序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇業(yè)務(wù)員鋪貨總結(jié)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

方成來到一個(gè)經(jīng)銷商劉經(jīng)理的公司，想拿這個(gè)經(jīng)銷商開刀。劉經(jīng)理對于方成的到訪，一點(diǎn)也不慌張，帶方成來到倉庫。迎面看到是還有一個(gè)月即將過期的一種新產(chǎn)品。劉經(jīng)理跟方成說，每一個(gè)經(jīng)銷商倉庫都有這些新品，我的新品還是少的。我們是經(jīng)銷商，在商言商，都知道新品賺錢，我們難道不愿意做新品嗎？像這樣的損失不是一次兩次了。方經(jīng)理，您初來咋到，我們不可能對您有什么看法，只是內(nèi)心壓抑的很……

方成回到公司，召開了全體業(yè)務(wù)員會議，對西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業(yè)務(wù)員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結(jié)所在。原來總部一下達(dá)新品推廣任務(wù)，各地區(qū)新產(chǎn)品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細(xì)規(guī)劃，導(dǎo)致有的市場出現(xiàn)退貨，有的市場經(jīng)銷商新產(chǎn)品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經(jīng)理不敢承擔(dān)，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，因?yàn)榇蠖鄶?shù)經(jīng)銷商會把這種怨氣撒到業(yè)務(wù)員身上。

方成認(rèn)真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現(xiàn)在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員對分公司特別是分公司經(jīng)理失去了信心。怎么辦？

誠信

方成讓業(yè)務(wù)員將最近一次的積壓新品庫存數(shù)量認(rèn)真統(tǒng)計(jì)，匯總后價(jià)值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榭偛糠謸芙o西安分公司的全年促銷費(fèi)用一共才300萬元。如果不承擔(dān)的話，新產(chǎn)品根本就別想推起來，重要的是整個(gè)西安市場將面臨倒塌的局面。產(chǎn)品還有一個(gè)月才過期，應(yīng)該還有銷售的價(jià)值。另外，說實(shí)在話，造成新品積壓經(jīng)銷商也有不能推脫的責(zé)任。通過業(yè)務(wù)員對市場的調(diào)查，這些新產(chǎn)品可以半價(jià)銷售出去。于是方成對積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價(jià)銷售50萬元+分公司承擔(dān)費(fèi)用40萬元+經(jīng)銷商自行承擔(dān)10萬元。很多業(yè)務(wù)員對于方成的解決方案很是不解，既然是給經(jīng)銷商解決問題，為什么還讓經(jīng)銷商承擔(dān)?。糠匠筛嬖V業(yè)務(wù)員，經(jīng)銷商承擔(dān)的10萬元，對于財(cái)大氣粗的經(jīng)銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對他們的懲罰，因?yàn)樵斐尚缕返姆e壓他們也有不可推脫的責(zé)任，在今后的新品推廣中吸取教訓(xùn)。解決方案確定后，方成又召開了全體經(jīng)銷商大會。不用說，這次會議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經(jīng)銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。

調(diào)研

經(jīng)銷商對公司的誠信度已經(jīng)解決了，關(guān)鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。

方成認(rèn)為，前期新品推廣之所以失敗，關(guān)鍵一環(huán)是沒有對市場進(jìn)行充分的調(diào)研，從而為更好制定新產(chǎn)品推廣方案提供科學(xué)的依據(jù)。新產(chǎn)品的推出是面對全國大眾，還是針對某個(gè)地區(qū)，這應(yīng)該從市場著手，看是否被消費(fèi)者認(rèn)可，而不是以某些人的意志為轉(zhuǎn)移，這樣才能確定新產(chǎn)品是否適合本地區(qū)推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個(gè)消費(fèi)水平不等的地區(qū)作為活動區(qū)域，主要選擇地區(qū)相對較大的超市進(jìn)行品嘗活動，并配合簡單的問卷調(diào)查。問卷內(nèi)容包括：消費(fèi)者年齡，職業(yè)，產(chǎn)品口味，產(chǎn)品包裝，產(chǎn)品價(jià)格五個(gè)方面。

通過對上述地區(qū)的問卷調(diào)查分析，得出以下結(jié)果：新產(chǎn)品以其獨(dú)特口味，受到少中老年消費(fèi)者的青睞，消費(fèi)人群主要以青少年為主。消費(fèi)者對產(chǎn)品口味和包裝比較認(rèn)可，大多認(rèn)為產(chǎn)品終端定價(jià)5元/袋較為合適。

方成把以上市場調(diào)研結(jié)果通報(bào)給所有客戶和業(yè)務(wù)員，分公司不僅確定了產(chǎn)品的終端售價(jià)，也找到了產(chǎn)品的適銷人群，更重要的是增強(qiáng)了分公司業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商推廣該新產(chǎn)品的信心。

渠道選擇：通過對市場調(diào)研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點(diǎn)渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產(chǎn)品前期不可能一推就上量，所以批發(fā)渠道絕對不能進(jìn)入。這一點(diǎn)需要跟經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。還有一點(diǎn)就是，新產(chǎn)品推廣前期各級都有豐厚利潤，一旦批發(fā)商介入，這種利潤就會被人為拉低。

壓貨

市場調(diào)查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認(rèn)為，新產(chǎn)品的推廣，僅靠兩三個(gè)業(yè)務(wù)員是不夠的，如何調(diào)動經(jīng)銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對于新產(chǎn)品的推廣具有重大的推動作用。

首先，調(diào)動經(jīng)銷商積極壓貨

1、加大利潤空間，提高經(jīng)銷商經(jīng)營積極性。由于前期鋪貨主要針對終端，所以中間的加價(jià)利潤是比較高的，特別是大賣場的定價(jià)，前期采取“高加價(jià)，強(qiáng)促銷”的定價(jià)策略。強(qiáng)大的利潤空間，調(diào)動了經(jīng)銷商的壓貨積極性，對于新產(chǎn)品的推廣，提供了良好保證。

2、壓貨方法：新產(chǎn)品推廣講究“一鼓作氣，再爾衰，三而竭”。報(bào)發(fā)貨很重要，既不能多報(bào)造成新產(chǎn)品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產(chǎn)品推廣中斷。由于前期主要針對終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數(shù)量，很容易算出經(jīng)銷商需要壓貨的數(shù)量。通常壓貨主要是考慮批發(fā)環(huán)節(jié)，壓貨數(shù)量出入就很大，也最容易出現(xiàn)不良庫存。所以在經(jīng)銷商壓貨時(shí)，分公司要指導(dǎo)經(jīng)銷商正確壓貨。

其次，調(diào)動鋪貨人員積極壓貨。新產(chǎn)品的推廣，關(guān)鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強(qiáng)鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經(jīng)銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時(shí)要求鋪貨人員在每個(gè)終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點(diǎn)壓貨不低于2件。但是所有產(chǎn)品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達(dá)到每個(gè)堆頭不低于30件產(chǎn)品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。

拉動

在新產(chǎn)品推廣過程中實(shí)際上就是一個(gè)推拉政策的恰當(dāng)運(yùn)用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動，方成認(rèn)為應(yīng)該從人員拉動和宣傳拉動兩方面來做：

人員拉動：

一、經(jīng)銷商方面

1、設(shè)專人專車集中時(shí)間鋪貨，加強(qiáng)新產(chǎn)品終端鋪貨。

2、調(diào)動所有員工和車輛關(guān)注新產(chǎn)品，擴(kuò)大鋪貨面積，加強(qiáng)終端鋪貨。

3、在鋪貨過程中，負(fù)責(zé)提供免費(fèi)品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。

4、時(shí)刻關(guān)注新產(chǎn)品終端鋪貨，并有義務(wù)把市場情況及時(shí)反饋公司。

5、在推廣過程中，對終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。

二、公司方面

1、各片區(qū)主管業(yè)務(wù)員，對轄區(qū)經(jīng)銷商給予實(shí)際指導(dǎo)，跟隨經(jīng)銷商市場鋪貨，及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場問題，指導(dǎo)鋪貨人員鋪貨技巧。

2、由分公司經(jīng)理，渠道主管，區(qū)域主管等組成監(jiān)督團(tuán)，隨時(shí)抽查各地新產(chǎn)品進(jìn)展情況，并對各區(qū)域業(yè)務(wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

宣傳拉動

經(jīng)過一段時(shí)間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個(gè)階段），新產(chǎn)品的鋪貨率已經(jīng)達(dá)到80%左右，如何拉動終端消費(fèi)，引導(dǎo)消費(fèi)鏈良好運(yùn)轉(zhuǎn)，成為新產(chǎn)品成功上市后的關(guān)鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動終端消費(fèi)。

1、設(shè)置陳列獎(jiǎng)，突出新產(chǎn)品形象，刺激終端消費(fèi)。陳列獎(jiǎng)的設(shè)置區(qū)域主要在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們得知鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場認(rèn)可與否，決定了我們這個(gè)新產(chǎn)品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市設(shè)置陳列獎(jiǎng)，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家在當(dāng)?shù)鼐哂休^好聲望的超市，集中陳列新產(chǎn)品，每月給予一件同類產(chǎn)品作為陳列獎(jiǎng)勵(lì)。

2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業(yè)員能夠成為第一個(gè)消費(fèi)者，從而自發(fā)的向消費(fèi)者宣傳新產(chǎn)品。

3、選定學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送，引導(dǎo)終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的主要消費(fèi)群體為學(xué)生和老板，在學(xué)校進(jìn)行免費(fèi)派送對于拉動終端消費(fèi)具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區(qū)影響農(nóng)村的宣傳手段，在市區(qū)和縣城選擇一到二家學(xué)校，進(jìn)行免費(fèi)派送。學(xué)生的口碑宣傳，對于新產(chǎn)品的終端消費(fèi)拉動，發(fā)揮了巨大的推動作用。

4、突出新產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)，帶動終端消費(fèi)。通過前期的市場調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，由于消費(fèi)者對于產(chǎn)品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內(nèi)在特征，清晰告之消費(fèi)者新產(chǎn)品特征，將會吸引消費(fèi)者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產(chǎn)品賣點(diǎn)，引導(dǎo)時(shí)尚消費(fèi)。無論是在鋪貨過程中還是免費(fèi)派送中，統(tǒng)一宣傳新產(chǎn)品特征。

5、增加宣傳品，加強(qiáng)宣傳效果，拉動終端消費(fèi)。為了更好地配合新產(chǎn)品的推廣，如何更加有效的加強(qiáng)宣傳，成為新產(chǎn)品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進(jìn)而增加宣傳效果，拉動終端消費(fèi)。

方成將推廣方案通報(bào)給經(jīng)銷商，經(jīng)過認(rèn)真的討論，經(jīng)銷商認(rèn)可了方成的推廣方案，更重要是認(rèn)可了方成的才能和品行，月底的時(shí)候西安分公司以新品銷量遙遙領(lǐng)先位列全國第一。

篇(2)

雙匯：訂單制與車銷制的利弊討論

雙匯一份資料這樣說：

近年來，大多數(shù)客戶都看到了訂單制的弊端，轉(zhuǎn)而實(shí)行車銷制，有的客戶收到了成效，有的客戶實(shí)行車銷制后認(rèn)為不如訂單制，有的客戶還是在傳統(tǒng)訂單制的約束下，管理得不到升級，久而久之影響到了市場，下面我們來分析一下訂單制的幾個(gè)特點(diǎn)：

訂單制的特點(diǎn)之一：不能對終端進(jìn)行一站式服務(wù)，理貨周期長，業(yè)務(wù)員進(jìn)店后只能對現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行理貨，庫房根據(jù)單子將貨品集中裝車，然后由送貨工配送，而送貨工只負(fù)責(zé)送貨，而配送到終端的貨只能等到業(yè)務(wù)員下個(gè)周期時(shí)才能得到理貨，這樣就容易導(dǎo)致產(chǎn)品積壓在終端庫房，不能及時(shí)上架銷售。

訂單制的特點(diǎn)之二：容易造成重復(fù)作業(yè)，例如我們在回收滯銷品時(shí)，業(yè)務(wù)員在走訪時(shí)對滯銷品挑揀分類，然后在貨單上記錄滯銷品類別數(shù)量，而滯銷品不能及時(shí)調(diào)換，等到送貨工來送貨時(shí)，還要對滯銷品進(jìn)行第二次清點(diǎn)，和業(yè)務(wù)員清點(diǎn)的數(shù)量進(jìn)行核對，造成重復(fù)作業(yè)。送貨也是一樣，一個(gè)單子業(yè)務(wù)員核對一遍，庫管核對一遍，送貨工再核對一遍，重復(fù)了好幾次。

訂單制的特點(diǎn)之三：備貨、送貨、終端清點(diǎn)等工作耗費(fèi)大量人力，而且容易造成丟貨、少貨，推諉扯皮，白天整天時(shí)間庫管和備貨人員要不停忙于拆箱分貨，還要按順序裝車，庫管和備貨這兩個(gè)人的工作其實(shí)對整個(gè)流程來講雖然很重要，但是卻不能產(chǎn)生任何效益，可謂毫無意義！

訂單制的特點(diǎn)之四：服務(wù)質(zhì)量差，客情關(guān)系不利于維護(hù)，業(yè)務(wù)員不能對終端及時(shí)服務(wù)，而送貨工也僅僅負(fù)責(zé)配送，不能對終端提出的問題進(jìn)行一站式解決，服務(wù)質(zhì)量打了折扣，長期這樣下去就容易導(dǎo)致客情淡化，拉遠(yuǎn)了我們和終端老板的感情，不利于以后工作的開展。

有的業(yè)務(wù)員到每家店只是簡單地問老板“要不要貨”，然后就不知道該做什么了，繼而騎上單車絕塵而去，每天的幾十家店不到三個(gè)小時(shí)就跑完了，但是跑馬觀、花蜻蜓點(diǎn)水的方式連新訂單都拿不到，更不用說終端生動化、庫存檢查等工作了；有的業(yè)務(wù)員對自己的線路比較熟悉，只跑線路上幾個(gè)銷量大的終端，對小終端干脆就跳過去，認(rèn)為下一個(gè)周期再走也不遲，反正沒有什么銷量，閑暇時(shí)間用來磨洋工、扯閑篇。老板干著急去沒有辦法約束于他們。

從以上幾個(gè)弊端可以看出，訂單制已經(jīng)不能滿足我們的管理需求，我們再分析一下車銷制的幾個(gè)特點(diǎn)：

車銷制的特點(diǎn)之一：一站式服務(wù)，一步到位解決終端所有問題，車銷制等于是把庫房搬到了車上，訂貨、補(bǔ)貨、退換老日期、新品品嘗式鋪貨、終端標(biāo)準(zhǔn)化陳列等所有工作一次性完成，相對于訂單制，車銷制的效率看似較低，但事實(shí)上每走過一個(gè)周期就等于對終端維護(hù)了一遍，產(chǎn)品新鮮度、先進(jìn)先出、新品突出陳列等問題都能得到有效保證，效率實(shí)際上是提高了。

車銷制的特點(diǎn)之二：解放老板雙手，解放庫管雙手，能將所有人員的精力全部投入到市場運(yùn)作上，早上或晚上集中備貨后，庫房可以關(guān)門，老板可以和業(yè)務(wù)員一同對市場進(jìn)行走訪，發(fā)現(xiàn)問題當(dāng)時(shí)就能得到解決，而老板在市場一線更便于管理業(yè)務(wù)員的日常工作。

車銷制的特點(diǎn)之三：業(yè)務(wù)員和司機(jī)全天在外面，不利于過程控制，而且訂貨收款都有業(yè)務(wù)員完成，容易造成賬實(shí)不符，出現(xiàn)各種各樣的財(cái)務(wù)問題，而且業(yè)務(wù)員對終端每一次的服務(wù)質(zhì)量究竟如何，也不能每一次都得到有效保證。

總而言之，車銷制和訂單制各有優(yōu)劣，但從市場運(yùn)作方面來看還是車銷制還是利大于弊，那么如何揚(yáng)長避短，運(yùn)用好車銷制呢？

這份資料引發(fā)了營銷圈內(nèi)關(guān)于訂單制與車銷制的廣泛討論，我們選取其中一部分有代表性的觀點(diǎn)。

方剛：車銷，懶散的“雇傭軍”

這是我前幾年專門針對車銷業(yè)務(wù)弊端的幾點(diǎn)總結(jié)：

1.干活捉迷藏。 早上，業(yè)務(wù)員與司機(jī)裝貨后帶車出門后，幾個(gè)車聚到一塊侃大山、打撲克，上午的活下午干，半天的活要全天干！

2.跑大放小。 大店要貨量大，走量集中，業(yè)務(wù)員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪，而是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者電話訂單，出門后帶車直奔目標(biāo)店，對還需要攻克的潛在網(wǎng)點(diǎn)或突然斷貨的網(wǎng)點(diǎn)，視而不見繞著走。

3.跑快不跑慢。 流轉(zhuǎn)快的網(wǎng)點(diǎn)，成交概率大，客情也穩(wěn)固，業(yè)務(wù)人員最喜歡光顧；流轉(zhuǎn)慢的網(wǎng)點(diǎn)，要貨量少，成交概率小，送貨頻率低，業(yè)務(wù)人員碰壁次數(shù)多，客情不穩(wěn)固，干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。

4.跳店漏店。 拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業(yè)務(wù)員跟車送貨，但方向盤在司機(jī)手里，司機(jī)車速一快，或者業(yè)務(wù)員一走神，目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)就一閃而過，大車掉頭太麻煩，為此錯(cuò)過了不少銷售機(jī)會。

5.效率低成本高。 正在城東送貨，城西的網(wǎng)點(diǎn)來電話要貨，于是驅(qū)車幾十里趕到，把貨送下，再驅(qū)車回城西送貨，來回幾十公里，送貨車成了觀光旅游車。

6.廣種薄收。 新品鋪貨的時(shí)候，廠家支持加上業(yè)務(wù)人員提成激勵(lì)，鋪貨成功幾百家。兩個(gè)月后，有效流轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)僅剩余幾十家。到店里看看，首次鋪貨的產(chǎn)品要么早已賣光，網(wǎng)點(diǎn)老板一肚子牢騷，要么就是產(chǎn)品在倉庫中布滿了灰塵。

7.老品依賴癥。 經(jīng)銷商隆重召開了新品鋪貨動員會，會上苦口婆心，會下信誓旦旦，可結(jié)果卻多不理想。為什么？因?yàn)槔掀匪拓浐唵?，回款容易，不費(fèi)口舌，也不用挨家挨戶地碰運(yùn)氣。

