序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇戰(zhàn)略管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

（一）戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理的發(fā)展

人們對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理也開始從對創(chuàng)業(yè)類型與創(chuàng)業(yè)范式的研究轉(zhuǎn)向了對創(chuàng)業(yè)機會與創(chuàng)業(yè)范式的研究。換句話說，也就是人們越來越認同將創(chuàng)業(yè)看作是信息社會中不均衡分布的結(jié)果。因此，組織和學(xué)者也逐漸將對企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的焦點轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)業(yè)活動、企業(yè)的組織績效與企業(yè)的第三方變量這一范式中去。隨著科學(xué)技術(shù)與社會經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟已經(jīng)成為了二十一世紀發(fā)展的重要特征，企業(yè)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)不再僅僅局限在之前對理論進行研究的范圍內(nèi)，而擁有了更為廣闊的發(fā)展與研究空間。經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的重點現(xiàn)如今主要集中在對企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的思考上，具有雄厚發(fā)展實力的大公司要想獲得進一步的發(fā)展，就需要不斷的對企業(yè)的高靈活性、高適應(yīng)性的創(chuàng)業(yè)精神進行培養(yǎng)。

（二）戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理兩者的比較

創(chuàng)業(yè)管理的理論基礎(chǔ)在很大程度上為我們傳達了這樣的信息：創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域在一定程度上已經(jīng)認同并接受了企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論觀點。而這一現(xiàn)象之所以存在最為合理的解釋就是由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理理論本身就存在著理論上的漏洞，而這正好為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)ζ浜侠硇浴⒖山邮苄耘c貢獻提供了把柄。而戰(zhàn)略管理理論的許多相關(guān)研究也在隱秘的向人們傳達著企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個分支這樣的思想，并且企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理發(fā)展歷史也似乎從另一個側(cè)面印證了這種說法。因此，許多學(xué)者已經(jīng)開始逐漸認同了創(chuàng)業(yè)管理是戰(zhàn)略管理的一個分支這樣的說法。例如美國的管理學(xué)會就認為：企業(yè)的創(chuàng)業(yè)分支實質(zhì)上就是經(jīng)營政策和戰(zhàn)略分支的一個副產(chǎn)品。從研究的對象上看，兩個領(lǐng)域的主要研究對象都是既有組織；從研究方法上看，兩個領(lǐng)域內(nèi)的研究者都將公司績效作為主要的因變量。表1戰(zhàn)略管理與創(chuàng)業(yè)管理兩者的比較企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理研究對象從大型企業(yè)擴展到中小企業(yè)從中小企業(yè)擴展到大型企業(yè)研究方法定性與定量結(jié)合定性與定量結(jié)合，案例研究少主要內(nèi)容內(nèi)外環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定與選擇內(nèi)為環(huán)境因素如何激發(fā)和保持創(chuàng)業(yè)激情核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)新成長目標進行合理的決策，選擇合適的行動，獲得競爭優(yōu)勢尋找和利用機會，創(chuàng)新創(chuàng)造維度外部環(huán)境，內(nèi)部過程創(chuàng)新冒險先動性

二、創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)聯(lián)性研究

（一）在資源上的關(guān)聯(lián)性

作為企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理這兩種理論的共同理論基礎(chǔ)，資源學(xué)派對雖然對企業(yè)的資源組成、資源獲取與建立等問題都進行了闡釋，但是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理卻對這幾個問題進行了不同的闡述，并最終給出了不同的結(jié)論。企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論認為，企業(yè)中被客戶肯定的并且獨一無二的資源是企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢所在，利用杠桿作用對企業(yè)的這些優(yōu)勢資源進行整合，使其發(fā)揮出巨大的核心效能是企業(yè)進行有效擴展并獲得最終發(fā)展的有效方式。其中，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中企業(yè)將培育、構(gòu)建核心能力及其相應(yīng)的配套資產(chǎn)以建立和維持企業(yè)的持續(xù)競爭力看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題。然而對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理機制而言，企業(yè)的中人力、物力、財力與技術(shù)等并不是企業(yè)資源的核心內(nèi)容，更不足以決定企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)的信息，社會資本、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與創(chuàng)業(yè)能力等資源才是企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理中應(yīng)該關(guān)注的重點內(nèi)容。并且，企業(yè)為了保障企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理能夠在短期內(nèi)保證企業(yè)財務(wù)的穩(wěn)定與對機會的長期把握，那么企業(yè)就必須建立起結(jié)構(gòu)化的資源基礎(chǔ)。在這種情況下，對企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理所建立的結(jié)構(gòu)化資源基礎(chǔ)不同模式的研究就成為了創(chuàng)業(yè)管理課題中最為關(guān)鍵性的問題。

網(wǎng)絡(luò)作為企業(yè)發(fā)展過程中的一項重要資源，對企業(yè)的發(fā)展起著十分重要的作用與影響。在企業(yè)戰(zhàn)略管理者的角度上來看待這一資源，人們往往將網(wǎng)絡(luò)這一資源看作是幫助企業(yè)實現(xiàn)相對于競爭對手的成功的一個有力工具。而在企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理者的眼里，網(wǎng)絡(luò)是幫助企業(yè)獲得更為豐富生產(chǎn)要素資源、為企業(yè)的生產(chǎn)提供和拓展銷售渠道與為企業(yè)培養(yǎng)聲譽、提高企業(yè)社會形象、構(gòu)建企業(yè)社會資本的重要手段。并且企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理人員認為，企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)這一資源的有效運用與及時維系，能夠在一定程度上為企業(yè)創(chuàng)業(yè)組織的生存與成長創(chuàng)造更好的環(huán)境條件。而無論是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理部門還是企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，在對企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資源進行維護這一問題上，它們都存在著一定的技能缺陷。在這一問題上企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)是，處于起步階段企業(yè)中的企業(yè)家要想建立起完善的個人社會網(wǎng)絡(luò)，就需要其要具備良好的社交技能、準確的感知能力、快速的適應(yīng)能力等，而一個人身上同時擁有這些能力是十分不易的。而且處于起步階段的企業(yè)由于在實力上還有所欠缺，因此在與實力雄厚的大公司共同分享財富創(chuàng)造成果時往往會吃虧。因此，許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理人員也正在積極努力地為提高網(wǎng)絡(luò)共享時財富分配的公平性而進行不懈的研究。

