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研發(fā)項目管理論文:淺談“進度、成本、質(zhì)量”在整車產(chǎn)品研發(fā)項目管理中的重要性

摘 要：在整車項目設計研發(fā)過程中，為求得“進度、成本、質(zhì)量”三者之間的平衡，根據(jù)各項目的情況，需將三者綜合聯(lián)系起來考慮。才能順利展開，從而取得較好的經(jīng)濟效益?！斑M度、成本、質(zhì)量”3指標從側面體現(xiàn)項目管理成功與否。實現(xiàn)高質(zhì)量、短工期和低成本，是各項目所追求的目標。

關鍵詞：汽車研發(fā) 項目管理 進度 成本 質(zhì)量

現(xiàn)階段，全球大部分知名車企在整車設計方面都具備較先進、完善的整車設計研發(fā)及項目管理手段，有著嚴格的工作流程及步驟。使得這些車企整車在有限的開發(fā)資金和人力資源的合理投入與利用下，開發(fā)質(zhì)量和競爭力持續(xù)保持較高水平。故如何強化新產(chǎn)品研發(fā)的項目管理，不失時機地將新產(chǎn)品投放市場，正確處理好“進度、質(zhì)量、成本”3個要素之間的關系，現(xiàn)成為國內(nèi)每個車企業(yè)急需解決的戰(zhàn)略問題。

1 項目開發(fā)流程過程中的進度、成本和質(zhì)量各階段的重點工作

車輛的開發(fā)主要分為：項目啟動、方案批準、項目批準、工程、產(chǎn)品和工藝驗證、預試生產(chǎn)、試生產(chǎn)、正式生產(chǎn)8個部分，見圖1。

在整個項目過程中，進度、成本、質(zhì)量3者息息相關，總的來說，按節(jié)點完成以下工作內(nèi)容，從項目管理上，能較好地完成整個項目的管理。

（1）進度方面各節(jié)點關注工作。

項目啟動階段G8：有效的制定項目主進度大綱；項目管理團隊組建完成；工程開發(fā)進度計劃初步制定；整車技術初步技術規(guī)范形成。方案批準階段G7：正確的項目主計劃；項目必須滿足約束條件―― 中長周期零件技術狀態(tài)凍結并定點完成。項目批準階段G6：按時項目主計劃鎖定；短周期零件技術狀態(tài)凍結并完成定點；所有零件試驗計劃。工程階段G5：控制項目開發(fā)和生產(chǎn)啟動主進度；確保技術狀態(tài)設計完全凍結，零部件試驗完成。產(chǎn)品和工藝驗證階段G4：把控生產(chǎn)啟動主進度；完成整車試驗及所有問題得到關閉，零件正式認可。預試生產(chǎn)階段G3：及時生產(chǎn)主進度更新；完成預生產(chǎn)工作準備。試生產(chǎn)階段G2：按時完成生產(chǎn)工作準備。

（2）成本方面各節(jié)點關注工作。

項目啟動階段G8：確認物料成本目標邊界條件；確認項目投資和開發(fā)費用邊界條件。方案批準階段G7：及時物料成本目標；項目投資和開發(fā)費用。項目批準階段G6：按時物料成本目標凍結；項目投資和開發(fā)費用凍結。工程階段G5：定期控制工程更改所引起的成本變化，直至投產(chǎn)

（3）質(zhì)量方面各節(jié)點關注工作。

項目啟動階段G8：制定整車質(zhì)量要求，分解到零部件質(zhì)量目標。方案批準階段G7：進行對標競爭車型，明確零部件試驗標準。項目批準階段G6：根據(jù)零部件試驗標準、制定零部件試驗大綱；零部件開模計劃評估。工程階段G5：完成所有零部件試驗和模具驗收，保證質(zhì)量合格。產(chǎn)品和工藝驗證階段G4：所有質(zhì)量問題得到關閉，并保證整車試驗合格完成。預試生產(chǎn)階段G3：保證預試裝車質(zhì)量合格，一直到正式生產(chǎn)。在汽車項目管理開發(fā)中，各階段都有進度、成本、質(zhì)量三方的交付，必須按節(jié)點交付，由于三者是相互關系，將影響整個項目的成敗。例如：成本達不到目標成本，勢必會影響開閥，自然會影響到項目的進度，項目的進度受到了延遲，為保證SOP的上市，勢必會壓縮項目開發(fā)驗證的時間，就會存在質(zhì)量的隱患，同時開閥節(jié)點的延時，有可能會影響最后產(chǎn)品SOP的上市時間，即會影響上市帶來的利益。

2 項目研發(fā)進度

項目的研發(fā)進度決定一個項目是否成功，項目進度計劃控制尤為重要，項目進度計劃控制就是指對項目進度計劃的實施及其零部件變更所進行的管理控制工作，車企項目進度計劃控制的主要內(nèi)容包括以下幾點。

（1）事前控制。對車型項目進度計劃影響因素的分析和識別、對可能影響車型項目進度計劃實施的各種因素的控制。

（2）事中控制。對車型項目進度計劃完成情況的績效度量和對車型項目實施時間中出現(xiàn)的偏差采取糾偏措施，以及對與車型項目進度計劃變更的管理控制等工作在車型項目進度計劃控制中，項目經(jīng)理（PM）及相關人員必須定期地將項目實施情況與項目計劃進度進行比較，并找出兩者的差距，當發(fā)現(xiàn)這種差距超過了車型項目進度控制標準就必須采取糾偏措施，以保證項目進度計劃能夠得以實現(xiàn)。

車型項目經(jīng)理必須根據(jù)項目實際進度和項目的具體情況，定期地改進項目工作或更新項目進度計劃，以實現(xiàn)對項目時間的全面有效控制。例如：整車項目開發(fā)周期在39個月，項目每個階段有固定的投入，整個周期有近10多個億，如項目由于存在質(zhì)量、設計等原因未按時上市，項目在時間上未控制好，除了無法產(chǎn)品上市實現(xiàn)收益效果外，整車研發(fā)的工程人員工作還需繼續(xù)支持和投入，對公司來說損失就巨大了。

時間的把控是項目進度關鍵所在。一個全新車型的研發(fā)周期3年左右，大改型車型在1年半，小改性車型也要1年?，F(xiàn)今市場競爭更趨白日化。故很多項目完成的周期就會被進一步壓縮。

在此研發(fā)過程階段中，項目管理人員的在整個研發(fā)過程中作用最大，所跨度的時間是最長的，項目管理在整個階段，除了把控好技術狀態(tài)、項目管理協(xié)調(diào)等方面外，最重要的是控制時間進度，針對各項面的問題要求及時掌控和協(xié)調(diào)，要果斷地對各種風險進行處理，如本層面無法處理的，要求及時反饋上一級領導層并尋求解決措施，保證項目時間的節(jié)點進度。

3 項目成本控制

車型成本控制即項目成本管理，項目成本管理內(nèi)容不僅要包括通過管理實現(xiàn)以最低成本去完成項目全部活動，而且更強調(diào)必須努力通過這種管理去實現(xiàn)車型項目價值的最大化，同時還要努力避免項目成本管理對項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工期的不利影響。

這些是現(xiàn)代車企項目成本管理與傳統(tǒng)項目成本管理最重要的區(qū)別，因為盲目地降低項目成本可能會造成項目價值、項目質(zhì)量或項目時間方面的損失。例如：市場競爭激烈，采購以物料低成本為主導來定義車輛的原材料。項目管理必須協(xié)調(diào)工程、SQE對潛在供應商進行TR技術評審，分析是否存在工程及質(zhì)量風險。否則這些低成本的零件用上去，導致零件試驗失敗，到時再重新選擇供應商，將嚴重影響整個整車試驗進度。

因此項目成本管理要求采購等相關部門，不能只考慮節(jié)約項目費用，還必須考慮提高車型項目經(jīng)濟收益。所以不斷地分析和預測項目產(chǎn)出物的經(jīng)濟價值與收益也是車型項目成本管理的重要工作之一。

車型項目成本控制是指在項目實施過程中依據(jù)項目成本預算，努力將車型項目實際成本控制在項目預算范圍之內(nèi)，并根據(jù)車型項目設計的發(fā)展變化而做好車型項目成本變更等方面的項目成本管理工作。

這包括：不斷度量車型項目實際發(fā)生的成本，分析和度量項目實際成本與項目預算之間的差異，采取糾偏措施或修訂項目預算地方法實現(xiàn)對項目成本控制。例：這就說明了在車輛設計研發(fā)前期過程中，在保證設計、質(zhì)量同時，定期與競爭車型做技術對標，將對方的設計優(yōu)點及成本優(yōu)勢，吸收到本產(chǎn)品的設計中，以到達適當?shù)慕当灸康摹?

項目成本預測和評估也是項目成本控制的一個組成部分，它是依據(jù)項目成本和各種相關因素的發(fā)展與變化情況，評估并預測車型項目成本發(fā)展和變化趨勢及結果的項目成本管理工作。

故控制成本是項目管理人員負責項目時，所必須關心的核心內(nèi)容。車企之所以要研發(fā)新項目是為了獲取利益，而利益又離不開對設計進度、成本和質(zhì)量的控制。車企要追求利潤最大化，其基礎工作在于搞好設計過程中三者管理和風險的防范，而這一切通過車企所付出的成本這一要素來體現(xiàn)。因此，盡可能地降低成本就是車企利潤來源重要部分。如忽視了，就有可能造成贏利的項目變成虧本的項目。

4 項目質(zhì)量控制

車型項目質(zhì)量控制工作的主要內(nèi)容包括車型項目質(zhì)量控制標準的制定，車型項目質(zhì)量實施情況的監(jiān)督和度量，車型項目質(zhì)量監(jiān)督結果與車型項目質(zhì)量標準的比較，項目質(zhì)量誤差與問題的確認，項目質(zhì)量問題的原因分析，采取項目質(zhì)量糾偏措施從而消除項目質(zhì)量差距與問題等一系列活動。

這類項目質(zhì)量管理活動是一項貫穿項目全過程的項目質(zhì)量管理工作。例如：質(zhì)量控制在車輛設計中很關鍵，高質(zhì)量代表高成本，設計方案上，一味追求高質(zhì)量及保險的設計方案，勢必會引起整車成本過高，車輛沒有競爭優(yōu)勢。

車型設計質(zhì)量控制的目的：是通過保證車型研發(fā)結果符合項目計劃需求為目的.對研發(fā)設計的整個技術運行過程中，進行分析、判斷、處理、修正和決策的管理行為。車輛設計質(zhì)量控制是貫穿于整個車輛設計質(zhì)量形成的過程之中。設計質(zhì)量控制對象是車輛設計全過程。

汽車研發(fā)的設計質(zhì)量可以分為相對質(zhì)量和絕對質(zhì)量兩種。正如藝術設計是科學技術與設計藝術結合的產(chǎn)物，汽車造型設計也是如此。在汽車造型設計項目中，屬于藝術感覺方面的質(zhì)量是一個相對量，比如說一款車型定位于具有超前的特征，適用于年輕時尚人群。這種設計目標的評審就是一個相對量。只有通過現(xiàn)有產(chǎn)品與其比較，認真感覺其各自的風格，之后才能最終確定。另外一種技術方面的質(zhì)量，則是一個絕對值質(zhì)量，如汽車造型上對A面的處理，這就是一個絕對的目標；再如模型制作過程中的比例尺寸的處理，也是通過絕對值作衡量標準的。

汽車設計質(zhì)量控制是項目的生命，沒有設計質(zhì)量控制就談不上設計進度和成本控制，設計質(zhì)量的好與差，將直接關系到樣車（模型）的實際效果，將直接影響產(chǎn)品在市場上認可度。因此項目管理經(jīng)理在關心項目進度、經(jīng)濟效益同時，必須重視設計質(zhì)量。沒有合格的質(zhì)量就談不上設計效益和項目進度。經(jīng)驗證明車型設計質(zhì)量的好差，來源于項目管理者以下方面的工作方面。

