序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工崗位晉升總結(jié)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一是怎樣選拔人才：如何利用任職資格選拔人才，人才與崗位的匹配程度如何？如何確立這種選拔人才的方式與方法？

二是組織的繼認(rèn)要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？

三是職位的培訓(xùn)需求：如何利用職位的任職需求開發(fā)出該崗位的培訓(xùn)要求，要培訓(xùn)哪些內(nèi)容？具體如何操作？

四是怎么判斷候選人資格：在任職上如何判斷員工是否符合該崗位，當(dāng)需要晉升的時(shí)候又有哪些依據(jù)可以判斷其適合晉升？晉升的方式又有哪些？

五是怎么評價(jià)員工：在績效管理上過去是對員工工作結(jié)果的總結(jié)，現(xiàn)在是如何評價(jià)員工在該崗位上的貢獻(xiàn)？

六是怎樣回報(bào)：員工在企業(yè)中的表現(xiàn)如何體現(xiàn)在他的薪酬福利等回報(bào)中？

在構(gòu)建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對企業(yè)人力管理的主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行變更與調(diào)整，傳統(tǒng)的人力模塊過去的中國企業(yè)一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業(yè)人力資源的架構(gòu)中都是以模塊為企業(yè)的人力資源工作分類。事實(shí)上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業(yè)化的工作，但長此以往形成了各大模塊的獨(dú)自發(fā)展，無法權(quán)衡到企業(yè)人力資源的整體協(xié)調(diào)，有時(shí)候某一個(gè)模塊變得很強(qiáng)，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對企業(yè)來說是非常不利的，企業(yè)人力資源管理因以人才發(fā)展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據(jù)市場需要整合成四個(gè)主要工作內(nèi)容既任職聘用與調(diào)配、定級調(diào)薪、職位晉升選拔、技能提升培訓(xùn)（如圖1）。

任職聘用與調(diào)配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結(jié)構(gòu)化或者非結(jié)構(gòu)化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。

定級調(diào)薪：將薪酬福利調(diào)整為定級調(diào)薪，對員工來說，任職資格的評定就意味者對其在企業(yè)中薪資級別的評定，員工可以根據(jù)任職表現(xiàn)達(dá)到一定匹配后可以進(jìn)行調(diào)級與調(diào)薪，使得企業(yè)的調(diào)薪更加客觀、明確也顯得更加公平。

職位晉升與選拔：改變了過去傳統(tǒng)的職位晉升，建立起各崗位的職位發(fā)展雙通道，員工可根據(jù)自我發(fā)展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術(shù)層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評估中心，針對人才晉升有了更加合理的、客觀的評估系統(tǒng)，能較為全面的體現(xiàn)員工的價(jià)值，對人才的選拔與培養(yǎng)有著極大的影響。

技能培訓(xùn)提升：改變了過去傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，以匹配崗位為基礎(chǔ)的技能培訓(xùn)。過去的培訓(xùn)以員工想要什么培訓(xùn)就做什么培訓(xùn)為主，而任職資格體系下的培訓(xùn)而是該崗位需要員工哪些技能就培訓(xùn)哪些，并合理評估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對性的進(jìn)行培養(yǎng)。這樣既讓培訓(xùn)有了明確的指導(dǎo)性、又讓培訓(xùn)效果大大增強(qiáng)，使得培訓(xùn)變成員工工作中所必備的項(xiàng)目。

在任職管理體系建立上，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況對任職資格構(gòu)建的進(jìn)行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標(biāo)準(zhǔn)體系。崗位任職管理體系構(gòu)建分為三大框架：

職業(yè)發(fā)展通道：即建立企業(yè)職類、職群體系，將企業(yè)各崗位進(jìn)行分類與歸類，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立職級、職等體系；明確員工雙通道發(fā)展等問題。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)：以員工任職資格為基礎(chǔ)，涵蓋員工的工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、核心素質(zhì)等方面的內(nèi)容，與企業(yè)任職崗位所匹配。

資格等級認(rèn)證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級為基礎(chǔ)，對員工進(jìn)行合理話的評估并列舉員工的客觀可依據(jù)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工能力可數(shù)據(jù)化。

通過上述的描述，我們可以清晰的梳理出一般企崗位任職管理體系的架構(gòu)（如圖2）。

篇(2)

關(guān)鍵詞：職務(wù)晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性

一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。

對個(gè)人來講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對其工作能力與工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。

對企業(yè)來講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長期行為。晉升前企業(yè)需要對被晉升者進(jìn)行長期的業(yè)績評價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)就主要是短期的激勵(lì)，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長期發(fā)展結(jié)合起來，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠感。

但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵(lì)措施，也會(huì)存在一些問題。首先，職務(wù)晉升的等級是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵(lì)那樣，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。第二，在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第三，由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋幦x升而產(chǎn)生競爭，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。第四，晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。獎(jiǎng)勵(lì)功能是對員工過去的優(yōu)秀業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵(lì)下，被晉升者可能會(huì)不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會(huì)在這個(gè)力不從心的職位上完成其整個(gè)職業(yè)生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實(shí)現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價(jià)與調(diào)整個(gè)人與組織的關(guān)系，包括降低對企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會(huì)或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問題。堅(jiān)持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵(lì)作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發(fā)展

公正，作為一種社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區(qū)分。

最早研究公正性問題的是社會(huì)心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評價(jià)；程序公正性是員工對產(chǎn)生決策結(jié)果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價(jià)的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績評估、工資與獎(jiǎng)勵(lì)分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。員工往往會(huì)將自己所得利益與所付代價(jià)（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時(shí)間等）與他人進(jìn)行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀(jì)70年代中期開始，學(xué)術(shù)界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對自己不利，員工往往也會(huì)接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個(gè)人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權(quán)對涉及自身的管理決策發(fā)表意見與建議；

（4）管理人員應(yīng)善意聽取員工對決策結(jié)果提出的不同意見，做到有錯(cuò)必糾；

（5）企業(yè)各項(xiàng)決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會(huì)道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因?yàn)椋海?）人們相信公正的決策程序會(huì)帶來公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個(gè)獨(dú)立成分，還是包含在程序公正性中的一個(gè)子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學(xué)術(shù)界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點(diǎn)。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實(shí)是同一類公正性”。筆者在2002年的實(shí)證研究中，通過對組織公正性的三個(gè)組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個(gè)二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。

同時(shí)，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達(dá)成共識，一些理論分析也沒有進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺的結(jié)果公正性也會(huì)影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X的公正性的形成至關(guān)重要。人們對信息的處理有一個(gè)先入為主的特點(diǎn)。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會(huì)認(rèn)真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態(tài)度是否誠實(shí)、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。

國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會(huì)影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認(rèn)為，組織公正性會(huì)增強(qiáng)員工對管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。

三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結(jié)果公正性的判斷

在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會(huì)認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會(huì)產(chǎn)生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進(jìn)行對比時(shí)，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績、貢獻(xiàn)、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會(huì)有一些負(fù)疚感，但不會(huì)努力消除這種不公平，而會(huì)尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機(jī)會(huì)少，晉升的結(jié)果通常只有一個(gè)成功者；另一方面因?yàn)槿藗児礁械膬A向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時(shí)，多數(shù)未能晉升的人可能會(huì)產(chǎn)生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個(gè)原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個(gè)原則。

（1）公開性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開選拔的標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對業(yè)績、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評估候選人的真實(shí)業(yè)績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準(zhǔn)、程序與結(jié)果。

（5）結(jié)果可辯駁性原則：員工有機(jī)會(huì)向管理人員提出自己對晉升結(jié)果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務(wù)晉升的不確定性，從而對企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感

3.交往公正性的內(nèi)涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问健＠?，決策者是認(rèn)真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策過程與決策結(jié)果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實(shí)的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會(huì)影響員工發(fā)表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實(shí)平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅(jiān)持職務(wù)晉升公正原則的作用