（二）在成長上的關(guān)聯(lián)性

創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理兩者都需要面臨的一個問題就是成長，然而企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理對于成長這一問題研究內(nèi)容的側(cè)重點確是有所差異的。而造成側(cè)重點差異的原因主要有兩點：首先，創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理的成長模式不一，第二，企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理兩種模式在提煉通用上的成長難度是存在顯著差異的。而實力雄厚的大型企業(yè)往往會將收購與兼并作為企業(yè)進一步成長的首要戰(zhàn)略選擇。隨著世界性收購與兼并浪潮的掀起，對兼并收購對象的評價選擇、兼并收購過程的管理、兩個企業(yè)之間的文化融合以及企業(yè)之間的組織融合都成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重點問題。而對于創(chuàng)業(yè)管理來說，企業(yè)進一步成長的機會主要是來自于下面兩大方面：首先是社會經(jīng)濟、政治與技術(shù)的發(fā)展與變革，其次是現(xiàn)行市場中存在的技術(shù)壁壘與信息不對稱等無效率現(xiàn)狀。而要想更好的抓住這一企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成長機會，就需要企業(yè)努力尋求新產(chǎn)品的研發(fā)、介紹、生產(chǎn)與組織和市場。從很大程度上來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理的形成過程往往是一個有意識的、深思熟慮的思維過程的前提條件。而企業(yè)戰(zhàn)略管理最主要的研究目標就是為企業(yè)未來的發(fā)展指明道路，并幫助和推動企業(yè)的快速發(fā)展。例如著名的學(xué)習(xí)曲線、波士頓矩陣以及Porter的行業(yè)競爭力量模型等也都是圍繞這一個目標理念的提出而并廣泛實踐和應(yīng)用的。而Chandler成長道路模型的提出以及Porter通用戰(zhàn)略模型的提出在很大程度上都為這一目標的進一步實現(xiàn)而做出了重要的貢獻。

（三）在國際化上的關(guān)聯(lián)

為了有效的發(fā)揮自身的作用、體現(xiàn)自身的價值，企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理都會將國際化作為其發(fā)展的一項重要途徑。而由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理在特性上存在著明顯差異，因此，它們在對待國際化這一問題時也是有所不同的。戰(zhàn)略管理研究對國際化的研究重點主要放在對宏觀戰(zhàn)略與微觀效應(yīng)的研究上。從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度來看，國際化的進出口、跨國經(jīng)營與兼并、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟等模式都能夠在不同程度上提高企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力，而這些能力的進一步提高，對于企業(yè)經(jīng)濟效益的顯著提升與財富創(chuàng)造能力的顯著增強等都具有重要的作用和意義。而所謂的國際性創(chuàng)業(yè)主要指的是那些利用跨國組織方式來對價值創(chuàng)造與創(chuàng)新性活動進行追求的做法。國際性創(chuàng)業(yè)管理的主要內(nèi)容有：第一，能夠被國際性創(chuàng)業(yè)所采用的發(fā)展模式。第二，對于一個創(chuàng)新性捕捉市場機會的組織而言,戰(zhàn)略經(jīng)營能力往往超過管理控制能力。如何駕馭分散的市場/組織實體是企業(yè)的現(xiàn)實問題,也是研究的重點之一。第三,實施國際化創(chuàng)業(yè)的企業(yè)需要具備在復(fù)雜、跨國組織內(nèi)部傳播、擴散知識的能力以及快速應(yīng)對由復(fù)雜多變的全球經(jīng)濟帶來的競爭壓力的能力。

（四）在高層管理團隊與治理上的關(guān)聯(lián)性

“高層管理團隊”這一角色在創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域擔負著與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域不完全相同的責任。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，人們往往將企業(yè)的高層管理團隊看作是配置企業(yè)非常規(guī)能源資源與能力、利用多種手段來降低外部環(huán)境對企業(yè)威脅的主體，高層管理團隊肩負著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施以及競爭優(yōu)勢的最終建立的責任。高層管理團隊作為企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理中對網(wǎng)絡(luò)進行維系的關(guān)鍵性人物，其對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)以及企業(yè)發(fā)展的成敗具有著決定性的影響。而企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理與戰(zhàn)略管理在高層管理團隊這一命題上研究側(cè)重點的不同主要是由于企業(yè)的治理問題不同造成的。對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系來說，治理是關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展方向能否滿足相關(guān)利益群體期望的問題；而對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理而言，治理的最大問題卻是在企業(yè)原有利益相關(guān)者與新的利益相關(guān)者之間的矛盾與沖突上。例如，創(chuàng)業(yè)投資和其他投資者會更多傾向于與高層管理團隊保持距離的獨立的董事會，而那些已經(jīng)獲得成功的創(chuàng)建者和企業(yè)家卻偏好弱化的董事會。

三、結(jié)束語

篇(2)