（1）車型任務書：車型設計質(zhì)量的重要文件。詳細記錄了設計項目的技術標準、實現(xiàn)方法和工作范圍等有關技術要求；任務書是檢查設計質(zhì)量的重要依據(jù)，也是劃分設計和其他部門責任的依據(jù)。

（2）車型各輪設計方案的嚴格評審，評審會議的記錄情況，評審報告編制。以及評審會議后的修改設計方向正確性，都對車型設計質(zhì)量將起著決定性作用。車型評審質(zhì)量的過程是控制設計質(zhì)量的重要步驟。

（3）車型補救設計質(zhì)量缺陷。這是車型設計質(zhì)量保證的又一個重要環(huán)節(jié)。是注重車型設計質(zhì)量的持續(xù)改進，仔細記錄質(zhì)量問題并做統(tǒng)計研究分析，促進不斷提高設計質(zhì)量。

5 項目進度、成本、質(zhì)量之間的關系

設計項目進度、成本、質(zhì)量是統(tǒng)一和對立的矛盾體。企業(yè)追求的是低成本、高質(zhì)量、短周期的產(chǎn)品。

在車型設計項目進行過程中，進度與成本的關系是――加快進度往往需要增加投資成本。而采取各種趕進度措施為了設計項目及早完成，盡快新車上市最終收獲經(jīng)濟效益。

進度與質(zhì)量的關系：是加快進度。適度地加快設計進度，可以提前完成工時，節(jié)約成本，同時嚴格控制質(zhì)量，保證車型設計的嚴謹性，避免返工。然而，如果不顧質(zhì)量，而一味地加快進度，則會造成人員疲勞、機械故障，導致設計項目出現(xiàn)問題，延長工資，增加成本。

由此可見，進度、成本、質(zhì)量在汽車設計項目的過程中是相互聯(lián)系，相互作用、相互制約的。只有妥善處理好這三個方面，才能保證車型項目順利實施，獲得成功。同時，車型設計項目管理工作也和這三個指標聯(lián)系密切，如何實現(xiàn)高質(zhì)量、短工期、低成本的企業(yè)目標，是每一個項目管理者工作的重點之一。為了解決汽車設計項目3要素管理的難題，就要根據(jù)汽車設計項目的客觀規(guī)律進行系統(tǒng)管理和統(tǒng)籌安排，找到最合理的組織和管理方法，確保項目的順利進行。具體的說，就是根據(jù)項目的技術成本特點，以及國家的各項具體的技術政策和基本建設方針等，一切從實際出發(fā)，實現(xiàn)設計的要求；在各階段的工作中，安排好人力、物力以及財力之間的關系。同時，有效調(diào)節(jié)各部門、各小組之間的工作，充分發(fā)揮各種資源優(yōu)勢，實現(xiàn)資源利用最大化。在整個項目的運行過程中，各部門要遵循客觀規(guī)律，實事求是，做出科學性、合理性的安排，使設計項目發(fā)揮出最好的效果。

車型設計項目進度是在合格質(zhì)量條件下，實現(xiàn)最大利潤重要手段。在設計過程中只有達到一定的進度，設計公司（部門）才能擁有足夠資金，才能完成階段性的成本控制。成本控制是實現(xiàn)進度控制和質(zhì)量控制的重要保證。在上述設計成本構成分析中，我們了解到設計成本控制目的，就是要在適當?shù)倪M度和合格的質(zhì)量條件下將設計項目成本控制在最小的預算內(nèi)，保證設計公司利潤最大化。

6 結語

綜述，控制好車型設計進度、成本和質(zhì)量3要素之間的關系，是保證整車設計項目順利完成的前提。強調(diào)片面成本控制務必影響項目的進度和質(zhì)量，并有可能帶來難以預料的風險，所以在車型設計項目實施過程中，應該根據(jù)每個項目特殊情況，把設計進度、成本和質(zhì)量三者聯(lián)系起來綜合考慮，使得三者之間的平衡，這樣，才能保證設計項目在有可靠質(zhì)量作保證的前提下，能夠順利完成任務并取得良好的經(jīng)濟效益。

研發(fā)項目管理論文:項目管理在摩托車研發(fā)系統(tǒng)中的應用

[摘 要]中國摩托車企業(yè)要跟上全球領先摩托車企業(yè)的發(fā)展步伐，適應顧客多樣化、個體化的需求，必須在保證產(chǎn)品性能、質(zhì)量的前提下，積極應對如何縮短新品研發(fā)周期，提高新品研發(fā)效率，降低成本等問題。本文介紹項目管理技術在摩托車新品研發(fā)中應用，并與傳統(tǒng)串行研發(fā)模式相比較，展示了項目管理技術在摩托車新品研發(fā)中的推進作用。

[關鍵詞]項目管理、摩托車、人力資源管理、采購管理

1、摩托車工業(yè)研發(fā)背景

中國摩托車工業(yè)經(jīng)過半個世紀的發(fā)展，形成了比較完善的生產(chǎn)、開發(fā)、營銷體系，已進入穩(wěn)步和成熟的發(fā)展階段。但以信息技術為核心的新技術革命的發(fā)展為世界經(jīng)濟全球化提供了強大的動力和物質(zhì)基礎，使世界范圍內(nèi)的市場競爭變得越來越激烈。因此，中國摩托車工業(yè)要跟上全球先進摩托車企業(yè)的發(fā)展步伐，不斷滿足顧客多樣化、個性化的需求，必須在保證產(chǎn)品性能和質(zhì)量的前提下，積極應對如何縮短新品研發(fā)周期，提高新品研發(fā)效率，降低成本等問題，在滿足顧客的需求的同時贏得市場競爭的勝利。

摩托車新產(chǎn)品的研發(fā)是一項系統(tǒng)而復雜的工程，傳統(tǒng)的新品研發(fā)采取串行工作模式，即前一個工作環(huán)節(jié)結束后才開始下一個工作環(huán)節(jié)，作業(yè)時序通常不重疊。串行工作模式里面又存在多個并行環(huán)節(jié)，而且每個環(huán)節(jié)的責任人僅從自己的立場出發(fā)去完成工作，這樣往往會因工作環(huán)節(jié)存在交集，存在變動設計頻繁、效率低下，開發(fā)周期長等缺陷。另一方面，由于串行工作模式的各工作環(huán)節(jié)相對獨立，前后脫節(jié)，導致對新品研發(fā)范圍管理不一致，質(zhì)量管理不統(tǒng)一，風險管理失控，進度管理松散，溝通管理低效，又無專人宏觀調(diào)控，也只能造就高成本、低質(zhì)量的產(chǎn)品。這樣的研發(fā)模式，既拖累了摩托車企業(yè)的自主研發(fā)的步伐，又影響到整個中國摩托車工業(yè)的發(fā)展。

2、項目管理技術在摩托車新品研發(fā)中的應用

2.1、項目管理概述

項目管理是后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國，并因項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。

在項目管理中，項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還要參與項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5大過程組，42個過程，并從整合管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、合同管理、溝通管理、人力資源管理等8大管理領域?qū)椖窟M行全方位的調(diào)控，因此，與傳統(tǒng)的做法不同，項目管理可以幫助企業(yè)處理項目過程中的復雜問題，實現(xiàn)更高的運營效率。

2.2、項目管理在摩托車新品研發(fā)中的應用

成功的摩托車新品研發(fā)管理項目，就是識別需求，在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望，同時平衡、調(diào)控相互競爭的范圍、進度、質(zhì)量、預算、資源、風險等制約因素。下文從整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理等管理技術角度，簡述如何控制范圍，平衡調(diào)控進度，調(diào)控預算等制約因素，發(fā)揮項目管理在摩托車新品研發(fā)系統(tǒng)中的積極推動作用。

2.2.1、整合管理

“整合”就是統(tǒng)一、合并、銜接和一體化的意思。根據(jù)需求及研發(fā)設計周期確定每一階段的時間基準，確定每一階段的范圍基準，確定每一階段的成本基準。這三個基準就是該項目的績效測量基準，作為項目的整體基準，應用掙值管理技術測量項目的整體績效。整合管理不僅設計基準，而且還規(guī)定了項目的總體要求、項目的主要風險、里程碑進度計劃、總體預算，因此，整合管理可以從全局的整體的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調(diào)項目各個要素，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)完成項目、成功管理干系人期望和滿足項目要求的目的。

所以與傳統(tǒng)的串行研發(fā)模式相比，整合管理可以有效地避免了研發(fā)各環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)弊端。

2.2.2、范圍管理

摩托車新品的范圍一般包括產(chǎn)品造型的需求、功能的需求、工藝要求、適應法規(guī)要求等。由于摩托車全新產(chǎn)品的整個項目周期長達2-3年，干系人的需求會根據(jù)市場需求、技術進步等的變化發(fā)生變化，因此，對于需求范圍的收集，常采用原型法，先手工制造出該產(chǎn)品的實用模型，再征求需求意見，原型法符合漸進明細理念，因為原型需要重復經(jīng)過制作、試用、反饋、修改等過程，經(jīng)過足夠的重復，就可以從原型中獲得足夠完整的需求。既保證范圍可控，又滿足干系人需求。

2.2.3、時間管理

在傳統(tǒng)研發(fā)模式中，前一個工作環(huán)節(jié)結束后才開始下一個工作環(huán)節(jié)，作業(yè)時序通常不重疊，開發(fā)周期長，一個環(huán)節(jié)延期必須影響整個開發(fā)周期。項目時間管理將研發(fā)過程中的全部活動羅列、排序，并估算活動的持續(xù)時間，通過合理的分配項目資源、通過關鍵路徑控制，保證項目能夠按進度計劃完成。為某產(chǎn)品申請公告目錄階段進度計劃及關鍵路徑，在該計劃中，各工序之間有明確的依賴關系，時間節(jié)點連貫，最大程度縮短開發(fā)周期，非關鍵路徑工序延期不一定會影響總的開發(fā)周期，另一方面，時間提前量或滯后量的設計既可以將周期長的工序提前執(zhí)行，也可以將周期短的工序推后開始，節(jié)約資源。

2.2.4、成本管理

在傳統(tǒng)研發(fā)模式中，成本測算由財務部門負責，卻無法有效實施成本控制，成本管理形同虛設。而在項目管理系統(tǒng)中，由于實行整合管理技術，項目物料資源可以最大化共享和統(tǒng)一調(diào)配，因此，可以最大化提高物料利用率，節(jié)約成本。另一方面，項目的成本管理不僅是監(jiān)控和記錄，而且要對成本數(shù)據(jù)進行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患，及時采取必要的行動，盡可能的避免損失。成本管理的目的不僅僅為了降低成本，而是通過掙值管理方法，對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，并考慮成本回收期、追加成本凈現(xiàn)值、追加成本內(nèi)部收益率、內(nèi)含報酬率、投資風險分析行來進行投資決策。

3、結論

在激烈的摩托車市場競爭中，提高摩托車企業(yè)的競爭力，盡力縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，已成為我國摩托車企業(yè)的關鍵，所以，在摩托車新品研發(fā)中引入項目管理技術、理念，是摩托車企業(yè)的必選之路。當然，項目管理在摩托車研發(fā)中的運用才剛剛起步，管理模式一般為職能型或弱矩陣型，如表3組織結構對項目的影響中所示，企業(yè)雖然承認項目經(jīng)理的必要性，但并未授權，因此資源調(diào)控職能有限，項目人員受雙層管理，存在項目人員雖在項目供職，工作積極性不足，影響工作效率。

研發(fā)項目管理論文:項目管理在卷煙產(chǎn)品研發(fā)中的應用研究

摘要：本文針對卷煙自主品牌研發(fā)存在的問題進行了分析，從項目管理技術的角度探討如何推進企業(yè)科技管理的創(chuàng)新，提出要立足于現(xiàn)有的研發(fā)管理環(huán)境和資源，找準改善提升研發(fā)管理的切入點和發(fā)力點，做正確的事，以正確的方式做事，努力實現(xiàn)研發(fā)組織團隊化、業(yè)務管理流程化和管理手段信息化，是提高產(chǎn)品開發(fā)設計質(zhì)量和效率的關鍵之道。