1.晉升結(jié)果公正性能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻(xiàn)、個(gè)性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵(lì)，對其他員工也有長期的激勵(lì)作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對個(gè)人回報(bào)的滿意度有關(guān)。個(gè)人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會(huì)增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧?。?jiān)持職務(wù)晉升的程序公正性并不是要達(dá)到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過折衷調(diào)和每一個(gè)人的觀點(diǎn)、需求和利益以贏得人們的支持。要實(shí)現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個(gè)人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個(gè)渴望晉升的員工理解企業(yè)對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準(zhǔn)，為自己設(shè)立一個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對人具有較大的實(shí)際意義和實(shí)現(xiàn)的可能時(shí)，就會(huì)誘發(fā)出強(qiáng)烈的行動(dòng)動(dòng)機(jī)，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開始，就著眼于下一個(gè)職位的目標(biāo)設(shè)計(jì)，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對員工的一種長期激勵(lì)，同時(shí)使員工自覺地將個(gè)人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負(fù)面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會(huì)尋找失敗的原因。他們會(huì)審查整個(gè)選拔程序的公正程度，如果認(rèn)為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當(dāng)他認(rèn)為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機(jī)會(huì)發(fā)表意見與建議，有機(jī)會(huì)向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對自己不利，也使員工對決策結(jié)果有較高的認(rèn)同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實(shí)施。

5.交往公正性表明企業(yè)對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業(yè)來制定，并通過管理人員來落實(shí)與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺的交往公平性會(huì)影響員工對管理人員的態(tài)度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來同級的同事關(guān)系變成了上下級關(guān)系。這種變化很容易破壞團(tuán)隊(duì)合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過程與結(jié)果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實(shí)、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價(jià)值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關(guān)系有較高的評價(jià)并樂意維持這種關(guān)系，同時(shí)在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會(huì)延伸到對企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實(shí)施過程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實(shí)公正，就會(huì)引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會(huì)延伸到對企業(yè)的不滿上。

五、職務(wù)晉升作為激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個(gè)性特點(diǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價(jià)值。因?yàn)檩^高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會(huì)極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會(huì)對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。

企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個(gè)人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價(jià)值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報(bào)償，他（她）就會(huì)感覺不公平。企業(yè)應(yīng)針對管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會(huì)因?yàn)闊o興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個(gè)出色的專家換來了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵(lì)，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

六、結(jié)論

晉升是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要激勵(lì)措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅(jiān)持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵(lì)作用的唯一措施。為每個(gè)員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個(gè)性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施。

參考文獻(xiàn)

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篇(3)

關(guān)鍵詞：人才流動(dòng)規(guī)律；應(yīng)用型外語人才；職業(yè)高原；西安高新開發(fā)區(qū)

西安高新區(qū)是1991年3月經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的國家級高新區(qū)，被譽(yù)為“中國硅谷”。到目前為止，已有數(shù)百家外資企業(yè)進(jìn)駐高新區(qū)。在這種情況下，研究該地區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律，對于政府和各社會(huì)組織出臺更好更合適的人才政策，引導(dǎo)外語人才按照西安經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需要合理有序流動(dòng), 最大化發(fā)揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進(jìn)行文獻(xiàn)研究、發(fā)放調(diào)查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發(fā)放范圍涵蓋事業(yè)單位，國有企業(yè)，私營企業(yè)，合資企業(yè),外資企業(yè)5種企業(yè)類型，15 個(gè)行業(yè)，30余家單位)的基礎(chǔ)上,運(yùn)用職業(yè)高原理論對西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律進(jìn)行了深入研究。

一、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律的理論分析

1. 職業(yè)高原理論

（1） 職業(yè)高原概念

職業(yè)高原是指個(gè)人在職業(yè)生涯發(fā)展到一定階段時(shí)，個(gè)人流動(dòng)相對停止的一種狀態(tài)，主要表現(xiàn)為進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)比較小，以及在工作中無法獲得新的知識與技能。

（2） 職業(yè)高原的分類

根據(jù)達(dá)到職業(yè)高原的影響因素，F(xiàn)erence將職業(yè)高原分為個(gè)人高原與組織高原：組織高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原；個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。

2. 職業(yè)高原與人才流動(dòng)

本文采用Ference對職業(yè)高原的分類法，分析了組織高原、個(gè)人高原與人才流動(dòng)的關(guān)系

（1） 組織高原與人才流動(dòng)

組織高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，是組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原。組織因素包括企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、培訓(xùn)狀況、企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的職業(yè)路徑長短和職業(yè)路徑多寡等。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營狀況越好，員工可晉升的空間相對越大，對自身職業(yè)的滿意度也相對較高，產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象的可能性就會(huì)減??；企業(yè)文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，愈容易發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯設(shè)計(jì)上的潛在問題并及時(shí)根治，提前預(yù)防員工步入職業(yè)高原；是否重視員工培訓(xùn)及培訓(xùn)效果的好壞同樣影響著職業(yè)高原產(chǎn)生。另外，企業(yè)提供的職業(yè)路徑越長，員工越不易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，比如一個(gè)組織內(nèi)晉升路徑有多個(gè)層級，每兩年就有晉升機(jī)會(huì)，個(gè)體晉升空間比較多，那么員工就不會(huì)產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，也不會(huì)離職。除了綜上所述的因素外，企業(yè)的績效考核制度也會(huì)對員工的職業(yè)高原產(chǎn)生影響。當(dāng)員工的努力得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他感到自己被企業(yè)認(rèn)可，就會(huì)更加努力地工作。反之，員工就會(huì)減少工作表現(xiàn)，對工作產(chǎn)生懈怠，慢慢進(jìn)入組織高原，嚴(yán)重者會(huì)跳槽離開本單位。因此, 一個(gè)公平、 合理、 具有競爭力的績效考核制度是影響員工職業(yè)高原的重要因素。

（2） 個(gè)人高原與人才流動(dòng)

個(gè)人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。個(gè)人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級的績效評價(jià)、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發(fā)區(qū)外語人才的個(gè)人高原和人才流動(dòng)的關(guān)系。

a.年齡

受整個(gè)社會(huì)環(huán)境的影響，剛畢業(yè)的大學(xué)生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級重用。事實(shí)上，工作單位只對那些積累了一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時(shí)候，他們感到自己的能力得不到充分發(fā)揮，英雄無用武之地，對當(dāng)前單位不滿意，從而產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象，甚至產(chǎn)生離職意向或離職去尋找能發(fā)揮自己所長的工作。這次調(diào)查結(jié)果就充分證明了這一點(diǎn)：年齡已成為影響人才流動(dòng)的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強(qiáng)烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業(yè)初期，員工的職業(yè)能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對較小，晉升空間和機(jī)會(huì)比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機(jī)會(huì)相應(yīng)減少，工作缺乏挑戰(zhàn)，如果企業(yè)這時(shí)不能為員工提供再學(xué)習(xí)，再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，他們就很容易進(jìn)入職業(yè)高原。因此員工在本崗位呆的時(shí)間越長，越容易產(chǎn)生職業(yè)高原現(xiàn)象。有些進(jìn)入職業(yè)高原的員工會(huì)產(chǎn)生工作倦怠，工作倦怠越嚴(yán)重，職業(yè)高原情況越嚴(yán)重，這就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。到最后他們?yōu)榱酥\求自己職業(yè)的發(fā)展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國這種比較看重學(xué)歷的特定文化背景下，員工學(xué)歷的高低直接關(guān)系到他們的薪酬和晉升的機(jī)會(huì)。學(xué)歷越高，薪酬越高，晉升機(jī)會(huì)越多；反之，薪酬越低，晉升機(jī)會(huì)越少。因此，高學(xué)歷員工要比低學(xué)歷員工產(chǎn)生職業(yè)高原的幾率小，在職位上相對穩(wěn)定。而低學(xué)歷員工很容易出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象，為了謀求自己事業(yè)上的發(fā)展，不得不跳槽。

二、西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才流動(dòng)規(guī)律

1.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)規(guī)模

從流動(dòng)規(guī)模的角度看，西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)數(shù)量日益增加，速度日益加快。問卷調(diào)查資料顯示,五年內(nèi)被調(diào)查對象的平均流動(dòng)次數(shù)為0.95次，54.5%的應(yīng)用型外語人才曾有過流動(dòng)經(jīng)歷。

2.西安高新開發(fā)區(qū)應(yīng)用型外語人才的流動(dòng)主體

篇(4)

[關(guān)鍵詞]人力資源；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范

人力資源管理是通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化，是公司內(nèi)部控制的重要業(yè)務(wù)流程。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，人力資源管理過程面臨著諸多的風(fēng)險(xiǎn)需要進(jìn)行識別和防范。

