序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

論文關(guān)鍵詞：外包，人力資源，內(nèi)容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經(jīng)非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內(nèi)容這一領(lǐng)域的研究還比較少。人力資源外包內(nèi)容的劃分是企業(yè)進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業(yè)要外包那些內(nèi)容，外包什么，不應(yīng)該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內(nèi)容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業(yè)的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內(nèi)，高價值是指對企業(yè)的戰(zhàn)略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務(wù)性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業(yè)中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日?；顒?。根據(jù)這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關(guān)于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統(tǒng)性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統(tǒng)類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰(zhàn)略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業(yè)帶來核心競爭力影響較大，所以企業(yè)不會外包出去，而是交由企業(yè)內(nèi)部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業(yè)的戰(zhàn)略影響較大，但是可以通過外部的標準服務(wù)來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰(zhàn)略的有效實施，反之則對組織產(chǎn)生不利的影響，而市場上有很多專業(yè)的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網(wǎng)。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發(fā)放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業(yè)帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內(nèi)部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變?yōu)榭山灰仔曰顒雍完P(guān)聯(lián)性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業(yè)的外包內(nèi)容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構(gòu)的數(shù)量，質(zhì)量，和規(guī)模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現(xiàn)況。

（二）基于專業(yè)化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業(yè)人力資源管理的專業(yè)化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業(yè)可增加熟練程度，節(jié)約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去?；谶@兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業(yè)化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業(yè)的培訓(xùn)活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業(yè)化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業(yè)可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業(yè)務(wù)關(guān)系。這個時候企業(yè)要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業(yè)程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業(yè)的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業(yè)化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業(yè)的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質(zhì)。它的不足就是太過于籠統(tǒng)，在細節(jié)實施方面還不足。一般只適用于大企業(yè)。它還沒有考慮到企業(yè)的地域性和企業(yè)的特性對外包內(nèi)容選擇的影響。

（三）基于企業(yè)生命周期的劃分方法

企業(yè)在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業(yè)的生命周期一般分為四個階段，創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創(chuàng)業(yè)期的時候，企業(yè)規(guī)模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業(yè)最適合人力資源的規(guī)劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務(wù)相對較少，不適合外包期刊網(wǎng)。

企業(yè)在成長期的時候，人力資源逐步買入正規(guī)人力資源管理論文，這個時候企業(yè)繼續(xù)大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據(jù)市場的調(diào)查，給出合理的薪酬依據(jù)，也可以全部外包。這個時候企業(yè)的培訓(xùn)也胡相應(yīng)增多，適合外包。

企業(yè)在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩(wěn)定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓(xùn)方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發(fā)放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業(yè)在衰退期的時候，企業(yè)要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關(guān)系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業(yè)在發(fā)展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模與人力資源外包的需求的關(guān)系，但是還沒有考慮到企業(yè)的性質(zhì)及地理位置的關(guān)系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業(yè)特性的人力資源外包內(nèi)容劃分方法

由于我國的中小企業(yè)眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構(gòu)的發(fā)展還只限制于較為繁華的城市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)以下則很少有人力資源外包機構(gòu)。而企業(yè)的特性比如生產(chǎn)性的企業(yè)和銷售性的企業(yè)對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業(yè)。這樣的企業(yè)由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網(wǎng)站，經(jīng)過內(nèi)部的選擇來實現(xiàn)的。在培訓(xùn)方面，大型的企業(yè)有自己的培訓(xùn)機構(gòu)，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓(xùn)。在薪資方面，城市型的銷售企業(yè)都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內(nèi)是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的銷售性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般比較小，人數(shù)也相對較小，可以歸納為“微型企業(yè)”一類。這樣的企業(yè)的員工素質(zhì)一般比鄉(xiāng)鎮(zhèn)生產(chǎn)性的企業(yè)高，但是文化偏低。所以這樣的企業(yè)培訓(xùn)的時候比較多，最適合將培訓(xùn)外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數(shù)少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的生產(chǎn)性企業(yè)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般距離大城市比較遠，而且規(guī)模也相對較小。但是依靠農(nóng)村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓(xùn)方面由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)缺少專業(yè)的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓(xùn)的期刊網(wǎng)。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)型的企業(yè)的員工比較穩(wěn)定，而且經(jīng)常有遲發(fā)的現(xiàn)象，所以在薪資方面主要是內(nèi)部計算，內(nèi)部發(fā)放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產(chǎn)性企業(yè)。這樣的企業(yè)一般在城市規(guī)劃的開發(fā)區(qū)內(nèi)。由于生產(chǎn)性的企業(yè)需要大量的生產(chǎn)操作工人，而且由于工業(yè)的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業(yè)的中介或獵頭公司。在培訓(xùn)方面由于城市中的企業(yè)規(guī)模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產(chǎn)性的培訓(xùn)一般不用外包。在培訓(xùn)方面主要是引進新技術(shù)的時候，對第一批工人的培訓(xùn)。在薪資方面，一般都是采取內(nèi)部計算工資，而發(fā)放是外報給銀行的。

基于企業(yè)性質(zhì)和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質(zhì)企業(yè)的外包需要，也考慮企業(yè)的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導(dǎo)性比較大。但是沒有將外包商加以區(qū)分，沒有考慮到不同外包商的優(yōu)點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結(jié)和展望