關(guān)鍵詞：旅行社；旅游市場環(huán)境；常規(guī)管理；戰(zhàn)略管理

正文

一、當前旅游市場大環(huán)境分析

（一）旅游方式小型化

隨著個性化，消費化時代的來臨，散客游家庭自助游，委托代辦式旅游會越來越多，傳統(tǒng)的團隊旅游會隨之減少。國際旅游中散客旅游占到了70％，團隊只占到了30％，這幾年來已形成潮流。就我國目前旅行社經(jīng)營狀況來看，外聯(lián)人數(shù)沒有減少，但團隊客人越來越多，游客以散客形式去旅游，因此，旅游方式的小型化是一個長遠趨勢，而且這種趨勢會越來越明顯。

（二）旅游時間常年化

我們現(xiàn)在的狀況是旅游時間相對集中，淡旺季比較明顯。從國際旅游來說，淡旺季的區(qū)別已在逐步減緩，但國內(nèi)旅游基本上還處在大起大伏，高峰低谷的狀態(tài)，這與我國現(xiàn)行的節(jié)假日制度有關(guān)。大體上有春節(jié)，清明，五一，國慶，中秋幾個高峰期。高峰期時應(yīng)接不暇，質(zhì)量事故頻出淡季時門可羅雀。但這種現(xiàn)狀不會長久的維持下去，今后應(yīng)該會有新的政策出臺，推動常年化旅游。例如，目前有個別單位已實施的獎勵旅游，福利旅游等，如逐步大力推行，就可使我們旅游時間常年化逐步發(fā)展。

（三）集團化競爭的態(tài)勢

這種態(tài)勢在1999年就表現(xiàn)的非常充分，各個省都在努力組建現(xiàn)階段集團。這種區(qū)域性旅游集團的成立使集團化競爭更加突出，從發(fā)展的角度來看是一件好事，至少反應(yīng)了事物發(fā)展由初級階段向前邁進的方向。所以集團化競爭態(tài)勢是一個可以肯定的態(tài)勢。但目前的狀況不是一個長遠趨勢，因為這種區(qū)域性的旅游集團的發(fā)展不適合旅行社的發(fā)展方向。

（四）市場的開放程度會逐步增加

目前形成全國統(tǒng)一大市場的可能性也逐步增大。一個主要原因是從1998年開始的政企脫鉤。各級旅游局與其直屬企業(yè)脫鉤，使兩者之間已不存在直屬關(guān)系?，F(xiàn)在誰能帶來客源就歡迎誰，所以讓市場爭客源會成為各級旅游局一個普遍的態(tài)度。再加上目前各級旅游局也參與經(jīng)營各地旅游資源，這就促使市場開放程度逐步提高，形成統(tǒng)一的可行性隨之增加。這才符合旅行社經(jīng)營活動的最基本特點和規(guī)律。旅行社經(jīng)營的產(chǎn)品一般都是跨區(qū)域的，因此，希望有一個全程質(zhì)量監(jiān)督體系以保證接待質(zhì)量。（選自《旅行社經(jīng)營管理》魏凱趙靜著）

（五）旅游服務(wù)社會化

目前已有一些旅行社開始嘗試門市的社區(qū)化，有的不是很成功，有的比較成功。但是真要發(fā)展下去，就一定要做到最大限度的為旅游者提供方便，達到門市社區(qū)化。

（六）品牌一體化的多元化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)

這種品牌的多元化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)也很有可能成為今后主導(dǎo)性趨勢，這種主導(dǎo)性趨勢的產(chǎn)生最適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，也最符合旅行社企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。品牌一體化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)不是單一的，他是以旅行社的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，同時發(fā)展其他方面的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營，但說道底還是品牌的問題。從企業(yè)綜合角度來分析，將來可能會產(chǎn)生更多的模式，在競爭發(fā)展的過程中有一些不合適的模式就會被淘汰活改造，有些好的模式就會發(fā)展壯大。其中起主要作用的不完全是資金因素，而是市場因素，即不僅僅取決于資金的規(guī)模量，更取決于市場占有率和發(fā)展適應(yīng)性。（選自《旅行社經(jīng)營管理》魏凱趙靜著）

總而言之，面對當前旅游市場發(fā)展現(xiàn)狀和復(fù)雜性，旅行社的生存發(fā)展可謂是機遇與限制齊力并行，需要客觀審視。

三、旅行社戰(zhàn)略管理

旅行社為了自身能更好更穩(wěn)定規(guī)范的發(fā)展，在做好日常的常規(guī)管理的同時，還要具備未雨綢繆，預(yù)知態(tài)勢的戰(zhàn)略管理能力。所謂戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中，為謀求企業(yè)長期生存和發(fā)展，對企業(yè)的重大問題做出長期性全局性的謀劃或方案時，對企業(yè)制定實施及評價與控制活動所進行的一個全面的復(fù)雜的管理過程。（選自《旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理》馬桂順著）

旅行社經(jīng)營者在實施戰(zhàn)略管理時，要針對自身發(fā)展情況，審時適度，負有創(chuàng)新。

（一）差異性戰(zhàn)略管理

差異性管理戰(zhàn)略指旅行社產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的核心是旅游者能感受并接受這種差異。

差異性戰(zhàn)略的目的是為了降低產(chǎn)品的需求價格彈性，進而在不減少銷量的前提下制定高于競爭對手的價格來獲得競爭優(yōu)勢。差異性是針對旅游者而言的，因此旅行社如果想成功實施差異性戰(zhàn)略，就必須研究旅游者的需求和消費行為，以了解他們認為重要的是什么，他們認為有價值的是什么，盡量滿足相應(yīng)興奮市場的個性化需求及購買習(xí)慣。旅游者差異性的喜好程度越高，那么他們同旅行社的聯(lián)系就越緊，旅行社所獲得的優(yōu)勢也就強。