8.干私活、套費(fèi)用、截留促銷。 業(yè)務(wù)員耍手段的方法無窮無盡，即便經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了，有時(shí)候還敢怒不敢言，因?yàn)槿思沂侵髁I(yè)務(wù)。

劉春雄：車銷到訪銷，是一種進(jìn)步

先說說十五年前坐商與行商之爭吧。當(dāng)時(shí)坐商為主，行商很少，爭論也很激烈，不少經(jīng)銷商找出各種理由證明坐商很好。當(dāng)時(shí)也有一種說法：合適的就是最好的。

當(dāng)然，最終結(jié)果我們都知道了，坐商要么被迫做行商，要么退出市場。其實(shí)在趨勢面前根本就沒有“合適的就是最好的”這一說，或者說，這種說法是為自己不進(jìn)步找借口。

現(xiàn)在車銷的雛形，其實(shí)就是當(dāng)時(shí)行商的做法，是本能的做法，就像坐商當(dāng)時(shí)是本能的做法一樣。

訪單制是在車銷的基礎(chǔ)上進(jìn)化過來的，應(yīng)該說是在車銷制基礎(chǔ)上的進(jìn)步，但為什么有人卻在證明車銷制更優(yōu)越，也有人在證明它們各有適用條件。

從雙匯的證明中，我可以看到，訂單制是對管理的巨大挑戰(zhàn)，車銷制就像“”，管理極其簡單，訂單制如果管理不當(dāng)，是有可能出大問題的，雙匯列舉的訂單制的眾多問題，都是管理問題。

就像從坐商到行商淘汰了一批經(jīng)銷商一樣，從車銷到訪銷也將淘汰另一批經(jīng)銷商。

雙匯的說法，我很吃驚?？赡茈p匯的說法，在廠家中有一定的共鳴，特別是強(qiáng)勢品牌，要求商“專人專車”，訂單制是不容易做到的，車銷就容易要求經(jīng)銷商“專人專車”。

至于臨期品、滯銷品調(diào)換等影響訂單制的因素，我認(rèn)為恰恰是車銷制帶來的惡果，因?yàn)檫@個(gè)惡果，反過來又證明了車銷制是必要的，這個(gè)很可笑。

因?yàn)檐囦N的效率很低，要完成鋪貨，只有依賴“二批”，所以在車銷制下，向“二批”壓貨成為“例常工作”。因?yàn)閴贺涍^多，所以滯銷品和臨期品過多，處理這些工作就成為另一項(xiàng)“重要工作”，而且是比正常工作更緊迫的工作（特別是臨期品的處理）。

因?yàn)檫@些工作擠占了正常工作，所以車銷效率進(jìn)一步下降，進(jìn)一步依賴“二批”。這就是惡性循環(huán)。

我認(rèn)為正常的邏輯是：實(shí)行訪單制，提高效率，放棄壓貨。因?yàn)樵L單制效率高，訪單周期短，不壓貨也能及時(shí)補(bǔ)貨，因此臨期品和滯銷品就比較少，用于處理遺留問題的時(shí)間也比較少，效率就會更高。

實(shí)行訪單制的多數(shù)是大商，說明訪單制是有門檻的。既然有門檻，效率又高，就會因此形成新一輪的淘汰。

我不寄望于說服所有人，我只能說服聽得懂的人。從坐商到行商的爭論，似乎言猶在耳。即使立此存照，又有何用？因?yàn)槟切﹫?jiān)持坐商的人已經(jīng)聽不到了，他們已經(jīng)退出了市場。

王煥之：最佳模式不是車銷，也不是訪銷

我做6年短保產(chǎn)品，根據(jù)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，車銷和訪銷各有優(yōu)劣，但是和以上觀點(diǎn)有差異，簡單談一下看法：

第一，SKU數(shù)量對車銷和訪銷的影響，贊同劉老師觀點(diǎn)，SKU數(shù)量越多，越要訪銷，越少則適合車銷，道理很簡單，你不知道客戶需要什么產(chǎn)品，也不知道哪些產(chǎn)品需要多大量，那么先裝什么后裝什么？

第二，網(wǎng)點(diǎn)密度與配送半徑對訪銷和車銷的影響：網(wǎng)點(diǎn)密度越大，越需要訪銷，反之適合車銷，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場就是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)密度小、配送半徑大，所以車銷多些。

第三，產(chǎn)品貨架期或保質(zhì)期要求，產(chǎn)品保質(zhì)期越短越需要訪銷，保質(zhì)期長適合車銷。道理就是保質(zhì)期越短拜訪的周期就要短，頻率高，這樣才能保證貨架期正常，才能實(shí)現(xiàn)小批量、多批次，同時(shí)對于理貨，要訪銷人員進(jìn)行動態(tài)調(diào)貨。

第四，新品與老品對訪銷與車銷的影響，老品適合車銷，新品適合訪銷；很多公司新品不成功都是車銷惹的禍，車銷效率低、拜訪點(diǎn)數(shù)少，推新品雖然能快速鋪貨，但是時(shí)間周期過長。

第五，員工因素對車銷和訪銷的影響；員工都喜歡車銷，不喜歡訪銷，個(gè)中原因，方剛老師都已經(jīng)說了，不詳細(xì)描述。

篇(3)

終端是商品與消費(fèi)者直接接觸的場所。是實(shí)現(xiàn)商品與貨幣交換的地方，在通路各環(huán)節(jié)中，終端是企業(yè)決戰(zhàn)銷售的最后戰(zhàn)場，是顧客，商品，金錢三要素的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，是企業(yè)和消費(fèi)者接觸的最終樞紐。對于快速消費(fèi)品來說，終端銷售尤其重要，如可口可樂的“買得到、樂得買，買得起，無處不在，隨手可得；物超所值，情有獨(dú)鐘，還有國內(nèi)很多企業(yè)正在運(yùn)用的”“渠道扁平化”“終端攔截”等營銷模式，都是因?yàn)榻K端的重要性而誕生的。但是，每一種營銷模式都是在特定的背景和相應(yīng)的條件下運(yùn)用的，企業(yè)盲目模仿以上營銷模式做“直營終端”失敗的案例也不絕于耳，而且還有很多中小企業(yè)在繼續(xù)盲從，希望本文案例能為這些企業(yè)提供些許借鑒。

稻花窖是某縣2008年創(chuàng)建的股份制白酒企業(yè)，該縣屬于農(nóng)業(yè)大縣，經(jīng)濟(jì)比較落后，消費(fèi)水平相對偏低，因此，該品牌定位在中低檔。該縣人口100萬，城區(qū)16萬，15個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)1100多個(gè)行政村，地域2300平方公里?？h城餐飲店220余家，其中A類店10家，B類店40家，C類店100家，其余為C類以下店，名煙名酒店20家，賣場5家，其他流通店280余家。鄉(xiāng)鎮(zhèn)餐飲店300余家，流通店4000余家。

直分銷模式當(dāng)年取得開門紅

2009年5月份，稻花窖產(chǎn)品上市，通過市場調(diào)查，溝通和開會討論，企業(yè)決定采取“直分銷模式”運(yùn)作。

1城區(qū)終端直營：1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)城區(qū)A類酒店，2名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)B類酒店，2名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)其他酒店，1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)名煙名酒店和賣場，1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)流通店。

2、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場：按照區(qū)域和分銷商的實(shí)力，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場劃分成8個(gè)區(qū)域，有3名業(yè)務(wù)員分區(qū)域協(xié)助分銷商運(yùn)作市場，實(shí)行“一區(qū)一車一目標(biāo)”，即一個(gè)區(qū)域內(nèi)企業(yè)借給分銷商一輛小廂貨車，增加分銷商運(yùn)作產(chǎn)品的能力，制定一個(gè)銷售目標(biāo)，到年底分銷商完成銷售目標(biāo)，廂貨車所有權(quán)歸分銷商。

經(jīng)過當(dāng)年運(yùn)作，稻花窖的知名度和認(rèn)知度得到一定提高，產(chǎn)品品質(zhì)也得到消費(fèi)者認(rèn)可，培養(yǎng)出一批忠實(shí)客戶和消費(fèi)者群體，在各渠道的銷售狀況還不錯(cuò)。自產(chǎn)品上市到年底。已有近500萬元的進(jìn)賬。但是，也存在一些不足之處，如分銷商之間相互竄貨、砸價(jià)、克扣促銷費(fèi)用；有的分銷商多品牌占有，對產(chǎn)品的忠誠度低，不愿推廣新產(chǎn)品等。

跨過二批做終端，因?yàn)樽鼋K端所以丟終端

通過到周邊地區(qū)參觀學(xué)習(xí)以及感受可口可樂終端模式，受“渠道扁平化”，“終端為王”等營銷模式的影響，結(jié)合去年城區(qū)市場直營取得的成績，考慮到競爭的加劇及分銷商的種種惡習(xí)，而且本縣市場也不是很大，與其把利潤讓給分銷商還不好管理，還不如企業(yè)直營終端，走“終端直營”之路，于是，企業(yè)2010年對全縣市場5000多家終端采用直營模式：

1.城區(qū)直營終端不變。業(yè)務(wù)人數(shù)與負(fù)責(zé)范圍不變。

2.鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場取消所有分銷商，企業(yè)直營終端，按照“定點(diǎn)、定時(shí)、定人、定線”原則，重新劃分區(qū)域，添人加車，走企業(yè)直營終端之路，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行精耕細(xì)作，即8名業(yè)務(wù)員配8輛車，直接負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

3.走“終端制勝”之路，全面出擊，早一天直控終端網(wǎng)點(diǎn)，早一天實(shí)現(xiàn)利潤最大化。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場沒有分銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)拿貨價(jià)和終端一樣。

備注：本企業(yè)沒有市場部。

然而，經(jīng)過多半年如火如荼的市場運(yùn)作，企業(yè)卻陷入了迷茫、無奈和苦惱中：各種費(fèi)用嚴(yán)重超標(biāo)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷量和利潤都有所下降。是銷售政策有問題?還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場根本就不該走“終端直營”這條路?帶著種種疑問，企業(yè)派專人走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。調(diào)查結(jié)果用企業(yè)老總的一句話概括就是：“我們是因?yàn)樽鼋K端所以丟終端?！睘槭裁磿霈F(xiàn)這種狀況呢?

盲目模仿，進(jìn)入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式

1.盲目的模仿。

跨國公司和很多國內(nèi)大企業(yè)在實(shí)際銷售工作中，形成了非常好的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。如高效的終端拜訪分為三部分：拜訪前準(zhǔn)備充足；拜訪中按步驟提高工作效率；拜訪后及時(shí)總結(jié)，及時(shí)提高。很多中小企業(yè)也會要求業(yè)務(wù)員按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行終端拜訪，然而，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員終端拜訪都是走過場，和終端老板打個(gè)哈哈就算完事。如稻花窖的一名業(yè)務(wù)員，只是問了一下老板要不要訂貨，老板回答不需要，業(yè)務(wù)員扭頭就走。

另外，大企業(yè)有品牌力、資金實(shí)力和強(qiáng)大的銷量做支撐，即使做終端直營也是在市區(qū)，因?yàn)槭袇^(qū)終端集中，配送成本低，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，銷量大，而中小企業(yè)不具備強(qiáng)大的品牌號召力，資金實(shí)力、銷量和利潤有限，面對的又是店面分散、經(jīng)濟(jì)落后、交通閉塞的農(nóng)村市場，效果可想而知。

2，錯(cuò)誤理解渠道扁平化，跨過二批做終端。

企業(yè)只看到鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批的缺點(diǎn)，卻沒有充分利用二批的優(yōu)勢，跨過二批做終端，取消了分銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批進(jìn)貨價(jià)和終端一樣。沒有坎級利潤，分銷商渠道自然失去推力。另外，農(nóng)村市場的終端店愿意和當(dāng)?shù)嘏l(fā)商合作，原因是可以賒銷、不好賣的產(chǎn)品可以調(diào)換或退貨。還有，二批針對終端銷售的產(chǎn)品比較齊全，如洗衣粉、方便面，肥皂、香皂、油鹽醬醋等，終端店打個(gè)電話就可一站式購齊。由于企業(yè)只有單一的產(chǎn)品又不賒銷，不好賣又不知道能不能退貨等，終端當(dāng)然不愿意跟企業(yè)直接合作。以上原因?qū)е陆K端鋪貨率和銷量下降。

3.直營終端以贏利為目的，忽視了高額的終端配送成本。

直營終端可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，卻有高額配送費(fèi)用。由于該縣農(nóng)村市場終端店數(shù)量多而分散，單店要貨量少，道路狀況差，資金少，造成企業(yè)直營終端費(fèi)用居高不下。企業(yè)按照“四定”原則對終端進(jìn)行維護(hù)，在這個(gè)周期去拜訪的時(shí)候，終端店還有一箱貨，沒有多余的資金，就沒有進(jìn)貨。但到晚上終端店把貨賣完了，顧客再要貨，終端已經(jīng)斷貨，給二批打電話，由于沒有利潤，二批說沒貨，甚至給終端送同價(jià)位的競品。給企業(yè)業(yè)務(wù)員打電話要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高。于是，終端鋪貨率和銷量當(dāng)然下降。

4.忽視人員管理難度。

直營終端精耕細(xì)作，需要大量增加銷售人員。由于該企業(yè)沒有市場部，對銷售團(tuán)隊(duì)缺乏有效的培訓(xùn)和監(jiān)督，業(yè)務(wù)員管理不善給企業(yè)帶來巨額浪費(fèi)。經(jīng)營的最大成本不是費(fèi)用，而是將沒有培訓(xùn)好的員工放到市場上。因?yàn)?，沒有培訓(xùn)好的員工不僅出不了成績，還會跑亂市場，如漏單、漏訪、大單化小單，小單化沒單、殺雞取卵、開空頭支票等，造成終端鋪貨率和銷量下降。

企業(yè)渠道扁平化――直營終端的真正目的

1.渠道扁平化的意義是跨過經(jīng)銷商做二批，不是跨過二批做終端，是把經(jīng)銷商做多做小，削弱經(jīng)銷商的力

量(避免企業(yè)把經(jīng)銷商養(yǎng)成大戶，客大欺店)，用二批取代經(jīng)銷商，充分利用二批的優(yōu)勢精耕細(xì)作。二批具有相當(dāng)優(yōu)勢：地理位置優(yōu)越，覆蓋區(qū)域廣；廣泛人脈客情，多渠道細(xì)分覆蓋：組合配貨，低成本物流和服務(wù)；可創(chuàng)造較強(qiáng)的群體效應(yīng)，尤其是在二批所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)；可執(zhí)行較小的訂貨量；可接收較大的存貨；小批量的零售等。管理二批和設(shè)計(jì)二批政策可以遵循如下原則：

規(guī)劃性的開發(fā)二批客戶，設(shè)置合理的批發(fā)分銷結(jié)構(gòu)，控制二批的出貨價(jià)格，數(shù)量、節(jié)奏，保持合理的利潤空間，對于違規(guī)操作嚴(yán)防死守。

連環(huán)套促銷：當(dāng)期獎(jiǎng)勵(lì)，月度獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)，年度獎(jiǎng)勵(lì)等。

變相促銷：網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，產(chǎn)品陳列，終端建設(shè)，新產(chǎn)品銷售等。

分清主次，深化客情，健全檔案，分級巡防。

推廣新產(chǎn)品，套餐組合供貨，流量產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品組合。

定期壓倉，保持波浪式庫存：調(diào)整二批庫存，井無壓力不出油；搶占渠道資源，擠壓競爭對手i慎用二批價(jià)格游戲，催化市場。

2.企業(yè)直營終端是一個(gè)競爭防御策略，不是增加銷量和利潤的方法，沒有零店鋪貨率銷量一定差，有零店鋪貨率銷量不一定好。因?yàn)榻K端的功能是多樣化的，可以是產(chǎn)品銷售，可以是形象展示，可以是消費(fèi)體驗(yàn)，不同的終端功能產(chǎn)出有所差異，因此，必須對自己的“耕地”進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研，做到知己知彼知環(huán)境。在心中有數(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合產(chǎn)品、品牌的實(shí)際，進(jìn)行功能區(qū)分和定位，形成終端分類表。因?yàn)椴煌慕K端有不同的功能，要達(dá)到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。

3.企業(yè)掌控終端店不是為了增加銷量和利潤，是為了推廣新產(chǎn)品，樹立品牌形象，引導(dǎo)消費(fèi)，讓零售店更好地為二批服務(wù)。只做終端有短期的啟動效果，但不會有長期的銷量效果。

下面是某跨國企業(yè)在國內(nèi)某個(gè)城市直營終端案例：

業(yè)務(wù)代表：您好，這是我們廠剛推出的新產(chǎn)品(新產(chǎn)品介紹)，一件新產(chǎn)品贈促銷品一個(gè)。

店主：那就來一件吧(店主沖著廠家新穎的促銷品進(jìn)的)。你車上有稻花窖老產(chǎn)品嗎?

業(yè)務(wù)代表：有，每件50元。

店主：怎么這么貴啊?批發(fā)那里才48元啊。

業(yè)務(wù)代表：他那里便宜，你就從他那里進(jìn)吧。

店主：……

4.加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的建設(shè)和管理。

打造一支強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。中小企業(yè)很難網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，這是個(gè)無奈的現(xiàn)實(shí)。因此中小企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理上可以遵循以下原則：

不求最好，只要合適。中小企業(yè)吸引不來大學(xué)生，高中生，初中生也可以，只要踏實(shí)努力，心理素質(zhì)好，有上進(jìn)心就可以了。因?yàn)猷l(xiāng)鎮(zhèn)市場終端工作，用初、高中生比用大學(xué)生可能更有效。其一，他們工作更踏實(shí)，能吃苦，更穩(wěn)定。學(xué)歷低的業(yè)務(wù)員更知道珍惜來之不易的機(jī)會，而大學(xué)生往往不安于基層業(yè)務(wù)工作。其二，學(xué)歷低的業(yè)務(wù)員與鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的店主更有共同語言，溝通不成問題。

篇(4)

政策審批總則

原則一：做市場既靠業(yè)務(wù)員出力、出智慧，也要靠公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒有做完之前，最好不要申請政策。否則，業(yè)務(wù)員是吃干飯的?