結(jié)合以上幾種劃分方法，我們可以總結(jié)出兩點：首先人力資源外包內(nèi)容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業(yè)生命周期再延伸到企業(yè)的性質(zhì)和地理位置?？梢妱澐秩肆Y源外包內(nèi)容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內(nèi)容的關(guān)系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內(nèi)容？這也是今后研究的方向另一個區(qū)域。

參考文獻：

[1]李頎，淺析人力資源外包的判別模式和內(nèi)容，現(xiàn)代經(jīng)濟[J]，2009.4,89-113

[2]顧海、雷婷，企業(yè)人力資源外包探析，企業(yè)論壇[J]，2004.8,19-21

[3]張曄林、陳萬明，人力資源外包探討，南京農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）[J],2004.1，29-30

[4]呂佳，中小企業(yè)人力資源外包決策模型研究，黑龍江對外經(jīng)貿(mào)[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

JouralofBusinessResearch,57(2004),232-240

篇(2)

人力資源也是一種經(jīng)濟資源，它以人為載體，存在于人體中，并以體能、知識、技能、能力、個特征傾向等為具體的表現(xiàn)形式?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是指企業(yè)運用法律化、制度化和科學(xué)化等手段和方法對企業(yè)的人力資源進行量和質(zhì)的綜合管理。換言之，就是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，提高效率，運用心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識和原理對人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及技能智力開發(fā)的過程。通俗地說，它是選人、育人、用人和留人的全過程。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，對生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性的作用。一個企業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于其人力資源是否具有優(yōu)勢?？茖W(xué)的人力資源管理能培養(yǎng)和造就人才，充分調(diào)動人的積極性，更好地實現(xiàn)員工的價值，提高勞動效率和經(jīng)營效益，增強企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)人和企業(yè)的同步發(fā)展。也只有這樣，一個企業(yè)才能有活力，才能實現(xiàn)又好又快發(fā)展。近年來，云南K銅礦在實施人才戰(zhàn)略方面做了積極的探索，在人力資源管理方面也有了一些新的嘗試，并取得了一定的成績，但是在管理機制等方面依然存在著一些問題，與又好又快發(fā)展的要求有差距。礦山管理層也充分意識到在擁有礦產(chǎn)資源的同時還要擁有優(yōu)質(zhì)的人力資源，要重視和解決人力資源管理所面臨的諸多問題。

二、云南K銅礦人力資源管理存在的問題與對策探索

1.單位（部門）人力資源管理的職責定位不明確

當前，K銅礦部分中層干部對人力資源管理的重視不夠，認為這項工作是人力資源部的事情，不屬于自己的職責，與本單位（部門）沒有關(guān)系。其實不然，凡是有組織的地方就有人力資源管理，人力資源管理工作不單是人力資源部的事情，黨的組織部門及員工所在單位（部門）也肩負著人力資源管理的職能，只是扮演的角色不同；人力資源管理者也不是特指人力資源部的員工它還包括礦山領(lǐng)導(dǎo)、各單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)及黨委組織部門的管理人員等。對策探索：

（1）增強本領(lǐng)意識。舉辦《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》培訓(xùn)學(xué)習(xí)班，促進各級領(lǐng)導(dǎo)干部解放思想、更新觀念，掌握一定的人力資源管理知識、方法、技能和工具，進而增強各級領(lǐng)導(dǎo)干部人力資源管理的意識。

（2）明確責任劃分。在《職務(wù)說明書》中明確中層干部人力資源管理的相關(guān)職責，把人力資源部與非人力資源管理部門在人力資源管理工作中的職責明確劃分清楚。

（3）納入干部績效考核。在領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核指標中設(shè)置人力資源管理方面的KPI，嚴格考核兌現(xiàn)，促使各級領(lǐng)導(dǎo)干部重視人力資源管理，演好相應(yīng)角色。

2.薪酬分配機制的杠桿調(diào)節(jié)作用不明顯

根據(jù)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在員工薪酬設(shè)置上，單位考慮了不同崗位對單位的價值大小、勞動強度、難易程度、技能要求，在員工薪酬單元結(jié)構(gòu)上考慮到了員工的工作績效、學(xué)歷、職稱、工人技術(shù)職務(wù)等關(guān)鍵因素，但效果不理想，平均分配、“大鍋飯”格局沒有徹底打破，薪酬分配的杠桿調(diào)節(jié)作用無法充分發(fā)揮，嚴重制約著員工的動力活力，不利于人才的穩(wěn)定和健康成長。對策探索：

（1）開展崗位價值評估。從崗位基本要求、崗位責任、勞動強度、工作環(huán)境等4方面對150多個崗位的價值進行評估，根據(jù)評估得分合理劃分、確定崗等、崗級和崗檔，設(shè)計薪酬帶寬和薪點（系數(shù)）等，真正實現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變，同時也可以一定程度的解決職業(yè)“天花板”現(xiàn)象。

（2）提高津補貼標準。大幅度提高井下、中夜班和保健津貼標準，并將井下津貼、中夜班津貼、保健津貼、知識技術(shù)津貼、工人技術(shù)崗位津貼單列考核發(fā)放，引導(dǎo)員工向井下、艱苦、倒班等崗位流動和主動提高技術(shù)技能等級。

（3）建立以業(yè)績考核為基礎(chǔ)的動態(tài)薪酬分配機制。依據(jù)崗等、崗級和崗檔確定薪酬基數(shù)，實現(xiàn)各個崗位的薪酬標準與崗位價值的匹配；同時單位也要加強績效考核，依據(jù)業(yè)績考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬，實現(xiàn)同一崗位上的個體薪酬與該員工的工作績效掛鉤，進而激發(fā)員工的活力動力。