成功的差異性可以使旅行社對其提供的產(chǎn)品或服務(wù)收取較高的價格，提高銷售量和獲得旅游者對其品牌的忠誠。無論何時，如果旅行社銷售產(chǎn)品或服務(wù)所獲得的額外價格超過了為獲得差異性而話費的成本，那么差異性就可以提高旅行社的盈利能力。旅游者對旅行社產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性賦予了加值期望，但還去購買競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，或者如一家旅行社的差異性方式容易被對手所模仿活復(fù)制，那么其差異性戰(zhàn)略就不會成功了。

（二）緊縮型戰(zhàn)略管理

緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般來說，企業(yè)實行緊縮型戰(zhàn)略只是短期性的，其主要目的是避開環(huán)境的威脅并迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置，向其他行業(yè)轉(zhuǎn)移，可以說緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的公司戰(zhàn)略。（選自《旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理》馬桂順著）

旅行社作為一種旅游企業(yè)，也可以結(jié)合自身實際適當吸取采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略。例如針對當前嚴峻的旅游市場環(huán)境，部分旅行社就可以采取該戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。旅行社可以將自己的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓出賣活停止經(jīng)營。放棄戰(zhàn)略目的是要找到肯出高于固定資產(chǎn)實價的買主，所以管理人員應(yīng)該說服買主，認識到購買后所獲得的技術(shù)或資源能使對方利潤增加，從而從真正意義上使旅行社的利益的得到維持。

（三）聯(lián)盟戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到一定的目的而通過一定方式組成網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。一般來說，這些企業(yè)為了獲得一個或更多的戰(zhàn)略目標，沒有組成相互獨立存在的組織，而是采取了兩個或更多的組織相互合作的方式。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新。旅行社作為一種休閑時尚型的旅游企業(yè)，完全可以復(fù)制這種現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過多方合作開拓旅游市場，贏得更大的

旅游客源，實現(xiàn)更高的利益，與此同時也豐富整個旅游市場，促進旅游業(yè)的發(fā)展。

篇(3)

（一）戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學(xué)的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎(chǔ)上，也沒有進行科學(xué)的論證，當看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎(chǔ)的獨立判斷能力，導(dǎo)致眾多企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結(jié)果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競爭。

第二，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應(yīng)。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業(yè)任務(wù)陳述與企業(yè)實際不吻合，片面追求規(guī)模生產(chǎn)的光環(huán)效應(yīng)。在國內(nèi)企業(yè)間流行一種定向思維，即認為企業(yè)的規(guī)模越大越好，隨之而來的是企業(yè)瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯(lián)合和強弱聯(lián)合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的?！靶◆敝g缺乏協(xié)調(diào)，難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略管理整體，并不能真正發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢，并且缺乏核心競爭力，導(dǎo)致預(yù)期收益不理想或者因為利益重新分配不當導(dǎo)致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。

（二）戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際

第一，新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化，因為組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結(jié)構(gòu)去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結(jié)果毫無效果可言。

第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。由于國內(nèi)許多企業(yè)原有文化是建立在計劃經(jīng)濟基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟的管理模式，也就是說這些企業(yè)目前還沒有一個適應(yīng)市場經(jīng)濟、適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化，所以這些企業(yè)在市場經(jīng)濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調(diào)一致，企業(yè)文化就形不成戰(zhàn)略管理實施的統(tǒng)一基礎(chǔ)。企業(yè)文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續(xù)性，當新的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)文化與之相互配合時，企業(yè)原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業(yè)文化常常會對新的戰(zhàn)略管理實施構(gòu)成阻力。

第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定時，成功實施戰(zhàn)略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰(zhàn)略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業(yè)的決策者在企業(yè)經(jīng)過一段高速發(fā)展期、已具有一定規(guī)模的情況下，只看到新的戰(zhàn)略管理所能給企業(yè)帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業(yè)是否具有合適的實施這些戰(zhàn)略管理的人才，就匆匆將新戰(zhàn)略管理付諸實施，結(jié)果就出現(xiàn)了沒能將個人的能力與戰(zhàn)略管理實施任務(wù)相匹配的現(xiàn)象，甚至將一些管理能力、技術(shù)能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業(yè)片面追求員工的高學(xué)歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發(fā)揮其作用，甚至還有高才低就現(xiàn)象發(fā)生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰(zhàn)略管理實施會偏離正確方向，企業(yè)不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略管理規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。

（四）戰(zhàn)略管理控制滯后

我國企業(yè)戰(zhàn)略管理控制存在的主要問題就是戰(zhàn)略管理控制和評價不能持續(xù)進行，評價顯得過于遲鈍。企業(yè)在制定自己戰(zhàn)略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰(zhàn)略管理進行控制，采取相應(yīng)行動使戰(zhàn)略管理不偏離方向。但是國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣在特定時期的期末或在問題發(fā)生后才對實施的戰(zhàn)略管理作評價和修正，總結(jié)出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰(zhàn)略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業(yè)競爭如此激烈，戰(zhàn)略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰(zhàn)略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數(shù)字時代的到來，各種信息技術(shù)大量涌現(xiàn)，企業(yè)只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰(zhàn)略管理評價是靜態(tài)的，完全跟不上當今信息時代企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度，所以企業(yè)也無法有效及時地采取糾正的措施。

二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實際

企業(yè)規(guī)模擴大并不等于規(guī)模經(jīng)濟。那種認為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)并在短時期內(nèi)迅速膨脹就構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領(lǐng)先自己的競爭對手。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理目標時，應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，不能片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略管理；其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰(zhàn)略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。

（二）根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要調(diào)整和完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

