，尋找新方法，通過(guò)建立科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分模塊對(duì)科研人員進(jìn)行績(jī)效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁(yè)上登錄進(jìn)系統(tǒng)，分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。

科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)通過(guò)建立工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度的績(jī)效考核評(píng)價(jià)模型，應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)手段對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計(jì)和全過(guò)程評(píng)價(jià)，注重過(guò)程考核和考核時(shí)間結(jié)點(diǎn)限制，通過(guò)預(yù)設(shè)的各個(gè)模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過(guò)不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過(guò)程考核的數(shù)據(jù)匯總，實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動(dòng)，公開(kāi)透明，相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。

3.1　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型。

科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績(jī)主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時(shí)任務(wù)、上年度或再早時(shí)間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計(jì)劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動(dòng)紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評(píng)價(jià)。 轉(zhuǎn)貼于

3.2　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法。

1）績(jī)效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。

為了達(dá)到對(duì)科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績(jī)效考核，對(duì)科研人員的績(jī)效考核內(nèi)容、考核評(píng)價(jià)系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行級(jí)別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定，對(duì)獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎(jiǎng)?wù)撐?、論著等進(jìn)行級(jí)別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對(duì)工作能力的能力指標(biāo)級(jí)別和工作態(tài)度的執(zhí)行級(jí)別進(jìn)行設(shè)定；在考核評(píng)價(jià)系數(shù)上對(duì)科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定，對(duì)課題長(zhǎng)考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評(píng)價(jià)系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績(jī)效考核方式。

科研人員的績(jī)效考核方式分為兩種，一是需要通過(guò)對(duì)科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評(píng)實(shí)現(xiàn)科研人員的績(jī)效考核。這主要是針對(duì)科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時(shí)任務(wù)。科研人員參與的科研項(xiàng)目考核按過(guò)程考核，由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間跨度一般都較長(zhǎng)，在科研項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中需有幾次階段考核評(píng)估，參與該項(xiàng)目科研人員的過(guò)程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評(píng)估；科研人員在參與科研項(xiàng)目的過(guò)程考核中，不僅需項(xiàng)目評(píng)審組對(duì)科研項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)，還要有課題長(zhǎng)對(duì)課題組中的科研人員的考核評(píng)價(jià)，然后在科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過(guò)系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式計(jì)算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，系統(tǒng)通過(guò)對(duì)各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績(jī)效考核評(píng)價(jià)；科研人員參與臨時(shí)任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似，只是臨時(shí)的實(shí)施時(shí)間跨度一般較短，只需象科研項(xiàng)目的一次過(guò)程考核就能實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績(jī)效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績(jī)和平時(shí)工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)科研人員的績(jī)效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎(jiǎng)?wù)撐牡?。工作能力和工作態(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行，通過(guò)將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過(guò)考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計(jì)算公式即可計(jì)算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

3.3　科研人員績(jī)效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

通過(guò)信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績(jī)檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個(gè)人的情況，把握單位整體情況?？朔艘酝鶎?duì)科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過(guò)信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個(gè)技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計(jì)劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過(guò)信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時(shí)間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對(duì)性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，提高工作技能，避免單純考核。過(guò)去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過(guò)信息管理系統(tǒng)，每個(gè)技術(shù)人員隨時(shí)可以通過(guò)網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進(jìn)。

4　結(jié)語(yǔ)。

篇(5)

論文摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，在管理中居于主導(dǎo)地位?？?jī)效考核作為一種有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核仍缺乏足夠的重視。因此，進(jìn)一步增進(jìn)對(duì)績(jī)效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。

一、績(jī)效考核的重要性

績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià)。對(duì)組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評(píng)價(jià)，是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，最終目的都是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。一是促進(jìn)分配制度的改革。本著對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，廣泛征求被考核者的意見(jiàn)，避免在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來(lái)的失誤。二是提高企業(yè)管理水平?？?jī)效考核是以業(yè)績(jī)、成就評(píng)價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，成為唯一可以界定的憑據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業(yè)管理的重要方面。三是改善內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系?？梢哉{(diào)節(jié)被考核者與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績(jī)?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績(jī)往往是以被考核者的業(yè)績(jī)、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，但是真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績(jī)效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績(jī)效考核過(guò)程管理和績(jī)效反饋等幾個(gè)步驟。通過(guò)對(duì)部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績(jī)效考核的操作過(guò)程中的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