（4）薪酬分配向核心人才骨干員工傾斜。對少量十分緊缺的人才實行協(xié)議工資制，對達到協(xié)議確定的業(yè)績目標或攻克的技術(shù)、管理難題的人員進行重獎。

3.績效管理制度執(zhí)行不力

目前，K銅礦績效管理存在的主要問題：第一，有的單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)認為績效管理不屬于自己的崗位職責，重視不夠，有的嫌績效管理麻煩，有的怕得罪人，導(dǎo)致績效考核流于形式，形同虛設(shè)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒；第二，績效管理制度不夠完善，各單位（部門）缺乏可操作性強的績效管理辦法；第三，績效管理的執(zhí)行力度不夠，部分單位（部門）領(lǐng)導(dǎo)忙于抓具體工作，不重視對員工的績效考核，考核只注重結(jié)果，忽視過程的監(jiān)督和管控。對策探索：

（1）樹立正確績效管理觀。通過培訓(xùn)、宣傳等途徑讓員工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部明確實施績效管理的目的是為了貫徹落實礦的發(fā)展戰(zhàn)略，提高員工、部門和全礦的工作績效，改變考核就是整人，就是“認認真真走形式”等錯誤認識。

（2）完善績效管理體系。通過制度辦法明確業(yè)績目標、責任劃分、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結(jié)果運用、診斷提高等內(nèi)容，完善績效管理體系。特別是在業(yè)績目標分解設(shè)置時，要將上級公司下達的指標和礦山戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到下屬單位（部門），形成單位（部門）績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標（KPI），確保指標層層得到分解落實，壓力層層得到傳遞，增強績效管理的針對性和操作性。

（3）定期開展業(yè)績對話。礦山、單位（部門）每月（季度、年）要開展業(yè)績對話，通報業(yè)績完成情況，抓住人的“羞恥”心理，配以“紅綠燈”和“看板”管理，增強視角沖擊；同時考核者與被考核者要通過PDCA循環(huán)的實施，不斷改進和提高組織及個人績效。

（4）注重考核結(jié)果運用?？冃Ч芾碇贫饶芊竦玫截瀼芈鋵?，關(guān)鍵取決于考核結(jié)果的運用，重考核、輕結(jié)果運用勢必導(dǎo)致績效管理流于形式，引不起各級管理者的重視。因此，必須要注重對考核結(jié)果的運用，在績效薪酬分配上要依據(jù)考核結(jié)果做到獎的心動、罰的心痛；同時考核結(jié)果還要運用于基本薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、崗位調(diào)整（晉升、輪崗、降職）、勞動合同管理等方面，不能讓其僅停留在制度規(guī)定上，一定要落實到位。

4.勞動用工機制僵化

良好的勞動用工機制能夠持續(xù)地實現(xiàn)人與崗、能力與績效、績效與薪酬的匹配，依據(jù)績效考核結(jié)果采取調(diào)整崗位、降職、末位淘汰、解除勞動合同等措施，讓那些能力達不到崗位要求，工作績效差的員工退出企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。目前，K銅礦用工總量大，管理人員多，員工平均年齡大；員工能進能出，干部能上能下機制僵化、不活，員工危機意識和競爭意識淡薄，未形成“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的氛圍。對策探索：

（1）建立市場化用工機制。用工要堅持以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)，突出精干高效；實施靈活用工，按照《勞動合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，除實施勞動合同制用工外，結(jié)合礦山部分崗位的性質(zhì)，實施勞務(wù)派遣和非全日制用工，明確用工單位、用人單位及相關(guān)方的權(quán)力與義務(wù)，明確勞動合同的簽訂、續(xù)簽、變更、解除、終止等各個環(huán)節(jié)的具體程序和操作辦法，做到依法依規(guī)、手續(xù)完備、檔案齊全。通過用工的市場化來較好地控制、調(diào)節(jié)用工總量，調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，最大限度的實現(xiàn)員工進的來，也出的去。

（2）建立動態(tài)用人制度。對生產(chǎn)技術(shù)工人實行“三崗制”，干得好的可以聘在管理崗位，干得不好的可以轉(zhuǎn)為試崗工人或待崗工人；對管理人員定期進行績效考評，績效差的給予調(diào)整崗位等相應(yīng)處罰；對專業(yè)技術(shù)人員嚴格實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持20%-30%比例有專業(yè)技術(shù)資格的人員落聘或低聘；對長期績效差的員工，依法依規(guī)進行淘汰。

（3）拓寬員工退出通道。作為國有老礦山企業(yè)，員工退出通道少，主要為退休、離職等自然減員?，F(xiàn)在，礦山可以抓住自上而下全面深化改革的契機，借鑒其他兄弟單位的做法，積極向上爭取政策和資金支持，開啟員工退出工作崗位休養(yǎng)制度（內(nèi)退制度）；除核心人才和骨干員工外，積極穩(wěn)定地協(xié)商解除勞動關(guān)系，給予經(jīng)濟補償。同時，礦山還可以進一步完善勞動規(guī)章制度和員工績效管理制度，清理清退部分經(jīng)常違反勞動規(guī)章制度和績效考核不能勝任崗位且培訓(xùn)后仍不勝任的員工。