建立與組織發(fā)展戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)本著“適才適用，精于高效，優(yōu)勢互補”。的原則，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在分工和整合上能體現(xiàn)生機和活力，提高工作效率，發(fā)揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經(jīng)濟做出反應(yīng)，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)取決于企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略管理，一般來說，如果企業(yè)面對的是狹小的市場和單一的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定，其組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該有足夠的剛性去實行集權(quán)式管理，即采取分工細致的職能結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)集中控制。反之，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理目標是在市場競爭中保持創(chuàng)新者的地位，并通過產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)尋求增長，則應(yīng)該建立相對靈活的組織結(jié)構(gòu)。只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理達到最佳配合時，才能有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。

（三）建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的企業(yè)文化

加強企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)并服務(wù)于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應(yīng)該得以確認和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓(xùn)、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應(yīng)時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。

（四）按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業(yè)的員工的個人能力與戰(zhàn)略管理實施的任務(wù)相匹配，設(shè)計得再好的戰(zhàn)略管理都無法順利實施，甚至?xí)允〗Y(jié)束。企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理以前，應(yīng)該客觀正確地評價企業(yè)員工的個人能力，避免在戰(zhàn)略管理實施中才發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工的能力并不滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些所謂“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。事實上，采用新戰(zhàn)略管理或調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)正好擁有所需要的恰當?shù)募寄芎腿藛T是極其少見的。所以企業(yè)可以通過員工的調(diào)動與培訓(xùn)，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現(xiàn)象的發(fā)生。

（五）建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制

企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理實施的過程和結(jié)果偏離原來的目標。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注意，沒有對其做出評價，當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應(yīng)該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機制。同樣，企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應(yīng)利用計算機進行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準確度。

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業(yè)必須而且應(yīng)該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟運行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。

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篇(4)

高層管理者是應(yīng)該深深地涉入到戰(zhàn)略管理當中去。與此類似，還應(yīng)該有員工來支撐戰(zhàn)略管理，尤其在一些規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜的公司。戰(zhàn)略管理所涉及的管理者涵蓋整個組織，而且，他們承擔的是全新的職責，并且在戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮越來越重要的作用。因此，戰(zhàn)略管理不是一項只局限于杰出的戰(zhàn)略家或一組戰(zhàn)略計劃師的工作，而應(yīng)該是一系列能夠而且應(yīng)該能夠被整個組織的各個職能部門所應(yīng)用的管理技能。

二、戰(zhàn)略管理的獨特職能分析

從現(xiàn)代企業(yè)管理的職能角度分析，運營、人為資源管理、市場營銷、會計、財務(wù)等職能在企業(yè)日常經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用，即使這。但是，戰(zhàn)略管理與這些職能管理之間存在著細微但非常重要的差別：

1.戰(zhàn)略管理是多種職能的融合如今競爭異常激烈的全球市場當中，在各個職能領(lǐng)域卓越表現(xiàn)的對企業(yè)成功是必不可少的。但是，雖然職能方面的卓越是成功的必要條件，但卻不再是充分條件。必須有一個更寬廣的管理形式來把各職能管理的貢獻整合起來：一種支配性的力量把組織的力量把組織中各職能的成就融合起來。利用各職能部門專業(yè)技術(shù)時，戰(zhàn)略管理是非常重要的，它有幫于各職能專家作出盡可能在的貢獻，那些專家必須理解怎樣才能使他們的各自職能適合于整個公司的戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略管理所要實現(xiàn)的目標是建立在整個組織的基礎(chǔ)之上最有效的管理者是那些對他們組織目標非常清楚的人，職能專家的視野都被局限在它們各自的職能部門之內(nèi)，與此同時，他們很可能導(dǎo)致“局部利益最大化而喪失了整體最優(yōu)”。即是，他們很可能依照他們各自職能部門最有利的方式來行動，而不是依照對企業(yè)最有利的方式來行動。理解企業(yè)所需與理解一個職能部門所需是不一樣的，一個管理者必須深入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中去，這樣才能發(fā)掘出他的部門應(yīng)該如何進行努力，才有助于整個組織目標的實現(xiàn)。

3.戰(zhàn)略管理必須考慮廣闊范圍的利益相關(guān)者企業(yè)的經(jīng)營必須充分滿足各方支持者的需要，如顧客、供應(yīng)商、員工、股東及社會公眾。一個企業(yè)要真正興盛起來，它的各個階層必須了解他們各自的決策是如何影響所涉及的利益相關(guān)者的。如果職能專家傾向只向某一個利益相關(guān)者服務(wù)，而不會在所有利益相關(guān)者的需要之間進行平衡。人力資源部的管理者只能看到雇員采購部的管理者只能看到供應(yīng)商；銷售部的管理者只看到顧客等等片面思想。戰(zhàn)略管理要求同時考慮所有風險承擔群體的利益以在它們之間進行權(quán)衡。

4.戰(zhàn)略管理需要考慮多重時間維度盡管從實際角度來看管理者必須考慮任何一項決策的短期影響，但是，他們不可能忽視那些保持企業(yè)長期發(fā)展的需要。所以，他們的思考必須經(jīng)常在短期影響和長期經(jīng)營之間不斷轉(zhuǎn)換。而職能部門的管理者傾向于只關(guān)注短期問題，從但是，如果他們能看得更遠一點的話，他們將能夠理解如何對他們的職能活動進行定位，才能對企業(yè)的今天和明天作出最大的貢獻。

5.戰(zhàn)略管理不但關(guān)注效率，同時也關(guān)注效果通常“正確地做事”被解釋為效率，“做正確的事”被解釋為效率，。那些目光短淺的管理者通常把他們的精力集中于改善其職能部門的效率，卻忽視了企業(yè)的整體運營。他們?nèi)绱伺Φ刂铝τ谡_地做事，很可能忘記應(yīng)不時地審視一下是否在做正確的事以保證企業(yè)正豐朝著它的最終使命前進。戰(zhàn)略管理的前景促使我們要綜合關(guān)注管理工作的這兩個維度，不可偏頗。