1規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對策

11常見的風(fēng)險(xiǎn)

規(guī)劃和招聘環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：崗位設(shè)置不科學(xué)，可能導(dǎo)致崗位職能交叉、重疊或缺失，部分崗位負(fù)荷過重或不足，崗位冗余，或因人設(shè)崗。人員需求未經(jīng)必要的審核和審批，導(dǎo)致人員配置失當(dāng)。對員工甄選把關(guān)不潰導(dǎo)致員工不能勝任崗位要求，難以較好履行崗位職責(zé)。員工入職程序不規(guī)范，把關(guān)審核不嚴(yán)，勞動(dòng)合同簽訂不合規(guī)，導(dǎo)致潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)。試用期管理不嚴(yán)，考核規(guī)則和程序不明確，轉(zhuǎn)正考核不及時(shí)，導(dǎo)致試用期管理流于形式，未及時(shí)識別或淘汰不適宜的員工。

12對策建議和管控措施

（1）做好崗位設(shè)置與定崗定編。人力資源部門應(yīng)組織各用人單位在其部門職責(zé)基礎(chǔ)上，開展深入的工作分析和崗位設(shè)計(jì)，編制公司定崗定編方案，明確各部門崗位的名稱、定編數(shù)量等，報(bào)批后作為人員配置的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各部門如因職責(zé)調(diào)整、工作量增加等原因需新設(shè)崗位的，應(yīng)開展崗位分析與設(shè)計(jì)，明確新設(shè)崗位的工作職責(zé)、任職條件，經(jīng)批準(zhǔn)后可設(shè)置新的崗位。

（2）認(rèn)真編制崗位說明書。人力資源部門組織各用人部門在定崗定編的框架范圍內(nèi)，對每個(gè)崗位編制說明書，明確各崗位的任職資格條件、工作內(nèi)容和管制標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、工作條件等，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。

（3）人員需求申請與審批。如需要配置人力資源，應(yīng)根據(jù)部門崗位設(shè)置情況、崗位任職資格條件等，用人部門提出書面申請，報(bào)批后方可實(shí)施招聘和配置。

（4）人員的招聘與甄選。經(jīng)審批同意配置人員的，由人力資源部門向公司內(nèi)部（含子公司、關(guān)聯(lián)公司）或外部（如高校、人才市場、網(wǎng)絡(luò)）等渠道，招聘信息，收集應(yīng)聘人員簡歷并按任職條件進(jìn)行審核。經(jīng)審核符合條件的，須對應(yīng)聘人員進(jìn)行專業(yè)知識和勝任力測試，進(jìn)行必要的鑒別和甄選。

（5）辦理員工錄用與入職。招聘測試和甄選后，人力資源部門提出錄用意見，報(bào)公司審批同意后通知擬聘人員在指定醫(yī)療機(jī)構(gòu)體檢，體檢合格后辦理入職。新員工入職時(shí)，應(yīng)對其勞動(dòng)關(guān)系是否清晰、相關(guān)證件和資質(zhì)證書是否真實(shí)進(jìn)行復(fù)核，經(jīng)確認(rèn)無誤后辦理入職。新員工入職后，應(yīng)及時(shí)完成社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系、人事檔案的轉(zhuǎn)移，并做好入職教育培訓(xùn)。

（6）依法訂立勞動(dòng)合同。公司應(yīng)在新員工入職30日內(nèi)與其簽訂書面《勞動(dòng)合同》，約定合同期限、工作內(nèi)容和崗位、薪酬福利、工作條件、作息制度、雙方的聯(lián)系地址等內(nèi)容。勞動(dòng)合同應(yīng)由員工本人當(dāng)面簽署，不得委托代簽或簽署，由雙方共同簽字蓋章后生效。

（7）試用期考核與轉(zhuǎn)正審批。用人單位應(yīng)做好試用期員工的管理，負(fù)責(zé)在試用期的員工的指導(dǎo)、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。試用期間，員工參加部門的績效考評，考評的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和正式員工保持一致，具體由部門負(fù)責(zé)人實(shí)施考評，考評結(jié)果作為試用是否合格的依據(jù)。新員工試用期到期前，由員工提出轉(zhuǎn)正申請并自我鑒定，提交公司研究是否同意轉(zhuǎn)正。不同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)在試用期到期的3天前通知員工解除勞動(dòng)合同。

2培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對策

21常見的風(fēng)險(xiǎn)

培訓(xùn)與開發(fā)環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：培訓(xùn)需求的調(diào)查不足、分析和審核不充分，導(dǎo)致培訓(xùn)計(jì)劃缺乏針對性，培訓(xùn)效果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。培訓(xùn)組織、實(shí)施不力，培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備和調(diào)配不及時(shí)，導(dǎo)致培訓(xùn)無法達(dá)到預(yù)期的目的，降低培訓(xùn)效果。缺乏必要的、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)效果評估，可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)達(dá)不到，不利于公司培訓(xùn)的改進(jìn)。培訓(xùn)記錄缺失、培訓(xùn)檔案不完整，可能導(dǎo)致培訓(xùn)情況無據(jù)可查，無法對培訓(xùn)做出客觀、準(zhǔn)確的評估。對大額培訓(xùn)項(xiàng)目缺乏必要的書面約束，可能導(dǎo)致公司培訓(xùn)資源的浪費(fèi)或者人員的流失。

22對策建議和管控措施

（1）培訓(xùn)計(jì)劃的制訂與審批。每年各部門根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工成長的需要，提出年度員工培訓(xùn)需求項(xiàng)目報(bào)人力資源部匯總、分析、論證，綜合平衡編制公司年度員工培訓(xùn)計(jì)劃。在年度計(jì)劃外，各部門有臨時(shí)參加各類培訓(xùn)需求的，應(yīng)持培訓(xùn)需求申請（或培訓(xùn)通知），經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可參加培訓(xùn)。因特殊情況需取消、調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目的，應(yīng)提交書面申請并經(jīng)審批。

（2）培訓(xùn)的組織實(shí)施。員工培訓(xùn)實(shí)施由人力資源部門牽頭負(fù)責(zé)，具體采用內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)等形式進(jìn)行。①內(nèi)部培訓(xùn)，包括新進(jìn)員工培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、繼續(xù)教育、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等，以崗位技能培訓(xùn)為主，采取集中培訓(xùn)或以老帶新的方式，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。②員工外出培訓(xùn)，須由員工所在部門提出書面申請，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。外派培訓(xùn)人員，應(yīng)按規(guī)定與公司簽訂書面的《培訓(xùn)協(xié)議書》。申請參加學(xué)歷教育，應(yīng)由員工本人提出書面申請，經(jīng)審核同意后與公司簽訂《培訓(xùn)協(xié)議書》，約定培訓(xùn)的時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)的承擔(dān)、培訓(xùn)期間的管理要求、違約金等事項(xiàng)。

（3）培訓(xùn)效果評估。根據(jù)不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，應(yīng)采用不同的方式對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。對公司的大額培訓(xùn)項(xiàng)目或外出培訓(xùn)項(xiàng)目，應(yīng)由參培員工在培訓(xùn)后填制培訓(xùn)效果評估表（必要時(shí)附培訓(xùn)總結(jié)），人力資源部門對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；同時(shí)由部門負(fù)責(zé)人結(jié)合員工的業(yè)績表現(xiàn)，在月度業(yè)績考評中進(jìn)行評估。

（4）培訓(xùn)檔案的建立。培訓(xùn)項(xiàng)目完成后，人力資源部門應(yīng)及時(shí)收集培訓(xùn)通知、培訓(xùn)簽到表、培訓(xùn)效果評估等相關(guān)記錄，按培訓(xùn)項(xiàng)目對已完成的培訓(xùn)登記建檔，記錄培訓(xùn)名稱、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、參培人員、講師、學(xué)時(shí)等情況。對每個(gè)員工的培訓(xùn)情況建立電子檔案，記錄其參加培訓(xùn)的項(xiàng)目、時(shí)間、地點(diǎn)、學(xué)時(shí)等信息。