5.教育培訓(xùn)缺乏有效的考核評估措施

近兩年來，K銅礦教育培訓(xùn)工作，領(lǐng)導(dǎo)重視，力度加強，員工歡迎，收到了一定的效果，但缺乏一套有效的考核評估措施。員工在本單位或送出去培訓(xùn)，真正掌握了多少，學(xué)到了什么東西，關(guān)注得不夠，也沒有一套好的考核評估措施，這就容易使員工滋生叫我去學(xué)，我就去學(xué)的一種“混”的錯誤思想，對學(xué)習(xí)不積極、不上進，浪費企業(yè)資源，很難達到學(xué)以明道、學(xué)以修身、學(xué)以致用，切實提升員工能力素養(yǎng)的目的。對策探索：

（1）評估學(xué)員對教育培訓(xùn)的滿意程度。在教育培訓(xùn)中通過隨堂觀察、學(xué)員訪談，培訓(xùn)后通過《問卷調(diào)查、課程評估表》等形式評估學(xué)員對該教育培訓(xùn)的滿意程度。

（2）評估學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的理解吸收程度。在教育培訓(xùn)后，通過考試、問卷調(diào)查、心得體會、訪談等形式評估學(xué)員對教育培訓(xùn)內(nèi)容的理解吸收程度。

（3）加大對教育培訓(xùn)工作的考核力度。將員工教育培訓(xùn)納入各單位（部門）績效考核和薪酬分配，以此提高教育培訓(xùn)的質(zhì)量。

6.大中專畢業(yè)生成長機制需強化與創(chuàng)新

K銅礦為持續(xù)發(fā)展儲備人才，近三年引進大中專畢業(yè)生55人，12人直接安排在工區(qū)工作，其余的集中安置在機關(guān)部門，由部門自主安排，其中有少部分也由部門下派到工區(qū)。目前存在的問題：一是畢業(yè)生工作量相對不飽滿，學(xué)習(xí)提高的時間比較充足，但是部分畢業(yè)生沒有很好的利用時間，學(xué)習(xí)提高的自覺性、主動性差，經(jīng)常癡迷于網(wǎng)絡(luò)游戲、QQ聊天等，同時單位（部門）輔導(dǎo)不到位，缺乏良好的考核管理措施；二是少數(shù)部門把畢業(yè)生下派工區(qū)，與工區(qū)、畢業(yè)生三者間的協(xié)調(diào)溝通不到位，出現(xiàn)了管理盲區(qū)。對策探索：

（1）采用“壓擔子”、“配課題”、“委托培養(yǎng)”等形式，加速對大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)。

（2）強化“師帶徒”工作，擴大“師帶徒”范圍，完善考評機制，提高成才的質(zhì)量和數(shù)量。

（3）完善競爭擇優(yōu)、能上能下、人盡其才、充滿活力和責、權(quán)、利相統(tǒng)一的用人機制，為大中專畢業(yè)生的快速成長創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（4）礦山、部門、畢業(yè)生三者間加強協(xié)調(diào)溝通，明確管理主體，健全考核制度，強化對大中專畢業(yè)生的考核。

（5）淘汰部分與崗位要求不相匹配，工作績效差的大中專畢業(yè)生。

三、結(jié)束語

篇(3)

在許多企業(yè)，團隊如今是實施全面質(zhì)量管理項目、跨職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程重組不可或缺的組成部分。簡言之，團隊適逢其時。盡管團隊越來越流行，但并非完全沒有問題。當中人們抱怨最多的是：會議太多、錯過的機會無數(shù)、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。

最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團隊未能對適當?shù)男畔⒓右蕴幚?。任何團隊活動都需要成員運用知識創(chuàng)造價值。要創(chuàng)造高價值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團隊協(xié)作觀念無法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結(jié)果。

要了解團隊如何利用信息創(chuàng)造價值，必須先弄清順手問題和棘手問題的不同。順手問題容易處理，有適當?shù)闹行?、準確的定義和相關(guān)的信息，使我們能"在正常的工作框架內(nèi)"予以解決。

棘手問題則具有內(nèi)在復(fù)雜性，使問題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現(xiàn)棘手問題后，周圍的環(huán)境迷蒙莫測，無論我們的信息多準確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結(jié)果帶來的后果時，才能了解其價值。

W.L.Gore&Associate（編者譯：戈爾顧問公司）以善于圍繞出現(xiàn)的商機組織小型團隊和處理棘手問題而出名。它的企業(yè)文化著眼于這樣一種企業(yè)架構(gòu)：鼓勵冒險、要求個人負責、提倡高度信任與合作的精神。

在過去幾年中，戈爾顧問公司逐漸發(fā)展出一種"核心小組"形式的協(xié)調(diào)／決策架構(gòu)。這些小組由3到18名員工組成，分布于戈爾公司高度放權(quán)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中。作為溝通平臺，核心小組總的來說工作極為出色，使每位員工都了解到誰在干些什么。

衡量標準

但是在試圖有效處理一系列棘手問題，如預(yù)測、規(guī)劃乃至麻煩不斷的企業(yè)文化問題時，核心小組卻遇到了更大的挑戰(zhàn)。它們似乎在用解決順手問題的流程來對付棘手問題。因此只需要一套有多種衡量標準的問題解決方法，這些標準可以為核心小組提供指導(dǎo)，它們彼此密不可分：倡導(dǎo)探索精神；創(chuàng)設(shè)共享的問題解決設(shè)計圖；管理"周圍環(huán)境"；管理團隊與個人之間的矛盾；時時反思。