關鍵詞：卷煙 產(chǎn)品研發(fā) 項目管理 管理創(chuàng)新

一、卷煙產(chǎn)品研發(fā)存在的問題

提高企業(yè)核心競爭力和保證企業(yè)快速持續(xù)發(fā)展的根本途徑是要提高新產(chǎn)品研發(fā)的成功率和上市率，不斷推出有競爭力的新產(chǎn)品[1]。然而，卷煙企業(yè)在當前的經(jīng)濟政策和專賣制度的保護下，產(chǎn)品研發(fā)和技術創(chuàng)新的動力不足，管理模式陳舊僵化[2]。在卷煙產(chǎn)品研發(fā)過程中常常遇到的問題是：產(chǎn)品的市場需求不夠清晰，跨部門的人員及相關技術設備協(xié)調(diào)難度大，產(chǎn)品研發(fā)的管理工作落后，研發(fā)計劃進度控制不力，研發(fā)效率低下，研發(fā)成本偏高，研發(fā)周期偏長，產(chǎn)品結構及新產(chǎn)品上市率偏低，一、二類煙比例提升速度偏慢，跟不上行業(yè)整體水平的步伐，公司領導不滿意、研發(fā)人員又相互抱怨等。這些均是卷煙產(chǎn)品研發(fā)過程中普遍存在的現(xiàn)象，原因可以歸納為以下幾個方面：

1.產(chǎn)品研發(fā)忽視市場需求

面對卷煙行業(yè)激烈的市場競爭，許多卷煙企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)任務由公司領導直接下達指令性科研計劃，僅有產(chǎn)品價格定位或籠統(tǒng)的任務描述，沒有對營銷部反饋的市場信息進行系統(tǒng)研究和分析，缺乏理性論證和具體研發(fā)目標。這樣就不能激發(fā)科技人員的更多熱情和創(chuàng)造性，而研發(fā)出來的產(chǎn)品也不會有持久的市場競爭力與生存力。

2.企業(yè)內(nèi)部跨職能部門合作交流活動有待加強

卷煙企業(yè)常把產(chǎn)品研發(fā)看成是技術中心內(nèi)部的事情，錯誤地認為產(chǎn)品研發(fā)工作與市場營銷部、生產(chǎn)部、物質(zhì)原料部、品質(zhì)保障部及財務部等部門關系不大甚至沒有關系，讓技術中心單打獨斗，研發(fā)人員“閉門造車”，其他部門“各自為營”，導致研發(fā)工作信息溝通和資源協(xié)調(diào)不暢，工作經(jīng)常反復，研發(fā)效率低下[3]。

3.產(chǎn)品研發(fā)管理缺乏科學合理的制度

很多卷煙企業(yè)的創(chuàng)新立項、研發(fā)過程及研發(fā)成果的管理和有效運行機制尚不完善，影響了創(chuàng)新效率。主要體現(xiàn)在：首先是研發(fā)項目的申報與審批尚欠科學。一些項目前期論證不充分、創(chuàng)新目標不明確、階段思路不清晰，或甚至年前完成過的項目拿來重復申報，濫竽充數(shù)，獲取利益。第二，研發(fā)過程制度缺失，跟蹤管理和服務不能有效支持創(chuàng)新活動，有些項目立項后即處于渙散狀況，到年底驗收結項時拼湊內(nèi)容，蒙混過關。第三，項目制度運作不規(guī)范，項目組的責權利機制不明晰，運行較為松散，影響了運作效率，導致產(chǎn)品研發(fā)進展緩慢，所研發(fā)的產(chǎn)品的質(zhì)量得不到有效的保證。

4.項目績效的評價不科學

很多企業(yè)存在這種現(xiàn)象，當科研項目完成時，沒有明確的績效考核指標，對科研人員的績效評價和獎懲僅靠工作總結或領導的感覺，缺乏產(chǎn)品研發(fā)的最終評價及創(chuàng)新投入產(chǎn)出的評價體系和標準，結項驗收有些流于形式、皆大歡喜。項目成果績效指標的設置粗放，導致項目過程實施質(zhì)量未能有效納入項目績效評價，難以根據(jù)評價指標給出客觀公正科學的評價結果。項目成果績效評價的不科學直接導致技術創(chuàng)新成果激勵分配的不合理，又間接導致對技術人員激勵的失效。

二、項目管理在產(chǎn)品研發(fā)中的運用

項目管理是通過運用現(xiàn)代的管理技術，指導和協(xié)調(diào)人力和物質(zhì)資源達到預定的范圍、成本、時間、質(zhì)量和參與者滿意目標的藝術[4]，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已廣泛應用于工程建設、軍事、產(chǎn)品研發(fā)等各個領域。作為先進的管理方法，有助于對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目的進度、成本、資源進行全面的管理和控制，提高產(chǎn)品研發(fā)效率和質(zhì)量[4]，從而控制研發(fā)成本、降低企業(yè)研發(fā)風險及提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，確保企業(yè)能持續(xù)不斷地推出符合客戶需求的新產(chǎn)品，提高企業(yè)的市場競爭力和生存能力，保持企業(yè)快速持續(xù)性的發(fā)展。

1.重視依靠機制、系統(tǒng)和組織能力，通過集成研發(fā)管理，把寶貴的研發(fā)資源整合、轉(zhuǎn)化和提升為推動產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，是企業(yè)研發(fā)的核心。

理論研究和經(jīng)驗表明，高績效研發(fā)組織具有三個基本特征：以客戶為中心，即企業(yè)提供的產(chǎn)品能使客戶獲得期望的溢價（增值），這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。積極的研發(fā)團隊，通過制定組織、流程及崗位目標，以考評激勵研發(fā)人員，從而實現(xiàn)他們的自我激勵與自我管理。高效的研發(fā)流程，流程本身在某種程度上已決定了企業(yè)的業(yè)績，它是執(zhí)行力、效率和競爭力的源泉。

企業(yè)的技術研發(fā)能力的強弱，不僅僅是指這家公司擁有多少高端人才，有多少昂貴儀器設備，很大程度上是指企業(yè)能否通過科學的研發(fā)管理體系持續(xù)開發(fā)出質(zhì)量穩(wěn)定、功能新穎、總能滿足市場需求的產(chǎn)品，提供給客戶滿意的服務。傳統(tǒng)的研發(fā)管理中普遍不自覺地片面強調(diào)個體技術的因素，而往往忽視人才和組織因素的傾向。

企業(yè)的研發(fā)績效主要源于企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略、技術、人員、研發(fā)流程和研發(fā)組織等方面的驅(qū)動。而這些因素是有機聯(lián)系、相互影響的，科學的管理是將這些實體性資源進行有效整合的手段和紐帶，只有通過管理集成，才能增強各個活動的融合統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展。

要提高研發(fā)的效率和質(zhì)量，就需要把技術創(chuàng)新作為一個系統(tǒng)的工程，借助現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)平臺對企業(yè)研發(fā)活動進行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、組織管理、流程設計管理、人力資源管理、項目管理、知識產(chǎn)權管理、技術平臺管理等系統(tǒng)集成化的管理。

要形成有競爭力的產(chǎn)品，最終還是要落腳于技術創(chuàng)新能力的建設上來，管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新并重，通過管理集成，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新活動的融合統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展，從過多依靠行政指令和技術權威推動產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)榭繖C制、系統(tǒng)和組織將寶貴的研發(fā)資源整合、轉(zhuǎn)化和提升為推動產(chǎn)品創(chuàng)新的核心能力，這也是企業(yè)研發(fā)管理方面迫切需要解決的核心問題。

2.找準改善研發(fā)管理的切入點和發(fā)力點，做正確的事，是進一步提升企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量的關鍵

如果我們把對產(chǎn)品的研發(fā)比喻為旅游活動，那么我們就需要一張明確、清晰的線路圖。也許我們不一定知道正確的道路是什么，但至少不會在錯誤的道路上走得太遠。

管理實踐中，管理的“執(zhí)行力”往往是指在夾縫中成事的能力，更具體地說，就是我們?nèi)绾位诂F(xiàn)有的管理環(huán)境和管理資源，務實地找準改善和提升管理水平的切入點和發(fā)力點。做正確的事，對于部門研發(fā)的管理工作，就是要在技術和市場發(fā)展的復雜環(huán)境中，將創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相結合，選擇正確的能力發(fā)展方向，選擇符合行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策、符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略導向、符合市場需求的產(chǎn)品；要采用與組織環(huán)境相適應的組織管理形式和途徑，提升研發(fā)效率，降低創(chuàng)新風險和成本；要根據(jù)面臨的研發(fā)任務，要運用各種協(xié)調(diào)、溝通等管理工具，打破部門壁壘，消除組織內(nèi)部阻力，集成、調(diào)配和應用企業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)新資源。做正確的事，就是要解決企業(yè)產(chǎn)品“做什么”的核心問題，這是一種有效的工作方法和管理思想，也是提高研發(fā)的質(zhì)量和效率的關鍵之道。

對于產(chǎn)品設計來說，就是要強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)意構思的篩選。要從產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線、產(chǎn)品開發(fā)項目四個層次，進行產(chǎn)品戰(zhàn)略管理，包括分析市場需求和企業(yè)內(nèi)部條件確定新產(chǎn)品開發(fā)方向，定義公司要開發(fā)產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序，確保產(chǎn)品開發(fā)的方向符合公司整體業(yè)務戰(zhàn)略。從而使研發(fā)人員能夠清楚要開發(fā)的產(chǎn)品在公司未來計劃中所處的位置，使研發(fā)人員能夠有章可循，做到清晰定位、找準短板、尋找突破，將具體的產(chǎn)品開發(fā)與市場需求結合在一起，決定產(chǎn)品成本結構、產(chǎn)品性能和后續(xù)產(chǎn)品的差異，使產(chǎn)品開發(fā)更具有長遠性、主動性和選擇性，避免盲目地研究沒有未來商業(yè)價值的技術及開發(fā)一些沒有市場價值的產(chǎn)品，避免產(chǎn)品開發(fā)只是對市場變化的條件反射，而忽視了研發(fā)那些真正能夠提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的技術和產(chǎn)品的機會。

3.基于現(xiàn)有的管理環(huán)境和資源，正確地做事，是提高企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)效率的保證

“正確地做事”，就是要在研發(fā)活動中，采用與組織環(huán)境相適應的組織管理形式和途徑，提升研發(fā)效率，具體的就是要積極運用項目管理技術和方法，將適宜的項目管理組織架構和適當?shù)捻椖抗芾矸椒ㄕ摻M合起來，重點關注于跨職能部門的團隊、結構化的流程、項目管道管理，努力實現(xiàn)研發(fā)組織團隊化、業(yè)務管理流程化和管理手段信息化，這也是推進研發(fā)項目管理體系有效運行的必由之路。

加強跨職能團隊建設，形成一種縱向職能機構和橫向項目機構相互交叉的矩陣式組織架構，打破組織間隔，逐步建立與項目管理更相適應的組織模式，系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項目的能力。目前，部門采用職能式的組織架構模式，并相應積淀形成了特有的項目管理組織文化，傳統(tǒng)研發(fā)管理模式習慣按職能劃分設于各部門科所，其不足是把一個完整的研發(fā)流程分割，然后由各個部門科所分別負責，很快這些部門就會面臨一個協(xié)調(diào)方面的問題，極大降低了工作效率。如果按照傳統(tǒng)的管理思路來解決，必然是對部門科所的職能重新明晰與反復劃分，部門科所之間只能是局部與局部的協(xié)調(diào)，從而形成所謂的“部門墻”。

項目管理組織實踐經(jīng)驗表明：高效的研發(fā)必須要有高效的研發(fā)組織結構支持。職能式組織強調(diào)高度專門化、集權化、正規(guī)化、明確的指揮鏈以及較窄的管理跨度。但是對于研發(fā)項目管理來說，項目組織存在的跨職能、跨單位的管理需求，更應關注跨職能團隊的建設，強調(diào)信息自由的流動、寬管理跨度、分權化以及低正規(guī)化。在矩陣式的組織管理模式基礎上，建立起核心的團隊被越來越多的證明是一種高效的項目組織方法，即便在組織模塊化設計上做一些簡單的結合，明確項目團隊中角色和任務，適當?shù)氖跈?，仍然可以收到良好的效果?