原則二：除非是正在阻擊你的主要對手，否則，銷售政策不要被對手牽著鼻子走，最好按自己的節(jié)奏走，或者牽著對手的鼻子走。因此，對于那些“對手在做促銷，我們也應(yīng)該跟進(jìn)”的政策申請，最好予以拒絕。

原則三：對于那些要求“出政策保護(hù)市場不下滑”的政策申請，最好不要批準(zhǔn)。因?yàn)檎呔炔涣耸袌?，只有營銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請政策，也要主動給政策。

原則四：如果經(jīng)銷商愿意出政策配合公司的政策，這樣的政策要盡可能予以批準(zhǔn)。因?yàn)橹灰?jīng)銷商愿意配合，通常錢就不會白花。

原則五：對于那些與經(jīng)銷商合作“套政策”的業(yè)務(wù)員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要斷了他的繼續(xù)申請政策的念頭。否則，“套政策”的現(xiàn)象將永禁不絕。

原則六：銷售政策最好不要分層審批，每級經(jīng)理都給點(diǎn)政策，只會降低政策的威力。

原則七：銷售政策來源于價(jià)格空間。因此，要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商主動創(chuàng)造政策，而不是坐等申請政策。

廣告貲審批原則

原則一：萬事俱備，廣告是東風(fēng)。

除非你的費(fèi)用特別寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費(fèi)一定要用在刀刃上。因此，對那些“用廣告啟動鋪貨”的申請要一律予以拒絕。如果連貨都鋪不下去，就不要做銷售了。如果“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，那么，投入廣告費(fèi)一定不要猶豫。

原則二：做廣告不能“只買半程車票”。

廣告只有跨越“廣告門檻”和“廣告啟效期”才有效。因此，廣告只能賭，不能試。要么不做，要么一次做個(gè)夠。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠(yuǎn)不可能達(dá)到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120℃，也絕不只燒到99℃。

忠告：對那些釣魚式的廣告申請，最好予以堅(jiān)決拒絕，千萬不要因?yàn)橘M(fèi)用不高而試試。

原則三：在主流媒體沒有發(fā)揮作用前，最好不做輔助媒體。

不同的產(chǎn)品在不同類別的市場，廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動市場主要靠主流媒體，穩(wěn)定市場才需要輔助媒體。

只有當(dāng)主流媒體發(fā)揮作用的情況下，才可以考慮與輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級市場的主流媒體是電視廣告，在市級市場的主流媒體則是公交車廣告。

忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個(gè)投入期很長的事。銷售經(jīng)理做廣告要以啟動產(chǎn)品銷售為主要目標(biāo)。

原則四：廣告費(fèi)要盡可能集中使用，達(dá)到“一人得道，雞犬升天”的功效。集中廣告于某個(gè)區(qū)域或某個(gè)產(chǎn)品，托起一個(gè)明星市場或明星產(chǎn)品，然后用明星市場或明星產(chǎn)品更動其他市場或產(chǎn)品。

促銷費(fèi)審批原則

原則一：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。因此，銷售經(jīng)理應(yīng)該鼓勵(lì)以人為主的促銷，鼓勵(lì)掙錢式的促銷。

原則二：促銷要給消費(fèi)者創(chuàng)造“心理利潤”，而不是創(chuàng)造“物質(zhì)利潤”。促銷是讓消費(fèi)者“占便宜”，而不是讓消費(fèi)者覺得“便宜”。

原則三：如果促銷有助于長期鎖定并培育忠誠顧客，這樣的促銷申請應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。

原則四：如果促銷有助于顧客嘗試新產(chǎn)品并改變消費(fèi)習(xí)慣，這樣的促銷申請應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。

原則五：如果促銷政策能夠?qū)訉觽鬟f，并達(dá)到最終顧客手中，能夠達(dá)到“促銷”目的，促銷申請應(yīng)該盡可能批準(zhǔn)。如果促銷政策被經(jīng)銷商截留，經(jīng)銷商在沒有擴(kuò)大銷量的情況下獲得了更多的利潤，這樣的促銷申請應(yīng)該予以拒絕。

原則六：如果促銷只是短期透支銷量，而無法達(dá)到長期擴(kuò)大銷量的目的，或者說促銷只是增加“毛銷量”，并沒有擴(kuò)大“凈銷量”，這樣的促銷只有“移庫”作用，應(yīng)該予以拒絕。

原則七：如果促銷有可能演變成變相降價(jià)，或者形成竄貨，這樣的促銷申請應(yīng)該拒絕。

原則八：應(yīng)該多做消費(fèi)者促銷或終端促銷，盡可能少做經(jīng)銷商促銷。廠家應(yīng)該聯(lián)合經(jīng)銷商共同做促銷。

POP審批原則

原則一：POP必須貫徹由廠家業(yè)務(wù)員親自張貼的原則。鑒于很多POP都被用于“包書皮”和當(dāng)做“糊墻紙”，因此，POP一定要由廠家業(yè)務(wù)員親自張貼，并記錄張貼位置。

原則二：POP張貼必須貫徹創(chuàng)新原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。但是，一些POP的創(chuàng)新張貼方法使POP發(fā)揮了倍增的效果。

銷售手冊

內(nèi)容一：常見問題解答。每名業(yè)務(wù)員提出20個(gè)常見問題，然后把共性問題集中起來，由公司組織管理人員和營銷高手予以解答。每當(dāng)業(yè)務(wù)員問題時(shí)，就可以掏出銷售手冊尋找答案。

內(nèi)容二：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。如投訴處理流程、退貨流程等、POP張貼標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)鋪貨法、產(chǎn)品生動化陳列原則等。

內(nèi)容三：經(jīng)典案例推廣。如“七步訪問法”、“八步理貨法”、“品嘗促銷法”。

內(nèi)容四：銷售技巧。如回款技巧、市場調(diào)研技巧、促銷小技巧等。

過程管理

原則一：“三E管理”原則。即管理到每個(gè)人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原則二：信息共享原則。通過自動化辦公系統(tǒng)或短信等技術(shù)手段，建立企業(yè)信息平臺，讓業(yè)務(wù)員的工作過程成為“陽光過程”，其所有上司都有權(quán)隨時(shí)跟蹤了解。

對于集中管理的業(yè)務(wù)員，可以通過“早會”和“晚會”做法“早請示”安排工作，“晚匯報(bào)”總結(jié)工作。這比遙控的過程管理更為有效。

原則三：有效工作原則。防止業(yè)務(wù)員偷懶不是過程管理的主要目的，讓業(yè)務(wù)員處于有效工作狀態(tài)才是過程管理的宗旨。因此，對業(yè)務(wù)員的每項(xiàng)工作都要問一句：該項(xiàng)工作對銷量的持續(xù)增長是否有價(jià)值?如果回答是否定的，業(yè)務(wù)員就處于無效工作狀態(tài)。

原則四：反饋原則。對業(yè)務(wù)員的無效工作要及時(shí)給予反饋和指導(dǎo)。如果沒有反饋，業(yè)務(wù)員就認(rèn)為管理者沒有關(guān)注，要么認(rèn)為對其不重視，要么認(rèn)為過程管理“不過是唬人的假把戲”。

原則五：控制原則。要把業(yè)務(wù)員的工作過程與工作計(jì)劃對比，使業(yè)務(wù)員的工作過程處于控制狀態(tài)。

巡視市場

方法一：分類巡視市場。巡視市場，不在于市場范圍的大小，而在于市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對同類型市場巡視一遍。

方法二：暗訪與明訪相結(jié)合。多數(shù)部下習(xí)慣于讓上司巡視“好市場”，因此，不要把巡視當(dāng)做視察，這樣有“偏聽”之嫌。暗訪就是在沒有部下和經(jīng)銷商陪同的情況巡視市場，明訪就是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經(jīng)銷商希望了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與明訪結(jié)合，才能真正了解市場。

方法三：快速巡視市場?？焖傺惨暿袌鲋恍枰私怅P(guān)鍵通路、關(guān)鍵終端即可。

方法四：白板匯報(bào)法。巡視市場時(shí)，不妨帶個(gè)白板。讓部下匯報(bào)市場時(shí)，先讓部下畫“地圖”，通過“畫地圖”了解部下對市場的熟悉程度?！爱嫷貓D”還是一個(gè)把抽象的市場變得形象生動的有效方法。

方法五：巡視市場必須與工作安排相結(jié)合。巡視一次市場，至少要對半年以內(nèi)的工作做出具體安排。工作安排一定要形諸文字，并送達(dá)各相關(guān)部門。

方法六：巡視市場必須與培訓(xùn)相結(jié)合。針對巡視市場中發(fā)現(xiàn)的問題有針對性地培訓(xùn)，并提出解決方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)。

銷售會議

原則一：回避牢騷的原則?？梢蕴釂栴}，但是不準(zhǔn)發(fā)牢騷。警惕銷售會議變成訴苦會、牢騷會。

原則二：聚焦原則。每次會議至少應(yīng)該發(fā)現(xiàn)或解決一個(gè)焦點(diǎn)問題，不要讓銷售會議變得漫無目的。

原則三：典型原則。成功必有經(jīng)驗(yàn)，失敗必有原因。找不到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)就沒有達(dá)到會議的目的。對典型經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，要認(rèn)真解剖，爭取讓企業(yè)不犯相同的錯(cuò)誤。

篇(5)

在不增加工作時(shí)間的條件下，怎樣做更多有效的工作?

在鋪貨變得越來越困難的時(shí)候，怎樣使鋪貨變?yōu)榻K端主動訂貨?

抓住核心銷售日，解決這些問題立竿見影。

核心銷售日，是客流量特別大、銷售特別集中的日子，但它并不是“旺季”。

核心銷售日，可以是一天，可以是幾天，也可以是一天中的某幾個(gè)小時(shí)。正是由于這種特性，使它隱匿在了多數(shù)人視野之外，但它恰恰應(yīng)當(dāng)成為銷售工作的核心。

在核心銷售日，你在哪里?在做什么?

營銷新概念：核心銷售日　劉春雄

“核心銷售日”是源于營銷實(shí)戰(zhàn)的一個(gè)新概念。這個(gè)概念一提出，就受到眾多廠家和經(jīng)銷商的歡迎。

一線業(yè)務(wù)員(包括經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員)大體可分為三類：第一類處于“休閑狀態(tài)”――沒做事或不知道做什么事；第二類處于“無效工作狀態(tài)”――整天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但是沒有效率，不產(chǎn)生銷量；第三類處于“有效工作狀態(tài)”――這些業(yè)務(wù)員通常是把握了核心銷售日，并且圍繞核心銷售日開展工作。

銷量，主要來源于核心銷售日，因此核心銷售日就是整個(gè)銷售工作的核心。

核心銷售日

在一家企業(yè)今年6月份召開的月度銷售會議上，我們“解剖”了一名業(yè)務(wù)員的日常工作。該業(yè)務(wù)員的行銷日記顯示，她在5月20日的工作是“在鄉(xiāng)鎮(zhèn)鋪貨24家”。業(yè)務(wù)員和區(qū)域經(jīng)理都認(rèn)為她當(dāng)天干得不錯(cuò)。果真如此嗎?筆者與她展開了下面的對話：

問：“5月20日那天，你鋪貨的鄉(xiāng)鎮(zhèn)有什么特點(diǎn)?”

回答：“人特別多?！?/p>

問：“為什么人特別多?”

回答：“這個(gè)鎮(zhèn)逢五、逢十趕集，人比平時(shí)多。”

問：“趕集時(shí)人多，對你意味著什么?”

回答：“意味著買東西的人多?！?/p>

問：“當(dāng)銷售機(jī)會到來時(shí)，你應(yīng)該干什么?”

回答：“不知道?！?/p>

我們指出：趕集、趕會是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的核心銷售日。在核心銷售日，業(yè)務(wù)員的工作不是鋪貨，而是幫助鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批做宣傳、推廣，幫助鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批做銷售。

隨后，我們又“解剖”了一名業(yè)務(wù)員在5月21日的工作。他的行銷日記上的記錄是“鋪貨27家”。

問：“5月21日是什么日子?”

回答：“周六。”

問： “周六的市場有什么特點(diǎn)? ”

回答：“超市的人特別多?！?/p>

問：“超市人多意味著什么?”

回答：“意味著銷售機(jī)會。”

問：“當(dāng)銷售機(jī)會來了，業(yè)務(wù)員應(yīng)該做什么?”

回答：“應(yīng)該做導(dǎo)購和促銷。”

問：“你認(rèn)為當(dāng)天的鋪貨有價(jià)值嗎?”

回答：“價(jià)值不高。”

問：“你鋪貨多長時(shí)間了?”

回答：“好幾個(gè)月了，一直在鋪貨?！?/p>

問：“為什么要不斷鋪貨?”

回答：“因?yàn)椴讳佖?，終端不愿主動進(jìn)貨。”

問：“怎樣才能讓終端主動進(jìn)貨?”

回答：“幫助終端推廣，把貨賣出去。”

我們再次指出：周末(包括周五下午、周六、周日)是城市市場的核心銷售日，所有人員應(yīng)該放下其他工作，到超市做推廣、導(dǎo)購、促銷。

鋪貨能鋪出銷量嗎?鋪貨只是保證二批或終端貨架上有貨可賣，但還不是真正的銷售。在核心銷售日，消費(fèi)者高度集中，此時(shí)想方設(shè)法把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者才是真正的銷售。

核心銷售日的概念提醒業(yè)務(wù)員和管理者：當(dāng)消費(fèi)者集中購買時(shí)，你是否在現(xiàn)場?如果回答是否定的，銷售工作一定是事倍功半。

核心銷售日的內(nèi)涵還可以拓展，用于指一個(gè)較長的時(shí)間段。如每年4月，河南許昌地區(qū)農(nóng)村大約有10天左右是農(nóng)民集中拆洗被褥的時(shí)間，這段時(shí)間洗衣粉的銷量特別大。抓住了這個(gè)時(shí)間段，就抓住了產(chǎn)生銷量的關(guān)鍵。再比如湖北農(nóng)村市場，每遇下雨方便面的銷量就是平時(shí)的數(shù)倍。因?yàn)橄掠瓴槐阃獬觯藗兙驮诩掖蚵閷?、“斗地主”，沒心思做飯，方便面的銷量于是激增。

歸納起來，核心銷售日就是客流量特別大、銷售特別集中的日子，它是銷售工作的核心。

核心銷售時(shí)段

筆者多年前為一家企業(yè)服務(wù)時(shí)的經(jīng)歷很有代表性。那時(shí)，筆者帶領(lǐng)一群業(yè)務(wù)員蹬著三輪車鋪貨，鋪貨之余安排業(yè)務(wù)員在中午(11：30～12：30)和傍晚(17：00～18：30)在家屬院做直銷。這兩個(gè)時(shí)段是下班時(shí)間，人流量很大，我們專門選擇在人流量大且家屬院較多的次干道上做直銷，打出“廠家直銷”的橫幅，披上綬帶，帶上“廠家直銷價(jià)格表”(蓋了廠家公章)，邊做品嘗邊做銷售。經(jīng)過近兩個(gè)月的直銷，不僅終端鋪上了貨，也通過直銷培養(yǎng)了消費(fèi)者，市場完全做活了。

對我們而言，中午和傍晚下班時(shí)就是一天中最佳的銷售時(shí)間，我們把它稱為“核心銷售時(shí)段”。在核心銷售時(shí)段，不應(yīng)該去鋪貨，而要通過直銷的方式做推廣。只有針對消費(fèi)者的推廣做到位了，終端的鋪貨才有人購買。

對超市而言，一天中每個(gè)時(shí)段的人流量也不一樣。超市一般有兩個(gè)核心銷售時(shí)段：一個(gè)是上午9：00～10：00，這是退休老人或家庭主婦到超市購買蔬菜和食品的時(shí)間；另一個(gè)是傍晚17：00～19：00，這是上班族到超市購買蔬菜和日用品的時(shí)間。

核心銷售時(shí)段的概念同樣提醒業(yè)務(wù)員和管理者：當(dāng)消費(fèi)者集中購買時(shí)，你是否在現(xiàn)場?如果回答是否定的，銷售工作一定是事倍功半。

核心銷售終端

K／A本來是重點(diǎn)客戶的意思，現(xiàn)在卻成了商超甚至大賣場的代名詞。企業(yè)削尖腦袋不計(jì)代價(jià)地往K／A店擠，結(jié)果形成在K／A店“只見銷量，不見利潤”的局面。

商超之所以受重視是因?yàn)榭土髁看螅谑巧坛皰犊土饕粤顝S家”，榨盡了供貨商的利潤。

其實(shí)，我們完全可以跳出"K／A即商超”的狹隘認(rèn)識，把它定義為“凡是客流量大者即K／A”。循著這條思路思考，還真能找到不少K／A店。

比如，筆者在為一家企業(yè)服務(wù)時(shí)，曾經(jīng)提出“把菜場當(dāng)成賣場做”的思想，因?yàn)椴藞龅娜肆髁勘壬坛€大，只要人流量大就是銷售的機(jī)會。在商超可以做堆頭、搞促銷，在菜場為何不可?于是，我們像做商超一樣做菜場，堆頭、品嘗、捆綁、宣傳、展示樣樣做，結(jié)果發(fā)現(xiàn)菜場的銷量竟然超過了大賣場。

我們把菜場、商超這些客流量大的終端稱為核心銷售終端，以區(qū)別于一般認(rèn)識上的K／A店，它甚至可以延伸到所有對銷量貢獻(xiàn)較大的終端。

營銷勤為徑，業(yè)績巧作舟　宋福濤

從前在日本有位劍道名家叫宮本武藏，很多年輕人投到他的門下學(xué)習(xí)劍道，一個(gè)名叫細(xì)川護(hù)熙的青年特別刻苦。一天，細(xì)川在吃飯時(shí)恭敬地問宮本：“師傅，我每天練劍4個(gè)時(shí)辰，仍然覺得進(jìn)步不大。我打算把練習(xí)時(shí)間增加到6個(gè)

時(shí)辰，多少時(shí)間能趕上您的程度呢?”宮本師傅皺了皺眉，答道“10年吧?！奔?xì)川又問：“那每天練8個(gè)時(shí)辰呢?”宮本嘆了口氣，道：“恐怕得20年?！奔?xì)川很詫異，不甘心地問：“如果12個(gè)時(shí)辰全用來練習(xí)呢?”宮本師傅憐憫地看了他一眼：“那樣，你永遠(yuǎn)也不會成為劍術(shù)名家了!”