倡導(dǎo)探索精神。團隊常常想速戰(zhàn)速決，或因陷入爭論而停滯不前。結(jié)果團隊在考慮手頭的問題時可能會忽略潛在的相關(guān)信息，或把解決問題的其它途徑擱置一旁。

要想有效地處理棘手問題，團隊必須對問題的理解盡可能達成共識。有兩種技巧能夠使你達到這一目的：提問集思廣義法和"色彩"提問法。

在提問集思廣義法中，團隊不斷提出的是問題而不是答案或建議。而"色彩"提問法是前者的延伸。它促使團隊提出三類問題：綠色（有獨創(chuàng)的可能性）；紅色（描述事實）和藍色問題（對價值和需求的判斷和看法）。

創(chuàng)設(shè)共享的問題解決設(shè)計圖。MichaelDoyle（邁克爾）和DavidStrauss（大衛(wèi)）兩人在他們富有見地的HowtoMakeMeetingsWork（如何讓會議見成效）一書中提出了一些實際的建議，團隊成員可以遵照這些建議建立一個構(gòu)成共享設(shè)計圖的"小組記憶庫"。這種圖的格式叫做"模板"，它暗示了一種展示什么內(nèi)容的內(nèi)在取向。

一套有用的模板應(yīng)含有范疇圖。在一頁紙的中央畫個方框，框內(nèi)寫上一個問題（如這個困難的特點是什么？），然后從方框中引出一些直線，在直線上標出所有可能的答案。

第二步，在范疇圖上進行觀念整理。先尋找各種答案之間的關(guān)系，然后在相關(guān)的答案上畫圈，再用一種對比鮮明的色彩把它們連起來。這樣，團隊成員在此基礎(chǔ)上開始為解決問題獻計獻策。

管理"周圍環(huán)境"就是管理最接近一個人的物質(zhì)、社會和符號資源。有一種"個人加其它"的學(xué)習(xí)模式承認個人可以通過本身以外的資源學(xué)習(xí)。這種模式可以用來確切地思考團隊環(huán)境中的知識型工作。它認識到了學(xué)習(xí)對周邊環(huán)境的敏感性。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

比如說，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，學(xué)生的考試地點能直接影響其回憶所學(xué)知識的能力。沒有人確切知道其中的原因，但可能我們學(xué)到的某些東西與學(xué)習(xí)時房間里的講臺、椅子、演講大廳里的顏色和聲音等物理環(huán)境存在著某種關(guān)聯(lián)。

同理，擠在狹小空間中工作的創(chuàng)業(yè)團隊之所以效率低，也許是如此惡劣的環(huán)境造成的。在這種環(huán)境下，似乎只有墻壁才充滿富有激情的話語和各種見地。

管理團隊和個人的矛盾。團隊成員通力合作并不能有效地解決所有棘手問題。事實上，團隊成員能夠各自處理一個問題的不同環(huán)節(jié)，并將各種真知灼見融合成團隊的整體解決方案時，團隊才會更有效率。

這種矛盾表現(xiàn)在是單干還是合作，是布署戰(zhàn)略、分析、規(guī)劃還是嘗試、試驗、實施。這里的關(guān)鍵是處理矛盾兩極的緊張狀態(tài)，盡量發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢，把毫無效率可言的彼此沖突化成合作性的互相適應(yīng)。

時時反思。任何運用團隊解決棘手問題取得成功的關(guān)鍵在于團隊是否能夠反思其工作流程、從反思中學(xué)習(xí)并根據(jù)需要變革流程以提高效率。團隊成員在討論中和團隊轉(zhuǎn)成個人工作方式時一定要做到這一點。

應(yīng)用中的工具

戈爾顧問公司有個團隊負責其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)一個重要的市場細分區(qū)。它找到了一個問題，花了約一年半的時間都沒有解決。接受處理棘手問題的培訓(xùn)之后，該團隊決定用剛學(xué)來的工具來處理。

團隊的一名領(lǐng)導(dǎo)聲稱，他已畫出了該問題的范疇圖，表現(xiàn)出它的一些可辨特征。這些工作使他對手頭這一問題的復(fù)雜性有了更為深入的了解。

團隊的范疇圖擺出來后，團隊成員又繪出矛盾關(guān)系圖以顯示出"維持現(xiàn)狀"和"變革"的優(yōu)勢和劣勢。這一活動有助加強團隊成員對這一問題的共同體驗世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

爾后，團隊成員各花時間提出"色彩"問題。每個成員都盡量提出假設(shè)和設(shè)想性的問題，然后從中找出有限的幾個作為目前最亟待解決的問題，而且成員要全力予以解答。

篇(4)

施工企業(yè)在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內(nèi)容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應(yīng)該對員工具體的工作內(nèi)容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。

（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實現(xiàn)。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認階段。在經(jīng)過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關(guān)部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產(chǎn)生更好的效果。

2、做好績效評價的內(nèi)容設(shè)計

在建筑企業(yè)組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內(nèi)容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標?？冃е笜司褪侵敢趯嶋H的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業(yè)的績效考核當中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個人能力和業(yè)績完成情況都是考核中的一個重點內(nèi)容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內(nèi)容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內(nèi)容和考核標準，如果將這些考核內(nèi)容用書面的形式表現(xiàn)出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應(yīng)該注意這三個方面的內(nèi)容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標和評估目的；對員工起到正面引導(dǎo)和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節(jié)約成本；評估方法實用性強，易于執(zhí)行。績效考核中常見的誤差及克服：