為此，我們可以考慮在現(xiàn)有職能式組織架構基礎上，以項目為載體，加強跨職能團隊建設，打破這種組織間隔，消除本位主義，以項目成功為目標導向，將技術中心科層式職能管理模式和項目管理職能有機地結合在一起，形成一種縱向職能機構和橫向項目機構相互交叉的矩陣式的組織架構，建構研發(fā)管理中的無邊界團隊。

同時建議可以嘗試運用項目管理辦公室（PMO）的組織元素，將項目管理辦公室作為組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，讓它處于相對全局的、更好的管理組織位置，成為實行跨職能團隊交流管理的推動體，并量身定制項目管理制度、流程與模板工具，逐步建立一套更適應研發(fā)項目管理需求的組織模式，系統(tǒng)地打造組織執(zhí)行項目的能力。

提供科學的項目管理方法，確?！鞍秧椖孔稣_”，提升研發(fā)綜合能力。研發(fā)項目成員的經(jīng)驗和能力各有差異，如果組織層面缺少統(tǒng)一的項目管理方法指導和過程監(jiān)控，那么項目成員會通常根據(jù)個人的專業(yè)經(jīng)驗及水平來進行的，各職能領域的研發(fā)人員依賴于個人能力，不同的項目管理者對同一問題有不同的反應，以自身的經(jīng)驗去處理發(fā)現(xiàn)的問題，常常導致項目管理實際操作過程中的重大分歧，不能保證產(chǎn)品開發(fā)的一致性，產(chǎn)品開發(fā)成功的概率較低也不穩(wěn)定。

產(chǎn)品研發(fā)，尤其是其中的產(chǎn)品設計工作，包含對產(chǎn)品市場機會的發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品創(chuàng)意構思、新產(chǎn)品具體設計、生產(chǎn)工藝設計、生產(chǎn)測試驗證、生產(chǎn)制造和新產(chǎn)品商業(yè)推廣等一系列基本活動。這個過程是有目的、有組織、有系統(tǒng)的，是可以被定義、構架的，是可管理的。

流程本身在某種程度上已決定了企業(yè)的業(yè)績，它是執(zhí)行力、效率和競爭力的源泉。產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是天才和靈感相結合的產(chǎn)物，產(chǎn)品研發(fā)過程的規(guī)范化，不僅不會約束研發(fā)人員的創(chuàng)造力，相反是企業(yè)研發(fā)保持持續(xù)競爭力的關鍵。加強對研發(fā)項目從構思到新產(chǎn)品整個研發(fā)的進程進行過程管理，是研發(fā)質(zhì)量、進度的保證，這種規(guī)范對于確保“把項目做正確”，提升研發(fā)綜合能力有重要的意義。

具體而言，就是要將卷煙產(chǎn)品的研發(fā)過程提煉、定義，形成通用高效的結構化開發(fā)過程，將項目管理的各項內(nèi)容“流程化、制度化和標準化”，優(yōu)化建立起一套產(chǎn)品研發(fā)流程、技術、工具在內(nèi)的一站式服務的指南和模板。通過清晰的文件框架結構、圖示化的工作流程、簡練的語言描述、清晰的操作表單，將項目管理方法與研發(fā)業(yè)務有機地集成起來，用以指導具體業(yè)務，并在實踐中進行優(yōu)化。

4.依托管理信息化手段，加強科技基礎設施與技術平臺建設，營造良好的技術創(chuàng)新環(huán)境，是做好企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的物質(zhì)基礎。

管理信息化是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，因此，要進一步依托產(chǎn)品研發(fā)管理信息化平臺（PDM）建設，借鑒先進研發(fā)項目管理理念，梳理技術中心主要業(yè)務管理流程，利用信息化手段，將研發(fā)項目管理的各項內(nèi)容“流程化、制度化和標準化”，并加以固化推行，有意識地培養(yǎng)研發(fā)人員的責任意識、規(guī)則意識、使命意識等，敬畏和遵守研發(fā)管理制度和流程，進一步提升企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理水平。

加強科技基礎設施與技術平臺建設、營造良好的技術創(chuàng)新環(huán)境，就是按照項目、人才、平臺統(tǒng)籌安排的原則，改善科研條件，進一步增強科研實力。對于企業(yè)來說，主要指科研微觀環(huán)境的建設，其中包括硬環(huán)境建設和軟環(huán)境建設兩個方面：硬環(huán)境主要是指技術創(chuàng)新活動賴以進行的各種物質(zhì)環(huán)境條件，如技術創(chuàng)新的研發(fā)投入，所需工具、設備、儀器、實驗、資料、信息等。營造企業(yè)技術創(chuàng)新的硬環(huán)境，主要在于資金的投入。軟環(huán)境主要是指企業(yè)內(nèi)部的技術創(chuàng)新氛圍。要運用一切可以利用的方法和手段向員工提供有利于進行發(fā)散性思維、敢于突破陳舊規(guī)范和行為模式的環(huán)境，進一步完善物質(zhì)和精神方面的激勵機制。

三、結束語

隨著國際、國內(nèi)提出的控煙條款的逐步生效以及中國煙草行業(yè)大力推進“大企業(yè)、大品牌”的戰(zhàn)略部署，卷煙企業(yè)面臨前所未有的嚴峻的生存環(huán)境和激烈的市場競爭，卷煙企業(yè)原有產(chǎn)品研發(fā)的管理模式已經(jīng)明顯具有一定的局限性，加快卷煙產(chǎn)品研發(fā)管理模式的改革具有相當?shù)目尚行院捅匾?。而卷煙產(chǎn)品研發(fā)符合項目的特征，項目管理有助于對卷煙產(chǎn)品研發(fā)進行有效、科學的管理，可為其提供一套科學規(guī)范的工作流程。強化卷煙產(chǎn)品研發(fā)過程中的項目管理，是完成產(chǎn)品研發(fā)任務目標和提高研發(fā)效率的重要途徑。當然，項目管理在卷煙產(chǎn)品研發(fā)中的應用實踐，還有很多管理的模式和技巧需要進一步探討。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)在激烈的技術競爭中賴以生存和發(fā)展的命脈。

研發(fā)項目管理論文:噴墨印刷機的研發(fā)項目管理

噴墨印刷技術是目前最具前景的印刷技術之一。然而，由于噴墨印刷機極其復雜，其研發(fā)過程涉及機械平臺OEM生產(chǎn)、硬件研發(fā)、樣機組裝、邏輯單元編寫、軟件開發(fā)和整機集成測試等，這使得噴墨印刷機的專業(yè)性強，開發(fā)周期長，需求變動大，測試工作難以細化等。圖1為噴墨印刷機的組成。因此，噴墨印刷機的研發(fā)不可能在短期內(nèi)取得成功，必須采取多期開發(fā)的形式逐步完成。在這過程中，如何保證項目的質(zhì)量，確保噴墨印刷機達到預期的標準，滿足客戶需求，并在市場上保持領先地位至關重要。在此，筆者將以我公司的噴墨印刷機項目為例，講述保證噴墨印刷機研發(fā)質(zhì)量的5點措施。

質(zhì)量管理先于技術攻關

我公司作為國內(nèi)第一家自主研發(fā)噴墨印刷機的企業(yè)，在研發(fā)初期，由于對功能需求的了解和技術儲備都不夠完善，因此，公司將人力與資源過分投入到了項目的技術實現(xiàn)中，忽略了項目的質(zhì)量管理，導致項目一期進展過程中出現(xiàn)了較多的質(zhì)量問題，造成項目進度的滯后和成本的浪費，嚴重影響了項目的實施。從中，我們深刻體會到，技術攻關雖然重要，但任何時候都不能忽視項目的質(zhì)量管理，且質(zhì)量管理應先于技術攻關進行。對于復雜大型IT項目的研發(fā)，重技術而輕管理的問題時常發(fā)生，對此，企業(yè)應成立專門的質(zhì)量監(jiān)督管理部門，從組織上對項目執(zhí)行專門管理，圖2為我公司質(zhì)量監(jiān)督管理部門的組織結構。

在噴墨印刷機項目的研發(fā)過程中，項目進展情況僅向項目經(jīng)理匯報，質(zhì)量問題則同時向項目經(jīng)理和質(zhì)量管理高級經(jīng)理匯報。其中，對于項目研發(fā)生命周期中各個階段進行的質(zhì)量檢查活動主要由質(zhì)量工程師完成。質(zhì)量工程師應將檢查結果、發(fā)現(xiàn)的問題、檢查記錄以及階段檢查報告向質(zhì)量管理高級經(jīng)理匯報，質(zhì)量管理高級經(jīng)理則應隨時抽取檢查記錄和檢查報告以進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題須與項目經(jīng)理和相關技術工程師及時進行溝通。

控制機械平臺OEM生產(chǎn)質(zhì)量

由于我公司屬于IT高新技術企業(yè)，不從事機械平臺的開發(fā)與生產(chǎn)，因此，采用OEM（代工生產(chǎn)）方式進行機械平臺的設計與生產(chǎn)是噴墨印刷機項目可選的最佳方式。但是這樣，我公司則不便直接對機械平臺的生產(chǎn)過程進行質(zhì)量管理，因此，項目初期出現(xiàn)了因沒有向代工企業(yè)提供明確的質(zhì)量需求、在研發(fā)過程中與代工企業(yè)溝通不充分、代工企業(yè)加工水平不夠等因素導致的試生產(chǎn)的機械平臺在穩(wěn)定性方面欠佳。為避免此現(xiàn)象的發(fā)生，保證機械平臺的質(zhì)量，我們采取了以下解決方法。

1.設定質(zhì)量檢測標準

針對機械平臺單獨編制質(zhì)量檢驗清單，不僅有助于及時發(fā)現(xiàn)機械平臺的質(zhì)量問題，還有助于保證各代工企業(yè)生產(chǎn)的機械平臺的質(zhì)量一致。

2.增加代工企業(yè)數(shù)量

由于每家代工企業(yè)都有自己的局限性，因此，不能只靠一家代工企業(yè)加工機械平臺。對此，我公司適當增加了代工企業(yè)的數(shù)量，定期按照質(zhì)量檢測標準執(zhí)行質(zhì)量檢測，及時分析質(zhì)量檢測報告，選出質(zhì)量得分最高的代工企業(yè)，并按照一定的比例調(diào)整代工企業(yè)數(shù)量。該方法提高了代工企業(yè)對機械平臺質(zhì)量的重視程度，很大程度上解決了機械平臺的穩(wěn)定性和運行精度問題。

控制物料采購質(zhì)量

在項目研發(fā)過程中，由于每種物料的需求量都較小，因此，我公司采取了從市場小批量購買物料的方式，但是這樣購買的物料基本沒有質(zhì)量保障，經(jīng)常出現(xiàn)如接插件損壞、控制燈損壞等現(xiàn)象，造成樣機測試過程中出現(xiàn)很多故障，不僅消耗了大量的人力物力，還對噴墨印刷機的質(zhì)量造成較大影響。為此，我公司針對物料采購過程引入了供方評價流程，并重新規(guī)劃了物料采購流程。

首先，對供方進行管理與評審定級。將噴墨印刷機項目對口的資源供方根據(jù)公司類型、提供的印品類別、評審的供貨范圍、合作經(jīng)歷、服務質(zhì)量、印品的事故情況等因素分為一般合格供方、標準合格供方和長期合格供方三個等級，根據(jù)采購印品的重要程度和特點將采購對象劃分為關鍵印品、重要印品和一般印品。