（5）培訓(xùn)協(xié)議與服務(wù)期約定。外出脫產(chǎn)培訓(xùn)超過一定期限（比如1個(gè)月）或由公司提供培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)超過一定金額的，應(yīng)與公司簽訂書面的《員工培訓(xùn)協(xié)議書》，約定服務(wù)期及未滿服務(wù)期解除勞動(dòng)合同的違約金等事項(xiàng)。約定的服務(wù)期超過勞動(dòng)合同期限的，應(yīng)將勞動(dòng)合同期限變更至與服務(wù)期一致。

3績效考核與管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對策

31常見的風(fēng)險(xiǎn)

績效考核與管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：績效考評制度、考評指標(biāo)的設(shè)置的不合理，直接影響績效考評的效果及員工的工作積極性。績效考評的組織和實(shí)施過程不認(rèn)真、不嚴(yán)格，影響考評的效果及員工的工作積極性。缺乏效反饋與溝通渠道，不利于員工自身的職業(yè)發(fā)展認(rèn)識，同時(shí)也不利于公司及時(shí)獲取員工的反饋。缺乏有效的績效考核獎(jiǎng)懲辦法，不利于充分發(fā)揮激勵(lì)的作用。

32對策建議和管控措施

（1）建立健全績效考核制度，明確績效考評的原則、機(jī)構(gòu)、對象、周期等?？冃Э荚u應(yīng)堅(jiān)持注重工作業(yè)績、客觀公正、以考核促績效的原則，以考核工作實(shí)績?yōu)橹?，通過考核激勵(lì)員工提升業(yè)績。公司成立績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，人力資源部負(fù)責(zé)牽頭推進(jìn)公司員工績效考評，各部門負(fù)責(zé)人參與，負(fù)責(zé)本部門員工績效考評的具體實(shí)施工作。

（2）合理確定績效考評指標(biāo)。公司從業(yè)績、態(tài)度、能力、學(xué)習(xí)4個(gè)方面對員工的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行考評，并根據(jù)崗位的不同，對維度下的具體考核內(nèi)容賦予不同的權(quán)重。

（3）認(rèn)真組織實(shí)施績效考評。員工每月擬訂月度工作計(jì)劃交部門負(fù)責(zé)人審定，月底部門負(fù)責(zé)人依據(jù)員工的工作完成情況進(jìn)行考核打分，作為年度考核的依據(jù)。每年年底員工對主要工作、指標(biāo)完成情況、取得的成效、存在的問題等進(jìn)行總結(jié)，并提供完成考核指標(biāo)的事實(shí)、數(shù)據(jù)。同時(shí)匯總員工每月的月度考核成績得出全年工作業(yè)績成績，并結(jié)合年底開展綜合評定，由考核小組對員工一年的工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評價(jià)。

（4）績效考評結(jié)果的反饋與溝通。每月績效考評完畢后，人力資源部將考評結(jié)果反饋給各部門。各部門負(fù)責(zé)人及時(shí)向員工反饋，如實(shí)告知員工當(dāng)期考核結(jié)果，著重指出員工的不足及今后努力的方向。對基本稱職、不稱職的員工的績效反饋與溝通，應(yīng)當(dāng)留下書面記錄。

（5）績效考核的申訴與處理。員工對考核結(jié)果持異議的，可在得到考核結(jié)果5個(gè)工作日內(nèi)，向人力資源部門提出書面申訴。人力資源部、分管領(lǐng)導(dǎo)在收到申訴5個(gè)工作日內(nèi)，向相關(guān)部門調(diào)查情況，必要時(shí)提請考核小組審議，并及時(shí)向申訴者反饋處理結(jié)果。

（6）績效考評結(jié)果的應(yīng)用。月度考核結(jié)果，與當(dāng)月績效工資相掛鉤。年度綜合考核結(jié)果，與計(jì)發(fā)年終獎(jiǎng)和特別獎(jiǎng)掛鉤。年度考核為不稱職的，轉(zhuǎn)入試崗管理。年度考核結(jié)果，作為員工培訓(xùn)、職務(wù)晉升、崗位職級調(diào)升、職稱評聘的重要依據(jù)，年度考核為優(yōu)秀的員工，在職務(wù)晉升、外出培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面優(yōu)先安排。

4薪酬管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對策

41常見的風(fēng)險(xiǎn)

薪酬管理環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：員工薪酬體系制定不當(dāng)，缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭力，不利于員工引進(jìn)、激勵(lì)和人工成本管理。員工名冊不獨(dú)立或更新維護(hù)不及時(shí)，可能導(dǎo)致薪酬舞弊不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。員工考勤不認(rèn)真、不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致請假及考勤的真實(shí)性存疑，以此作為計(jì)算薪酬的依據(jù)，將導(dǎo)致工資計(jì)算錯(cuò)誤。工資計(jì)算及發(fā)放環(huán)節(jié)存在漏洞，可能導(dǎo)致員工薪酬舞弊，工資入賬錯(cuò)誤將影響財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性。

42對策建議和管控措施

（1）薪酬政策與制度。公司應(yīng)制定員工薪酬管理制度，明確規(guī)定公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級、薪酬調(diào)整等標(biāo)準(zhǔn)及具體操作辦法，以及公司員工福利的種類、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式等，指導(dǎo)員工薪酬管理。

（2）員工名冊。公司建立獨(dú)立的員工花名冊，作為編制每月工資表的重要依據(jù)。員工花名冊由人事管理員每月進(jìn)行變更維護(hù)，根據(jù)各部門人員的增減變動(dòng)情況，及時(shí)更新人員，并由獨(dú)立人員進(jìn)行復(fù)核。

（3）員工考勤管理。人力資源部負(fù)責(zé)組織開展員工考勤，各部門指定考勤員負(fù)責(zé)本部門員工考勤。考勤員應(yīng)每天在《考勤表》上按規(guī)定符號對本部門員工的出勤、請假、缺勤等情況如實(shí)記錄，每月送部門領(lǐng)導(dǎo)審簽后交人力資源部門統(tǒng)一審核、保存，作為員工月度薪酬分配的依據(jù)。

（4）員工薪酬的核算與審批。每月人力資源部根據(jù)員工績效考評的結(jié)果，計(jì)算員工當(dāng)月工資，根據(jù)薪酬管理制度編制工資表，經(jīng)人力資源部部長復(fù)核無誤后，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理批準(zhǔn)，交財(cái)務(wù)部門打入員工工資賬戶，由財(cái)務(wù)部向員工提供當(dāng)月工資發(fā)放清單。

（5）薪酬支付與會(huì)計(jì)核算。每月財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)員根據(jù)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的員工工資表和財(cái)務(wù)管理制度，編制薪酬支付的會(huì)計(jì)憑證，經(jīng)財(cái)務(wù)部部長復(fù)核無誤后，交由出納人員支付員工工資。

（6）員工福利管理。公司依法計(jì)提和使用員工福利費(fèi)用，提供通信費(fèi)、交通費(fèi)、工作餐等福利補(bǔ)助，并建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度，為員工提供完善的福利項(xiàng)目，提高員工滿意度。

5晉升與離職環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)及對策

51常見的風(fēng)險(xiǎn)

晉升與離職環(huán)節(jié)的常見風(fēng)險(xiǎn)有：未建立完善的職級晉升機(jī)制，員工容易產(chǎn)生消極怠工的現(xiàn)象，不利于激勵(lì)員工士氣，也不利于員工職業(yè)發(fā)展的管理。員工離職未能辦理適當(dāng)?shù)碾x職手續(xù)，可能引起勞動(dòng)糾紛且不利于正常的工作交接。對企業(yè)敏感管理崗位未嚴(yán)格進(jìn)行離任審計(jì)，不利于厘清其在職期間的工作績效及經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

52對策建議和管控措施

（1）暢通員工晉升渠道。公司建立行政職務(wù)和非行政職務(wù)2個(gè)晉升序列，并與績效考評相掛鉤。行政職務(wù)晉升序列，按照“員工班組長部門負(fù)責(zé)人公司領(lǐng)導(dǎo)”的序列，結(jié)合每個(gè)職務(wù)對應(yīng)的崗位任職要求，對員工進(jìn)行綜合考核和晉升。非行政職務(wù)晉升序列，按照“業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)經(jīng)理”的序列進(jìn)行晉升。

（2）員工辭職（調(diào)動(dòng)）。員工辭職，應(yīng)提前30日（試用期內(nèi)提前3日）由本人提出書面申請，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人簽字后報(bào)人力資源部門審核，并呈報(bào)公司總經(jīng)理審批；員工在集團(tuán)內(nèi)調(diào)動(dòng)，應(yīng)將集團(tuán)《商調(diào)函》報(bào)經(jīng)公司總經(jīng)理簽批后，人力資源部門組織員工簽訂《解除勞動(dòng)合同通知（協(xié)議）書》，員工辦理工作和財(cái)物移交、完清賬務(wù)手續(xù)等。

篇(5)

關(guān)鍵詞:人力資源；企事業(yè)單位；績效考核；薪酬管理;

Abstract: The performance appraisal management is an important part of the establishment of effective human resource incentives. This paper on the basis of institutions performance appraisal, analyzes the problems of management system and to explore some suggestions.