(一)績(jī)效考核目的不明確

績(jī)效考核的目的直接影響到考核的實(shí)施，目的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。很多企業(yè)把績(jī)效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段?？?jī)效考核最終的目的是用來(lái)幫助職工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。

（二）考核的主觀性太強(qiáng)

原有的考核評(píng)價(jià)主觀性太強(qiáng)，考評(píng)結(jié)果只在評(píng)審部門待審。被考核者不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還使被考核者產(chǎn)生了抵觸情緒，績(jī)效考評(píng)也就沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡(jiǎn)單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級(jí)，大部分企業(yè)還沒(méi)有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象，主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。

（三）被考核者對(duì)考核工作的不理解

績(jī)效考核前，企業(yè)的上下級(jí)溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，認(rèn)為考核只會(huì)影響到收入，或是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四) 可量化指標(biāo)所占比重較低

績(jī)效考核的重點(diǎn)是“績(jī)”和“效”，但是不少企業(yè)往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)德、勤，而對(duì)可量化的“績(jī)與效”簡(jiǎn)略帶過(guò)。還有的僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴考核者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性。如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

一般地企業(yè)每年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系?？己说哪康闹饕菫榱朔帜杲K獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論。

(六)績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)

對(duì)于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核主要是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。

三、完善績(jī)效考核的對(duì)策

（一）建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容。如對(duì)業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

（二）使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：1.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。2.要防止暈輪效應(yīng)。在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。3.控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表的含糊性。4.擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。

（三）提高被考核者對(duì)績(jī)效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來(lái)看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢(shì)狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂(lè)意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦法存在一定的問(wèn)題，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€(gè)人的個(gè)人發(fā)展的診斷。而注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行考核。在設(shè)計(jì)考核表之前，要對(duì)所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力，工作量及工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響，在編制績(jī)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過(guò)場(chǎng)。

（五）及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋

考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開(kāi)始?？?jī)效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進(jìn)意見(jiàn)。這樣不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能探究績(jī)效考核中問(wèn)題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對(duì)性地制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)。

（六）建立績(jī)效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)考核、反饋、職位說(shuō)明書(shū)等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過(guò)考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jī)效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績(jī)效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對(duì)問(wèn)題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績(jī)效考核做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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[3]溫靜宜.從傳統(tǒng)文化看中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核[j].科技縱橫，2005(4).

篇(6)

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人；績(jī)效考核；國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；優(yōu)化策略

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各種存在于社會(huì)中的矛盾也在不斷的積累，在這個(gè)過(guò)程中，高投入、高消耗也成為了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)所面臨的主要問(wèn)題，而技術(shù)創(chuàng)新也由此而成為了國(guó)有企業(yè)最根本的選擇。在這個(gè)背景下，企業(yè)負(fù)責(zé)人作為國(guó)有企業(yè)的中流砥柱，其作用也體現(xiàn)的愈加明顯。因此，將國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核納入到企業(yè)整體的考核體系中，引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展有著十分重要的意義。然而，當(dāng)前我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)在負(fù)責(zé)人績(jī)效考核方面，或多或少存在著一些不足之處，還有待于不斷的優(yōu)化與完善。

一、國(guó)企負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的意義

國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核，在促進(jìn)國(guó)有企業(yè)持續(xù)發(fā)展、提高國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面有著重要的意義，可以從以下兩個(gè)突出方面進(jìn)行分析：一方面，科學(xué)的績(jī)效考核是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，也就是將整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，進(jìn)而形成多個(gè)具體的、階段性的目標(biāo)，逐個(gè)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。績(jī)效考核是對(duì)每個(gè)目標(biāo)完成過(guò)程和成果進(jìn)行考核的過(guò)程，其關(guān)系到國(guó)有企業(yè)人力、物力的投入和產(chǎn)出，同時(shí)也是引導(dǎo)相關(guān)人員將精力放在考核指標(biāo)完成度的方面，能夠極大的促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也可以說(shuō)，績(jī)效考核制度是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力。另一方面，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠提高企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作積極性，促進(jìn)工作效率的提升。國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核制度的實(shí)施，將其工作績(jī)效與個(gè)人的收入進(jìn)行直接的掛鉤，能夠促使其為企業(yè)的全面發(fā)展進(jìn)行詳細(xì)的量化，并且有效的防止國(guó)企中存在的人浮于事的現(xiàn)象，有利于從整體上提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