其次，規(guī)范采購流程。對采購過程做詳細規(guī)定，明確采購申請人、業(yè)務單元、質(zhì)量管理中心等部門的職責。

在采購關鍵印品時，同時采取以下風險控制手段。

（1）采購主管部門確定關鍵印品的供方時，評估其滿足要求的能力和風險，并填寫供方評審表。

（2）簽訂合同時，明確供方所供應印品的相關潛在風險，與供方簽訂質(zhì)量保證協(xié)議。質(zhì)量保證協(xié)議一般包含對供方所提供印品的基本質(zhì)量要求、驗收印品的質(zhì)量具體要求、保密技術的具體要求、質(zhì)量責任、服務的基本要求、安全和環(huán)境保護控制等條目。

（3）首次采購時，按照公司制定的首件鑒定控制程序?qū)τ∑愤M行質(zhì)量控制。

建立和完善風險管控

在項目初期的研發(fā)過程中，由于項目涉及的技術要點十分繁雜，項目組將有限的人力資源都投放到技術實現(xiàn)上，未對項目過程中可能發(fā)生的風險進行管理，出現(xiàn)了幾次因人員流失而嚴重影響項目進度的現(xiàn)象，留下了很大的質(zhì)量隱患。為此，我公司采取了以下措施來逐步建立并完善噴墨印刷機項目的風險管控。

（1）建立項目風險管理的基本原則，如表1所示，強調(diào)風險管理應該是持續(xù)不斷地在整個項目周期中進行管理，不能僅僅依靠項目經(jīng)理或者某個領導在特定的里程碑點進行管理。

（2）對項目的風險源進行篩選和分析。項目經(jīng)理召集項目開發(fā)組經(jīng)理、測試組經(jīng)理、印品組經(jīng)理和需求組經(jīng)理開會商討，在結合企業(yè)其他IT系統(tǒng)項目風險分析經(jīng)驗的基礎上，提出項目主要風險源，如表2所示。

（3）根據(jù)失效模式分析（Failure Modes Analysis，F(xiàn)MA）的設計原則，為項目創(chuàng)建一個風險量化參數(shù)模型，將風險嚴重等級交由“影響程度”、“發(fā)生概率”和“可控程度”三個方面決定，并將每個方面劃分為5個不同的程度等級，分別如表3～5所示。將項目風險嚴重等級定義為以上三者的乘積，并根據(jù)數(shù)值劃分為災難性風險、嚴重性風險、中度風險、輕微風險和可忽略風險5類，如表6所示。

（4）在項目風險管理過程中，根據(jù)以上建立的風險量化參數(shù)模型，對項目過程中可能發(fā)生的風險進行量化分析，確定其重要性和影響程度，并對相關風險事件進行實時監(jiān)控，確定其發(fā)生的可能性是否在逐漸增大，當風險因素達到觸發(fā)條件時應及時啟動風險計劃，采取應對措施，并對已經(jīng)發(fā)生的風險問題和應對策略進行持續(xù)跟蹤和監(jiān)督，從而確認應對措施是否得當，相關風險策略是否成功。

噴墨印刷機項目是一個分期進行和不斷發(fā)展的長久性項目，該項目在以上五點措施的基礎上，采用PDCA循環(huán)（又稱戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序）的方式不斷改進項目研發(fā)各階段的執(zhí)行質(zhì)量，從而使噴墨印刷機的質(zhì)量得到了有效提升，實現(xiàn)了噴墨印刷機的自主研發(fā)和生產(chǎn)，一舉改變了國內(nèi)印刷業(yè)在高端印刷設備領域長期存在的國外印品打天下的局面，我公司也成功成為國內(nèi)唯一一家具有自主知識產(chǎn)權的高端數(shù)字噴墨印刷技術提供商。

改進需求分析過程

在項目初期的研發(fā)過程中，由于對市場、客戶和競爭對手的印品分析得不夠深入，印品策劃得不夠到位，沒有規(guī)劃明確的印品路線圖，在需求描述上也存在一定的歧義，導致不同角色的項目組成員對需求的理解不一致，很大程度上影響了項目的進展。為此，可從過程方面對需求分析進行改進，嚴格控制需求分析工作的有效性和可追溯性。

（1）引入不同角色的項目組成員介入完整的項目需求管理過程（如圖3所示），以提高項目組成員對需求理解的一致性。

（2）鼓勵客戶參與需求分析的討論，并通過市場調(diào)查以及走訪已有客戶的方式收集需求信息。其中，噴墨印刷機的客戶受到專業(yè)水平和行業(yè)知識的限制，無法精確全面地描述需求，提出的質(zhì)量要求比較籠統(tǒng)和抽象。根據(jù)這種情況，可根據(jù)客戶使用要求，與已有的類似進口印品進行比較分析，對差異部分進行重點驗證和落實來確保所設定的印品質(zhì)量需求標準基本與進口印品持平。對于客戶提出的潛在需求，使用QFD（質(zhì)量功能展開）工具，將其轉(zhuǎn)換為印品技術需求，同時根據(jù)其重要性分值圈定印品質(zhì)量關鍵點（CTQ點），以明確印品的整改重心和突破點。

（3）對需求分析產(chǎn)生的需求規(guī)格說明書進行嚴格的評審，采用評審檢查表來逐條進行確認，以查找需求分析中的不足之處并進行完善，同時根據(jù)每條需求對應的測試用例來判斷需求是否足夠細化，以保證需求文檔的完整性和正確性。

研發(fā)項目管理論文:解析電子信息新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新項目管理

引言：伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的快速發(fā)展，社會已經(jīng)步入信息化時代，電子信息產(chǎn)品已經(jīng)融入人們生活之中。電子信息產(chǎn)品發(fā)展之迅速，更新?lián)Q代之快，都是前所未有的，然而電子信息新產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新項目更是電子信息產(chǎn)業(yè)的重中之重，能夠及時有效的提升企業(yè)核心競爭力。本文對電子信息新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新項目管理展開討論，就其進行分析。

在全球經(jīng)濟一體化的大形勢下，電子信息產(chǎn)業(yè)有了長足的發(fā)展，在我國電子信息產(chǎn)業(yè)對于我國市場經(jīng)濟有著十分重要的推動作用，但是因為當今國際市場形勢復雜多變，很不穩(wěn)定，只有在對電子行業(yè)深入了解的基礎上，對于電子信息行業(yè)重點進行及時有效的掌握，注重電子行業(yè)長遠產(chǎn)業(yè)布局以及項目規(guī)劃，同時需要加強新產(chǎn)品的研發(fā)，不斷完善研發(fā)創(chuàng)新項目的管理，這樣才能夠讓我國電子信息技術得到創(chuàng)新，加強我國電子信息產(chǎn)業(yè)自主知識產(chǎn)權的建設，有利于我國電子信息產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、電子信息新產(chǎn)品的研發(fā)特點以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（一）電子信息新產(chǎn)品研發(fā)特點

伴隨著全球經(jīng)濟迅速發(fā)展，我國的電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)模也越來越大，電子信息產(chǎn)業(yè)的管理理論也日益完善，其管理體系也逐漸的從宏觀理論開始向微觀理論發(fā)展，并且運用到實際行業(yè)當中，形成具有行業(yè)特色的管理模式和技術，會成為未來電子信息新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新項目管理的重要工作，因為電子信息產(chǎn)業(yè)具備更新速度快、周期短、風險大以及技術要求嚴格等等特點，所以電子信息產(chǎn)業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新項目管理的研究非常重要，電子信息產(chǎn)業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)管理主要有以下兩種特點，首先是在電子信息研發(fā)項目當中MIS系統(tǒng)、電子商務項目以及ERP項目的研究發(fā)展，都屬于復合系統(tǒng)的項目，在每一級任務之中，都包含大量分項目；其次是在資源有一定限制的情況下，電子信息產(chǎn)業(yè)研發(fā)受其束縛條件較為多，電子信息研發(fā)項目不單單是要對研發(fā)單一項目進度進行資源要求考慮，而且還要重視資源的科學合理分配，這時候，就需要最大化的利用時間、沖突和投入等對研發(fā)項目管理措施等等。

（二）實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的戰(zhàn)略目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定是為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在對內(nèi)部情況以及外部條件有充分認識的情況下，最大化的發(fā)揮自身優(yōu)勢，規(guī)避自身不足，給業(yè)企在長遠發(fā)展的道路上出謀劃策。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標大致包括目的、步驟、切入點以及方式方法等等部分，更具其目標制定可劃分為穩(wěn)定型、緊縮型以及發(fā)展型等等戰(zhàn)略模式，這與技術戰(zhàn)略有著一定的聯(lián)系。發(fā)展型戰(zhàn)略就技術這點朝著延伸綜合以以及技術相關研發(fā)方向發(fā)展，使用這種戰(zhàn)略方式的企業(yè)多數(shù)為先進型企業(yè)；企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要是在技術進行被動、防范以及追蹤升級等路線發(fā)展，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較為適用于追蹤型企業(yè)；企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的制定主要是從技術性戰(zhàn)略朝技術產(chǎn)品發(fā)展，然后在進行重組整合，其主要使用企業(yè)是代替和追蹤型企業(yè)。因為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同，他們的技術戰(zhàn)略也就不一樣，技術戰(zhàn)略的科學合理和穩(wěn)定性強，能夠有效的提升企業(yè)核心競爭力，從而讓企業(yè)在電子信息產(chǎn)業(yè)立于“不敗之地”，對于電子信息行業(yè)來說，技術的發(fā)展對于企業(yè)將來可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更是不可或缺的。電子信息技術新產(chǎn)品的研究開發(fā)，基本就是以技術戰(zhàn)略為中心點開展的，在研發(fā)項目確定以后，再對其研究開發(fā)項目進行規(guī)劃和實施，進行深入剖析，從而選擇最優(yōu)的管理模式，讓新產(chǎn)品能夠順利的開發(fā)成功。

二、電子信息新產(chǎn)品開發(fā)研究的計劃和項目管理措施

（一）電子信息新產(chǎn)品的開發(fā)研究計劃

電子信息企業(yè)應該明確自身情況，對于企業(yè)業(yè)務發(fā)展走向以及戰(zhàn)略制定有明確目標，從而在復雜多變的經(jīng)濟市場中找準自己定位，進一步確定電子信息新產(chǎn)品的研究開發(fā)計劃，做好企業(yè)五到十年之間的技術和產(chǎn)品研發(fā)方向規(guī)劃，最大化的達到電子信息新產(chǎn)品研發(fā)的持續(xù)型與創(chuàng)新的有序性，在電子信息產(chǎn)業(yè)當中可以建立專門的機構，專門進行對企業(yè)新產(chǎn)品研究開發(fā)計劃和技術制定，保證能夠及時有效的預計該領域技術、競爭力和業(yè)務方面的改變，可以使用德爾菲法對電子信息行業(yè)發(fā)展方向進行預測。并且對其技術戰(zhàn)略和項目進行規(guī)劃，再把進行創(chuàng)意項目的研討以及對方案進行審核，就信息技術的重點問題進行討論，就項目文件的審核和變更等等方面進行科學合理的管理，同時，還應當組織與之相對應的培訓機構以及技術講堂，借此來確保新產(chǎn)品研發(fā)項目的萬無一失。

（二）電子信息新產(chǎn)品研究發(fā)展的周期

在新產(chǎn)品研發(fā)的過程中，研發(fā)流程極為關鍵，，可以依據(jù)研發(fā)過程，把產(chǎn)品生命周期進行分類；具體可以分為市場調(diào)查與預計、項目創(chuàng)意和評估、立項論證以及新產(chǎn)品規(guī)劃與流程等等。在項目進行中，創(chuàng)新和立項是重中之重，在立項之后，可以更具項目管理理論與新產(chǎn)品的特性結合，然后再把整個產(chǎn)業(yè)流程進行規(guī)劃，項目設計生產(chǎn)方法讓產(chǎn)品具有多能力化、比如組合產(chǎn)品、輔助產(chǎn)品等等。在新產(chǎn)品立項過程中，務必要保持戰(zhàn)略的高度一致性，先進創(chuàng)新性與可行性一致，遵守市場優(yōu)先的準則，這樣有利于新產(chǎn)品項目使用價值的掌握，以及新產(chǎn)品研發(fā)條件和選擇方式的綜合考慮。