Key words: human resources; enterprises; performance appraisal; compensation management

中圖分類號 :C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

伴隨著我國體制改革的逐步完善，市場競爭將會(huì)越來越激烈，事業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中脫穎而出必須掌握人力資源的核心競爭力，事業(yè)單位必須通過提高人力資本的價(jià)值，促使社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高。人力資本的價(jià)值體現(xiàn)表現(xiàn)形式就是要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。事業(yè)單位要有一套科學(xué)完善的的人力激勵(lì)機(jī)制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。

一、事業(yè)單位績效考核薪酬管理存在的問題

1.1認(rèn)識性不足

績效在很大程度上反應(yīng)了每個(gè)員工的勞動(dòng)成果，對每個(gè)員工的績效進(jìn)行考核，不僅可以促進(jìn)每個(gè)員工積極認(rèn)真的工作，還可以作為單位制定人力資源開發(fā)規(guī)劃、晉升決策、薪酬決策等方面的參考依據(jù)。與企業(yè)不同，對事業(yè)單位每個(gè)員工的勞動(dòng)成果量化的程度較差，沒有一個(gè)非常固定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績效沒有與每個(gè)員工的薪酬、晉升機(jī)會(huì)相聯(lián)系，考核不具有效性。 正因?yàn)檫@樣，事業(yè)單位沒有認(rèn)識到對每個(gè)員工進(jìn)行績效考核的重要性，即使進(jìn)行了績效考核， 考核的結(jié)果也不能公平、公正的反應(yīng)每個(gè)員工在崗位方面的績效，使得員工的積極性不夠， 工作效率較低，行為短期化，不注重團(tuán)隊(duì)合作以及資源合理配置，造成單位內(nèi)部資源浪費(fèi)， 影響整個(gè)事業(yè)單位的形象和聲譽(yù)。

1.2方法不科學(xué)

目前，事業(yè)單位制定的績效考核內(nèi)容比較單一，辦法不夠科學(xué)。一些事業(yè)單位在進(jìn)行年度考核時(shí)，僅僅要求每個(gè)員工寫年終總結(jié)報(bào)告，沒有結(jié)合工作的實(shí)際情況進(jìn)行全面的考核。事業(yè)單位實(shí)施績效考核的目的在于檢查和提高每個(gè)員工的工作水平和工作績效，為每個(gè)員工的薪酬、晉升、降職提供一定的參考依據(jù)。目前績效考核內(nèi)容單一，不能全面真實(shí)的反應(yīng)每個(gè)員工的工作狀況，與完善的績效考核有一定的差距。同時(shí)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確。沒有明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，容易在實(shí)施績效考核的過程中加入主觀性和感彩，使得績效考核不公平、公正。例如，從心理學(xué)的角度分析，人們常常對近期發(fā)生的事情印象非常深刻，對較遠(yuǎn)期間發(fā)生的事情印象非常模糊。在進(jìn)行績效考核時(shí)，管理層往往只關(guān)注近期發(fā)生的事情， 用近期的表現(xiàn)來代替整體年度的表現(xiàn)，評估的效果較差，在一定程度上打擊了員工的積極性和主動(dòng)性。

1.3績效考核未能與加薪、晉升聯(lián)系在一起

與事業(yè)單位不同，在企業(yè)中，往往非常注重每個(gè)員工的績效，對表現(xiàn)優(yōu)秀，績效良好的員工，一般采用增加薪酬、獎(jiǎng)金等方式進(jìn)行激勵(lì)，這樣對于員工來說，也非常具有吸引力。而且，每個(gè)員工的工作業(yè)績直接與薪酬、 晉升掛鉤，提高了員工的積極性和主動(dòng)性。事業(yè)單位沒有根據(jù)績效考核的結(jié)果來對員工采用增加薪酬、獎(jiǎng)金等方式進(jìn)行激勵(lì)，唯一體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的是對于連續(xù)考核優(yōu)秀人員可以提前或越級晉升職務(wù)工資檔次。但在實(shí)際操作過程中，由于考核體系的不科學(xué)，考核優(yōu)秀人員未必都是公認(rèn)的業(yè)績優(yōu)秀，德才兼?zhèn)涞娜?。這些考核優(yōu)秀人員的工資獎(jiǎng)勵(lì)晉升實(shí)際上已影響到廣大員工工作的積極性，職工對于工資這種形式的獎(jiǎng)勵(lì)頗有怨詞。另外，員工的職務(wù)晉升與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，對員工的激勵(lì)性不大。

二、完善事業(yè)單位績效考核薪酬管理一些建議

2.1 改善考核辦法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)單位在實(shí)施績效考核時(shí)，存在較強(qiáng)的主觀性， 考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一、簡單、模糊，考核的過程也缺乏一定的規(guī)范性，這樣的績效考核并不能公平、公正地評價(jià)和考核每個(gè)員工在崗位方面的表現(xiàn)。因此，事業(yè)單位應(yīng)完善考核內(nèi)容和明確考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，應(yīng)該完善考核內(nèi)容。事業(yè)單位在制定考核內(nèi)容不僅應(yīng)該包括簡單羅列所有的工作，還應(yīng)該包括對每個(gè)員工在工作能力、職業(yè)道德、專業(yè)水平、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面。可以對工作能力、職業(yè)道德、專業(yè)水平、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面設(shè)置不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。事業(yè)單位應(yīng)對每個(gè)崗位制定明確的職責(zé)和任務(wù)，對工作業(yè)績的考核可以實(shí)行目標(biāo)管理，對目標(biāo)完成情況可以使用量化指標(biāo)。其次，應(yīng)該使考核標(biāo)準(zhǔn)更加明確?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任相一致，反映各個(gè)崗位的特征。在實(shí)施考核的過程中，一定應(yīng)考慮客觀事實(shí)， 認(rèn)真評價(jià)客觀考核材料，在評價(jià)時(shí)不能帶著主觀性和感彩，應(yīng)用事實(shí)說話， 被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)比較，而不是僅僅在人與人之間進(jìn)行比較。

2.2加強(qiáng)考核反饋的有效性

考核反饋可以讓每個(gè)員工了解自己的工作到底做的怎樣，是否為單位創(chuàng)造了價(jià)值。事實(shí)上， 每個(gè)員工都希望得到單位一個(gè)公平、 公正的評價(jià)， 通過獲取公平、 公正的評價(jià)， 有利于員工認(rèn)識自身工作中存在的問題。單位管理層與每個(gè)員工之間應(yīng)該加強(qiáng)溝通和了解， 促進(jìn)每個(gè)員工提高積極性和主動(dòng)性。溝通可以分為正式的溝通和非正式的溝通。在正式的溝通方面，單位管理層可以通過面對面交流的方式，與每個(gè)員工進(jìn)行雙向的交流，總結(jié)每個(gè)階段的工作情況，分析實(shí)際存在的問題和取得的成就，建立相互信任的良好關(guān)系，傾聽對崗位的真實(shí)的想法。在日常工作中，管理層也可以利用非正式的場所進(jìn)行交流，通過互相的溝通和交流，改善每個(gè)員工的工作效益，提高每個(gè)員工的工作水平、服務(wù)意識、技術(shù)能力等等， 最終使得單位整體水平得到提高。在確定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，事業(yè)單位管理層根據(jù)單位情況提出擬確定的考核標(biāo)準(zhǔn)， 各個(gè)部門各個(gè)員工根據(jù)實(shí)際崗位的情況，對擬確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正， 通過多次雙向溝通，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，并且堅(jiān)持短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，促進(jìn)事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展。這種建立在充分溝通基礎(chǔ)上的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅增強(qiáng)了考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性，而且在反復(fù)溝通過程中，使各個(gè)部門各個(gè)員工對自身崗位有了更為清晰的認(rèn)識，達(dá)到了事半功倍的效果。