二、國(guó)企負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的現(xiàn)狀

1.國(guó)有企業(yè)內(nèi)部眾多的人員存在著收入分配懸殊較大的問(wèn)題，這也是國(guó)企中一個(gè)十分明顯的特點(diǎn)，而且這一問(wèn)題還存在著繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)，這對(duì)于國(guó)有企業(yè)內(nèi)部公平、公開(kāi)環(huán)境的建立產(chǎn)生了巨大的阻礙，也影響了企業(yè)的和諧發(fā)展。

2.國(guó)企負(fù)責(zé)人的績(jī)效與薪酬管理，沒(méi)有與國(guó)企的效益進(jìn)行有效的結(jié)合。我國(guó)大部分國(guó)企中都存在著負(fù)責(zé)人薪酬與公司效益相脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至部分國(guó)企的高管薪酬在國(guó)企效益不斷下降的同時(shí)卻產(chǎn)生了上升的趨勢(shì)。

3.在負(fù)責(zé)人績(jī)效考核時(shí)，存在著較大的隨意性。在每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，對(duì)國(guó)企的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核時(shí)，對(duì)于未完成的業(yè)績(jī)無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的考核，同時(shí)在考慮到各種客觀因素的影響，使得而考核無(wú)法嚴(yán)格按照考核制度來(lái)進(jìn)行。

4.在績(jī)效考核的實(shí)際工作中，年度考核與任期考核沒(méi)有進(jìn)行很好的結(jié)合。當(dāng)前在國(guó)企中實(shí)行年薪制的企業(yè)負(fù)責(zé)人，一般需要將其任期考核與年度考核相結(jié)合，才能夠保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，但是在實(shí)際的工作中，大部分國(guó)企負(fù)責(zé)人考核都無(wú)法將二者進(jìn)行有效的結(jié)合，所以導(dǎo)致了一部分負(fù)責(zé)人為了追求其任期內(nèi)的短期效率，而忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

三、國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的優(yōu)化策略

國(guó)企負(fù)責(zé)人績(jī)效考核與薪酬管理制度與國(guó)有企業(yè)整體效益的發(fā)展有著重要的關(guān)系，這也決定了國(guó)企負(fù)責(zé)人績(jī)效考核必然存在著一定的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，因此，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核進(jìn)行優(yōu)化。

1.推進(jìn)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革，實(shí)行市場(chǎng)化績(jī)效管理制度。

當(dāng)前，很多國(guó)有企業(yè)都為招不到人才、留不住人才而苦惱，其主要的原因之一就是缺乏科學(xué)的、有彈性的績(jī)效管理制度。由于國(guó)有企業(yè)太過(guò)呆板的薪酬管理體系，缺乏對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的人才體系和人才市場(chǎng)價(jià)格的有效把握，從而使得國(guó)企無(wú)法吸引人才。因此，必須要對(duì)人才價(jià)值進(jìn)行全面的把握，充分肯定人才價(jià)值，并且建立其市場(chǎng)化的績(jī)效考核與管理制度，同時(shí)，還要努力促使國(guó)企負(fù)責(zé)人的薪酬和市場(chǎng)化的選拔任用機(jī)制掛鉤。實(shí)行市場(chǎng)化，且不違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的薪酬管理制度。

2.明確績(jī)效考核的內(nèi)容，完善國(guó)企績(jī)效考核體系

國(guó)企應(yīng)該明確高管績(jī)效考核的內(nèi)容，將年度業(yè)績(jī)考核和任期業(yè)績(jī)考核兩方面有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使績(jī)效考核有章可循。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該努力建立健全績(jī)效考核的體系.從不同角度，運(yùn)用不同的指標(biāo)對(duì)國(guó)企負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。努力保證考核的科學(xué)性、合理性和客觀性。