這只是一個(gè)故事，但我們許多業(yè)務(wù)人員卻日復(fù)一日地做著這樣的事情!他們把主要的時(shí)間和精力放在壓貨、鋪貨和理貨上，或是每天把客戶梳理一遍，全面拜訪，做得忙忙碌碌，勤勤懇懇，業(yè)績卻總是平庸。

6月本是方便面的銷售淡季，但是某方便面企業(yè)的駐縣業(yè)務(wù)代表，找出了每次下雨后學(xué)校終端銷量大增的規(guī)律，引導(dǎo)這些終端在下雨時(shí)主動把方便面送到學(xué)校門口，并附帶送開水，取得了淡季銷量不降反增的好成績。

營銷本來勤為徑，業(yè)績卻要巧作舟!銷售人員沒有抓住最能提高業(yè)績的核心銷售日和核心銷售終端，沒有進(jìn)行時(shí)間、精力和企業(yè)資源的優(yōu)化分配，縱然“終日奔波苦，一刻不得閑”也是枉然。

核心銷售日的終端出貨量可以比平時(shí)高出30％以上；核心銷售終端的目標(biāo)消費(fèi)者集中度可以超過其他地方30％以上。核心銷售日的出現(xiàn)有可以把握的規(guī)律，而且其銷量是消費(fèi)者真正購買產(chǎn)生的，而不是廠家的出貨量；核心銷售終端也不僅是眼下銷量較大的終端(如平時(shí)所說的K／A)，反而可能現(xiàn)在銷量并不理想(被忽視或銷售努力不夠)，但經(jīng)過調(diào)整會有較大上升。

尋找和分析核心銷售日、核心銷售終端，是業(yè)務(wù)人員巧做業(yè)績的重要途徑。找到了，就能抓住銷售的“牛鼻子”：

1．優(yōu)化時(shí)間安排，圍繞“兩個(gè)核心”，把有限的時(shí)間用在最能提高業(yè)績的工作上

時(shí)間是不可再生的稀缺資源，如何高效利用時(shí)間，就是企業(yè)和業(yè)務(wù)人員必須解決的問題。

2．?dāng)U大銷售“出口”，圍繞“兩個(gè)核心”，全力促進(jìn)終端銷量提高

促銷的根本目的是“促通”，很多企業(yè)把通路鋪貨和壓貨作為銷售工作的日常要?jiǎng)?wù)，曠日持久地做各種促銷活動，完全偏離了這個(gè)根本目的。抓住了核心銷售日和核心銷售終端，就可以以此為指針組織人員和有效促銷，各級業(yè)務(wù)人員沉入終端，廣泛開展人員促銷等主動性活動，所有人員和活動圍繞終端消費(fèi)者，造勢、借勢，全力促進(jìn)終端銷量提高，帶動通路主動流轉(zhuǎn)。

3．提高資源使用效率，圍繞“兩個(gè)核心”配置促銷資源，有的放矢

促銷的目的是“促通”，非核心銷售日、非核心銷售終端的促銷猶如“在黑暗中向人眨眼睛”，效果事倍功半；而抓住“兩個(gè)核心”針對目標(biāo)消費(fèi)者量身“促通”，利用一系列針對性的終端陳列、終端攔截和終端促銷手段推動消費(fèi)者選購和增量購買，效果事半功倍。

4．提高業(yè)務(wù)人員工作質(zhì)量，圍繞“兩個(gè)核心”，優(yōu)化日常工作計(jì)劃和行動路線

“眉毛胡子一把抓”，表面上忙忙碌碌，實(shí)際上碌碌無為，這種“勤而無能”的業(yè)務(wù)人員不受歡迎。抓住“兩個(gè)核心”，就要在工作計(jì)劃中對核心銷售日重點(diǎn)關(guān)注，在工作內(nèi)容上以服務(wù)終端、落實(shí)促銷和促進(jìn)消費(fèi)為主，并對核心銷售終端密集拜訪，提高銷售效果。

不會利用核心銷售日和核心銷售終端的業(yè)務(wù)人員，不是合格的業(yè)務(wù)人員。抓好“兩個(gè)核心”這個(gè)武器，巧妙借勢，才能做好銷售這篇大文章。

找出核心銷售日　郭　旭

核心銷售日形成的原理類似于旺季，同樣是由消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣形成的，只是其時(shí)間較短，是一種短時(shí)性的銷售高峰期。

旺季的形成，一般情況下是大眾消費(fèi)需求強(qiáng)烈，且持續(xù)周期較長的大量購買和消費(fèi)行為。核心銷售日的形成，則是“分眾”消費(fèi)需求增強(qiáng)，持續(xù)周期短，多為一天或幾天的集中購買和消費(fèi)行為。

要利用核心銷售日，首先要準(zhǔn)確地找到它。

“三分一線”為指針

要找到核心銷售日，我們的方法是；以“三分一線”為指針，對消費(fèi)者、時(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行分類研究，循著“目標(biāo)消費(fèi)者+集中購買時(shí)間+集中購買地點(diǎn)”的尋找線索，順藤摸瓜、按圖索驥。

1．對消費(fèi)者進(jìn)行分類，找準(zhǔn)“目標(biāo)消費(fèi)者”

核心銷售日是目標(biāo)消費(fèi)者的核心購買日。不同類型的消費(fèi)者，其集中購物的時(shí)間、地點(diǎn)、方式都不同，因此從不同類型的消費(fèi)者身上，會找出不同的核心銷售日。比如，對農(nóng)村消費(fèi)者來說，趕集是他們的集中購物時(shí)間，那么“逢集”就是針對他們的核心銷售日；對城市消費(fèi)者來說，雙休日則是他們的集中購物時(shí)間。

對目標(biāo)消費(fèi)者的分類要結(jié)合自己行業(yè)的特點(diǎn)，不斷進(jìn)行細(xì)分，分得越細(xì)，認(rèn)識會越清晰。比如對農(nóng)村消費(fèi)者，還可以從學(xué)生和普通農(nóng)民的角度進(jìn)行再分類；而對城市消費(fèi)者，則可以從上班族、退休族、家庭主婦等角度進(jìn)行再分類。

2．對時(shí)間進(jìn)行分類，找準(zhǔn)“集中購買時(shí)間”

核心銷售日是一個(gè)在特定時(shí)間段內(nèi)的銷售高峰期，這段時(shí)間可以是一天，也可以是一天內(nèi)關(guān)鍵的幾個(gè)小時(shí)，也可以表現(xiàn)為銷量產(chǎn)生的關(guān)鍵幾天。因此，需要對時(shí)間進(jìn)行分類研究。

這個(gè)時(shí)間段的出現(xiàn)，既可能是消費(fèi)者原有的習(xí)慣形成的，也可以是廠家和商家主動引導(dǎo)的結(jié)果。比如，某城市有大量的工業(yè)企業(yè)，一個(gè)商家把這些企業(yè)每月發(fā)工資的時(shí)間都打聽了出來，每逢哪家企業(yè)發(fā)工資的那天，他們就到該企業(yè)門口或員工上下班的交通要道開展“廠家直銷”活動。此時(shí)，兜里揣著鈔票的“目標(biāo)消費(fèi)者”往往經(jīng)不住誘惑而競相購買。這樣，企業(yè)發(fā)工資的那一天，就成了到企業(yè)做直銷的核心銷售日。

3，對地點(diǎn)進(jìn)行分類，找準(zhǔn)“集中購買地點(diǎn)”

K／A的銷售量大，是因?yàn)镵／A能夠聚集大量的消費(fèi)者。核心銷售日中的“集中購買地點(diǎn)”，就是指在特定時(shí)間段內(nèi)能夠聚集大量消費(fèi)者的地點(diǎn)。不同的地點(diǎn)，由于聚集消費(fèi)者的類別、能力、時(shí)間不同，核心銷售日出現(xiàn)的周期和方式也就有所不同。

在建材市場賣建材，其核心銷售日是周六和周日，這兩天有大量的上班族夫妻同行來選地板、選衛(wèi)具，如果在小區(qū)內(nèi)賣建材，其核心銷售日則是房產(chǎn)商“交鑰匙”的那幾天，因?yàn)槟玫搅髓€匙的新業(yè)主馬上就要搞裝修了。

同樣是賣啤酒，如果你是在商場賣，那么核心銷售日是在雙休日，人們買了啤酒去聚會或郊游；如果你是在夜場賣，那么核心銷售日就是周末和周六晚上，只有這兩個(gè)晚上(次日不上班)，忙碌了一周的人們才能盡興放松和娛樂。

多層次尋找核心銷售日

隨著競爭激烈程度的加劇和營銷精益化要求的提高，核心銷售日對企業(yè)的重要程度將不亞于旺季。旺季中也包含有核心銷售日，不能抓住核心銷售日的企業(yè)，也斷不會抓住旺季。

“三分一線”是尋找核心銷售日

的方法指針，在此指針下，企業(yè)還需要在多個(gè)層次展開工作。這里我們強(qiáng)調(diào)以下四個(gè)方面：

1．銷售一線開發(fā)核心銷售日

核心銷售日的發(fā)現(xiàn)大多來自一線的實(shí)踐，并經(jīng)過一線實(shí)踐的驗(yàn)證。大量的核心銷售日是由銷售一線的業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購員、促銷員在實(shí)際工作中感受到的，甚至是由他們開發(fā)出來的，而不是由老板、經(jīng)理或?qū)＜宜伎汲鰜淼?。因?yàn)橐痪€營銷人員貼近消費(fèi)者、貼近終端，而老總和經(jīng)理們則可能離消費(fèi)者和終端較遠(yuǎn)。

2．企劃人員調(diào)研核心銷售日

一線人員往往忙于埋頭苦干而疏于思考，因此，可能他們明明是在做著核心銷售日的工作，卻不能將其理出清晰的認(rèn)識和頭緒用以在企業(yè)推廣。作為以腦力思考見長的企劃人員，就要深入市場一線，發(fā)現(xiàn)一線工作中的閃光點(diǎn)，與一線人員、經(jīng)銷商共同研究乃至發(fā)現(xiàn)更多的核心銷售日。

3．總部人員指引核心銷售日

總部人員對核心銷售日應(yīng)當(dāng)高度重視，視其為達(dá)成月度和年度銷售任務(wù)的重要機(jī)會和方法，對企業(yè)相關(guān)部門和人員進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)和要求，將核心銷售日列入年度計(jì)劃、月度計(jì)劃、區(qū)域計(jì)劃、終端計(jì)劃等，以形成持續(xù)和系統(tǒng)化的尋找、研究和管理方法，有效推進(jìn)銷售工作。

核心銷售日能否成為真正的、長期的、有規(guī)律的銷售增長機(jī)會，取決于總部能否對核心銷售日給予高度重視、正確指引和重點(diǎn)支持。

4．莫把“壓貨日”當(dāng)做“核心銷售日”

核心銷售日是站在終端銷售的角度提出的，是消費(fèi)者的集中購買日，是終端產(chǎn)生“凈銷量”的關(guān)鍵時(shí)段，而不是企業(yè)產(chǎn)生“毛銷量”的壓貨時(shí)段。營銷人員切不能把廠家發(fā)貨量大的時(shí)間段當(dāng)作是“核心銷售日”，尤其不能把月底因急于完成月度銷售任務(wù)，而向通路進(jìn)行大力度壓貨的那幾天認(rèn)為是核心銷售日。因?yàn)闆]有在終端實(shí)現(xiàn)的銷量，都不是真正的銷量。

細(xì)分產(chǎn)品銷售時(shí)段　鄭國濤

每一種產(chǎn)品，都有一個(gè)被高度關(guān)注、高度消費(fèi)的核心銷售時(shí)段。舉個(gè)簡單的例子：每天晚上的7點(diǎn)到9點(diǎn)之間，是觀眾收看電視的黃金時(shí)段，這個(gè)時(shí)段就是電視臺投放廣告的核心銷售時(shí)段。

由于工作時(shí)間和消費(fèi)習(xí)慣等因素的影響，消費(fèi)者在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)，會有不同的消費(fèi)表現(xiàn)?，F(xiàn)在每一種產(chǎn)品的市場定位都已經(jīng)被細(xì)分化，就應(yīng)該根據(jù)不同的消費(fèi)人群、消費(fèi)習(xí)慣，將產(chǎn)品的銷售時(shí)段細(xì)分，并根據(jù)不同的銷售時(shí)段，制定不同的銷售策略。

對于一般消費(fèi)晶的銷售，我們常有一個(gè)盲區(qū)：要求業(yè)務(wù)員把主要精力和重點(diǎn)放在聯(lián)系經(jīng)銷商、鋪貨、產(chǎn)品陳列等工作上，而沒有意識到根據(jù)不同的銷售時(shí)段將工作合理分配。聯(lián)系經(jīng)銷商、鋪貨、產(chǎn)品陳列，只是把產(chǎn)品送到了經(jīng)銷商手里和銷售渠道上，只是把產(chǎn)品擺上貨架，而沒有最終到達(dá)消費(fèi)者手里。在產(chǎn)品的核心銷售時(shí)段，工作重點(diǎn)應(yīng)放到產(chǎn)品的宣傳和產(chǎn)品的終端銷售上，核心銷售時(shí)段也是核心宣傳時(shí)段。

以某小包裝米生產(chǎn)企業(yè)為例，在星期一到星期五，其主要銷售時(shí)段一般在每天的上午8：00～9：00、11：00～12：00，和下午17：00～19：00，在周末，大部分消費(fèi)者一般會去大賣場集中購買家庭所需商品，這段時(shí)間也是主要的銷售時(shí)段。

另外，每年“雙節(jié)”前的半個(gè)月時(shí)間，小包裝米消費(fèi)主要以團(tuán)購為主，這段時(shí)間的銷售量可以占到全年的1／3，這就是它最核心的銷售時(shí)段。這個(gè)核心銷售時(shí)段是公司重要的跑單時(shí)間，機(jī)會稍縱即逝。公司必須抓緊這一有限的時(shí)間，整合運(yùn)作采購、生產(chǎn)等各方面資源。在核心銷售時(shí)段，公司的業(yè)務(wù)人員必須深入銷售終端，為消費(fèi)者做面對面的服務(wù)。

獲取利潤是公司的最終目的，銷售產(chǎn)品又是盈利的主要手段，而細(xì)分產(chǎn)品銷售時(shí)段、合理安排工作重點(diǎn)，則是提高銷售效率的有效途徑。

核心銷售日的五大核心工作　楊永華

怎樣才能抓住核心銷售日?以下五個(gè)方面是做好核心銷售日的核心工作。

核心銷售日的營銷企劃

營銷管理者找到自己的核心銷售日后，必須圍繞核心銷售日中的各個(gè)時(shí)間段做一個(gè)整體營銷工作規(guī)劃。即便是在核心銷售日中，不同時(shí)間段內(nèi)的銷售表現(xiàn)也是有差異的，因此相應(yīng)的策略和工作重點(diǎn)也會不同。核心銷售日的營銷企劃工作需要考慮以下問題：

1．本品的購買習(xí)慣、行為和時(shí)間(空間)規(guī)律是什么?

2．本品在每一個(gè)時(shí)間段有什么不同的購買特點(diǎn)?

3．對本品在一定周期內(nèi)(如一天、一周、一月等)的銷售曲線進(jìn)行分析，量化表現(xiàn)銷售與時(shí)間段之間的聯(lián)系。

4．本品在不同的渠道環(huán)節(jié)上表現(xiàn)出哪些主要差異?

5．哪些終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的消費(fèi)群體最多、銷售量最大?即必須找到自己的核心終端。

給核心終端“加把火”

企業(yè)一定要找到零售量、影響力最大的終端銷售點(diǎn)，即核心終端，然后在核心銷售日里瞄準(zhǔn)這些核心終端：

1．將營銷費(fèi)用集中使用在核心銷售日的核心終端上。

2．營銷人員的時(shí)間，尤其是一線人員的時(shí)間，必須圍繞核心銷售日的核心終端安排。

3．促銷宣傳活動圍繞核心終端開展。

4．對營銷工作的管理評價(jià)及考核，要集中在核心銷售日的核心終端上。企業(yè)高層營銷管理者要深入一線督戰(zhàn)，這樣既能對消費(fèi)者有更深刻的認(rèn)識，又能對營銷團(tuán)隊(duì)的集中作戰(zhàn)能力加以檢驗(yàn)。

5．貨源供應(yīng)必須充足。核心銷售日是一種時(shí)間資源，是不可再生的。現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)核心銷售日、核心終端斷貨的現(xiàn)象，必須予以足夠的重視。

6．統(tǒng)籌安排，突出重點(diǎn)。由于核心銷售日時(shí)間相對較短，核心終端多而分散，管理者必須統(tǒng)籌安排一線人員的工作，集中在某幾個(gè)點(diǎn)上突破，不能“一把抓”。

核心銷售日的新品推廣

新品推廣最大的難題是讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)第一次消費(fèi)，只有實(shí)現(xiàn)了第一次消費(fèi)，消費(fèi)者才可能對新產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)可從而實(shí)現(xiàn)重復(fù)購買。核心銷售日是消費(fèi)者的集中購買時(shí)間，這不僅是上量的時(shí)機(jī)，更是推廣新品的良機(jī)。

1．盯緊核心終端，搶在核心銷售日之前把貨送到消費(fèi)者面前。

2．在核心銷售日里圍繞核心終端做新品推廣活動，如試用、試吃或買贈等。

3．做好在核心終端的宣傳活動，營造新品在終端的銷售氛圍。

4．集中企業(yè)的人力、物力、財(cái)力，圍繞核心終端的新品推廣開展工作。企業(yè)必須拋棄常規(guī)的費(fèi)用管理和核算辦法，因?yàn)榛ㄔ诤诵慕K端的費(fèi)用是一種投資性費(fèi)用，而新品推廣費(fèi)是一種發(fā)展性費(fèi)用，產(chǎn)出是在后期的。

做好營銷團(tuán)隊(duì)總動員

企業(yè)面對旺季會營造出“一級戰(zhàn)備”的氣氛，所有人的精力都高度集中，但核心銷售日不同于旺季，表現(xiàn)出常規(guī)性、分散性的特征。很多一線人員在長期的奔波中已經(jīng)形成了

“見怪不怪”的習(xí)慣，加上核心銷售日消費(fèi)者集中購買，一線人員會認(rèn)為只要把貨鋪到二批商處就完成了工作，賣給消費(fèi)者的事與自己無關(guān)。針對這種心態(tài)，企業(yè)必須做好核心銷售日的營銷團(tuán)隊(duì)總動員：

1．對營銷團(tuán)隊(duì)集中進(jìn)行核心銷售日專題培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識到核心銷售日是一種寶貴的、不可再生的資源，是一種銷售機(jī)遇。

2．讓營銷團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都明白一個(gè)道理：營銷工作的終點(diǎn)是讓消費(fèi)者把產(chǎn)品消費(fèi)掉，沒有被消費(fèi)的產(chǎn)品都是無效的。

3．圍繞核心銷售日安排團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間、工作地點(diǎn)和工作內(nèi)容，所有人員不得私自行動。