（三）電子信息新產(chǎn)品研究開發(fā)項目的團隊管理

對于新產(chǎn)品的研發(fā)需要一個高效的團隊，依照新項目的組成形式對團隊進行職能劃分可以分為職能、項目以及矩陣等組織，在這當中，需要強調(diào)職能組織對客戶要求的重視。在項目組件當中，應該構建科學合理的項目組，使用最為符合的人選，深入了解技術和管理上的優(yōu)勢以及缺點，培養(yǎng)項目團隊合作精神，并取得有關部門的一定支持，進行及時有效的溝通、嚴格遵守矩陣模式，組建電子信息新產(chǎn)品的項目團隊。

（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司東莞分公司）

研發(fā)項目管理論文:項目管理在制藥企業(yè)新藥研發(fā)中的應用探討

【摘要】制藥企業(yè)的核心競爭力主要在于企業(yè)的新藥研發(fā)工作。新藥研發(fā)工作能否順利進行直接影響著人民群眾的生命健康，關系到對各類病情的預防、治療的質(zhì)量和進度等問題。怎樣保證新藥研發(fā)工作的順利進行，成為企業(yè)管理者重視的一大問題。在制藥企業(yè)新藥研發(fā)過程中應用合理的項目管理體制，為新藥研發(fā)項目的順利進行提供保障。本文主要從新藥研發(fā)中項目管理的應用方面進行探討，以期對新藥研發(fā)工作的順利進行提供建議。

【關鍵詞】項目管理；新藥研發(fā)；應用

新藥的研發(fā)代表著制藥企業(yè)的科學研發(fā)水平和生產(chǎn)水平，是制藥企業(yè)的核心競爭力。同時新藥研發(fā)工作的成功也代表著我國制藥技術水平的提高。一種新藥的研發(fā)成功或許能夠徹底的改變一種疾病當前的治療水平，是一項造福人類與人民生命健康息息相關的嚴謹?shù)墓ぷ?。制藥企業(yè)在進行新藥研發(fā)過程建立有效的項目管理體制為新藥的研發(fā)工作保駕護航顯的尤為重要。1新藥研發(fā)的主要特點

新藥的研發(fā)能力是制藥企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，也是我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展的重要體現(xiàn)。由于各類的歷史原因，我國制藥企業(yè)的新藥研發(fā)水平相對較低，近年來隨著我國科技水平的不斷提高，很多制藥企業(yè)對新藥研發(fā)工作開始重視起來。下面對新藥研發(fā)工作的主要特點進行闡述：

1.1新藥研發(fā)的成本高、周期長一般情況下一種新藥物的研發(fā)成功需要大約10-15年的時間。新藥研發(fā)的成功進行必須從最基礎的化合物開始進行研究，并且不斷的進行評估和檢測，一直到4期臨床階段。在進行新藥研發(fā)的過程中任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會對整個項目產(chǎn)生毀滅性的影響，所以在新藥研發(fā)過程中失敗率很高。一個完整的新藥研發(fā)項目從前期的動物實驗到后期的臨床人體實驗等需要耗費的成本都非常巨大。

1.2新藥研發(fā)涉及知識面廣、技術要求高新藥的研發(fā)與很多學科方面的領域都有所交叉，技術難度相對較大。首先一種新藥品研發(fā)需要多方面學科的醫(yī)學科研人員進行配合才能順利的進行，這個過程又包含了人員的相互協(xié)調(diào)和管理問題。于此之外，新藥的研發(fā)還需要市場人員對新藥存在的市場進行深入的研究后，進行各類信息的反饋。

1.3新藥研發(fā)過程風險高、審批時間長新藥研發(fā)過程中存在著很大的風險，隨著研發(fā)過程的開展，后期成本的投入也越來越高。尤其是進入臨床研究階段后，投入的成本會大大提高。每一個細小環(huán)節(jié)的失敗都會導致整個新藥研發(fā)項目的失敗，為制藥企業(yè)帶來巨大的損失。同時新藥研發(fā)后能否得到預期的市場回報也存在一定的風險。隨著醫(yī)藥市場的不斷發(fā)展，越來越多的新藥研發(fā)項目開始進行。目前我國新藥的審批系統(tǒng)越來越完善，對新藥的審批標準也變得非常嚴格。每個階段的審批耗時都非常長，同時審批的成功率也有所下降。2項目管理在新藥研發(fā)中的應用

項目管理是指項目管決策者在當前有限資源的基礎上，將各環(huán)節(jié)的工作人員合理的安排在指定的項目中，對整個項目所涉及的工作進行系統(tǒng)的安排。制藥企業(yè)怎樣選擇合理的項目管理思想，在新藥研發(fā)過程中進行項目管理，以確保整個新藥研發(fā)過程的順利進行。具體從以下幾個環(huán)節(jié)進行闡述：

2.1制定詳細的項目計劃制藥企業(yè)在展開新藥研發(fā)項目前，必須制定詳細的項目計劃。對整個新藥研發(fā)項目所涉及的領域、所需要的時間以及所投入的成本進行縝密的分析。在進行項目計劃的確定時可以選擇將整個項目進行分解，將整個復雜的過程分解為不同方面的子任務，將每個環(huán)節(jié)的任務明晰化。

2.2進行嚴格的項目監(jiān)控新藥研發(fā)項目開始后，項目決策者應該特別注重新藥研發(fā)過程中工作人員的管理。目前新藥研發(fā)市場中，由于項目監(jiān)控工作的不到位，導致各環(huán)節(jié)工作人員之間配合不默契，團隊意識薄弱而導致項目延期或者項目失敗的現(xiàn)象經(jīng)常存在。因此在整個新藥研發(fā)過程中必須加大對項目的監(jiān)控力度，最大限度的避免因為人員這一主觀因素造成的負面影響。由于新藥研發(fā)過程中牽涉到的工作人員范圍非常廣、人員數(shù)量相對多，因此加強項目的人員管理，提高項目監(jiān)控力度是項目管理工作順利進行的基本保障。

2.3重視風險管理風險性大是新藥研發(fā)的一項重要特點。在進行新藥研發(fā)項目的項目管理時應該在新藥研發(fā)項目確定初期就重視項目的風險管理。隨著新藥研發(fā)項目的進行，后期成本的投入會越來越多，因此在新藥研發(fā)項目進行過程中一旦出現(xiàn)可能導致失敗的因素應該立刻進行風險分析與判斷。及時做出應對風險的對策，如果出現(xiàn)不能克服的風險，應該及時的終止整個新藥研發(fā)項目，最大限度的減小對制藥企業(yè)帶來的損失。

新藥研發(fā)項目進行前期，應該將存在的可行性風險降低到最低?？尚行燥L險主要指，選擇的基礎化合物能否可以研發(fā)成預期的藥品。這就要求在新藥研發(fā)項目進行前期對選擇的基礎化合物進行詳細的研究和分析，確定新藥研發(fā)項目的可行性。

新藥研發(fā)所承擔的風險除了上述內(nèi)容中提到的可行性風險外，還包括研發(fā)藥品上市后面臨的回報性風險?；貓笮燥L險主要指的是新藥上市后能否得到期望的市場，達到成本的回收。這就要求在進行新藥研究前，項目管理人員應該對當前的市場進行調(diào)研，對競爭藥品進行詳細的研究，確保研發(fā)新藥品的競爭力。為新藥研發(fā)項目的成功做好鋪墊工作。3結語

項目管理體系正在不斷的完善，其應用可行性和價值被越來越多的企業(yè)管理者所認可。新藥研發(fā)是一項復雜龐大的項目，與人民的健康息息相關。這要求項目管理者在項目進行前認真的進行市場和產(chǎn)品調(diào)研，對新藥研發(fā)項目的可行性進行認真的分析，合理安排項目進行過程中牽涉的大量工作人員。這些工作的實質(zhì)就是新藥研發(fā)中的項目管理工作。因此管理者應該不斷的提高項目管理能力，確保新藥研發(fā)項目的順利進行，為醫(yī)藥市場的發(fā)展做出貢獻。

研發(fā)項目管理論文:新產(chǎn)品研發(fā)項目管理問題及優(yōu)化策略

摘 要：隨著新技術的快速發(fā)展，新產(chǎn)品研發(fā)項目管理存在著不少問題，例如，新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理過程中，流程過于簡便，不能滿足客戶需求，質(zhì)量控制不完善，導致產(chǎn)品開發(fā)周期較長和品質(zhì)未達標，成功率很低。本文分析了阻礙新產(chǎn)品研發(fā)項目質(zhì)量管理的問題，通過門徑式管理流程理論，對研發(fā)項目質(zhì)量管理進行動態(tài)控制，實現(xiàn)了多階段的項目流程管理和評審，提高了產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量、保證流暢溝通、滿足客戶需求、加快開發(fā)速度，從而大大提高產(chǎn)品研發(fā)成功率。

關鍵字：新產(chǎn)品研發(fā)；項目流程管理；門徑式管理

一、引言

隨著新技術的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的新產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)需求。新產(chǎn)品的研發(fā)需要滿足消費者的需求，滿足新技術的呈現(xiàn)特征。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，才能在市場占據(jù)優(yōu)勢、保持活力。當前，多數(shù)企業(yè)缺乏有效系統(tǒng)的管理，團隊間缺乏溝通，研發(fā)資源浪費，效率底下現(xiàn)象嚴重。

為了提高研發(fā)質(zhì)量，縮短研發(fā)周期，減少研發(fā)成本，提高企業(yè)的資源利用率。為了徹底從根本上解決企業(yè)研發(fā)項目管理的痼疾，我們有必要從研發(fā)項目的特點出發(fā)，研究出一套切合實際的研發(fā)項目管理模式和方法。為此，本文針對某高科技產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)的問題，設計了基于門徑式管理流程理論的優(yōu)化策略。

二、門徑管理流程理論

門徑管理系統(tǒng)（Stage-Gate System，簡稱SGS）[1]，由羅勃特?G.庫珀于上個世紀80年代創(chuàng)立一種新產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程技術，并迅速在全世界的知名企業(yè)的研發(fā)部門取得應用。庫珀通過對多家企業(yè)的實踐、拜訪和驗證，提出了第一代、第二代門徑管理系統(tǒng)。在第三代門徑管理系統(tǒng)提出了6個主要流程特點，分別是流動性、靈活性、促進、集中（項目優(yōu)選與組合管理）、有條件的模糊的入口和不斷地再生和改進。

門徑管理流程是一種把新產(chǎn)品項目從構思推進到上市的觀念和操作模型。這種門徑管理流程是管理產(chǎn)品創(chuàng)新流程、提高有效性和效率的藍圖。它把創(chuàng)新流程劃分成一系列預先設定的階段，每一個階段由一組預先規(guī)定的、跨職能的、同時進行的活動組成。通向每一個階段（Stage）的是一個入口（Gate）。這些入口控制著流程，并且起到質(zhì)量控制和生/殺決策檢查點的作用。

門徑管理系統(tǒng)的主要流程圖如下：

這些重要的階段包括如下[2]：

發(fā)現(xiàn)階段：旨在發(fā)現(xiàn)和揭示機會并產(chǎn)生構思的準備工作。

確定范圍：對項目進行快速、初步的調(diào)查――主要是對材料進行研究。

確立公司開發(fā)項目：這是一種更具體的調(diào)查，牽涉到初步的市場和技術研究，從而產(chǎn)生商業(yè)項目，包括產(chǎn)品和產(chǎn)品定義，項目可行性說明及一項項目計劃。