3.完善國(guó)企高管薪酬激勵(lì)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的完善其高管薪酬激勵(lì)機(jī)制，從物質(zhì)方面和精神方面同步采取有效的激勵(lì)措施，提高負(fù)責(zé)人工作的積極性，才能夠促進(jìn)國(guó)企的持續(xù)發(fā)展。一方面，對(duì)于做出杰出貢獻(xiàn)的國(guó)企負(fù)責(zé)人，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，由于大部分國(guó)企實(shí)行的年薪制，因此應(yīng)當(dāng)考慮報(bào)酬制度的多元化，嘗試在年薪意外，按照業(yè)績(jī)給予高管不同程度的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，刺激高管的工作熱情。另一方面，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)也是激發(fā)員工工作積極性的有力措施。國(guó)企負(fù)責(zé)人往往都較為注重社會(huì)地位，因此他們?cè)讷@得較高薪酬待遇的同時(shí)，也渴望獲得高度的社會(huì)評(píng)價(jià)與尊重，所以，應(yīng)當(dāng)采用多種有效的措施提高國(guó)企負(fù)責(zé)人的榮譽(yù)感，提高他們的成就感和滿足感。

結(jié)束語(yǔ)：

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為國(guó)有企業(yè)帶來(lái)了更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也帶來(lái)了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在這種背景下，國(guó)企負(fù)責(zé)人績(jī)效考核的作用也就更加凸顯，因此，必須要按照一定的程序和方法，將國(guó)企負(fù)責(zé)人績(jī)效考核與整體的考核體系相結(jié)合，并且結(jié)合實(shí)際情況，建立科學(xué)、合理的負(fù)責(zé)人績(jī)效考核體系，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)程序、穩(wěn)定的發(fā)展。

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篇(7)

    論文摘要:對(duì)于國(guó)有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀,首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,通過(guò)加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會(huì)保障制度、建立人力資本投資制度,營(yíng)造績(jī)效考核的社會(huì)環(huán)境,為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。 

    一、前言 

    我國(guó)經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中,特別是當(dāng)前完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在,而要從這種模式過(guò)渡到完全意義上的人力資源管理,還有一定的差距。當(dāng)代企業(yè)管理中,如何制定人力資源管理政策、實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長(zhǎng)期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系,還需要我們結(jié)合目前國(guó)有企業(yè)改革的狀況進(jìn)一步探討。 

    二、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用 

    有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過(guò)程中,績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說(shuō),沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來(lái)說(shuō),績(jī)效考核具有以下作用: 

    (一)績(jī)效考核是人員任用的依據(jù) 

    通過(guò)績(jī)效考核,能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),了解每個(gè)人的能力、專長(zhǎng)、態(tài)度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達(dá)到人職的匹配。 

    (二)績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù) 

    用人應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有通過(guò)考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對(duì)個(gè)人來(lái)講既用人所長(zhǎng),對(duì)組織來(lái)講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。 

    (三)績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù) 

    現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù),進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí),應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工資表現(xiàn)。 

    三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析 

    績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段,在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用,這一點(diǎn)已經(jīng)逐漸成為我國(guó)企業(yè)的一種共識(shí)。 

    (一)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題 

    從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看管理變革的內(nèi)因來(lái)自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)的緩慢相當(dāng)大程度上要?dú)w根于績(jī)效考核制度的滯后。而追根溯源,我們從內(nèi)外因上來(lái)看國(guó)有企業(yè)中存在的弊病。 

    1. 考核環(huán)境方面的問(wèn)題:(1)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使得國(guó)有企業(yè)在人員負(fù)擔(dān)、分配機(jī)制上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于后來(lái)居上的非國(guó)有企業(yè),造成了不平等競(jìng)爭(zhēng);(2)人才市場(chǎng)發(fā)育滯后,人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解,嚴(yán)重影響到國(guó)有企業(yè)人力資源的整體開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施;(3)政府職能轉(zhuǎn)變過(guò)慢,相關(guān)配套的社會(huì)保障制度不健全,導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。 