4．制定出圍繞核心銷售日的管理、監(jiān)督、評價(jià)和考核機(jī)制。

建立標(biāo)準(zhǔn)化工作流程

經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，管理者要對核心銷售日的營銷工作做一個(gè)系統(tǒng)的分析、總結(jié)，提煉出抓好核心銷售日的基本要點(diǎn)和環(huán)節(jié)，制定一套標(biāo)準(zhǔn)化的核心銷售日工作流程，并通過這一流程的貫徹，對企業(yè)整體營銷工作安排加以改進(jìn)。

抓核心，抓要點(diǎn)　丁永征　閆治民

在精益化營銷的時(shí)代，靠傳統(tǒng)的“均衡思維”已經(jīng)很難在競爭中取勝，抓好核心銷售日將成為重要的競爭手段。

核心銷售日是目標(biāo)消費(fèi)人群最集中、購買力最強(qiáng)、銷售價(jià)值最高(銷售量最大、品牌傳播效果最好)、影響大的某段銷售時(shí)間，在不同的行業(yè)、不同的區(qū)域，核心銷售日是不同的。在核心銷售日，就要做和普通銷售日不一樣的事，工作側(cè)重點(diǎn)有很大差異。例如，在一般銷售時(shí)間，工作相對均衡、全面，推廣上可能采取“搭便車”策略，終端工作要求普遍性；而在核心銷售日則強(qiáng)調(diào)“20：80原則”，營銷聚焦，推廣上做重點(diǎn)投入，終端要求示范效應(yīng)。

影響核心銷售日的幾個(gè)變量

1．核心銷售任務(wù)

沒有核心銷售任務(wù)就談不上核心銷售日。既然是核心銷售日，就應(yīng)該有相應(yīng)的任務(wù)，在營銷策略、促銷效果、品牌傳播上都應(yīng)該有相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，否則只能流于形式。

2．核心銷售產(chǎn)品

一般情況下，企業(yè)應(yīng)在核心銷售日確定核心產(chǎn)品來完成銷售任務(wù)。核心銷售產(chǎn)品的選擇與核心銷售日及核心銷售區(qū)域的特點(diǎn)有關(guān)，可以以暢銷產(chǎn)品為主，或者主推新品。

3．核心銷售區(qū)域

區(qū)域環(huán)境的不同，對核心銷售日及其各個(gè)變量都會產(chǎn)生重要影響。在區(qū)域選擇上應(yīng)當(dāng)遵循兩個(gè)原則：一是“20：80原則”，二是“示范原則”。

核心銷售日的工作要點(diǎn)

做好核心銷售日，需要抓好以下一些具體工作。

1．制訂核心銷售日工作計(jì)劃，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如下內(nèi)容

(1)確定核心銷售終端、核心消費(fèi)群體及核心銷售產(chǎn)品(包裝和價(jià)格因素等)。

(2)進(jìn)一步細(xì)分時(shí)間，確定重點(diǎn)銷售時(shí)段。

(3)落實(shí)核心銷售日的各項(xiàng)政策。在核心銷售日到來前落實(shí)好公司的各項(xiàng)政策，如鋪貨的多少與路線、銷售支持力度、促銷費(fèi)用落實(shí)、對具體工作細(xì)節(jié)的要求等。

(4)銷售隊(duì)伍培訓(xùn)。核心銷售日持續(xù)時(shí)間短，要求工作高度投入，對促銷人員的培訓(xùn)應(yīng)充分重視。

(5)制定標(biāo)準(zhǔn)工作流程，具體工作執(zhí)行有章可循。

2．終端操作抓住重點(diǎn)

(1)終端溝通。營銷人員及時(shí)與核心銷售終端充分溝通，促銷活動能夠得到終端配合。

(2)終端有效鋪貨。高效的鋪貨不僅是把產(chǎn)品鋪到終端，還要做到數(shù)量充足(防止因暢銷而斷貨)、品種齊全(高中低檔產(chǎn)品合理組織)、展示到位(堆頭展示、貨架展示)。

(3)終端品牌高效傳播。陳列、招貼、展架、產(chǎn)品單張以及免費(fèi)試用產(chǎn)品、促銷活動獎(jiǎng)品、演藝活動等要形成聲勢。

3．加強(qiáng)銷售執(zhí)行力

篇(6)

渠道真的是萬能的嗎？必須像別人那樣去做市場嗎？如此同質(zhì)化的渠道，對未來白酒行業(yè)的發(fā)展會怎么樣？是否會對行業(yè)的創(chuàng)新造成嚴(yán)重的阻滯？可是，我們捫心自問，我們真的懂渠道嗎？相同的渠道操作，效果卻為什么不一樣？

什么是渠道？從產(chǎn)品出廠之后，到消費(fèi)者手中之前，中間所經(jīng)過的一切環(huán)節(jié)，可以叫做渠道。就是在這個(gè)環(huán)節(jié)上，白酒企業(yè)展開了近乎慘烈的競爭。

渠道是一個(gè)價(jià)值鏈，其中最重要的一環(huán)就是賣給消費(fèi)者的終端，他就像章魚的觸角，不但能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的最終價(jià)值，還能接觸到市場最直接的反應(yīng)。只有在這一環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)的購買，渠道才能稱之為渠道?？墒牵瑢τ谶@些終端，我們又懂多少？當(dāng)我們認(rèn)為已經(jīng)掌控了當(dāng)?shù)氐慕K端的時(shí)候，我們是否真的做到了實(shí)質(zhì)性的掌控？

老張是一個(gè)經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作白酒不下十?dāng)?shù)年，由一個(gè)小小的小賣部，發(fā)展成為現(xiàn)在當(dāng)?shù)刈畲蟮膬蓚€(gè)經(jīng)銷商之一。最近老張遇到了一個(gè)難題：現(xiàn)在的渠道怎么那么難做？

老張是渠道起家，由于產(chǎn)品眾多，他幾乎覆蓋了當(dāng)?shù)厮械匿N售終端。今年老張剛接了一個(gè)品牌的中高端白酒，老張按照以前的想法，把貨鋪了下去，結(jié)果幾個(gè)月過去了，竟然沒有賣出幾瓶酒，特別是在煙酒店。老張納悶了，不是說現(xiàn)在的白酒進(jìn)入了煙酒店盤中盤時(shí)代了嗎？

其實(shí)，老張的納悶是現(xiàn)在白酒經(jīng)銷商的一個(gè)共同的難題，渠道不再像以前那樣容易了。老張為了動銷，用了各種各樣的手段，買酒贈油，買酒贈煙等等，可是一點(diǎn)效果也沒有?？粗鴦e的品牌紅紅火火，而自己的品牌銷量卻那么慘淡，老張徹底迷茫了。

經(jīng)過筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，老張?jiān)诓僮魇袌龅倪^程中，犯了幾個(gè)典型的老經(jīng)銷商容易犯的錯(cuò)誤：

產(chǎn)品定位不明確，思想陳舊。老張的思想是只要我的產(chǎn)品好，我的產(chǎn)品價(jià)格又比競爭對手的便宜，那么我的產(chǎn)品一定會賣起來。在這個(gè)品牌競爭的時(shí)代，這個(gè)思想是錯(cuò)之又錯(cuò)。第一，白酒已經(jīng)進(jìn)入了供大于求的時(shí)代，換句話說，在同等價(jià)位基礎(chǔ)上，只要有一定品牌基礎(chǔ)的白酒，酒質(zhì)差不了多少；第二，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國民漸漸富了起來，價(jià)格不再是國民消費(fèi)考慮的唯一要素；第三，對于中高端白酒消費(fèi)者而言，他們不缺錢，價(jià)格相差不大的情況下，他們很少考慮價(jià)格，更多考慮面子問題。誰賣得好，就考慮誰。

老張?jiān)谛庐a(chǎn)品剛剛導(dǎo)入市場的時(shí)候，定了一個(gè)相當(dāng)?shù)偷膬r(jià)格，甚至比市場流行的白酒品牌價(jià)格還要低10%，這直接導(dǎo)致了老張市場運(yùn)作的費(fèi)用投入減少，針對渠道和品牌投入，無法與成熟競品相比，短期內(nèi)無法做到品牌爆炸。終端不斷地壓貨，銷售停滯，產(chǎn)品剛開始，就走向了死亡。

價(jià)格體系不合理，利潤分配不合理。由于老思想的存在，所以老張?jiān)谠O(shè)置產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，將價(jià)格設(shè)置的過低。所以，每瓶白酒的利潤空間，給終端僅僅留下了10塊錢，作為一個(gè)百元左右價(jià)位的產(chǎn)品，終端的利潤空間稍稍多于10%，作為一個(gè)新產(chǎn)品，終端根本沒有動力。

終端價(jià)格上不去，終端供貨價(jià)格也上不去，老張每瓶白酒的操作空間就非常少，沒有利潤空間去做市場投入，業(yè)務(wù)員的激勵(lì)也就一省再省。最終形成了一個(gè)結(jié)局：終端不賺錢，業(yè)務(wù)員不賺錢，老張也納悶，自己怎么也不賺錢。終于，沒有積極性，大家都不愿意推，產(chǎn)品就死掉了。

建議：渠道價(jià)格體系的設(shè)置，一定要考慮到各方的積極性，調(diào)動各方積極性的最有效辦法，就是給予足夠的利潤刺激?，F(xiàn)在的白酒的競爭，早就不再是價(jià)格競爭的時(shí)代，在目標(biāo)消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格之內(nèi)，設(shè)置最具有誘惑力的價(jià)格鏈，是產(chǎn)品上市工作的重中之重。

先鋪貨，后促銷。老張是做快消品出身，他的理念就是先把貨物鋪到每個(gè)終端，然后用促銷拉動消費(fèi)者購買，產(chǎn)品跟著就做起來了。老張的想法沒有錯(cuò)，他就是靠這種理念，把一個(gè)又一個(gè)的快速消費(fèi)品給做起來了。但是時(shí)代變了，老張的思想?yún)s沒有跟上時(shí)代的變化。中高端白酒的消費(fèi)者更多是政商務(wù)消費(fèi)，他們一方面不十分在乎力度不大的促銷；另一方面他們不會很少會去終端直接購買白酒。

80%的目標(biāo)終端都有了自己的產(chǎn)品，終端陳列也做得非常好，有一定的市場氛圍。但是目標(biāo)消費(fèi)者卻不去終端購買白酒，市場的氛圍似乎是在為終端老板而做，消費(fèi)者并不知曉產(chǎn)品，所以產(chǎn)品賣不出去，也很正常。

建議：中高端白酒操作市場，不能單純的追求鋪貨數(shù)量和所謂的廣告氛圍，而是應(yīng)該注重工作的有效性。向核心終端鋪貨不是目的，如何激發(fā)他們能夠現(xiàn)金進(jìn)貨，能夠最大限度地去推銷自己的產(chǎn)品，這才是工作的重中之重。一味地追求鋪貨面，不但產(chǎn)品容易出現(xiàn)動銷問題，也加大了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)終端，沒有掌控終端。這似乎是所有的經(jīng)銷商老板的一個(gè)通病，每每問到每個(gè)老板，你目前的工作怎么樣？動輒就是我已經(jīng)鋪了多少家煙酒店，多少家酒店有了我的產(chǎn)品。老張也不例外，新產(chǎn)品剛導(dǎo)入，他就很興奮地說，我已經(jīng)完成了多少、多少家的鋪貨?？墒牵鞘悄愕慕K端嗎？

老張最引以為豪的就是自己掌控了當(dāng)?shù)貛缀跛械匿N售網(wǎng)絡(luò)，可是，那是真的嗎？經(jīng)過筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其實(shí)老張只是進(jìn)入了當(dāng)?shù)貛缀跛械匿N售終端，并沒有掌控當(dāng)?shù)氐匿N售終端。每走訪一家酒店或者煙酒店，很少有老板能夠說出業(yè)務(wù)員姓什么，甚至有些老板都不知道這款白酒就是老張的；有些業(yè)務(wù)員半年沒去某個(gè)終端，或者每次只是去店面站一站，就走人，對產(chǎn)品不管不問；有些終端沒有了白酒，想要進(jìn)貨，找不到人；有些老板想推薦老張的白酒，卻不知道價(jià)格……如此等等的情況，數(shù)不勝數(shù)。當(dāng)老張看到報(bào)告的時(shí)候，臉都綠了，他沒有想到自己引以為榮的終端網(wǎng)絡(luò)，竟然是這副模樣。

建議：掌控終端不是一句空話，產(chǎn)品進(jìn)入終端，不能就簡單的認(rèn)為，我已經(jīng)掌控了這家終端。引導(dǎo)終端賣自己的產(chǎn)品，做終端店老板的朋友，運(yùn)營參謀，終端店有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品銷量，這才是真正的掌控終端。

通過老張的例子可以看出，渠道雖然不是萬能的，但也并不是不行的，重點(diǎn)在于，如何運(yùn)營，如何將終端變?yōu)樽约旱木W(wǎng)絡(luò)終端？

總結(jié)下來，終端的操作無非以下幾個(gè)方面：

設(shè)置合理的價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈 業(yè)務(wù)員 終端 消費(fèi)者折扣

與終端銷售價(jià)比例 2%-4% 40%（包括消費(fèi)者折扣） 5%-10%

通過上表可以看出，假設(shè)一瓶白酒賣100元，業(yè)務(wù)員的提成是2元左右，終端利潤為30元左右，消費(fèi)者希望能夠拿到5-10元的優(yōu)惠。綜合下來，這瓶酒經(jīng)銷商只剩下了60元左右；而其中白酒的進(jìn)貨價(jià)應(yīng)該在50元之間，也就是經(jīng)銷商已經(jīng)只剩下了10元的毛利潤空間。這其中不包括為了保證終端積極性，而做的針對核心終端的促銷活動。

從這個(gè)意義上來講，業(yè)務(wù)員掙錢少，對終端的誘惑不夠，經(jīng)銷商更面臨不賺錢甚至虧本的窘境。如何解決這個(gè)困境？最簡單的做法就是提高終端銷售價(jià)格。可是萬一定價(jià)偏高，超出主流價(jià)格帶，產(chǎn)品賣不動怎么辦？這里，筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，透露一個(gè)相對比較笨的價(jià)格體系制定辦法。

第一步，首先確定產(chǎn)品的競爭對手，此處的競爭對手是指在市面上已經(jīng)流行的產(chǎn)品，即主流產(chǎn)品。

第二步，確定主流產(chǎn)品的市場價(jià)格。主流產(chǎn)品雖然有一個(gè)官方定價(jià)，但是由于產(chǎn)品流行，價(jià)格已經(jīng)賣穿，有一個(gè)市場確定的市場價(jià)格。相對于產(chǎn)品的官方標(biāo)價(jià)，市場價(jià)格更能反映市場的實(shí)際需求。

第三步，根據(jù)主流產(chǎn)品的官方價(jià)格，確定自己產(chǎn)品的官方價(jià)格。一般來講，在主流產(chǎn)品官方價(jià)格的基礎(chǔ)上，上浮20%，即可作為新上市產(chǎn)品的官方價(jià)格。然后根據(jù)終端價(jià)格的60%-70%制定終端進(jìn)貨價(jià)（可以預(yù)留一部分空間，為以后渠道促銷做準(zhǔn)備）；

第四步，把根據(jù)主流產(chǎn)品的市場價(jià)格，確定自己產(chǎn)品的團(tuán)購價(jià)格。在主流產(chǎn)品的市場價(jià)格的基礎(chǔ)上，上浮20%，即可作為新上市產(chǎn)品的團(tuán)購價(jià)格。

這樣設(shè)置出來的價(jià)格體系如下表（主流產(chǎn)品市場價(jià)格為100元，售價(jià)118元）

價(jià)值鏈 進(jìn)貨價(jià) 出貨價(jià) 團(tuán)購價(jià) 終端價(jià)

價(jià)格（元） 50 82 120 138

如此設(shè)置價(jià)值鏈的最大的優(yōu)勢在于，能夠充分保持產(chǎn)品在各個(gè)環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，滿足渠道不同環(huán)節(jié)人員的利益要求，同時(shí)又不會超出主流競爭價(jià)格帶。

占領(lǐng)終端庫存。

現(xiàn)金進(jìn)貨，是目前白酒煙酒店終端操作的一個(gè)比較流行的手法。但是在實(shí)際的操作中，由于各個(gè)方面的原因，比如推動速度慢，追求業(yè)績等各個(gè)方面的原因，這條煙酒店操作真理并沒有堅(jiān)持下來。

只有現(xiàn)金進(jìn)貨，才能將終端老板的資金變成他的庫存，這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品的所有權(quán)產(chǎn)生了轉(zhuǎn)移，終端老板對產(chǎn)品的銷售擔(dān)負(fù)著銷售的責(zé)任。所以，占領(lǐng)終端庫存，是終端操作過程中，必須堅(jiān)持的一個(gè)原則。

如何實(shí)現(xiàn)終端庫存的占領(lǐng)？如何在占領(lǐng)庫存的同時(shí)，又能最大限度地兼顧速度？筆者有幾個(gè)不成熟的想法，可以跟大家一起交流一下。

首先需要解決誰去占領(lǐng)終端的庫存？這個(gè)業(yè)務(wù)員應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)呢？先看兩個(gè)例子：

小張是蘇州某個(gè)經(jīng)銷商吳總的業(yè)務(wù)員，不到20歲，剛剛來到蘇州沒有幾個(gè)月，以前做過酒店的傳菜員，跑過電話卡銷售。由于經(jīng)銷商缺少業(yè)務(wù)員，就把小張招進(jìn)來，作為某個(gè)片區(qū)煙酒店和酒店的業(yè)務(wù)員。

李大姐是鄭州某個(gè)經(jīng)銷商楊總的業(yè)務(wù)員，今年30多歲，是土生土長的鄭州人，七年前她跟著楊總做，雖然那個(gè)時(shí)候做的是低檔酒，但是也因此積累了豐富的網(wǎng)絡(luò)資源，不管是鄭州的煙酒店還是酒店，李大姐幾乎都能搭上關(guān)系。

這樣兩個(gè)業(yè)務(wù)員，如果讓他們在各自的區(qū)域內(nèi)，按照某項(xiàng)政策去終端先進(jìn)鋪貨，大家覺得會是一種什么樣的結(jié)果？很明顯，李大姐占據(jù)了很大的優(yōu)勢，也能很好地完成公司的任務(wù)。事實(shí)也是這樣，同樣一款產(chǎn)品，蘇州的政策甚至更大一點(diǎn)，李大姐半年超額完成了公司所有的任務(wù)，而小張卻遲遲開不到一家店。