2.3建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制

建立健全事業(yè)單位的考核體系，離不開與之配套的激勵(lì)機(jī)制和與之相關(guān)的各種規(guī)章制度。單位沒有完善與之配套的激勵(lì)機(jī)制和與之相關(guān)的各種規(guī)章制度，再好的考核體系也會(huì)流于形式。完善的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)每個(gè)員工的潛能，促進(jìn)每個(gè)員工積極、主動(dòng)地完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。從內(nèi)部方面來分，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包含薪酬、福利、職位、獎(jiǎng)金等等，精神激勵(lì)包含稱贊、表揚(yáng)、責(zé)任的增加、更多的自由和授權(quán)等等。完善激勵(lì)制度，應(yīng)該加快事業(yè)單位的人事改革制度的發(fā)展，建立能上能下的用人機(jī)制，不唯學(xué)歷、資歷的競爭機(jī)制，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲制度等等。根據(jù)績效考核的結(jié)果，對在崗位方面表現(xiàn)良好的職員給予一定的物質(zhì)和精神方面的激勵(lì)，例如增加薪酬、獎(jiǎng)金，給予更多的權(quán)利和職責(zé)。單位應(yīng)實(shí)施良好的績效考核和薪酬管理，使每個(gè)員工的付出能夠獲取相應(yīng)的薪酬，在一定程度上體現(xiàn)公平性。這種公平會(huì)促進(jìn)其他員工積極、主動(dòng)地努力工作，激勵(lì)員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.4績效考核與薪酬制度有效聯(lián)動(dòng)

通過引入可變薪酬， 將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤， 實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬制度有效聯(lián)動(dòng)。在薪酬管理制度中，固定薪酬主要用于滿足職工基本的生活需求，而可變薪酬則與職工的績效密切相關(guān)，是根據(jù)員工的業(yè)績和完成績效考核目標(biāo)時(shí)予以的獎(jiǎng)勵(lì)或報(bào)酬，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，讓可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中占有一定的比例，在為職工帶來一定風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也使職工有了獲取更高獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的機(jī)會(huì)，從而激發(fā)員工開拓進(jìn)取和創(chuàng)新精神，為其提供更大的發(fā)展空間。事業(yè)單位應(yīng)按照自身不同的發(fā)展階段的特點(diǎn)，制定合理的可變薪酬與固定薪酬比例，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，讓薪酬制度更好地推動(dòng)事業(yè)的發(fā)展。

三、小結(jié)

事業(yè)單位有一套科學(xué)完善的績效考核和薪酬體系是建立人力資源的根本。員工通過有激勵(lì)作用的薪酬制度可以提供士氣，在市場日益激烈的競爭中，事業(yè)單位才能不被淘汰，才能吸引符合本單位的人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

篇(6)

摘 要：客戶經(jīng)理是煙草公司形象的最直接代表者，是煙草效益的最直接創(chuàng)造者。當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍仍存在許多問題，本文擬通過對臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃問卷調(diào)查，設(shè)計(jì)出完整的職業(yè)生涯規(guī)劃方案：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。

關(guān)鍵詞：煙草公司 客戶經(jīng)理 職業(yè)生涯規(guī)劃 雙通道晉升制度

經(jīng)過近十幾年的發(fā)展，我國煙草公司已經(jīng)建立了一支較高水平的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，促進(jìn)了我國煙草的持續(xù)健康發(fā)展。但是，當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍仍存在許多問題，主要表現(xiàn)在缺乏與職業(yè)生涯通道相掛鉤的客戶經(jīng)理選拔機(jī)制，缺乏不同職業(yè)通道客戶經(jīng)理對企業(yè)貢獻(xiàn)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏完備的能力提升機(jī)制，又因?yàn)榻^大多數(shù)客戶經(jīng)理是聘用員工，收入水平不算高，影響著隊(duì)伍的穩(wěn)定性，使工作源動(dòng)力不足。如何才能真正形成“進(jìn)得來、出得去、留得住”的用人機(jī)制，如何才能真正建立一支“有責(zé)任、有權(quán)利、有利益、有發(fā)展”的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，就成為擺在企業(yè)面前的一個(gè)緊迫問題，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康和諧發(fā)展必須解決的一個(gè)重要問題。本文擬通過對臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃問卷調(diào)查，設(shè)計(jì)出適合目前我國煙草公司實(shí)際管理現(xiàn)狀的客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃方案。

一、臨沂市煙草公司客戶經(jīng)理概況

臨沂市煙草公司是具有煙草專賣行政管理、煙草經(jīng)營雙重職能的政企合一的特殊企業(yè)。截止2013年底，臨沂煙草公司共有客戶經(jīng)理244人，男性占80%，女性占20%，性別結(jié)構(gòu)較為合理。年齡結(jié)構(gòu)也較合理，呈現(xiàn)一定的年輕化趨勢。30歲以下占比達(dá)到48.4%，35歲以下占比80.4%，50歲以上只有0.7%，是一支充滿活力的年輕化隊(duì)伍。用工形式聘用制占比較高，92%為聘用制，8%為正式職工。從人力資源的角度看，企業(yè)整體素質(zhì)主要是指科技文化水平。臨沂煙草客戶經(jīng)理人力資源的整體素質(zhì)與以往相比，雖然呈平緩上升趨勢，但總體水平依然偏低。臨沂煙草比較重視對職工的教育培訓(xùn)，并逐年增加教育經(jīng)費(fèi)用于對職工的文化素質(zhì)教育、任職資格教育以及專業(yè)技能培訓(xùn)，推動(dòng)了教育培訓(xùn)工作的發(fā)展，提高了職工的文化素質(zhì)水平。但客戶經(jīng)理隊(duì)伍整體推進(jìn)平緩，且總體水平仍然偏低。從第一學(xué)歷看，本科及以上只占9%，大專及以上也僅占32.8%；初中及以下占13.5%，高職及以下高達(dá)39.7%。

二、臨沂市煙草公司客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理存在的問題

為了進(jìn)一步了解臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀，課題組在公司開展了一次職業(yè)生涯管理的問卷調(diào)查，調(diào)查問卷包括三個(gè)方面內(nèi)容：基本信息、工作滿意度情況、對職業(yè)生涯規(guī)劃的態(tài)度。面向全市客戶經(jīng)理發(fā)放調(diào)查問卷300份，收回233份，其中有效問卷216份，有效率高達(dá)92.7%。

從問卷調(diào)查結(jié)果及訪談得到的信息來看，盡管臨沂市煙草客戶經(jīng)理人力資源管理制度基本健全，初步形成了與職業(yè)生涯管理相匹配的績效管理、薪酬管理和培訓(xùn)制度，但臨沂煙草在職業(yè)生涯管理方面的實(shí)踐與科學(xué)規(guī)范的職業(yè)生涯管理的整體要求還相距甚遠(yuǎn)，公司還未能真正開展和落實(shí)職業(yè)生涯管理工作，職業(yè)生涯管理還基本停留在初級階段。這些問題產(chǎn)生的根源主要有以下幾個(gè)方面：

1.注重經(jīng)濟(jì)效益，輕視客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃

從問卷調(diào)查的結(jié)果來看，客戶經(jīng)理自身渴望和企業(yè)進(jìn)行溝通、重視自己的職業(yè)生涯并且對職業(yè)生涯規(guī)劃有基本的概念和認(rèn)識。但與此同時(shí)他們也認(rèn)為自己所處的企業(yè)并不重視客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃，也不愿意花大力氣在客戶經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃上。企業(yè)更為看重的是客戶經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了多少財(cái)富和效益。這樣導(dǎo)致的后果就是客戶經(jīng)理對企業(yè)缺乏認(rèn)同感、忠誠心和安全感。會(huì)產(chǎn)生這樣問題的根本原因是管理者本身對職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)知存在偏差，職業(yè)生涯規(guī)劃的作用不僅是體現(xiàn)在能夠促進(jìn)客戶經(jīng)理的發(fā)展上，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