開發(fā)：對新產(chǎn)品進行具體的設計和開發(fā)以及設計操作和生產(chǎn)流程。

測試和矯正：在市場、實驗室、工廠測試和試用，以證實和修正開發(fā)新產(chǎn)品，并于該產(chǎn)品的營銷，生產(chǎn)或者操作。

投放市場：商業(yè)化――開始全面地操作或者生產(chǎn)、營銷和銷售。

三、新產(chǎn)品研發(fā)項目質(zhì)量管理問題

SZ公司新產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量管理工作是由評測部和三個研發(fā)部門共同完成，劃分為EVT、DVT、PP、MP幾個階段，評測部由QC和QA組成，結構單一，職能簡單，沒有針對項目流程的各個階段的入口測試，缺少中間質(zhì)量控制環(huán)節(jié)貫穿于立項、實施、評測的各個階段，容易產(chǎn)生以下問題[3]：

1.需求定義不明確

在產(chǎn)品研發(fā)前期，在需求分析和定義階段，研發(fā)人員沒有參與到需求分析中，只是從市場人員得到信息，沒有直接接觸到客戶，因此，在電腦的研發(fā)過程中不能很好的理解客戶需求，不能設計出真正滿足客戶需求的產(chǎn)品。

2.質(zhì)量控制過程不完善

研發(fā)項目流程的質(zhì)量控制不標準，沒有專門人員做項目管理和質(zhì)量控制。研發(fā)項目的各個部門間職能壁壘明顯，沒有很好的協(xié)調(diào)機制，導致一些關鍵的質(zhì)量控制活動。

3.器件可靠性低

器件的可靠性也是公司在質(zhì)量保證和控制方面的薄弱環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)品的穩(wěn)定性關注得越來越少，研究人員缺乏質(zhì)量意識。開發(fā)人員不喜歡主動關心別人的需求，往往容易研發(fā)自己喜歡的產(chǎn)品，而不是客戶喜歡的東西。研發(fā)人員缺少必要的經(jīng)驗和開發(fā)流程不完善，導致開發(fā)人員在設計過程中考慮問題不周全。

4.質(zhì)量管理工作難開展

質(zhì)量部門權力有限，質(zhì)量部門的工作不易開展，，質(zhì)量人員因為對業(yè)務接觸較少，尤其對研發(fā)業(yè)務不了解，不系統(tǒng)參與研發(fā)項目的質(zhì)量管理，無法深入研發(fā)活動中控制和保證質(zhì)量，很多地方插不上手，感到無能為力。出了質(zhì)量問題，大家反而認為是質(zhì)量部門工作沒做好。

四、研發(fā)項目質(zhì)量管理優(yōu)化策略

（一）門的任務[4]

1.階段一

階段一為工程驗證測試（EVT）階段。此該段主要工作任務為：集中于各單個功能的測試如伺服系統(tǒng)，讀/寫頭通道等來確認各單個功能是否能達到需求標準。通常會安排3-4個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

2.階段二

階段二為設計驗證測試（DVT）階段。此該段主要工作任務為：驗證設計和確認最終產(chǎn)品能否達到標準要求；包括功率消耗及一些可靠性測試和老化試驗等。同時會進行專利調(diào)查。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

3.階段三

階段三為設計成熟度測試（DMT）階段。此該段主要工作任務為：驗證產(chǎn)品的設計，確認質(zhì)量，可靠性要求和批量生產(chǎn)的資格，比較典型DMT項目是一些系統(tǒng)性兼容性的矩陣測試。在這個階段會同時提交一些發(fā)明創(chuàng)造專利的申請。通常會安排5-6個主要實驗來進行驗證，時間跨度約2-3個月時間。

（二）徑的設置[5]

1.入口1；該入口點評審任務包括：經(jīng)驗教訓檢查表、技術設想、產(chǎn)品原型和假設的結果、先前未完成項目跟進、部件評審結果及成本評審會議的結果。

2.入口2；該入口點評審任務包括：工程驗證測試結果、問題的改善方案、關鍵部件的開發(fā)狀態(tài)、開發(fā)量產(chǎn)計劃中的設計驗證測試任務、設計驗證測試程序、部件供應商目前的狀態(tài)、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設計評審2的結果、客戶和工廠工具的準備計劃及成本評審會議的結果。

3.入口3；該入口點評審任務包括：設計驗證測試結果、問題的改善方案、關鍵部件的開發(fā)狀態(tài)、開發(fā)量產(chǎn)計劃中的設計成熟度測試任務、設計成熟度測試程序、設計成熟度測試階段可接受的測試結果和失效分析報告、經(jīng)驗教訓項目的執(zhí)行情況、供應商的狀態(tài)（包括成本狀態(tài)）、上一次評審時未完成項目的跟進、磁頭和盤片設計評審3結果、合格率情況、客戶和工廠工具的落實狀態(tài)及成本評審會議的結果。

4.入口4；該入口點評審任務包括：設計成熟度測試結果、問題的改善方案、最終加壓測試/壽命測試/可靠性測試的結果、磁頭和盤片設計評審4結果、合格率情況、供應商應對批量生產(chǎn)的準備狀態(tài)、上一次評審時未完成項目的跟進、專利申請狀況、客戶和工廠工具的狀態(tài)、這個產(chǎn)品的開發(fā)量產(chǎn)中的經(jīng)驗教訓項目及成本評審會議的結果。

新產(chǎn)品開發(fā)量產(chǎn)過程包括工程驗證測試（EVT）、設計驗證測試（DVT）及設計成熟度測試（DMT）三個階段。在開始進入工程驗證測試（EVT）階段之前會進行一次名為設計評審1（簡稱為DR1）的評審；在工程驗證測試（EVT）階段結束后進入設計驗證測試（DVT）階段之前會進行一次名為設計評審2（簡稱為DR2）的評審；在設計驗證測試（DVT）結束后進入設計成熟度測試（DMT）之前會進行一次名為設計評審3（簡稱為DR3）的評審；在設計成熟度測試（DMT）階段結束后進入批量生產(chǎn)之前會進行一次名為設計評審4（簡稱為DR4）的評審。整個開發(fā)量產(chǎn)階段執(zhí)行的是一種三階段四入口的第三代門徑管理流程。

五、實施效果分析

該項目順利通過驗收，總體達到了預期的要求，對S公司的未來發(fā)展起到了戰(zhàn)略性的影響。與過去對比發(fā)現(xiàn)，公司的研發(fā)管理體系進一步明確，基于SGS的研發(fā)項目管理流程進一步貫徹實施，對比未形成研發(fā)項目管理體系之前，主要改善了以下幾個方面：

第一、以內(nèi)部研發(fā)為主，結合外部合作研發(fā)的模式比較適合復雜性戰(zhàn)略研發(fā)項目的研發(fā)實施?；A性和檢測難度大的項目的委外研發(fā)，加快項目的進度，也保障項目的總體質(zhì)量。

第二、基于SGS的研發(fā)項目管理流程的實施效果良好，需求定義明確，可以很好地指導研發(fā)質(zhì)量項目進展，在項目策劃、評審、驗證等環(huán)節(jié)的規(guī)范，有效地解決了由于前期調(diào)研、項目策劃不充分帶來的研發(fā)與市場脫節(jié)現(xiàn)象。

第三、彌補了以往研發(fā)項目負責人只重技術，不重管理的缺陷，在研發(fā)項目質(zhì)量管理中起到了關鍵的作用。能夠充分調(diào)動各種資源，合理規(guī)劃研發(fā)項目計劃及人員安排，在研發(fā)項目進度、質(zhì)量以及成本方面嚴格管控，效果明顯。

第四、研發(fā)項目管理思想及方法越來越得到認可。SGS研發(fā)項目管理方法的運用，在研發(fā)項目的計劃、進度、質(zhì)量、成本管理方面均起到了很好的作用。為摸索一套適用于公司產(chǎn)品研發(fā)的項目管理體系提供了很好的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。

六、結論

本文通過門徑式管理流程理論對新產(chǎn)品研發(fā)項目質(zhì)量管理進行建模，本文對研發(fā)項目管理進行動態(tài)控制，實現(xiàn)了立項、實施、驗收等多階段的項目流程質(zhì)量管理和評審，明確了開發(fā)需求，對質(zhì)量進行完善控制，增加了器件可靠性。達到提高產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量、保證流暢溝通、滿足客戶需求、加快開發(fā)速度，從而大大提高產(chǎn)品研發(fā)成功率。

研發(fā)項目管理論文:項目管理在FTLS研發(fā)項目中的應用研究

摘要：在FTLS研發(fā)項目進度計劃與控制研究中，對計劃管理中的進度計劃和控制計劃，采用定量分析法和定性分析法進行研究。通過進行優(yōu)化，在不影響費用、質(zhì)量的前提下，對工期進行控制。進而在FTLS研發(fā)項目中，為應用項目管理提供參考依據(jù)，對于一般的研發(fā)項目同樣具有借鑒意義。

關鍵詞：項目管理 FTLS 創(chuàng)新

0 引言

研究項目管理在A公司的快速可調(diào)諧激光光源（Fast Tunable Laser Source，簡稱FTLS）產(chǎn)品研發(fā)項目中的應用，是為了解決企業(yè)在研發(fā)中存在的問題。當今，在企業(yè)研發(fā)時大多對事前計劃比較重視，而忽略了事中控制，從而導致了研發(fā)項目時間過長，費用過高，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。為了解決這一問題，論文著重從項目規(guī)劃結束后入手，運用項目進度計劃與控制方面的知識，制定了一套行之有效的計劃工具，使企業(yè)研發(fā)項目事中不再無法可依，使企業(yè)研發(fā)過程一目了然，項目干系人可以通過進度計劃與控制把握研發(fā)項目的方向和細節(jié)，使之按照使用者的意圖進行。

在FTLS研發(fā)項目進度計劃與控制研究中，運用定量分析法和定性分析法系統(tǒng)的對計劃管理中的進度計劃和控制計劃加以研究。在研發(fā)項目進度計劃編制中，首先對項目進行了工作描述和分解，給出了項目的WBS圖，繪制了各項工作的作業(yè)關系表，用估算法確定了各項工作的工期，繪制了箭線網(wǎng)絡圖，確定了關鍵線路，計算出工期，并對項目進度計劃進行了優(yōu)化，在優(yōu)化過程中采用調(diào)整作業(yè)關系的方法和調(diào)整人員數(shù)量的方法縮短了工期，給出了優(yōu)化后的網(wǎng)絡圖、甘特圖。通過優(yōu)化，在不影響費用、質(zhì)量等因素的前提下，使工期控制在計劃時間之內(nèi)。本文對一般的研發(fā)項目具有普遍的借鑒意義。

1 A公司背景及項目簡介

1.1 A公司背景及簡介 可調(diào)諧激光光源（Tunable Laser Source）在一定范圍內(nèi)可以連續(xù)改變輸出激光波長，大量應用于光纖通訊和光纖傳感領域，這種光源的技術含量很高，全球只有不超過10家的公司可以生產(chǎn)商品化的產(chǎn)品，且價格昂貴。A公司從2008年開始致力于可調(diào)諧激光光源的研發(fā)和應用推廣，于2010年推出一批適合市場需求的光器件檢測儀器產(chǎn)品，經(jīng)過2年的市場推廣和技術改進，到2012年A公司的可調(diào)諧激光儀器產(chǎn)品技術成熟，并由于產(chǎn)品性價比高在市場上競爭取得了優(yōu)勢。

1.2 FTLS項目簡介 在市場推廣過程中，A公司了解到可調(diào)諧激光如果能應用于光纖傳感領域，市場需求非常大，為了謀求更大發(fā)展，A公司決定將產(chǎn)品線擴展到光纖傳感的應用。經(jīng)過幾個大客戶的實際評測結果很滿意：光纖傳感系統(tǒng)應用了A公司的可調(diào)諧光源后，整個系統(tǒng)比傳統(tǒng)方案精簡了一半，成本節(jié)約50% ，精度提高了1個數(shù)量級。唯一不足之處是可調(diào)諧激光掃描速度不快，新方案系統(tǒng)比客戶比傳統(tǒng)方案慢，只滿足30%的應用需求，如果能將掃描速度提高10倍，就能滿足80%的需求，因此A公司決定開發(fā)快速可調(diào)諧激光光源（簡稱FTLS）產(chǎn)品，將掃描速度提高10倍。經(jīng)過初步分析，為了抓住商機，需要加快研發(fā)進度，決定指派A公司趙經(jīng)理為項目經(jīng)理成立項目組，按照項目管理的方式對FTLS發(fā)項目過程進行管理，需要投入研發(fā)資金100萬元，研發(fā)時間6個月：前3個月為理論推導和原型機驗證階段，主要在合作高校實驗室進行，有A公司海外專家、高校老師、A公司工程師合作參與；后3個月為商品機研制階段，主要由A公司工程師完成。