所以，終端業(yè)務(wù)員是占領(lǐng)終端庫存最重要的一環(huán)。但是什么樣的業(yè)務(wù)員最合適呢？總結(jié)下來，可以歸結(jié)為這么幾點(diǎn)：熟悉終端，有自己的終端網(wǎng)絡(luò)資源；性格堅(jiān)定沉穩(wěn)，不大目的不罷休；溝通能力強(qiáng)；最好女性，性格稍微有點(diǎn)強(qiáng)悍，卻不潑辣。

有人可能會說，這樣的業(yè)務(wù)員大家都想要，問題是社會上沒有??！其實(shí)現(xiàn)在的社會出現(xiàn)了一個(gè)極為矛盾的情況，一方面是很多人沒有工作，一部分是很多工作沒有人做。這種現(xiàn)象的根本原因不在于沒有合適的人，而是你沒有為合適的提供合適的環(huán)境。如果在薪資、環(huán)境、發(fā)展方向上面，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)員提供一個(gè)有前景、待遇不差的崗位，我相信會留住大部分業(yè)務(wù)員的。至于如何進(jìn)行人員培養(yǎng)，不是本文討論的重點(diǎn)，筆者會令撰文描述。

占領(lǐng)終端庫存關(guān)鍵點(diǎn)之二：現(xiàn)實(shí)利益的刺激。凡是小的終端，不管是煙酒店、產(chǎn)品副食店，還是二批商，他們對現(xiàn)實(shí)利益的需求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對未來的承諾。究其原因，筆者分析有三：

現(xiàn)實(shí)利益能夠直接兌現(xiàn)，沒有這樣或者那樣的要求，最為直接，只要進(jìn)貨，就能拿到東西，不存在時(shí)間上的滯后。

目前中國從事小商業(yè)的人，他們更加注重小利。所謂的那種不要注重眼前利益，眼光要放長遠(yuǎn)，對他們而言，沒有吸引力。他們注重實(shí)際，思維也不開闊，對行業(yè)趨勢的了解不深，更多的局限在現(xiàn)實(shí)的小恩小惠上。

中國商業(yè)缺乏誠信的大環(huán)境，信任感缺失。太多的白酒經(jīng)銷商顧及到自己的利益，對終端承諾的東西，都沒有兌現(xiàn)。長此發(fā)展下去，終端對白酒經(jīng)銷商的誠信產(chǎn)生了懷疑，沒有現(xiàn)實(shí)利益的刺激，全部允諾未來的利益，對終端產(chǎn)生的吸引力有限。

一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)的有誘惑力的前景。大多數(shù)終端都知道一個(gè)事實(shí)：新品的利潤會比較高。更多的終端知道另外一個(gè)事實(shí)：產(chǎn)品暢銷之后，產(chǎn)品的銷售幾乎沒有利潤。所以如果本品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅牟僮?，能夠最大限度地估?jì)給終端一個(gè)有誘惑力的前景，就顯得極為重要。

既能給終端足夠高的利潤，又保證終端的利潤能夠長久的保持，終端就會有長期合作的欲望。終端這個(gè)時(shí)候才會把自己的資源利用起來，幫助經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，第三級公關(guān)團(tuán)購系統(tǒng)才能建立，引爆產(chǎn)品的銷售。

占領(lǐng)終端老板的心智。

相比較于給予終端合理的利潤和占領(lǐng)終端老板的庫存，占領(lǐng)終端老板的心智是終端工作最為有效，卻一直備受忽視的一個(gè)方面。

馬斯洛的需求理論指出，人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求，其次是尊重的需求，最低的需求是生理的需求。而現(xiàn)在白酒從業(yè)人員，對終端的作用僅僅局限在第一階段，也就是說，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員將終端老板當(dāng)成是拿工資的來源。為什么要尊重他們？是因?yàn)樗麄冏霾缓茫约旱墓べY就拿不到，很少有人能夠從心里與終端老板做朋友，滿足老板的最高的兩個(gè)層次。

利益是雙方聯(lián)系的第一步，也是雙方的最低需求。如果業(yè)務(wù)員不能給終端足夠的利益，只有足夠的利益吸引，雙方才能建立第一步的聯(lián)系，也是雙方客情的開端。后續(xù)客情的發(fā)展，也需要利益的不斷推動，只有不斷地給予終端足夠的利益，雙方的客情才能向更深一步發(fā)展。

新產(chǎn)品上市，產(chǎn)品的差價(jià)高，利潤空間大，雖然銷量不大，但是單位產(chǎn)品的銷量大。當(dāng)產(chǎn)品起勢之后，雖然價(jià)格穿底，單位產(chǎn)品利潤較低，但是產(chǎn)品的銷量大，整體利潤相對額客觀。只要操作方式合適，制定適合終端的政策，產(chǎn)品價(jià)格保持相對穩(wěn)定，終端的利潤是能夠保證的。

客情是雙方進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果，屬于馬斯洛需求理論中的尊重的需要。業(yè)務(wù)員如果僅和終端老板保持業(yè)務(wù)關(guān)系，容易陷入“利益—銷量困境”：當(dāng)產(chǎn)品剛導(dǎo)入市場，單位產(chǎn)品利潤高，終端老板會全力推銷你的產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品流行，價(jià)格賣穿之后，單位產(chǎn)品不賺錢的時(shí)候，他會尋找新的高利潤產(chǎn)品，替代你的產(chǎn)品。

如果在利益的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)員能夠加強(qiáng)與終端店老板的情感溝通，終端店老板不但能夠知道業(yè)務(wù)員是做哪個(gè)產(chǎn)品的，也知道業(yè)務(wù)員的姓名，與業(yè)務(wù)員稱兄道弟。當(dāng)業(yè)務(wù)員完不成任務(wù)的時(shí)候，終端店老板會主動為業(yè)務(wù)員分憂，這才是終端的客情。

經(jīng)營參謀是雙方合作的最高境界，屬于馬斯洛需求理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要。到了這個(gè)境界，業(yè)務(wù)員需要具備一定的行業(yè)視野，能夠針對市場的變化，提出有預(yù)見性的見解。當(dāng)終端店老板的運(yùn)營遇到難處的時(shí)候，業(yè)務(wù)員能夠提出有針對性的見解；當(dāng)終端店老板的運(yùn)營一帆風(fēng)順的時(shí)候，業(yè)務(wù)員能夠?qū)ζ渲胁缓侠淼牡胤剑蚪K端店老板提出整改意見。

這個(gè)時(shí)候，業(yè)務(wù)員不僅僅是產(chǎn)品的銷售人員，更是終端店的經(jīng)營參謀。業(yè)務(wù)員涉及到終端店經(jīng)營的各個(gè)方面，甚至終端店賣哪些產(chǎn)品，怎么賣，業(yè)務(wù)員都會參與決策。業(yè)務(wù)員在事實(shí)上，已經(jīng)成為了終端店的一員。

經(jīng)過咨詢公司和白酒企業(yè)多年的努力，白酒的銷售渠道不斷細(xì)分，銷售渠道進(jìn)一步細(xì)分，原有的渠道劃分方式已經(jīng)不適合。行業(yè)內(nèi)，最流行對渠道的相對細(xì)化的分類是：團(tuán)購、煙酒店、酒店、商超、二批五個(gè)部分。但是現(xiàn)在，經(jīng)過充分發(fā)育的渠道形式，究竟發(fā)生了哪些變化？

團(tuán)購渠道進(jìn)一步細(xì)分，按照功能進(jìn)行裂變，分為公關(guān)和團(tuán)購。團(tuán)購渠道是隨著消費(fèi)者盤中盤的發(fā)展，從直銷中分離，隨著操作的不斷細(xì)化，逐漸獨(dú)立出來，成為一個(gè)單獨(dú)的渠道。團(tuán)購渠道的誕生之初，就承擔(dān)了培育核心消費(fèi)者和大宗產(chǎn)品銷售的職能，各個(gè)咨詢公司不斷推動酒廠在團(tuán)購渠道的工作，越做越細(xì)，不斷在操作手法和組織上進(jìn)行創(chuàng)新變革。團(tuán)購渠道不斷的細(xì)化，功能發(fā)生了裂變，公關(guān)從團(tuán)購渠道中不斷地剝離?，F(xiàn)在在很多酒廠，成立專門的VIP部門，加強(qiáng)對核心消費(fèi)者的公關(guān)。

公關(guān)的主要作用是解決產(chǎn)品在目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)氛圍問題，即通過公關(guān)手段，使核心消費(fèi)者能夠認(rèn)可產(chǎn)品，進(jìn)而消費(fèi)，最后成為產(chǎn)品的忠實(shí)消費(fèi)者。在產(chǎn)品上市初期，公關(guān)的作用是核心消費(fèi)者能夠引領(lǐng)消費(fèi)氛圍；在產(chǎn)品進(jìn)入熱銷期后，公關(guān)是為了核心消費(fèi)者能夠保持對產(chǎn)品的消費(fèi)忠誠，并引領(lǐng)周圍消費(fèi)者的消費(fèi)忠誠。至此，公關(guān)的作用不言而喻，不但能夠解決產(chǎn)品的流行問題，更能解決產(chǎn)品的持續(xù)流行問題，避免一年喝到一個(gè)牌子的現(xiàn)象。

公關(guān)與團(tuán)購相比，最大的一個(gè)特點(diǎn)就是不能夠直接產(chǎn)生效益。因此，他是一個(gè)花錢的部門，在整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)體系中，因?yàn)槌Ｄ昊ㄥX，不能見到效益，所以在企業(yè)內(nèi)部，很多人覺得沒有存在的必要，特別是當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入熱銷之后。所以，要正確認(rèn)識公關(guān)的作用，公關(guān)部門的存在，才能發(fā)揮最大的作用。

團(tuán)購就是針對單位的大宗產(chǎn)品銷售，團(tuán)購直接面對消費(fèi)者，可以產(chǎn)生效益。同時(shí)他具有公關(guān)不具備的一個(gè)作用就是對非核心消費(fèi)者的維護(hù)。對核心消費(fèi)者我們可以通過公關(guān)，不計(jì)代價(jià)，利用各種手段進(jìn)行維護(hù)；而對于非核心消費(fèi)者，特別是團(tuán)購單位有關(guān)采購的相關(guān)人員的客情，他們的客情只有通過團(tuán)購來做。企業(yè)的資源有限，不能對單位團(tuán)購所有的關(guān)鍵人進(jìn)行公關(guān)，除了核心消費(fèi)者外，其它人的客情，更多是通過團(tuán)購銷售之后，才能執(zhí)行。

團(tuán)購作為一個(gè)銷售渠道，他的銷售價(jià)格是以終端價(jià)格作為標(biāo)準(zhǔn)，所以不管是酒廠還是經(jīng)銷商，他們獲得的利潤都是最大的。另外，團(tuán)購直接面對的是消費(fèi)者，對酒廠和經(jīng)銷商來講，通過團(tuán)購，他們能夠掌握一批消費(fèi)者，能夠引導(dǎo)市場的產(chǎn)品銷售，營造產(chǎn)品的消費(fèi)氛圍，這是其它渠道不能比的。

煙酒店進(jìn)一步細(xì)分，專賣店作為一個(gè)重要的系統(tǒng)獨(dú)立出來。筆者在做市場的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)難題：在很多酒企服務(wù)的時(shí)候，在安排專賣店工作的時(shí)候，總會出現(xiàn)渠道相交的現(xiàn)象，總覺得好像是團(tuán)購渠道的事情，又好像是煙酒店事情。

專賣店最先由茅臺和五糧液推出，以華澤集團(tuán)為代表的各大品牌運(yùn)營商擴(kuò)大推廣，最后被各地方品牌競相模仿，不斷興盛發(fā)展起來的一種銷售模式。茅臺和五糧液的專賣店是由于其產(chǎn)品具有稀缺性，市場上面假貨較多。同時(shí)，茅臺和五糧液的產(chǎn)品帶有一部分的禮品性，各個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商或者二批商為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，提高利潤，進(jìn)而進(jìn)行建設(shè)的。以華澤集團(tuán)的華致酒行則是依靠商貿(mào)公司的產(chǎn)品眾多，類似酒水超市的性質(zhì)，而建設(shè)的專賣店系統(tǒng)。在這部分專賣店里面，更多還是依靠茅臺或者五糧液的相關(guān)產(chǎn)品，獲取利潤支柱，才能持續(xù)經(jīng)營下去。比如華致酒行，就是以五糧液年份酒為依托，開遍中國大江南北。而最近興起的專賣店，則是更多是以地方品牌為主，主要業(yè)務(wù)是團(tuán)購，開設(shè)的一個(gè)品牌運(yùn)營店。其中的代表就是仰韶，他們開設(shè)的專賣店基本上都是產(chǎn)品的經(jīng)銷商，每個(gè)縣城1-2個(gè)，市區(qū)3-5個(gè)不等，基本都是團(tuán)購經(jīng)銷商，他們當(dāng)中的大部分都是行業(yè)外的資本，具有一定的社會關(guān)系，沒有涉足過酒水，沒有經(jīng)營地點(diǎn)，開設(shè)專賣店，也有效解決了行業(yè)外資本進(jìn)入白酒行業(yè)的物質(zhì)依托。

專賣店是實(shí)體店面和團(tuán)購的完美結(jié)合，是未來白酒行業(yè)發(fā)展的主流，所以會有越來越多的品牌開設(shè)專賣店，建設(shè)自己的專賣店系統(tǒng)。但是，如何使得自己的專賣店與眾不同，如何抓住專賣店發(fā)展的潮流，成為這股潮流的受益者？

首先我們需要考慮到專賣店開設(shè)的目的，現(xiàn)在專賣店的作用在哪些方面？專賣店作為銷售終端、產(chǎn)品形象終端、客情公關(guān)終端，一個(gè)完整的專賣店應(yīng)該包括以下幾個(gè)功能分區(qū)：產(chǎn)品陳列區(qū)、企業(yè)宣傳區(qū)、酒道體驗(yàn)區(qū)和休閑娛樂區(qū)。

產(chǎn)品陳列區(qū)主要的功能是產(chǎn)品的宣傳，解決產(chǎn)品形象的認(rèn)知；企業(yè)宣傳區(qū)，是將展示企業(yè)的各種歷史資料、歷史文化等，宣傳是整個(gè)企業(yè)；酒道體驗(yàn)區(qū)，主要包括兩個(gè)方面：古代的飲酒的禮儀、習(xí)慣、文化等；酒廠在釀酒過程中，有關(guān)生產(chǎn)工藝的各個(gè)特色，以模型的形式予以呈現(xiàn)。是對消費(fèi)者的教育，當(dāng)消費(fèi)者從專賣店學(xué)到某項(xiàng)古代飲酒文化之后，就會把這個(gè)文化與此品牌結(jié)合，成為該品牌的特有財(cái)產(chǎn)。休閑體驗(yàn)區(qū)，是為了解決核心消費(fèi)者公關(guān)，為核心消費(fèi)者提供一個(gè)娛樂休閑的地方。

越來越多的地方品牌開始建設(shè)自己的專賣店系統(tǒng)，但是更多的是模仿，只不過是為了開設(shè)專賣店而開設(shè)專賣店，很少有品牌能夠在明晰專賣店意義的基礎(chǔ)上，有針對性的建設(shè)專賣店。甚至即使明白了專門店的作用，考慮到費(fèi)用等各個(gè)方面的因素，人為地將專賣店的作用進(jìn)行刪減，留下產(chǎn)品宣傳和客戶休閑職能，刪去企業(yè)宣傳和客戶體驗(yàn)功能，變成一個(gè)單傳的銷售和宣傳終端。

專賣店未來的發(fā)展方向肯定是體驗(yàn)店，如果不能在客戶體驗(yàn)方面進(jìn)行創(chuàng)新，具有自己的特色，即使建設(shè)專賣店也會很快淹沒于其它品牌的專賣店。白酒未來的營銷除了產(chǎn)品營銷、渠道營銷之外，品牌營銷將是一個(gè)新的發(fā)展方向。而專賣店就完美地把產(chǎn)品營銷、渠道營銷和品牌營銷結(jié)合在一起。而企業(yè)宣傳區(qū)和客戶體驗(yàn)區(qū)承擔(dān)了專賣店品牌營銷的功能，如果不能在這兩方面做出創(chuàng)新，在專賣店的發(fā)展潮流中，企業(yè)也無法獲得大的發(fā)展。

專賣店作為白酒未來發(fā)展的一個(gè)重要的趨勢，企業(yè)必須加強(qiáng)專賣店的建設(shè)，對專賣店進(jìn)行合理的規(guī)劃，制定統(tǒng)一的專賣店建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化專賣店體驗(yàn)功能，在未來的專賣店競爭中占據(jù)有利位置。在企業(yè)內(nèi)部，專賣店應(yīng)作為一個(gè)單獨(dú)的渠道，成立專門的部門，進(jìn)行運(yùn)作。

酒店渠道進(jìn)一步分化，A類酒店進(jìn)一步分化，B類酒店的兩極分化嚴(yán)重。隨著酒水自帶率的越來越高，酒店的功能越來越弱化，雖然很多酒企依然沉溺在酒店的打造上，但是酒店整體大環(huán)境的變化，我們必須改變以前的做法，重新規(guī)劃酒店的操作，形成一套新的酒店操作手法。酒店到底發(fā)生了那些變化呢？

A類酒店發(fā)生內(nèi)部分化。A類酒店主要分為兩個(gè)部分：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代負(fù)責(zé)政商務(wù)接待的酒店；新興起的在當(dāng)?shù)鼐哂刑厣?、具有人脈關(guān)系的連鎖酒店。

負(fù)責(zé)政商務(wù)接待的酒店，典型的代表就是以當(dāng)?shù)孛Q命名的XX酒店，這些酒店最早是國營企業(yè)，關(guān)系主要是政府關(guān)系，設(shè)施相對老化。這些酒店是當(dāng)?shù)氐拿?，在這里消費(fèi)更多是一種身份的象征，象征的意義大于實(shí)際意義。這部分酒店由于國企特色比較濃厚，特色較少，除非非常正式的政商務(wù)接待，一般很少有人會將宴會安排在這部分酒店。

對白酒而言，這部分酒店的銷售作用弱化。某地區(qū)一個(gè)經(jīng)銷商，某品牌的中高端產(chǎn)品，產(chǎn)品進(jìn)入市場之后，他首要的選擇就是以當(dāng)?shù)孛Q命名的酒店。為此，他向酒店支付了1萬元進(jìn)店費(fèi)，配置了1名促銷員，還在這個(gè)酒店投入了大量的廣告費(fèi)用。結(jié)果產(chǎn)品進(jìn)去之后，整整一年，竟然沒有賣出一瓶酒。這個(gè)經(jīng)銷商因?yàn)檫@個(gè)問題向筆者咨詢，筆者經(jīng)過簡單了解之后發(fā)現(xiàn)：這個(gè)酒店是我們前面描述的酒店的典型代表，生意并不好。這里在這里消費(fèi)的人，一般只喝兩個(gè)價(jià)位的白酒，300元以上的次高端；茅臺、五糧液等超高端，所有的白酒都自帶。