    2. 考核管理方面的問(wèn)題:(1)由于國(guó)有企業(yè)不景氣、收入低、用人機(jī)制不活和考核激勵(lì)手段乏力,致使企業(yè)里人才流失,而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術(shù)骨干或技術(shù)工人;另一方面,企業(yè)所需的外部人才又不愿進(jìn)入國(guó)有企業(yè);(2)由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的分配體制的問(wèn)題,績(jī)效考核得不到有效實(shí)施,又不能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況;(3)在國(guó)有企業(yè)中,即便是認(rèn)識(shí)到績(jī)效、考核對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施,但由于受分配體制缺乏效率及政府干預(yù)過(guò)多的制約往往不能根據(jù)市場(chǎng)和效益來(lái)真正做到績(jī)效考核,使得員工往往對(duì)于績(jī)效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。 

    (二)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué) 

    1.指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法:一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗,過(guò)于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全,看起來(lái)很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來(lái)很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。 

    2.主體不明確。許多企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)搞的聲勢(shì)浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個(gè)平均分,似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正,其主要目的是通過(guò)這種方式來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī),將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但不能對(duì)員工提出改進(jìn)意見(jiàn),并進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛能,對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。 

    四、完善國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的舉措探討 

    近年來(lái),隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業(yè)績(jī)效管理顯得尤為重要,它猶如一把雙刃劍,做好了可提高企業(yè)整體效率,創(chuàng)造更大效益,留住優(yōu)秀人才。反之,則會(huì)打擊員工士氣,影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。  (一)提升績(jī)效管理理念 

    目前,在國(guó)有企業(yè)中,管理者的觀念還比較落后,管理層對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),第一種是認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具,其目的是為了進(jìn)行薪酬分配;第二種是認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施,必須樹(shù)立全員績(jī)效意識(shí),尤其是改變管理者的觀念,因此: 

    1.高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jī)效水平,以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理,而不能抱著一種應(yīng)付,甚至是抵制的心態(tài)來(lái)看待績(jī)效管理。 

    2.企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施,必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營(yíng)造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。 

    (二)建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng) 

    企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo),確定績(jī)效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí),要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段,增強(qiáng)績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制,完善績(jī)效管理系統(tǒng),加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo),克服績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題,最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。 

    1.績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng),因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待,采取項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施。各部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量,上對(duì)單位的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé),下對(duì)自己所主管部門員工的績(jī)效負(fù)責(zé),各部門負(fù)責(zé)人確立了績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開(kāi)發(fā)員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業(yè)績(jī)效。 

    2.在績(jī)效管理的實(shí)施中,要注重打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈。(1)管理者要承擔(dān)起在績(jī)效管理中的責(zé)任,應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià);(2)績(jī)效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到,工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,要把任務(wù)具體化,并在工作中做好記錄,做到科學(xué)規(guī)范,有據(jù)可查,要使管理者充分地認(rèn)識(shí)到,對(duì)員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經(jīng)常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵(lì),達(dá)到通過(guò)共同的參與和承諾的方式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 

    五、結(jié)語(yǔ) 

    鑒此,結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)著重研究企業(yè)績(jī)效考核體系的發(fā)展、以及在國(guó)有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過(guò)程入手探討績(jī)效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀提出國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績(jī)效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。 

    要完善國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核體系筆者認(rèn)為一是要轉(zhuǎn)變觀念,提高對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí);二是要建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng);三是要加強(qiáng)對(duì)職能部門的績(jī)效管理的研究,探索適合職能部門工作特點(diǎn)的管理模式;四是要通過(guò)從外到內(nèi)的環(huán)境營(yíng)造為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。 

    參考文獻(xiàn) 

    [1]余凱成. 現(xiàn)代人力資源管理[M]. 沈陽(yáng):東北大學(xué)出版社,1997. 

    [2]李東. 知識(shí)型企業(yè)德管理溝通[M]. 上海:上海人民出版社,2001.