2.客戶經(jīng)理素質(zhì)的測評手段缺乏

臨沂煙草沒有一套科學(xué)的客戶經(jīng)理素質(zhì)測評手段，幫助客戶經(jīng)理自我認(rèn)知。首先，在客戶經(jīng)理招聘時(shí)，沒有客戶經(jīng)理素質(zhì)測評這一環(huán)節(jié)，對客戶經(jīng)理的認(rèn)識只是憑借從應(yīng)聘簡歷上獲得信息、筆試成績和面試考官的經(jīng)驗(yàn)判斷，不清楚客戶經(jīng)理的性格傾向與職業(yè)能力傾向，不清楚應(yīng)聘人員是否與申請的崗位相匹配。其次，在客戶經(jīng)理工作過程中，也僅限于根據(jù)銷售業(yè)績的績效考核對客戶經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力作出簡單的評價(jià)。由于缺乏有效的素質(zhì)測評手段，客戶經(jīng)理不能很好地進(jìn)行自我認(rèn)知，根據(jù)自身實(shí)際情況確定職業(yè)目標(biāo)；企業(yè)作為客戶經(jīng)理所在的組織也不能很好的發(fā)揮引導(dǎo)作用，幫助客戶經(jīng)理確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，更不能真正做到人職匹配。

3.客戶經(jīng)理的職業(yè)通道設(shè)計(jì)不明確

缺乏明確的職業(yè)通道設(shè)計(jì)，會(huì)給客戶經(jīng)理整體的職業(yè)發(fā)展與提升造成諸多不利影響。一是職業(yè)通道太窄，只有少數(shù)的客戶經(jīng)理有機(jī)會(huì)得到晉升；二是職業(yè)通道不明確，許多想在技術(shù)層面發(fā)展的客戶經(jīng)理沒有努力的方向。三是客戶經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通路是由人事勞資部門單方面決定的，晉升和調(diào)崗也是由主管領(lǐng)導(dǎo)和人事勞資部門共同決定的，客戶經(jīng)理完全處于被動(dòng)地位。

4.缺乏職業(yè)信息系統(tǒng)的支持

目前臨沂煙草已經(jīng)形成了具有一定規(guī)模和結(jié)構(gòu)的辦公信息系統(tǒng)，但是，從相關(guān)信息的內(nèi)容和數(shù)量上看，關(guān)于公司人力資源計(jì)劃、人力資源管理方案、崗位設(shè)置的詳細(xì)情況、人員變動(dòng)及近期有可能空缺的職位和任職條件，各種不同崗位的報(bào)酬情況、工作績效評估結(jié)果等信息基本處于空白狀態(tài)，而是由人力資源部門內(nèi)部掌握。而且從辦公系統(tǒng)的使用過程來看，整個(gè)人力資源信息系統(tǒng)還沒有建立，相關(guān)職業(yè)信息不能及時(shí)傳播到各個(gè)部門，提供給客戶經(jīng)理個(gè)人。由于缺乏職業(yè)信息系統(tǒng)的支持，客戶經(jīng)理就無法知道可利用的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，了解自己的職業(yè)發(fā)展通道；公司也無法公開、公平、公正地開展客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理活動(dòng)。

5.客戶經(jīng)理的培訓(xùn)尚未形成知識、技能與職業(yè)規(guī)劃有機(jī)結(jié)合的體系

臨沂煙草目前對客戶經(jīng)理的培訓(xùn)更多地考慮到企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營的需要，培訓(xùn)目的集中于提升客戶經(jīng)理的崗位技能，滿足現(xiàn)有的崗位需要，但缺乏系統(tǒng)性和長期性規(guī)劃，臨沂煙草未能將客戶經(jīng)理的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，忽視了針對為個(gè)人職業(yè)發(fā)展而制定的相應(yīng)系統(tǒng)培訓(xùn)，所以大多數(shù)客戶經(jīng)理不了解職業(yè)生涯管理的知識，不清楚職業(yè)生涯管理與自己的關(guān)系。

6.薪酬管理制度尚未與職業(yè)生涯管理完全匹配

調(diào)研中，課題組發(fā)現(xiàn)目前薪酬的設(shè)計(jì)還只是側(cè)重于根據(jù)客戶經(jīng)理職位的變化進(jìn)行調(diào)整。如果客戶經(jīng)理職位得到提升，則薪酬會(huì)有較大幅度的增加，如果職位沒有得到提升，則薪酬增加的幅度不會(huì)很大。如果客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力有了很大提高，但是職位沒有得到提升，則薪酬不會(huì)得到較大幅度的增加。但目前客戶經(jīng)理晉升通道較窄，對于那些業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，但沒有在職位上獲得晉升的客戶經(jīng)理來說，薪酬就不會(huì)提升到一個(gè)令人滿意的水平。因此，有的客戶經(jīng)理把相對較多的精力放在了如何提升職位上，而專心做好業(yè)務(wù)、專心于營銷工作的客戶經(jīng)理就會(huì)對工作產(chǎn)生不滿。

三、臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃具體方案設(shè)計(jì)

臨沂煙草客戶經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。通過制定地區(qū)統(tǒng)一的客戶經(jīng)理任職條件、崗位說明書、工作流程、招聘管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)、晉升管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、檔案管理辦法等客戶經(jīng)理隊(duì)伍管理制度，通過獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、選拔賢能的方式，建立起有激勵(lì)、有競爭的客戶經(jīng)理職位晉升體系，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理積極向上、多做貢獻(xiàn)，全面提升客戶經(jīng)理隊(duì)伍的整體水平。

1.雙通道晉升制度

“雙通道晉升制度”是本設(shè)計(jì)的一個(gè)顯著特點(diǎn)，它把客戶經(jīng)理的晉升通道設(shè)計(jì)成非管理通道和管理通道的“雙通道”，為客戶經(jīng)理發(fā)展打開全新的晉升空間。

非管理通道是晉升結(jié)構(gòu)的主線，即以客戶經(jīng)理的考核成績?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，將客戶經(jīng)理劃分三級九檔，三級分別為初級（）、中級（）、高級（），每一級內(nèi)分A、B、C三檔。同時(shí)，不的層級與檔次將對應(yīng)不同的職級薪酬收入標(biāo)準(zhǔn)。

管理通道是晉升結(jié)構(gòu)的副線。隨著客戶經(jīng)理在非管理職位達(dá)到高級，各方面素質(zhì)和能力均得到提高，則有資格參加管理通道的崗位競聘，往管理崗位晉升?？蛻艚?jīng)理一旦進(jìn)入了“雙通道晉升階梯”，就可以根據(jù)自己的特長和優(yōu)勢，有針對性地拓展職業(yè)生涯：絕大部分客戶經(jīng)理專于提升業(yè)務(wù)能力，愿意長期穩(wěn)定地服務(wù)零售客戶，隨著其考核成績的提升，有機(jī)會(huì)從初級上升至高級（A檔享受正科級待遇）；而少部分客戶經(jīng)理在掌握精湛的業(yè)務(wù)技能的基礎(chǔ)上，有志于從事更高級的崗位，則有機(jī)會(huì)公開、公平、公正地參與局（公司）管理崗位的競爭，謀求更高的發(fā)展。

以客戶經(jīng)理的考核成績?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，分別制定初級、中級、高級和各級別中不同檔次客戶經(jīng)理的評定和晉升標(biāo)準(zhǔn)，作為客戶經(jīng)理職級在非管理通道階段的評定與晉升的依據(jù)。

2.考核內(nèi)容與晉升程序

（1）客戶經(jīng)理職級考核的內(nèi)容。針對客戶經(jīng)理職級評定與晉升的考核，以市公司現(xiàn)行的客戶經(jīng)理崗位績效考核體系、指標(biāo)與流程為基礎(chǔ)，由月度考核和年度考核兩部分組成。