①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導(dǎo)致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發(fā)生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結(jié)果會使績效考評喪失作用，對于企業(yè)提高績效的作用很小。

4、結(jié)語

篇(5)

1.急需建設(shè)高素質(zhì)的人力資源管理隊伍

在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的21世紀，可以說管理者綜合能力直接影響著企業(yè)發(fā)展，在醫(yī)院護理人力資源管理中也是如此，盡管醫(yī)院人力資源管理者具有豐富的臨床經(jīng)驗，但是長期缺乏知識更新和系統(tǒng)的人力資源管理知識、管理方法，其管理事物多集中在日常瑣碎上，盡管在某些方面表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但是其經(jīng)驗管理還處在初級階段，而這也是當前護理人力資源管理模式單一的重要原因所在，整體缺乏科學(xué)性和開創(chuàng)性。

2.有待建立健全以人為本的護理人力資源管理制度

在查閱資料和諸多實踐中不難發(fā)現(xiàn)，當前有許多醫(yī)院只是將護理人員簡單的納入到經(jīng)濟核算中，沒有看到其帶來的財富，再者說忽視其知識和技能方面的培養(yǎng)，簡單認為護理人員是醫(yī)院人力資源管理中的負擔，致使護理人員的工作積極性受挫，護理人員的能力、需求長期得不到提升和滿足，使得人才流失嚴重，醫(yī)院整體凝聚力受到影響，從某種程度上來說影響醫(yī)院發(fā)展。

二、當前形勢下如何有效解決護理人力資源管理存在的短板

1.在人力資源管理方面

醫(yī)院管理者必須要能夠清晰地認識到人力資源管理對醫(yī)院管理的重要性，樹立科學(xué)的醫(yī)院人力資源管理觀念，并創(chuàng)新一系列的人力資源管理機制，制定出更加科學(xué)有效的管理計劃。在這一過程中，我們必須要能夠?qū)⑷瞬乓蛩胤旁谑滓恢?，并根?jù)員工具體的實際情況，實行人性化的管理，讓員工得到一個展現(xiàn)自我的機會，這樣也在一定程度上提高員工工作的積極性，讓更多的員工積極投入到醫(yī)院的工作中去，進一步為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.建立健全科學(xué)合理的人才制度

護理人力資源管理中首先要考慮的因素就是確?？冃Э己说墓焦拍軌虼_保人才制度等相關(guān)工作的順利實施。例如：在進行崗位安排時，必須依據(jù)人才實際情況進行綜合考核，這樣才能夠為建立高素質(zhì)人才隊伍創(chuàng)造條件。值得一提的是，在護理人力資源用人過程中應(yīng)當將護理人員的專項技能與崗位職責相匹配，對護理人員的各方面因素予以全面考慮，使得護理人員能夠愉快工作自身各方面能力也會得到相應(yīng)的提升。再者就是應(yīng)當建立健全獎懲制度，從某種意義上來說能夠提升護理人員的憂患意識和工作積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，整體提升醫(yī)院的凝聚力，使得醫(yī)院在市場競爭中占據(jù)更大優(yōu)勢。

三、結(jié)語

篇(6)

公立醫(yī)院人力資源管理倫理現(xiàn)狀

公立醫(yī)院人力資源管理倫理就是公立醫(yī)院人力資源管理者在人員招聘、培訓(xùn)、激勵、考核等環(huán)節(jié)中表現(xiàn)出的職業(yè)操守。1.招聘過程不規(guī)范、不科學(xué)。從某種意義上來說，招聘程序的規(guī)范性、公平性在整個招聘過程中處于非常重要的地位。因為面試實施程序規(guī)范與否是每一位應(yīng)試者能直接感受到的，不規(guī)范的面試程序會使應(yīng)試者內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，這種不公平感一旦產(chǎn)生就很難改變。招聘過程中應(yīng)重視考官培訓(xùn)?？脊賮碜愿鱾€專業(yè)，對結(jié)構(gòu)化評分標準掌握不一，缺乏對崗位的科學(xué)分析，提問的隨意性較強，在人才選擇時憑經(jīng)驗，靠感覺，往往只重視應(yīng)聘者的外形以及專業(yè)知識的掌握，忽視了人才品德及世界觀、人生觀的考察。2.人才培訓(xùn)缺乏倫理關(guān)注。醫(yī)院培訓(xùn)一般以學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)知識為主，忽視了創(chuàng)新能力的開發(fā)及職業(yè)道德的提升。是否要培訓(xùn)，接收怎樣的培訓(xùn)，都由醫(yī)院單方面做出決定，不了解員工的真正需求，培訓(xùn)效果單薄，達不到預(yù)期效果。3.績效考核體系不完善?？己酥匦问捷p內(nèi)容，考評結(jié)果往往不遵循德、能、勤、績、廉等標準，而依靠領(lǐng)導(dǎo)主管判斷，憑個人喜好。醫(yī)療工作是一個系統(tǒng)工程，不是靠一個人可以獨立完成的，需要多學(xué)科多部門共同配合完成。各部門、各崗位權(quán)重的量化考核指標不清晰，考核多以經(jīng)濟杠桿作為衡量標準，而不注重員工職業(yè)道德的考核。4.人才激勵缺乏人文關(guān)懷。由赫茨伯格的“激勵—保健”雙因素理論可知，真正激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的因素，是精神層面的激勵。在實際管理過程中，往往只重視工資、福利這些物質(zhì)因素，而忽視了職稱晉升、個人榮譽等精神倫理方面的激勵因素。只注重物質(zhì)激勵，不僅增加經(jīng)濟負擔，而且物質(zhì)激勵一旦減少或停止，員工抱怨便會增加，反而造成消極因素。5.缺乏人力資源管理專業(yè)人才?，F(xiàn)實中醫(yī)院人力資源管理者大部分來自臨床或其他專業(yè)，多以被動的日常管理為主，服務(wù)性不足，主動的人力資源開發(fā)和拓展不足。