三、戰(zhàn)略管理職能的實施

多數(shù)管理者對于他們所涉及的戰(zhàn)略管理活動無法進行清晰的劃分，他們不斷地奔波于分析、制定和實施活動之間，而沒有一個固定模式。其實戰(zhàn)略包含三種相互關(guān)聯(lián)的活動：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析是開發(fā)一個適當?shù)膽?zhàn)略所必需的事先計劃；戰(zhàn)略制定是把這一分析轉(zhuǎn)化成一個計劃—預(yù)期的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施是當戰(zhàn)略付諸實施后對它不斷進行調(diào)整和改進的過程。這三個相互關(guān)聯(lián)的活動是讓企業(yè)如何獲持續(xù)的競爭優(yōu)勢：這就是戰(zhàn)略架構(gòu)，實驗室還包含很多具體的分析措施，限篇幅的原因，以文字對相關(guān)過和的關(guān)鍵要素及途徑進行描述分析。

1.戰(zhàn)略分析因素企業(yè)的目標是創(chuàng)造價值來滿足利益相關(guān)者的需要，戰(zhàn)略分析的出發(fā)點是經(jīng)濟增加值、盈利性、增長性和財務(wù)風險；獲得競爭優(yōu)勢的途徑主要體現(xiàn)差異化、低成本、快速反應(yīng)。

2.戰(zhàn)略制定因素戰(zhàn)略的制定是如何讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，在戰(zhàn)略制定過程中要進行結(jié)構(gòu)定位，分析競爭對手、供應(yīng)商、新進入者、顧客、替代品。

篇(5)

1.1集團性企業(yè)的實際管理主要有下面這幾個方面的特點

管理的協(xié)同性、統(tǒng)一的規(guī)范性、利益互動依存性以及集團總部的主導(dǎo)性，也正是因為這些特點所以才決定了集團性企業(yè)在實施融資戰(zhàn)略管理時的可行性。

1.2在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中，間接融資取得了不錯的發(fā)展

從整體的發(fā)展情況來看，我國的集團性企業(yè)在融資活動的實際操作過程中還存在一些需要去及時解決的問題，比如融資渠道比較單一，對間接銀行融資比較重視；信用比較缺失，這樣就會導(dǎo)致融資效果受到一定程度的影響；融資結(jié)構(gòu)也不是很合理等。通過分析集團性企業(yè)的特點可以看出在實施融資戰(zhàn)略管理的過程中，集團性企業(yè)是具備良好基礎(chǔ)的，而傳統(tǒng)融資存在的很多問題也為企業(yè)融資活動的改善提供了足夠的空間。融資戰(zhàn)略在運用和籌集資金的時候主要是從整體發(fā)展和長期發(fā)展的眼光去看待的，在集團性企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，經(jīng)營環(huán)境經(jīng)常都在發(fā)生變化，采用融資戰(zhàn)略才能夠讓企業(yè)資金的運用效果和供應(yīng)能力得到有效保證，這樣企業(yè)才能夠得到更加穩(wěn)定的發(fā)展。

2融資戰(zhàn)略管理理論

融資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況以及內(nèi)外部的環(huán)境情況，為了能夠讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資金需求得到有效滿足，來對企業(yè)一些重大問題進行系統(tǒng)和長期的謀劃。而融資戰(zhàn)略目標就是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略時間內(nèi)需要完成的資金籌集的總?cè)蝿?wù)，它不僅包括了資金籌集的數(shù)量，同時也包括了資金籌集的質(zhì)量。在實施融資戰(zhàn)略的時候需要建立在集團集權(quán)式的管理上。企業(yè)的融資戰(zhàn)略應(yīng)該要和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，同時還需要通過相應(yīng)的融資活動來影響和支持企業(yè)的經(jīng)營活動。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，融資戰(zhàn)略會產(chǎn)生比較嚴重的影響和控制作用，同時還可能會對企業(yè)的發(fā)展情況產(chǎn)生直接影響。當企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略不斷變化的時候也需要對融資戰(zhàn)略進行相應(yīng)的調(diào)整。

3集團企業(yè)融資戰(zhàn)略管理：基于某集團的案例分析

本文所分析的這個集團性企業(yè)在實際的發(fā)展過程中能夠取得今天不錯的成績和社會地位也并不是一帆風順的，在上個世紀90年代末的時候該企業(yè)也發(fā)生了比較嚴重的支付危機。隨著社會市場經(jīng)濟體制的不斷改革以及開放了外貿(mào)交易權(quán)，使得該企業(yè)之前因為政策性形成的壟斷市場開始逐漸消失，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了比較大的變化，同時企業(yè)的內(nèi)部管理也開始失控、職工的價值觀念扭曲、在實際的擴張中比較盲目。這樣就最終導(dǎo)致了這次支付危機的發(fā)生。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，首先就需要對經(jīng)營戰(zhàn)略進行相應(yīng)的改善。該集團性企業(yè)在面對外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化的時候，采用的是主動去適應(yīng)的方式，以提升企業(yè)的價值為導(dǎo)向，推進市場化發(fā)展的戰(zhàn)略，加強面向市場的核心競爭力培養(yǎng)，讓企業(yè)在新的外部環(huán)境下重新獲得了生機和活力。同時還對企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置，對企業(yè)業(yè)務(wù)進行重組，這樣就讓企業(yè)的生存空間拓寬了。該集團在實際的發(fā)展過程中，融資模式也從傳統(tǒng)的被動接受轉(zhuǎn)變成主動選擇，融資活動從逐個的點轉(zhuǎn)變成整個集團的面，融資實務(wù)從單一的銀行信貸轉(zhuǎn)變成多元化的融資渠道，而融資戰(zhàn)略也開始逐漸變得清晰。