有些人可能會說，這部分酒店即使不賣酒，宣傳作用還是有的吧？從邏輯上來說，在這個(gè)酒店里投入易拉寶、產(chǎn)品陳列、促銷員推銷等，對產(chǎn)品的宣傳有不小的推動作用。但是這不是市場邏輯，而只是人的思維邏輯?？梢栽O(shè)想一下，如果一個(gè)普通的消費(fèi)者，他去酒店吃飯，酒店的走廊里擺了什么品牌白酒的宣傳物料，他會去重視嗎？吧臺上有產(chǎn)品的陳列，他會去重視嗎？促銷員的推銷，能夠?qū)@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)宣傳這個(gè)品牌的白酒，但是一瓶酒沒有賣出去，又有什么實(shí)際的效果。酒店的廣告氛圍的營造，并沒有我們想象地重要，只有當(dāng)產(chǎn)品在酒店有銷售氛圍的時(shí)候，酒店?duì)I造的廣告氛圍，才起到炒作氛圍的作用。

這部分酒店如何操作？對于新進(jìn)入市場的產(chǎn)品，可以選擇戰(zhàn)略性放棄。對于成熟產(chǎn)品而言，可以最大限度地在酒店內(nèi)部營造銷售氛圍，對終端進(jìn)行極限占有。極限占有包括：投放易拉寶、酒柜；派駐一名促銷員；選擇兩個(gè)核心消費(fèi)者經(jīng)常光顧的包間，設(shè)置成為我們產(chǎn)品的精品包間；在酒店周圍制作道旗、燈箱等廣告；針對酒店關(guān)鍵人的客情建設(shè)。

另一類A類酒店是當(dāng)?shù)鼐哂姓虅?wù)資源的特色連鎖酒店，這部分酒店設(shè)施新，具有自己鮮明的特色，比如東營的藍(lán)海。這部分酒店因?yàn)榫哂凶约旱奶厣?，設(shè)施裝潢較新，來此消費(fèi)的人群較多，消費(fèi)的類型以政務(wù)和商務(wù)消費(fèi)為主，包括高端人群的私人消費(fèi)，既能保證檔次，又具有特色。當(dāng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場之后，這部分酒店是能夠產(chǎn)生銷量的酒店。

這部分酒店如何操作？對于新進(jìn)入市場的品牌而言，是進(jìn)行品牌突破的關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)檫@部分酒店給人的感覺不那么官方，來此消費(fèi)的人，更多的是因?yàn)楦星?，所以精神上沒有那么緊張，心情較為放松，對酒店周圍的廣告能夠留意，對促銷員的推銷白酒也不那么反感。所以，新產(chǎn)品要對這部分酒店進(jìn)行極限占有。對于已經(jīng)成熟的產(chǎn)品而言，除了極限占有，還能怎么做！

A類酒店內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生了細(xì)分，如果還是單純的按照當(dāng)初的酒店盤中盤的思路，去操作酒店渠道，得到的只能是資源的浪費(fèi)，市場的反應(yīng)遲鈍，市場時(shí)刻在變，我們的思維也要不斷發(fā)生變化。

B類酒店兩極分化嚴(yán)重。B類酒店因?yàn)楦鞣N因素的作用，B類酒店產(chǎn)生了極為嚴(yán)重的兩極分化，總體來講，可以分為B+類酒店B類酒店。

B+類酒店的特征是有自己的特色，有一定的社會資源，一般依托于某一個(gè)單位或者某幾個(gè)企業(yè)，純餐飲，沒有住宿等其它功能，店面裝潢檔次能夠接待一般的政商務(wù)消費(fèi)，店內(nèi)白酒消費(fèi)集中在中高端。在不同的行政區(qū)劃，B+類酒店的類型和劃分標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。在市區(qū)，具有自己特色的連鎖餐飲，像北京的大鴨梨等，就是典型的B+類酒店。在縣城，則是以單店為主，生意好，但是裝潢明顯低于A類酒店。

對于這部分酒店，銷售的作用要大于宣傳的作用。在B+類酒店消費(fèi)的消費(fèi)者，大多是政府部門的非核心消費(fèi)者，如某科科長、辦公室主任等，他們消費(fèi)的檔次大多集中在中高端，價(jià)位100-200左右。如果對這部分消費(fèi)者宣傳產(chǎn)品，并不能起到想核心消費(fèi)者那樣的引領(lǐng)作用，所以B+類酒店的作用以產(chǎn)品銷售為主，產(chǎn)品宣傳為輔。

B+類酒店如何操作？首先派駐一名促銷員，這類酒店比A類酒店更需要促銷員；第二，對酒店的老板或者大堂經(jīng)理制定獎(jiǎng)勵(lì)政策，特別是累積獎(jiǎng)勵(lì)政策；第三，有服務(wù)員的酒店，開瓶費(fèi)稍高于競品；第四，促銷品以實(shí)用型促銷品為主，比如餐具、菜單、高檔抽紙盒等。A類酒店的檔次比較高，白酒企業(yè)的促銷品檔次一般不適合高檔酒店，對于B+類酒店，卻十分適合。

B類酒店主要有兩種類型：裝修檔次等各個(gè)方面與B+類酒店差不多，但是缺少自己的特色，顧客較少；另外一類就是以農(nóng)家樂為代表，裝修檔次低于B+類酒店，但是因?yàn)橛凶约旱奶厣馀cB+類酒店差不多。B類酒店最典型的代表就是縣城的農(nóng)家樂，生意好，裝修差，產(chǎn)品消費(fèi)集中在中高端和中檔，價(jià)位集中在50-200元不等；

B類酒店特別是農(nóng)家樂，銷售與宣傳可以并重。由于它的裝修檔次較低，我們幾乎可以在這些終端設(shè)置我們想要的任何廣告宣傳形式。在湖北恩施，某個(gè)品牌的中高端產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鲋?，選擇當(dāng)?shù)厣夂玫膸资肄r(nóng)家樂，從內(nèi)到位進(jìn)行包裝，形成了濃厚的產(chǎn)品氛圍。最后，該品牌的名字甚至替代了農(nóng)家樂的名字，有的消費(fèi)者打車去這些農(nóng)家樂的時(shí)候，跟司機(jī)說去哪個(gè)地方的某某品牌那里。總體上來講，B類酒店的銷量要低于B+類酒店，因?yàn)锽類終端銷售的產(chǎn)品更多的是中檔和中高端價(jià)格相對較低的那款產(chǎn)品，銷量雖然不小，但是由于中檔產(chǎn)品分流了一部分銷量，所以銷售額相對較低。

B類酒店如何操作？這類酒店的工作要注重產(chǎn)品的宣傳，同時(shí)制定給予老板較高的利潤。產(chǎn)品宣傳方面，從內(nèi)到外，對這些酒店進(jìn)行全方位的包裝，做到宣傳最大化；對于老板設(shè)置銷售累計(jì)政策，激勵(lì)店老板多賣酒即可。需要注意的是，不要輕易地把瓶蓋費(fèi)轉(zhuǎn)化為終端店老板的返利。

在某地區(qū)，某品牌經(jīng)銷商把瓶蓋費(fèi)轉(zhuǎn)化為酒店A的返利，同時(shí)給酒店A設(shè)置了銷量累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果酒店A的產(chǎn)品利潤過高。同時(shí)有一家分銷商給這個(gè)酒店老板供貨，核算下來，分銷商的進(jìn)貨價(jià)格竟然高于酒店A，本來該經(jīng)銷商已經(jīng)與分銷商談好30萬的銷售任務(wù)，分銷商也因?yàn)榇耸录辉谟诖私?jīng)銷商合作。

由于酒店本身的加價(jià)問題，團(tuán)購的興起，酒店的功能已經(jīng)弱化，酒店內(nèi)部的功能也發(fā)生了分化，這個(gè)時(shí)候，需要對酒店本身進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，對不同酒店的功能進(jìn)行劃分，并制定合適的操作策略。只要操作得當(dāng)，酒店還是有很大作為的。

商超功能弱化，成為節(jié)日節(jié)慶產(chǎn)品的銷售渠道。由于傳統(tǒng)思維的存在，商超仍然被很多酒廠跟平臺運(yùn)營商作為新產(chǎn)品進(jìn)入市場之后的必選渠道。

有個(gè)蘇州的經(jīng)銷商朋友曾跟我說過，如果我要買酒，我又不懂酒的話，我就會去超市買酒，因?yàn)槟抢锏木颇軌虮Ｕ妗?/p>

有個(gè)山東的酒廠負(fù)責(zé)人跟我說過，我知道新產(chǎn)品進(jìn)入超市后賣不動，但是我總得有個(gè)超市做價(jià)格標(biāo)桿，讓別人知道我的酒多少錢。

第一種思維進(jìn)入了一個(gè)思維的誤區(qū)，那就是前提必須是，經(jīng)銷的產(chǎn)品是當(dāng)?shù)氐臅充N品牌，否則第一種思維是不能夠成立的。試想，如果一個(gè)中高端的新產(chǎn)品，剛剛進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯瑳]有什么名氣，別人去超市購買的時(shí)候，為什么要選擇你的產(chǎn)品？你的產(chǎn)品沒有名氣，也不是暢銷產(chǎn)品，根本沒有人想買。做促銷？別逗了，全國哪個(gè)地方的超市不在做促銷。筆者調(diào)研的時(shí)候曾發(fā)現(xiàn)，合肥的超市已經(jīng)做到了買一贈一再贈一。所以，如果這個(gè)產(chǎn)品是酒廠的戰(zhàn)略產(chǎn)品，是不可能有這么大的力度進(jìn)行促銷。

第二種思維則是明顯忽略了商超功能的轉(zhuǎn)變。商超的功能已經(jīng)大為弱化，逐漸轉(zhuǎn)變成為節(jié)日節(jié)慶產(chǎn)品的銷售渠道。筆者一共走訪過17個(gè)省，走過的市場中，商超還有較大作用的區(qū)域是北京和山東部分地區(qū)，其它地方的商超已經(jīng)基本淪為節(jié)假日節(jié)慶產(chǎn)品銷售渠道。筆者曾經(jīng)在河南、安徽、江蘇等地調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)了這么一條規(guī)律：每逢節(jié)假日，超市里面中檔白酒的銷售氛圍濃厚，凡是跟名牌沾邊，或者是當(dāng)?shù)仄放?，促銷力度大的產(chǎn)品，均有較好的銷量。從這個(gè)現(xiàn)象來看，商超已經(jīng)變成了一個(gè)節(jié)日渠道，而這個(gè)渠道的兩個(gè)決定因素是品牌和促銷。

在大型商超的內(nèi)部，開設(shè)了專門的名煙名酒專柜，形成了商超內(nèi)部的“店中店”，專門銷售中高端及以上的產(chǎn)品。商超的通賣產(chǎn)品也以流通價(jià)位產(chǎn)品為主，注重促銷和品牌，所以商超渠道的變化使得我們對商超渠道的操作轉(zhuǎn)變操作思路。產(chǎn)品暢銷之后，可以在商超內(nèi)部以主力產(chǎn)品的品牌效應(yīng)，在三大節(jié)點(diǎn)，帶動節(jié)日戰(zhàn)術(shù)格斗產(chǎn)品的銷量，提升產(chǎn)品的品牌氛圍。

篇(7)

一、車銷，長久的游擊隊(duì)模式

這是一種很多仍在國內(nèi)不懈拓展市場的國際巨頭們每年習(xí)慣性采取的機(jī)動隊(duì)模式，通過該種模式的運(yùn)作，來快速進(jìn)行鋪貨與補(bǔ)貨、進(jìn)行了郊區(qū)縣或者空白市場開發(fā)等，從而彌補(bǔ)大型企業(yè)官僚、行動緩慢、市場反應(yīng)遲鈍的短板。

車銷，或者叫帶貨銷售，實(shí)際上是將鋪貨、銷售、陳列與生動化、客情溝通、區(qū)域開拓、經(jīng)銷商與企業(yè)合作、收款、貨物配送、促銷活動開展等營銷功能整合到了一起，從而作為“預(yù)售制”之外的一種有效的業(yè)務(wù)補(bǔ)充方式?？煽诳蓸饭驹诰攀甏衅诘膹V州市場，就曾專門招募車銷業(yè)務(wù)員，采取此種方式拓展市場。

同時(shí)，該種方式原來也被經(jīng)銷商大量采用，現(xiàn)在也有不少經(jīng)銷商在應(yīng)用，只是由于他們沒有對產(chǎn)品、線路、區(qū)域、促銷活動開展、客情維護(hù)進(jìn)行統(tǒng)籌而上升不到模式上來，純粹的一種被逼的市場快速反應(yīng)手段而已。

現(xiàn)在經(jīng)銷商的車銷行動越來越被國內(nèi)企業(yè)所借用，在經(jīng)過分析后，進(jìn)行高效的設(shè)計(jì)、規(guī)劃、安排與統(tǒng)籌，會自己或者與聯(lián)合經(jīng)銷商一起，用這一招去快速應(yīng)對市場。

在可口可樂公司華北市場，一直在某些特別區(qū)域或者特別時(shí)段進(jìn)行車銷，如每周采取五天半工作制時(shí)，前五天都采取“預(yù)售制”先取得訂單再按協(xié)定時(shí)間后延送貨，讓業(yè)務(wù)員進(jìn)行路線拜訪，而每周六，就由營業(yè)所獨(dú)自進(jìn)行或者聯(lián)合經(jīng)銷商，進(jìn)行帶貨區(qū)域開發(fā)，這一周在這一片區(qū)域進(jìn)行開拓，取得新開區(qū)域的正常路線銷售后，下一周又到另一個(gè)區(qū)域進(jìn)行開拓?？煽诳蓸饭?，通過這種方式取得了華北地區(qū)許多郊區(qū)縣以及三四線市場的開發(fā)。

該種模式的主要特點(diǎn)有以下這些：

1、銷售、配送、收款、陳列、客情維護(hù)一體化，做到一次將銷售的所有功能完成；

2、一個(gè)區(qū)域成功開發(fā)可以固定服務(wù)后，轉(zhuǎn)向另一個(gè)區(qū)域，將原區(qū)域交回給經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動的運(yùn)作功能；

3、可在企業(yè)內(nèi)長期進(jìn)行，車輛、人員等資源利用區(qū)分；

4、培養(yǎng)經(jīng)銷商的專業(yè)車銷能力；

5、經(jīng)銷商大都表示支持，后期往往自己能跟進(jìn)該方法；

6、一個(gè)區(qū)域成功后，極易在其它區(qū)域產(chǎn)生良好影響；

7、區(qū)域銷量壓力大而無政策投入或其它方法時(shí)，有可能產(chǎn)生意想不到的銷量提升效果；

8、偏遠(yuǎn)區(qū)域通過車銷方式開拓成功后，競爭對手很難進(jìn)入，能取得市場先機(jī)。

二、節(jié)日銷售、新產(chǎn)品上市、生動化陳列、主題促銷專項(xiàng)機(jī)動隊(duì)，短期聚集式

節(jié)日銷售、新產(chǎn)品上市、生動化陳列及檢查，都在短時(shí)間內(nèi)需要大量的人力與物力，很多企業(yè)本身就業(yè)務(wù)力量短缺，更不可能在短時(shí)間內(nèi)招募大量人員進(jìn)行補(bǔ)充，所以機(jī)動隊(duì)成了首選的營銷隊(duì)伍組織方式。這種短期聚集的方式，運(yùn)作得好，就像原子彈爆炸，往往能產(chǎn)生極大的威力。

很多企業(yè)已經(jīng)越來越感受到憑幾個(gè)業(yè)務(wù)精英個(gè)人能力作戰(zhàn)的不足，這種機(jī)動隊(duì)模式實(shí)際上就是一些成功企業(yè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的杰出方式。通過多部門、大量人員成立機(jī)動隊(duì)，使一個(gè)任務(wù)在對手還沒反應(yīng)過來之時(shí)，就已經(jīng)攻占市場堡壘，取得成功?？煽诳蓸饭炯霸S多的在該方面進(jìn)行過嘗試的公司在每次節(jié)日銷售與新產(chǎn)品上市之時(shí)，都會實(shí)施以下相關(guān)內(nèi)容，這些，也作為該種模式的主要特點(diǎn)：

1、機(jī)動隊(duì)行動方案由業(yè)務(wù)部門與市場部門共同討論并策劃得出；

2、專門找個(gè)聚集地，進(jìn)行活動號召與動員，并且進(jìn)行培訓(xùn)以 “會師”、“誓師”；

3、生產(chǎn)、技術(shù)、儲運(yùn)、采購、財(cái)務(wù)、辦公室等部門的領(lǐng)導(dǎo)積極參與，將其名單并入機(jī)動隊(duì)中，進(jìn)行“全員營銷”，“老板也機(jī)動”；

4、按活動所屬功能搭配，合理進(jìn)行分組，使各個(gè)機(jī)動隊(duì)就是一支支的必勝之隊(duì)；

5、活動開展有條不紊地進(jìn)行，公司留守人員隨時(shí)準(zhǔn)備處理應(yīng)急事件，事先也準(zhǔn)備好機(jī)動隊(duì)伍行動手冊，將突發(fā)事件當(dāng)時(shí)處理于現(xiàn)場之中；

6、過程及結(jié)束后均進(jìn)行評比競賽，將機(jī)動隊(duì)行動“炒熱”，機(jī)動隊(duì)員如同上弦的箭，情緒飽滿激昂；

7、活動結(jié)束，聚餐，總結(jié)與獎(jiǎng)勵(lì)。使一次次極艱巨的任務(wù)回頭看去輕輕松松，也給下次機(jī)動隊(duì)活動開展埋下伏筆：沒有什么難題解決不了的！

三、靈活多變的區(qū)域機(jī)動隊(duì)組織，遞進(jìn)式模式

每個(gè)企業(yè)或區(qū)域在成立、試探下水、開疆拓域、發(fā)展成長、規(guī)范體系化、穩(wěn)定長久發(fā)展過程中，手中的資源、人力、物力、競爭情況、公司要求都不一樣，則要求的機(jī)動隊(duì)的形式都不一樣。