公立醫(yī)院人力資源管理倫理缺失的治理對策

1.強化人本管理。尊重員工，外化為尊重和維護他們的權(quán)利，病人至上的“人本”服務(wù)離不開員工至上的“人本”管理。關(guān)心員工，首先從物質(zhì)方面滿足員工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社會心理上與員工進行誠摯交流，使他們真正感受到管理者的關(guān)懷，激發(fā)工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。充滿倫理關(guān)懷的人力資源管理能夠減少員工對組織的抱怨，增強認同感，提高士氣，改善組織氣氛[1]。這種人力資源管理的人性化回歸是人本管理的最終解釋。2.規(guī)范管理倫理。醫(yī)院職能部門在人才招聘、培訓(xùn)、考核過程中，堅持客觀公正、陽光透明等原則。在具體管理中充分發(fā)揮民主管理，保證員工充分行使民利。積極弘揚和諧管理，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，有利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。重視誠信和道德管理。醫(yī)院內(nèi)部紀委監(jiān)察部門加強監(jiān)督，不斷健全落實有關(guān)行風建設(shè)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德考評方面的一系列制度，定期通報行風督查情況。專門建立醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德檔案，實行醫(yī)務(wù)人員不良行為記錄制度，將相關(guān)違紀行為記錄在案，并與工資福利、晉升晉級等掛鉤。3.人才配置合理，適崗適才。在人才配置實際過程中，并非所有工作崗位和專業(yè)能力都能實現(xiàn)有效對接，因此人力資源管理部門要做好人性化服務(wù)，多做深入細致工作，進行必要“微調(diào)”。能力和崗位相配。在崗位配置過程中，應(yīng)將醫(yī)務(wù)人員的個性、能力特點考慮其中，對優(yōu)秀人才盡可能包容缺點，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使個人資格、專業(yè)、能力、特長等與所在崗位相適應(yīng)，達到能崗相配，使醫(yī)院整體獲得最大效益，實現(xiàn)單位與個人雙贏。崗位輪換。在同一崗位工作時間過長，容易產(chǎn)生厭倦情緒。在同一管理層次或同一專業(yè)領(lǐng)域，鼓勵創(chuàng)造條件進行輪崗。定期輪崗，比如急診科醫(yī)生定期在ICU、急診室、觀察室、120病區(qū)進行輪崗，目的是使員工有更強的工作適應(yīng)能力，開闊視野，使其能夠多角度看待和處理工作，發(fā)揮人力資源的最大效益。4.合理安排培訓(xùn)。據(jù)國外有關(guān)資料統(tǒng)計，對人力資源培訓(xùn)投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益。明確培訓(xùn)目的，在培訓(xùn)專業(yè)知識的同時，注重創(chuàng)新能力的開發(fā)和職業(yè)道德的提升。充分溝通，了解職工需求，制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃，將員工職業(yè)生涯與醫(yī)院發(fā)展需求有機結(jié)合。重視培訓(xùn)效果，使培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比趨于合理。建立人才全程培育機制，與國外知名醫(yī)療機構(gòu)合作，定期派出醫(yī)務(wù)人員進修。醫(yī)院設(shè)立后備干部人才庫，并配備導(dǎo)師全程培養(yǎng)。5.倡導(dǎo)醫(yī)院文化。醫(yī)院文化是在一定社會環(huán)境文化基礎(chǔ)上發(fā)展形成的具有醫(yī)院自身特征的被醫(yī)院主體醫(yī)務(wù)人員普遍認同并共同遵循的價值觀念、群體意識、思維模式及行為準則。醫(yī)院文化作為醫(yī)院經(jīng)營理念的平臺，決定著人力資源管理的管理思想、方式和手段，而人力資源管理是醫(yī)院文化功能實現(xiàn)的主要措施和保障手段。作為管理者必須考慮所倡導(dǎo)的價值觀念如何才能讓職工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍認同的文化才能自覺遵循。醫(yī)院管理者要善于在人力資源招聘、培訓(xùn)、考核各個層面向員工灌輸醫(yī)院文化理念。以“人性化管理”為理念，創(chuàng)造適應(yīng)人性的工作氛圍，確立共同愿景、實現(xiàn)雙贏。6.加強理論研究。公立醫(yī)院人力資源管理倫理的理論研究尚處于起步階段，可以借鑒私營部門和國外的管理倫理模式、原則、方法、技術(shù)[3]，通過改變內(nèi)部運行機制來構(gòu)建適合醫(yī)院的管理倫理理論體系。在培訓(xùn)計劃中專門增加公共管理及人力資源管理倫理課程。通過專題管理倫理培訓(xùn)，使人力資源管理者拓寬管理思路，提高管理能力，增強管理效果。7.激勵方式多樣。薪酬激勵是醫(yī)院人力資源管理的重要工具。薪酬分配得當，既可節(jié)約人力資本，又可調(diào)動員工的積極性，從而使醫(yī)院保持良好效益。如給予學(xué)科帶頭人以優(yōu)厚薪資，獎金分配上向高學(xué)歷人才傾斜，特殊引進人才實行低職高聘，住房補貼，通過一系列物質(zhì)條件激勵、吸引人才。同時，醫(yī)院職工構(gòu)成以知識型員工為主，專業(yè)性較強，創(chuàng)新能力強，希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域成就的需求比物質(zhì)利益更強烈，醫(yī)院管理者應(yīng)創(chuàng)造機會和條件保證他們能夠施展才華。因此，醫(yī)院人力資源管理中應(yīng)綜合運用多種激勵方式，根據(jù)本單位特點而采用不同激勵機制，運用工作激勵，能崗相配，培養(yǎng)員工工作熱情；通過員工參與管理，形成對醫(yī)院的認同感、歸屬感；實行差別激勵，高學(xué)歷、專業(yè)性強的人才，更應(yīng)該重視工作環(huán)境、興趣專長等精神方面因素。