4集團型企業(yè)融資戰(zhàn)略管理：由某集團案例所引發(fā)的思考

4.1制定融資戰(zhàn)略。

在對融資戰(zhàn)略進行制定的時候首先應(yīng)該要對企業(yè)現(xiàn)在和以后可能遇到的融資環(huán)境進行分析和了解，而在對融資環(huán)境進行分析時則主要可以從外部融資環(huán)境和內(nèi)部融資環(huán)境來進行。通過分析和判斷融資環(huán)境，能夠有效的形成融資戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。其次是選擇融資戰(zhàn)略目標，融資戰(zhàn)略目標一般包括了要滿足資金的需求、降低融資的風險以及降低融資的成本。最后就是評估融資能力，融資能力也就是企業(yè)在財務(wù)風險下能夠承受的最大融資金額。要制定出合理的融資戰(zhàn)略，前提就需要確定出融資能力，它會對融資的戰(zhàn)略走向產(chǎn)生最直接的影響。

4.2實施融資戰(zhàn)略。

在制定出融資戰(zhàn)略之后，企業(yè)的融資能力以及自身能夠承受的財務(wù)風險就能夠得到明確，同時再根據(jù)投資和經(jīng)營的資金需求就能夠確定出企業(yè)以后的融資目標。隨后就需要實施融資戰(zhàn)略，在企業(yè)的整個融資戰(zhàn)略管理體系中，融資戰(zhàn)略的實施也是最關(guān)鍵和最后的環(huán)節(jié)。它主要就包括了融資方式的選擇，融資戰(zhàn)略實施體系的建立、反饋融資戰(zhàn)略以及調(diào)整和評估。

5結(jié)束語

篇(6)

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篇(7)

一、世界經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展

經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經(jīng)濟全球化的發(fā)展狀況及表現(xiàn)特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰(zhàn)略有非常重要的意義。經(jīng)濟全球化主要特征為：

1.跨國公司的影響力日益增大

跨國公司被認為是經(jīng)濟全球化的重要推動力量，而經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，又為跨國公司開創(chuàng)著更大的發(fā)展空間。據(jù)聯(lián)合國《1997年投資報告》統(tǒng)計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業(yè)，形成了一個龐大的全球生產(chǎn)和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產(chǎn)70%的直接對外投資，2/3的世界貿(mào)易，70%以上的專利技術(shù)和其他技術(shù)轉(zhuǎn)讓。10月3日貿(mào)易會議發(fā)表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰(zhàn)略”，將設(shè)計和銷售活動放在市場中心區(qū)，研究與開發(fā)放在智力密集區(qū)，生產(chǎn)則放在勞動力密集區(qū)，彼此間通過信息網(wǎng)絡(luò)密切聯(lián)系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現(xiàn)快速發(fā)展?？鐕疽殉蔀楫斀袷澜缃?jīng)濟舞臺上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內(nèi)生產(chǎn)總值相比似。

2.對外投資持續(xù)快速增長，國際經(jīng)濟技術(shù)合作日顯重要

經(jīng)濟全球化致力于貿(mào)易、金融、投資自由化，使生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的流動更加容易，呈加速趨勢。《2000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業(yè)跨國并購活動持續(xù)增長，今年全球外國直接投資規(guī)模可超過1萬億美元。在全球化下，海外投資的發(fā)展速度和重要性已超過了國際貿(mào)易。從發(fā)展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿(mào)易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢?，美國一流的國際競爭力主要體現(xiàn)在國際經(jīng)濟合作領(lǐng)域而不是傳統(tǒng)的國際貿(mào)易領(lǐng)域。與此相呼應(yīng)，近年來各國和國際組織在制定經(jīng)濟法規(guī)、規(guī)則方面，主要議題已從傳統(tǒng)的國際貿(mào)易轉(zhuǎn)到國際經(jīng)濟合作領(lǐng)域，如與貿(mào)易有關(guān)的投資規(guī)則，知識產(chǎn)權(quán)保護等。據(jù)統(tǒng)計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規(guī)進行了修改，其中94%的修改是為了創(chuàng)造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環(huán)境。

3.金融全球化進程加快

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現(xiàn)形式，國際貿(mào)易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權(quán)與借貸為基礎(chǔ)的國際金融市場交易發(fā)展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發(fā)展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿(mào)易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構(gòu)也在全球化，表現(xiàn)為官方性國際機構(gòu)增多，如7國集團、亞太經(jīng)合組織、77國集團等的影響和協(xié)調(diào)作用不斷擴大；國際金融機構(gòu)如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現(xiàn)了一批銀行業(yè)巨頭。

二、國際承包工程市場出現(xiàn)新動向

國際承包工程市場受世界經(jīng)濟的興衰和重大政治、經(jīng)濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。據(jù)美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計，1999年全球建設(shè)投資規(guī)模在1998年的3.24萬億美元的基礎(chǔ)上增長了11.8%，達到3.6萬億美元；并預(yù)測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規(guī)模與此同時，國際承包工程市場也表現(xiàn)出一些新的特點和動向。

1.承包工程領(lǐng)域擴大。

國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規(guī)則、項目設(shè)計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、項目運營、人員培訓(xùn)、指導(dǎo)使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，成為國際投資和國際貿(mào)易的綜合載體，而且從純建筑領(lǐng)域擴展到工業(yè)領(lǐng)域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業(yè)大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎(chǔ)設(shè)施逐步轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型的成套工程和勞動密集型的基礎(chǔ)設(shè)施并舉。據(jù)2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統(tǒng)計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產(chǎn)市場的營業(yè)額為305億美元，占總額的29.1%；工業(yè)市場營業(yè)額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業(yè)營業(yè)額26.9億美元，加工工業(yè)117.2億美元，石油化工業(yè)279億美元；交通運輸業(yè)市場營業(yè)額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業(yè)額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環(huán)保產(chǎn)業(yè)61.7億美元，占5.2%.