機(jī)動隊(duì)正是因?yàn)椤皺C(jī)動靈活”，所有并無天下一統(tǒng)或不可替代的唯一方案。一些企業(yè)初涉市場，就可以將機(jī)動隊(duì)模式“更機(jī)動”，按需而設(shè)，穩(wěn)打穩(wěn)扎，將機(jī)動進(jìn)行到底。

某知名啤酒企業(yè)集團(tuán)，在進(jìn)入某一區(qū)域過程中，曾經(jīng)采取了以下三種不同機(jī)動隊(duì)形式，最終達(dá)到了公司設(shè)定的目標(biāo)，在非常困難的條件下，不但撕開了口子，還取得了較大份額。

首先，成立區(qū)域市場開發(fā)組，結(jié)構(gòu)如下：

在進(jìn)行市場充分調(diào)研，找到愿意小額度進(jìn)貨的經(jīng)銷商后，原四個(gè)人組成的“敢死隊(duì)”只留下一個(gè)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員留守，敢死隊(duì)長及其他兩位成員撤出；此后一段時(shí)間的運(yùn)作，該公司采取了固定的地域型銷售組織。之后，KA（現(xiàn)代渠道如超市、大賣場、便利店渠道）渠道開發(fā)成功，該公司又采取了以下KA渠道機(jī)動隊(duì)形式：

隨著該公司在此區(qū)域業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，該區(qū)域已經(jīng)有設(shè)立分公司的條件了，但該公司并沒有將該區(qū)域提升為分公司，將業(yè)務(wù)組織固化，而是又大膽地進(jìn)行了機(jī)動銷售組織運(yùn)作的形式，在全年銷售的不同時(shí)段，針對每個(gè)時(shí)段的重點(diǎn)工作不同，而將工作重點(diǎn)突出，然后再從銷售隊(duì)伍中抽人，全年不同時(shí)段形成不同的客戶資料調(diào)查機(jī)動隊(duì)、鋪貨機(jī)動隊(duì)、車銷機(jī)動隊(duì)、生動化機(jī)動隊(duì)、促銷執(zhí)行機(jī)動隊(duì)等，如下：

將該模式作一總結(jié)，可得出該種模式的主要特點(diǎn)：

1、依資源及進(jìn)展進(jìn)行機(jī)動隊(duì)轉(zhuǎn)型；

2、從不規(guī)范的利用一切資源到規(guī)范的整合資源；

3、積極了解與分析市場，市場導(dǎo)向決定機(jī)動隊(duì)工作內(nèi)容；

4、培養(yǎng)隊(duì)伍，進(jìn)行隊(duì)伍裂變后，再戰(zhàn)其它市場；其業(yè)務(wù)人員在不同功能的機(jī)動隊(duì)伍中工作，極易得到鍛煉與提高；

5、公司內(nèi)部配合越來越緊密；

6、薪酬、工作職責(zé)、與經(jīng)銷商關(guān)系的改變與適應(yīng)；

7、一線業(yè)務(wù)人員工作不再無聊而枯燥，工作總有新鮮感。

四、業(yè)務(wù)機(jī)動隊(duì)、促銷隊(duì)伍、經(jīng)銷商隊(duì)伍，聯(lián)合體模式

現(xiàn)在并不是一招鮮的時(shí)代，如果以上的三種模式很容易被克隆，在實(shí)施一段時(shí)間后競爭對手就能照樣學(xué)樣的話，那就要進(jìn)行資源整合，將業(yè)務(wù)隊(duì)伍、促銷隊(duì)伍（或者市場隊(duì)伍）和經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行整合，打造機(jī)動隊(duì)聯(lián)合體，從而取得競爭優(yōu)勢。

某大型企業(yè)在廣東市場處于弱勢地位，但是通過業(yè)務(wù)隊(duì)伍、促銷隊(duì)伍和經(jīng)銷商隊(duì)伍組成機(jī)動聯(lián)合體，迅速取得了市場的優(yōu)勢地位。他們通過打組合拳，使競爭對手防不勝防，最終退出市場。

他們的主要手段是：

1、 確定三位一體策略和狡兔三窟戰(zhàn)術(shù)，最大限度利用人力資源；

2、 公司內(nèi)部成立別動業(yè)務(wù)精英隊(duì)，抽取終端開拓能力強(qiáng)的精英，進(jìn)行一車兩人式的地毯式終端開發(fā)；

3、 公司內(nèi)部成立別動促銷隊(duì)伍，除固定終端固定促銷人員外，其它區(qū)域進(jìn)行促銷人員黃金時(shí)間集中促銷、游戲、抽獎(jiǎng)，將每個(gè)終端的黃金時(shí)間進(jìn)行集中霸占，從而將對手的促銷人員完全與終端和消費(fèi)者隔離；

4、 組織有服務(wù)意識和開拓意識的部分經(jīng)銷商，進(jìn)行區(qū)域“定點(diǎn)爆破”，集中資源進(jìn)行重點(diǎn)終端開發(fā)，而經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，成立街道小分隊(duì)，進(jìn)行終端定任務(wù)掃蕩；

5、 公司每周周末，組織各支持部門經(jīng)理、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長、車間主任等進(jìn)行某一關(guān)鍵區(qū)域轟炸，將廣告車、樣品、產(chǎn)品、促銷品等進(jìn)行展示與傳播。

當(dāng)然，隨著企業(yè)營銷能力的提升及營銷方法的成熟，還會有很多的模式出現(xiàn)。如果在還對機(jī)動隊(duì)不了解，對其運(yùn)作還很模糊的情況下，以上四種模式不妨一試。

如何組建機(jī)動隊(duì)

機(jī)動隊(duì)是一些企業(yè)為鋪貨、壓貨、生動化陳列、節(jié)日特別活動、市場開拓等而特別成立的銷售隊(duì)伍。有些較早探索并實(shí)施機(jī)動隊(duì)的企業(yè)，已經(jīng)取得了可貴的經(jīng)驗(yàn)，在競爭特別激烈、新產(chǎn)品上市及區(qū)域開拓時(shí)，已經(jīng)顯出了很大的威力，為企業(yè)立下了顯赫戰(zhàn)功。但是，國內(nèi)絕大部分企業(yè)只是聽說而已，有的連聽都沒聽說過。如何針對性地成立一支或多支戰(zhàn)斗力強(qiáng)的機(jī)動隊(duì)伍，成了企業(yè)面對面的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題。

一些成功實(shí)施機(jī)動隊(duì)運(yùn)作的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)顯示，用“滿城盡帶鋪貨車”的“車銷”方式來進(jìn)行機(jī)動隊(duì)建立的切入，是一種可以值得嘗試的方式。

一、 “來點(diǎn)實(shí)際的”，作為機(jī)動隊(duì)成立的重要思想。用鋪貨切入，最合民意。

對機(jī)動隊(duì)這種銷售組織形式有了初步了解以后，一般來講，企業(yè)會覺得“機(jī)動隊(duì)”這個(gè)詞“新鮮”、“有號召力”、“符合企業(yè)打仗的精神”、“有實(shí)效”而被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迅速認(rèn)可，于是，很多企業(yè)就蠢蠢欲動，想大膽嘗試，要成立機(jī)動隊(duì)。

本人曾經(jīng)于可口可樂公司、華潤雪花啤酒公司以及燕京啤酒集團(tuán)幾個(gè)巨頭企業(yè)里都設(shè)計(jì)過銷售機(jī)動隊(duì)并在實(shí)施時(shí)都取得了較大成功。這些成功案例，都基于一些重要營銷問題如新產(chǎn)品需要鋪貨、市場需要拓展、重力打擊競爭對手等現(xiàn)實(shí)。正是“來點(diǎn)實(shí)際的”營銷思想始終貫穿在機(jī)動隊(duì)設(shè)計(jì)體系中，才使機(jī)動隊(duì)成立基本沒有什么阻礙而一致取得公司認(rèn)同而最終得到了良好的應(yīng)用效果。

對于機(jī)動隊(duì)，可以這樣理解：“銷售任務(wù)艱巨、銷售任務(wù)特別重要、搶占時(shí)機(jī)等困擾企業(yè)，原來的固定的營銷組織或隊(duì)伍，已經(jīng)不能在這種時(shí)間限制或者市場機(jī)會面前滿足企業(yè)的目標(biāo)，從而抽取或者選取部分優(yōu)秀或特別人員成立機(jī)動隊(duì)，完成任務(wù)?！被谶@樣的認(rèn)識，現(xiàn)實(shí)中，機(jī)動隊(duì)成立要基于：

1、某個(gè)任務(wù)久久不能達(dá)成，市場堡壘久攻不破。如某個(gè)區(qū)域是個(gè)老大難但不能舍棄還有一定市場機(jī)會的市場；

2、經(jīng)銷商的銷售力量與人員都薄弱，不能滿足企業(yè)發(fā)展速度，市場拓展需要助力；

3、新產(chǎn)品鋪貨不力，還需要給予大力支持，否則可能夭折；

4、市場表現(xiàn)差，溫吞水市場需要加熱，需要提升；

5、節(jié)日或者某項(xiàng)促銷活動開展工作，需要短時(shí)間積聚人力、物力、財(cái)力，而公司的人力等不可能短時(shí)間內(nèi)增加。

可口可樂公司在酷兒產(chǎn)品上市后的市場表現(xiàn)需要加強(qiáng)的過程中，總經(jīng)理親自上陣成為機(jī)動隊(duì)一員不說外，連其寶馬車都成了機(jī)動隊(duì)員拜訪市場的重要工具！

燕京啤酒基于“來點(diǎn)實(shí)際的”的機(jī)動隊(duì)成立思想，在某區(qū)域連年虧損、公司不再添置固定資產(chǎn)的方針下，硬是改變了集團(tuán)老總的思想，從而破天荒地一下子就添置了六臺鋪貨車！

所以，“來點(diǎn)實(shí)際的”，將使機(jī)動隊(duì)成立打破很多阻礙。我們在現(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在是否成立機(jī)動隊(duì)面前猶豫，也主要擔(dān)心的是成立機(jī)動隊(duì)只是一種形式，最終因?yàn)閳?zhí)行力不夠而走過場。所以，事先想好，成立機(jī)動隊(duì)就是要來做點(diǎn)實(shí)際的工作顯得很重要。

二、“動點(diǎn)真格的”，作為市場及業(yè)務(wù)疏理的重要開頭炮，實(shí)施有組織的市場調(diào)查。

其實(shí)，每個(gè)企業(yè)原來都會有多多少少的銷售隊(duì)伍，他們按部就班地走訪市場、拜訪客戶。由于每人都被固化在自己的客戶與區(qū)域上面，對同事或其它區(qū)域的情況并不會太了解，所以，“動點(diǎn)真格的”，進(jìn)行一次市場的信息收集，并且進(jìn)行信息處理就成了機(jī)動隊(duì)實(shí)施的第一步。

以下為某企業(yè)在機(jī)動隊(duì)成立之前，對區(qū)域進(jìn)行的一次摸底：

姓名：

區(qū)域：

職位：

日期：

1、你所在區(qū)域有多少鎮(zhèn)？2、多少鄉(xiāng)？3、開發(fā)餐飲重點(diǎn)區(qū)域和零售重點(diǎn)區(qū)域分別在哪？

1、你區(qū)域除你之外公司給了多少人員配置？2、每人負(fù)責(zé)多少大批、二批？3、想增加配置嗎？4、想增加幾個(gè)，為什么？

1、能對經(jīng)銷商或二批按照公司方案進(jìn)行合作嗎？2、會不會有推廣難度？3、難度在哪里？

1、你區(qū)域二批數(shù)量？2、密集程度？3、全是在批發(fā)市場嗎？4、還是比較分散，有布局？

1、你區(qū)域合作最好的區(qū)域、客戶；2、銷量最好的區(qū)域、客戶；3、銷量最差的區(qū)域、客戶

1、你區(qū)域竄貨嚴(yán)重嗎？2、竄到你區(qū)域的其它區(qū)域和客戶是誰？

1、你區(qū)域可實(shí)行汽車帶貨銷售的區(qū)域和客戶？2、可實(shí)行三輪車帶貨銷售的區(qū)域和客戶？3、以前做過什么車銷？4、效果如何？

1、你區(qū)域有有聘請業(yè)務(wù)員的經(jīng)銷商嗎？2、二批呢？3、效果如何？

1、能夠參加公司培訓(xùn)的客戶你估計(jì)有多少？2、已基本脫離全批發(fā)，已開始直銷或全面送貨的二批有多少？3、非夫妻店二批有多少？

1、你可實(shí)行深度分銷的區(qū)域或客戶？2、可實(shí)行幫助分銷的區(qū)域或客戶？

1、預(yù)估你區(qū)域的零售終端數(shù)？2、餐飲終端數(shù)？3、平均每家二批的分銷終端數(shù)？4、重點(diǎn)零售數(shù)？5重點(diǎn)終端數(shù)？

你對你區(qū)域終端及客戶發(fā)展還有何建議？

通過將以上的調(diào)查表結(jié)果匯總，就可將數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，為將來的機(jī)動隊(duì)工作內(nèi)容，作好鋪墊。如有多少鎮(zhèn)和鄉(xiāng)，就會知道機(jī)動隊(duì)到時(shí)實(shí)施的規(guī)模；對餐飲渠道和零售渠道的了解便于針對性制定機(jī)動隊(duì)實(shí)施政策；通過人員配置的了解（很多企業(yè)主管不知道自己管多少人，這很奇怪），便于進(jìn)行人員統(tǒng)籌；通過二批等渠道了解，便于聯(lián)合二批進(jìn)行合作車銷；當(dāng)然，如果知道區(qū)域的零售、餐飲終端等終端數(shù)量，那就更有利于制定車銷目標(biāo)以及總體計(jì)劃了！

三、“想得周密些”，因事設(shè)崗，先設(shè)想好鋪貨的詳細(xì)方案。

由于平時(shí)絕大部分企業(yè)在本部之外都是一個(gè)區(qū)域設(shè)置一個(gè)業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)員，他們主要負(fù)責(zé)進(jìn)行經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)，實(shí)際上只是聯(lián)絡(luò)員而不是業(yè)務(wù)員。成立機(jī)動隊(duì)的重要效果就是，將平常的只做聯(lián)絡(luò)不做業(yè)務(wù)的“虛設(shè)”變成真正的業(yè)務(wù)隊(duì)伍之外，由于有機(jī)動隊(duì)的同伴一起工作（或者至少一段時(shí)間內(nèi)有個(gè)別時(shí)間在一起），這會極大地促進(jìn)他們工作的積極性。

以下是某企業(yè)的詳細(xì)的鋪貨方案，經(jīng)過機(jī)動隊(duì)員與主管的共同討論，成了一份可操作的執(zhí)行案：

從以上看出，人員與組別數(shù)相加與合計(jì)有出入，這實(shí)際上就是“機(jī)動”的結(jié)果，人員與組別通過合理的統(tǒng)籌安排，在不同鄉(xiāng)鎮(zhèn)的流動，從而解決了人力不足的問題。每組公司只能提供兩個(gè)人，另一人則可與經(jīng)銷商或二批商溝通，由他們提供，當(dāng)然，司機(jī)也基本上由經(jīng)銷商提供。這里通過將車輛、橫幅、促銷品、海報(bào)等進(jìn)行預(yù)先安排，也避免了資源的浪費(fèi)。

當(dāng)然，有的企業(yè)的鋪貨方案會顯得復(fù)雜一些，他們將各項(xiàng)功能都進(jìn)行了分解，最重要的是還特別加入了KPI考核，將機(jī)動隊(duì)的管理當(dāng)作一件非常重要與嚴(yán)肅的事情，不失為非常規(guī)范化與體系化的機(jī)動隊(duì)管理。如下：

該公司通過將全年一些重要的可采取機(jī)動隊(duì)伍實(shí)施的任務(wù)提前進(jìn)行年底計(jì)劃，將機(jī)動隊(duì)活動有理、有利、有節(jié)地開展，這機(jī)動任務(wù)倒成了公司的一項(xiàng)常規(guī)的正式任務(wù)了！

四、“資源多搞點(diǎn)”，鋪貨的資源，有利于機(jī)動隊(duì)成功的信心

機(jī)動隊(duì)對企業(yè)來講，可以是臨時(shí)性的，也可以是長期性的，但對可實(shí)施別動任務(wù)的各個(gè)區(qū)域來講，一般是臨時(shí)性的，不可能像固定組織一樣在一個(gè)區(qū)域長期呆下去。所以，聚合資源，成了機(jī)動隊(duì)一個(gè)不得不面對面的問題。所以，在現(xiàn)實(shí)中，多申請一點(diǎn)針對性資源，力圖機(jī)動隊(duì)將市場砸開、將對手趕跑、將新產(chǎn)品打響，就成了機(jī)動隊(duì)工作的一部分。

以下是某企業(yè)實(shí)施機(jī)動隊(duì)時(shí)的資源投入，雖然不多，但比平常的市場開拓基本一毛不拔、信任自然銷售相比，還是有很大的進(jìn)步。

這只是一個(gè)區(qū)域，如果多區(qū)域?qū)嵤┑脑挘遣坏沁@些費(fèi)用的幾倍，還得要有一些“機(jī)動”的費(fèi)用，相加起來，也不是一個(gè)小數(shù)目。

五、“培訓(xùn)大家庭”，進(jìn)行事前培訓(xùn)，個(gè)個(gè)清清楚楚，事事有備無患

機(jī)動隊(duì)，要的就是“爆炸性的效果”，在短時(shí)間內(nèi)投入更多的資源將一件原來難以完成的事情完成。由于事情都與平常的慣常工作流程不同，就需要進(jìn)行培訓(xùn)。

以下為某企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)的部分內(nèi)容，從此看出該公司的細(xì)致以及到位的培訓(xùn)。這時(shí)，不要只記得只對機(jī)動隊(duì)人員培訓(xùn)，還要對內(nèi)部相關(guān)部門人員培訓(xùn)，同時(shí)，參與車銷的經(jīng)銷（二批）商人員也要納入培訓(xùn)過程中，進(jìn)行細(xì)致講解以及進(jìn)行演示，必要時(shí)進(jìn)行角色扮演。

人員集合開會：

確立注意事項(xiàng)：與客戶溝通、收錢、產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)、安全等

集合行動：

提取海報(bào)、促銷品、登記表、橫幅、單張、人員聯(lián)絡(luò)表、筆等

上司機(jī)班提車

準(zhǔn)時(shí)出發(fā)：9：00

上客戶處：車、人、掛橫幅、上貨

拜訪八步驟：

另外：業(yè)務(wù)開展、生動化/小單張發(fā)放/登記、上貨/收款等

回程：統(tǒng)計(jì)：銷量/鋪貨數(shù)/資料收集情況

交款

整理