本文作者：王劉工作單位：江蘇省常州市第一人民醫(yī)院

篇(7)

1.高校的重視程度比較低分析各大高校的人力資源管理激勵法的使用情況，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)高校都沒有足夠重視激勵法的作用，在人力資源管理中沒有建立有效的激勵機制，教職工的工作積極性無法充分調(diào)動起來，同時出現(xiàn)敷衍了事的現(xiàn)象，高校在進行人力資源管理時，也只是走過場，形式主義化嚴重，這樣就會導(dǎo)致高校的人力資源管理趨于表面化，很難提高高校的人力資源管理水平。

2.高校沒有完善的職工績效考核制度在高校的人力資源管理中，沒有制定有效的、完善的職工績效考核制度，這樣就會導(dǎo)致教職工在工作過程中出現(xiàn)敷衍了事的現(xiàn)象，很多績效考核指標不科學(xué)，未能及時、真實地反映出教職工的實際工作情況，有些高校直接利用教學(xué)評估進行教職工工作效果的考核，這樣就會導(dǎo)致許多教職工為了應(yīng)付學(xué)校的考核和教學(xué)評估而出現(xiàn)弄虛作假的現(xiàn)象，這樣不僅影響了教職工績效考核的質(zhì)量，同時也不利于開展人力資源管理工作。

3.激勵方法不夠科學(xué)、合理高校在人力資源管理中運用激勵法能夠有效地提高高校教職工的工作積極性和主動性，但在實際的人力資源管理中，高校的激勵方法比較單一，甚至僅僅進行物質(zhì)激勵或者是精神激勵，沒有有效地結(jié)合這兩種激勵方式，單一的激勵方法不夠科學(xué)、合理，也未能有效地調(diào)動教職工的工作主動性和積極性。

二、高校人力資源管理合理運用激勵法的措施

1.加強高校對激勵法的重視程度，并引入競爭激勵法為了能夠在高校人力資源管理中熟練運用激勵法，首先高校要加大對激勵法的重視程度，不僅要意識到激勵法對人力資源管理的重要性，同時也要為人力資源管理激勵法的使用提供必要的支持；同時各大高校可以引入競爭激勵方式，這樣不同高校通過競爭察覺自身人力資源管理存在的問題，進而能夠針對激勵法中存在的問題進行解決，不斷開發(fā)教職工的工作潛力。

2.高校要建立比較完善的績效考核制度提高高校人力資源管理中激勵法的運用程度，高校還應(yīng)該要建立比較完善的績效考核制度，這樣能夠真實地、有效地反映出教職工實際的工作情況。首先高校應(yīng)該根據(jù)自身的人力資源管理情況制定比較合理的、科學(xué)的考核標準，這樣能夠考核教職工的方方面面，使高校的管理者充分了解教職工的實際工作狀況；其次高校要制定多種多樣的考核方法，不僅要定期對教職工進行教學(xué)評估，同時還要加強對教職工日常工作的評估，通過這兩方面的評估就能夠較全面、真實地反映出教職工實際的工作情況，并能夠保證最終的考核結(jié)果公平、公正。

3.高校要制定較合理的激勵方法和計劃最后為了能夠有效地調(diào)動教職工的工作積極性，降低教職工的工作不滿情緒，高校還應(yīng)該要制定比較合理的激勵方法和計劃。首先高校應(yīng)該要結(jié)合物質(zhì)激勵和精神激勵，不僅要對表現(xiàn)良好的教職工進行物質(zhì)激勵，同時還應(yīng)該進行適當?shù)木窦?，這樣能夠充分滿足教職工物質(zhì)和精神需求；在對教職工進行激勵時，要制定層次較多的激勵計劃，針對不同的工作需要和崗位標準設(shè)置不同的激勵計劃，對于高校的一般老師來說，可以給予層次較低的激勵，這樣能夠加強高校內(nèi)部職工之間的競爭，使其潛力得到最大限度的開發(fā)，不斷提高高校的綜合競爭力。

三、結(jié)語