月度考核由基礎(chǔ)考核、營銷考核、管理考核三部分組成?；A(chǔ)考核是對客戶經(jīng)理在執(zhí)行公司制度，達(dá)到日常工作基本要求的考核項(xiàng)目；營銷考核是對客戶經(jīng)理在完成公司營銷目標(biāo)情況的考核；管理考核主要考核客戶經(jīng)理對市場與客戶的管理與服務(wù)?？梢酝ㄟ^制訂客戶滿意度測評表量化考核結(jié)果，進(jìn)而反映客戶經(jīng)理的綜合管理水平。初級客戶經(jīng)理主要側(cè)重基礎(chǔ)考核，中級客戶經(jīng)理側(cè)重營銷考核，高級客戶經(jīng)理主要側(cè)重管理考核。

年度考核決定客戶經(jīng)理的晉檔、晉級、降檔和降級，由總體考核和附加考核兩部分組成。總體考核即考核委員會(huì)根據(jù)客戶經(jīng)理當(dāng)年月度考核成績和年度工作總結(jié)對客戶經(jīng)理全年工作績效給予的總體評價(jià)。附加考核是對客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)和能力進(jìn)行的考核，是對于年度考核之后符合晉級條件客戶經(jīng)理進(jìn)行的附加考核，既包括達(dá)到晉級條件的客戶經(jīng)理對自身業(yè)績、素質(zhì)與能力的評價(jià)，還包括考核委員會(huì)對其作出的評定。

（2）考核與晉升的程序。為使考核和層級評定及晉升工作公開、透明，成立客戶經(jīng)理績效考評委員會(huì)。委員會(huì)主任由公司業(yè)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任，成員包括公司人事勞資處、營銷中心、崗位績效考核小組、紀(jì)檢監(jiān)察處等部門人員及市場部主任。各縣區(qū)營銷部成立相應(yīng)的考評小組。考評委員會(huì)負(fù)責(zé)全市高級、中級客戶經(jīng)理考核評定，各縣區(qū)營銷部的考評小組負(fù)責(zé)本單位初級客戶經(jīng)理考核評定。非管理職位等級序列（初級客戶經(jīng)理中級客戶經(jīng)理高級級客戶經(jīng)理）是一個(gè)“紡垂型結(jié)構(gòu)”，客戶經(jīng)理晉升通道穩(wěn)定運(yùn)行后的分級比例將控制在：高級10%、中級60%、初級30%，當(dāng)某個(gè)級別的客戶經(jīng)理人數(shù)超過比例時(shí)，實(shí)行末尾淘汰制。原則上，層級的評定與晉升按照由低到高逐級、逐檔晉升的方式，但對于短期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異、貢獻(xiàn)突出的員工，只要滿足晉升的標(biāo)準(zhǔn)，可以跳檔或跳級晉升。

參考文獻(xiàn)：

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篇(7)

水立方自成立到現(xiàn)在有5年了，員工已超過1000人。水立方這個(gè)擁有1000多個(gè)船員的船艦已航行了五年多，而且前路寬廣，那么員工的管理就是必不可少的。我們的員工管理一直都是除了抓好市場營銷之外的第一要點(diǎn)。

激勵(lì)+培訓(xùn)

水立方在員工管理方面有一點(diǎn)做得比較好，公司在員工的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和培養(yǎng)機(jī)制方面，將業(yè)績與成本落實(shí)到具體的部門。我們將公司的營業(yè)額中的利潤和成本劃分到每個(gè)季度，每個(gè)季度又劃分到每個(gè)月，每個(gè)月再劃分到每個(gè)星期，每星期再劃分到營業(yè)的業(yè)績部門。這樣可以讓我們的管理更加精細(xì)化，讓成本、利潤更加公開。成本的節(jié)約和業(yè)績的提升需要我們管理團(tuán)隊(duì)和所有員工團(tuán)隊(duì)一起來面對，這也是保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提。

獎(jiǎng)金可以令員工興奮，但解決不了忠誠的問題，我們通過自己特有的方式將企業(yè)的信念和員工利益捆綁在了一起。我們公司的員工激勵(lì)機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制中的一部分就是基于這一點(diǎn)建立起來的。我們的員工在工作的過程中，除了一份基本的工資，一份超出績效獎(jiǎng)勵(lì)之外的獎(jiǎng)勵(lì)，還有一份提成獎(jiǎng)金，還有每個(gè)季度優(yōu)秀服務(wù)員工的服務(wù)之星獎(jiǎng)勵(lì)。員工的管理通過這些的激勵(lì)措施，再加上公司的這種成本核算，跟利益合理的分配，使得員工最起碼的基本需求得到保證。

作為服務(wù)行業(yè)，員工的培訓(xùn)會(huì)比制造業(yè)投入更大一點(diǎn)。因?yàn)楣S制造業(yè)主要是流水線性質(zhì)的工作，而服務(wù)行業(yè)的工作則是千變?nèi)f化的。像我們的客流量每天將近一千五六百人，流動(dòng)頻率很大，如果一個(gè)客人有一個(gè)需求，那么一千個(gè)客人就有一千個(gè)需求。作為一種開放式經(jīng)營的會(huì)所，它包括了餐飲、娛樂、健身、休閑等等上百種項(xiàng)目，所以我們的客人，不可能只有一個(gè)需求。我們調(diào)研和總結(jié)過，一個(gè)客人來到水立方，從進(jìn)門到離開，可能會(huì)有二十五種甚至是三十五種需求，我們要通過不部門的服務(wù)銜接來滿足顧客的不同需求。每個(gè)月我們都有員工的學(xué)習(xí)計(jì)劃，這是通過兩方面來進(jìn)行的：一個(gè)是把外面的講師請進(jìn)來，另一個(gè)是把我們的員工帶出去。有技能的培訓(xùn)，有知識教育的培訓(xùn)，還有一些素質(zhì)教育及職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)。

在員工的激勵(lì)機(jī)制上，我們實(shí)行的是同工不同酬。同一個(gè)部門，同一個(gè)崗位，不同的工資。這個(gè)我們是堅(jiān)決執(zhí)行的，目的是讓員工更加積極主動(dòng)，讓他們自己感覺到，自己的積極努力可以得到更好的獎(jiǎng)勵(lì)，這是其一；第二個(gè)是員工的培訓(xùn)，以及培訓(xùn)之后的變化。我們會(huì)設(shè)定專門的部門跟進(jìn)培訓(xùn)之后的變化，例如在服務(wù)過程中對客戶的熱情，對同事的幫助，還有對上級的配合，都會(huì)納入員工晉升的考核指標(biāo)，在月度考核、季度考核的時(shí)候就會(huì)加分。

提供晉升渠道

我們的基礎(chǔ)員工升為部長的過程中都會(huì)有一個(gè)月的見習(xí)期。并不是我們所有的員工都可以晉升為部長，但我們會(huì)給提出這一申請的員工機(jī)會(huì)，然后根據(jù)考核的指標(biāo)去培養(yǎng)他。因?yàn)橛械娜诉m合做銷售，有的人適合做管理，我們會(huì)根據(jù)他們的性格因素和工作中的表現(xiàn)做一些評估，給予相應(yīng)的晉升。

其中能否勝任上一級的管理崗位，培訓(xùn)就成了很重要的一個(gè)因素。我們公司各個(gè)部門都有自己的內(nèi)訓(xùn)員，公司整體有一個(gè)培訓(xùn)部。一個(gè)員工在晉升的過程中，特別是一個(gè)基層員工晉升為中層員工的過程中，考核期是比較長的，最長的有三個(gè)月，普通的情況下是兩個(gè)月，我們叫見習(xí)期。見習(xí)的過程中他可以得到上級領(lǐng)導(dǎo)很好的指導(dǎo)，同時(shí)培養(yǎng)他的責(zé)任心以及讓他看到自己在實(shí)際工作中的不足之處。

見習(xí)期合格后才進(jìn)入正式的晉升試用期，這就從根本上保障了我們管理的主動(dòng)性。每位提升上來的管理人員，一定是業(yè)務(wù)知識夠扎實(shí)，跟同事能團(tuán)結(jié)協(xié)作、有凝聚力，能獨(dú)當(dāng)一面，在對客服務(wù)和對客銷售上能處理一些投訴和突發(fā)事件。這種敢于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任心和管理能力，都是通過基本的考核、晉升和見習(xí)三種途徑來培養(yǎng)和提升的。

減少員工流失率