2.對承包商要求更高

（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當今國際工程承包市場對單一

工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現(xiàn)多樣性。如EPC（設(shè)計——采購——建設(shè)）、BOT（建設(shè)——運營——轉(zhuǎn)讓）、DDB（開發(fā)——設(shè)計——建設(shè)）、DBFM（設(shè)計——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營）、PDBFM（融資——采購——設(shè)計——建設(shè)——設(shè)施經(jīng)營）等方式出現(xiàn)，從而對承包商的規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應(yīng)變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發(fā)，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發(fā)商做好了項目的可行性報告和設(shè)計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當?shù)劂y行貸款，才能啟動該項目。

（2）對技術(shù)創(chuàng)新要求不斷提高。科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展反映國際

工程市場：

一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環(huán)保等項目不斷增多；

二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統(tǒng)的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發(fā)、專業(yè)技術(shù)、新技術(shù)應(yīng)用方面且有更多的創(chuàng)新能力。可以說技術(shù)創(chuàng)新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術(shù)含量高的工程項目，不斷加強新技術(shù)的開發(fā)與投資，在許多行業(yè)擁有專利技術(shù)和專有技術(shù)。日本清水公司則提出了“技術(shù)的清水”這一口號，就是力圖在技術(shù)領(lǐng)域保持優(yōu)勢。

（3）國際工程承包市場競爭激烈

近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務(wù)的進入規(guī)定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當?shù)毓韭?lián)合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行并購或聯(lián)合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產(chǎn)為20億美元的超級工程設(shè)計公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業(yè)務(wù)收入成倍增長，達到120億美元。總部設(shè)在巴黎的維西（VINCI）集團和GTM集團并購價達180億美元，創(chuàng)該領(lǐng)域并購之最。

三、我國對外承包工程公司的戰(zhàn)略選擇

改革開放以來，我國的對外承包工程業(yè)務(wù)快速發(fā)展。至1999年底。累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業(yè)額540億美元，已進入國際承包10強行列。業(yè)務(wù)遍及世界180多個國家和地區(qū)，有1400多家企業(yè)享有對外承包工程和勞務(wù)合作經(jīng)營權(quán)，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經(jīng)濟各個行業(yè)。1999年，我國的對外承包公司更是表現(xiàn)不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務(wù)還很艱巨，迫切需要根據(jù)國際經(jīng)濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現(xiàn)的新特點，實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略。

1.聯(lián)合戰(zhàn)略

從總體而言，我國對外承包公司普遍規(guī)模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現(xiàn)為業(yè)績與國際大企業(yè)相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業(yè)額74.42億美元，總營業(yè)額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應(yīng)業(yè)績?yōu)?5.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯(lián)合，構(gòu)建我國對外承包工程的大集團企業(yè)勢在必行。

一是，與國外大企業(yè)進行合資與合作，借助他們的資金和人才優(yōu)勢，建立跨國企業(yè)，進入更多國家的承包市場；

二是，國內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)合，既可以是同行業(yè)聯(lián)合，壯大規(guī)模，增強實力；也可跨行業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢互補，擴大承包領(lǐng)域。如建筑企業(yè)與工業(yè)企業(yè)聯(lián)合，建筑企業(yè)承擔廠房等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，工業(yè)企業(yè)提供成套技術(shù)設(shè)備；

三是，與金融機構(gòu)聯(lián)合，提高融資能力。聯(lián)合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進行企業(yè)重構(gòu)；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。

2.“三外”結(jié)合戰(zhàn)略

我國的對外承包公司熟悉項目所在國的法律、法規(guī)、風土人情，又具有一批懂外語、善經(jīng)營的人才，這是其最大的優(yōu)勢。在經(jīng)濟全球化趨勢下，如何將這種優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮，適應(yīng)國際工程承包市場的特點，我們認為各企業(yè)應(yīng)走“三外”結(jié)合之路，即將對外承包工程，對外貿(mào)易和對外投資有機結(jié)合起來，實行多角化經(jīng)營。既可分散風險，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個很大的市場。建筑材料若從國內(nèi)帶出運費較大，在當?shù)夭少徲滞鶅r格很高，這時可以通過效益成本測算在當?shù)赝顿Y設(shè)廠，就地生產(chǎn)，比如生產(chǎn)磚、水泥等，以供項目使用；可以在當?shù)卦O(shè)立銷售商店，從國內(nèi)出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項目完工后，這些投資的企業(yè)既可轉(zhuǎn)讓，也可繼續(xù)自已經(jīng)營，豈不是“三全齊美”。當然，實現(xiàn)“三外”結(jié)合，還需要國家能進一步放寬外經(jīng)企業(yè)的對外貿(mào)易經(jīng)營范圍，并簡化審批手續(xù)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.科技戰(zhàn)略

“科技興貿(mào)”是我國外經(jīng)貿(mào)的基本戰(zhàn)略之一。對外承包工程企業(yè)為了應(yīng)對科技革命的挑戰(zhàn)，適應(yīng)國際承包市場的新特點，也必須依靠科技進步來振興承包事業(yè)，才能不斷提高競爭能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。實施科技戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)有戰(zhàn)略眼光和超前意識，真正把科學(xué)技術(shù)當作第一生產(chǎn)力，從企業(yè)的管理體制、運行機制等方面為科技創(chuàng)新和科技人才的成長創(chuàng)造良好的條件。

一是，要加強科研工作，創(chuàng)立自己的知識產(chǎn)權(quán)，形成科技優(yōu)勢；