需要投入研發(fā)資金200萬元，研發(fā)時間6個月：前3個月為理論推導和原型機驗證階段，主要在合作高校實驗室進行，有A公司海外專家、高校老師、A公司工程師合作參與；后3個月為商品機研制階段，主要由A公司工程師完成。

2 項目描述

2.1 組織結構設計 一個項目可能的組織形式有：職能式、矩陣式、項目式。職能式組織結構比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術的項目，而不適應于項目的環(huán)境變化較大的項目。項目式的組織結構適合多項目同時進行或項目的規(guī)模比較大、技術復雜時；同職能式組織相比，在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目式組織顯示出了自己潛在的長處，這來自于項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。同前兩種組織結構相比，矩陣式組織形式無疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結構的優(yōu)點，這種組織形式在進行技術復雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。

FTLS研發(fā)項目技術復雜，需要A公司各職能部門緊密配合才能按時完成，結合A公司的實際情況不可能采取項目式組織，因此本項目采用了矩陣式組織結構。組建了項目管理辦，從各職能部門抽調(diào)合適人員參與項目工作，指派由分管技術研發(fā)的副總經(jīng)理但任項目經(jīng)理，直接向總經(jīng)理負責，因此項目組織結構為高效的強矩陣組織。圖1為FTLS研發(fā)項目的組織結構設計：

2.2 任務分解 項目管理中的任務分解就是將復雜的項目任務層層分解直到具體明確。任務分解的工具是工作分解結構（Work Breakdown Structure），簡稱WBS 。WBS分解結構的方法主要有三種：基于成果、基于功能和基于流程，新產(chǎn)品研發(fā)實際上是各項研發(fā)工作的成果集成，因此本研發(fā)項目是基于成果來劃分任務結構，能達到將項目工作分解為相對獨立、易于控制的工作單元的目的。

FTLS研發(fā)項目任務分解為三層并進行編碼：第一層是總項目任務FTLS研制，編碼為100；第二層是分項目任務包括總體設計、電路、結構、固件、軟件、總裝與調(diào)試、文件標準化和項目管理等，編碼為110、120……第三層是各項具體的工作任務，編碼為111、112……

按照各工種單元在項目中的地位逐層分解就得到一張WBS分解結構圖，包含了項目全部的活動，是進行項目進度計劃、資源分配、費用預算的基礎。

2.2.1 FTLS研發(fā)項目的WBS圖示如圖2：

2.3 項目責任分配 項目任務分解完成后，每項任務應該指派責任人，并制定項目的責任分配。FTLS項目中采用的方法工具是工具責任分配矩陣，直觀表示每項工作任務的落實，并且能顯示出各責任人的工作關系、責任和地位。

FTLS研發(fā)項目的責任分配矩陣圖示如圖3。

3 FTLS研發(fā)項目進度計劃的訂制

項目計劃是項目管理的主要環(huán)節(jié)之一，是項目實施的指南。制定項目進度計劃的依據(jù)包括項目工期要求、里程碑計劃，工作分解結構WBS。分編制進度計劃一般分4個步驟進行：①依據(jù)項目本身各任務的邏輯關系和組織關系、外部條件約束、資源供應情況以及以往類似項目經(jīng)驗，基于WBS結構編制工作關系表。②工期估算，即根據(jù)工作關系列表、工作經(jīng)驗及相關歷史數(shù)據(jù)，采用類比估計法和專家判斷法來確定各工序的持續(xù)時間。③根據(jù)各工序的工作關系和持續(xù)時間，編制網(wǎng)絡圖和甘特圖。④確定工期、關鍵工作和關鍵線路。⑤工期優(yōu)化。

3.1 編制進度計劃的主要方法 編制進度計劃的主要方法和工具有關鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術（PERT）等。

3.1.1 關鍵路徑法（CPM）。關鍵路徑法（Critical Path Method，簡稱CPM）于1956年由美國JE Kelly和杜邦公司的MR Walker提出，隨著應用中的不斷完善，成為現(xiàn)代項目管理中最重要的一種分析工具。關鍵路徑法解決的是項目中工期和費用的問題。關鍵路徑法將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關系（結束-開始、結束-結束、開始-開始和開始結束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動時間特點（最早最晚時間、時差）等。在活動上加載資源后，就能夠?qū)椖康馁Y源需求及分配進行分析。

3.1.2 計劃評審技術（PERT）。計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，簡稱PERT）出現(xiàn)于1958年，美國海軍武裝部在研制“北極星”導彈計劃時提出，首次應用使“北極星”計劃完成時間提前了兩年。PERT是利用網(wǎng)絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。

當項目的某些或者全部活動持續(xù)時間估算事先不能完全肯定或存在很大的不確定性時，假設發(fā)生的概率呈Beta分布，用以下方法來對項目活動時間進行估算（圖4）。

3.1.3 PERT和CPM的異同。二者的主要區(qū)別：①CPM對項目中各工序完工時間的估計是確定的，而PERT方法對時間的估計是概率型的。②PERT方法主要注重計劃中的時間問題，而CPM方法將費用等概念引入計劃控制過程，不僅注重時間問題，而且考慮成本與時間均衡的問題。

3.2 FTLS模塊項目進度計劃的編制

3.2.1 繪制工作任務關系表。在對FTLS模塊研發(fā)項目進行WBS工作任務分解時，我們已經(jīng)對各項任務進行了編號和排序。在繪制工作關系表時，標明緊前緊后關系，使得各項工作之間的邏輯順序關系明確化，然后才能根據(jù)工作關系表繪制出更能直觀表示工作任務關系的網(wǎng)絡圖。表1是FTLS模塊研發(fā)項目的工作任務關系表：

3.2.2 確定任務工期。 確定各任務工期是整個進度計劃的核心，只有確定了工期，才可能系統(tǒng)地考慮具體的進度安排；如果工期估算離實際工期偏差過大，將可能導致計劃無法有效實施，可見確定工期的重要性。

產(chǎn)品研發(fā)工作過程中存在許多的時間不確定性。工程師自身的知識掌握程度、編程經(jīng)驗、業(yè)務經(jīng)歷的差異性，導致不同工程師做同一工作的完成時間存在差異，比如軟件編程和調(diào)試過程中碰到一個必須解決的BUG，有些工程師可以在2個小時內(nèi)解決，而其他的工程師可能會花上半個月的時間仍然卡在這個BUG上。

FTLS產(chǎn)品研發(fā)項目中，由于參與項目的工程師都在A公司工作了5年以上，并且近3年內(nèi)A公司有超過30個類似產(chǎn)品的研發(fā)經(jīng)驗可以借鑒，因此對大部分工作的時間值的估算可以較準確。只有少部分不太確定的工期采用計劃評審技術進行概率估算。

3.2.3 繪制網(wǎng)絡圖計算關鍵路徑。繪制網(wǎng)絡圖要遵循以下5條規(guī)則：①不允許程序無頭箭線或雙頭箭線；②不允許出現(xiàn)循環(huán)回路；③不允許出現(xiàn)無節(jié)點的箭線；④只允許有一個開始節(jié)點和一個終點節(jié)點；⑤網(wǎng)絡圖中應盡量避免出現(xiàn)交叉箭線。

根據(jù)工作關系表（表2）的邏輯關系，按先后順序從左到右繪制FTLS產(chǎn)品研發(fā)項目單代號網(wǎng)絡圖，再按照表2在網(wǎng)絡圖上標注任務工期和搭接關系，用關鍵路徑法就可以標識出關鍵路徑，計算出總工期。

網(wǎng)絡計算用到的參數(shù)有：最早開始時間、最早結束時間、最遲開始時間、最遲結束時間、總時差、自由時差分別標注為ES、EF、LS、LF、TF、FF。

關鍵路徑法計算步驟為：先從左到右計算各任務的ES和EF，最后一項任務的EF即為項目總工期；再從右至左逆推計算各任務的LS和LF；然后再計算各任務的LS和LF；再計算TF和FF；最后標注關鍵線路。

各節(jié)點的總時差TF和自由時差FF計算方法：

TF= LS-ES

FFi=min{ESj-EFi}，i：本工作，j： 本工作的緊后工作

將各節(jié)點的開始和結束時間時間標注在框內(nèi)，繪制在網(wǎng)絡圖上，就形成了帶時間參數(shù)的項目網(wǎng)絡，總時差TF為0的工作就是關鍵工作，關鍵工作連接而成的線路就是關鍵線路，用粗線標出。

總時差是指在不影響整個項目最早完成時間的前提下，一項工作的完工期可以推延的時間。加總關鍵路徑上的各項工作時間，就可計算出關鍵路徑的時間，也就是項目的完工時間，即工期。

4 結論

在FTLS研發(fā)項目進度計劃與控制研究中，運用定量分析法和定性分析法系統(tǒng)的對計劃管理中的進度計劃和控制計劃加以研究。通過優(yōu)化，在不影響費用、質(zhì)量等因素的前提下，使工期控制在計劃時間之內(nèi)。本文對一般的研發(fā)項目具有普遍的借鑒意義。

研發(fā)項目管理論文:產(chǎn)品研發(fā)項目管理中的收尾工作

摘 要：項目管理是近年來發(fā)展迅速的一門管理科學，但作為項目管理的重要組成部分和企業(yè)項目管理能力提升的關鍵過程，項目收尾工作卻沒有得到應有的重視。文章從項目收尾的內(nèi)容、作用和開展出發(fā)，簡述項目收尾的工作的現(xiàn)狀及對產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)的重要意義。

關鍵詞：項目管理；收尾；研發(fā)

項目管理（Project Management）是近年來發(fā)展迅速的一門管理科學，在工程建設、產(chǎn)品研發(fā)等行業(yè)得到了越來越廣泛的應用，其重要性也得到了廣泛重視。但作為項目管理的重要組成部分和企業(yè)項目管理能力提升的關鍵過程，項目收尾工作卻沒有得到應有的重視。特別是在大多數(shù)以產(chǎn)品研發(fā)為主業(yè)的企業(yè)中，項目團隊往往在產(chǎn)品研發(fā)成功后就解散了，項目收尾工作難以得到開展，其重要意義也難以體現(xiàn)。本文從項目收尾的內(nèi)容、作用和開展出發(fā)，簡述項目收尾的工作的現(xiàn)狀及對產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)的重要意義。

1 項目收尾的內(nèi)容

項目收尾（Project Conclusion）：根據(jù)PMI（美國項目管理協(xié)會）的概念，項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。

其中，合同收尾是對項目的合同收尾就是根據(jù)合同，和客戶一項項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的驗收。由于客戶的要求，合同收尾工作在絕大多數(shù)項目中都得到了比較良好的開展。

管理收尾是指項目團隊在整個項目基本完成后，對整個項目的過程進行分析、總結，對項目進行過程的得失進行總結，進而對整個企業(yè)的管理體系提出完善建議。具體工作包括：

（1）項目分析，即將實際情況與基準方案進行比較。從成本、進度、技術參數(shù)等方面分析項目實際情況與初期基線的出入；分析項目范圍及其變化對成本和進度的影響；分析項目質(zhì)量的好壞；分析項目滿足要求的情況；總結經(jīng)驗教訓及對未來項目的建議。

（2）向顧客學習，包括顧客對項目的最終接收；收集顧客對項目的評價及對未來項目的建議。

（3）項目移交，包括圖樣技術文件的移交、處置租用和購買的設備、將項目責任移交給運營維護單位、安置項目人員。

（4）項目信息歸檔，包括建立項目記錄的歷史資料庫及按國家有關規(guī)定安排存儲有關資料，包括項目的進展情況、質(zhì)量記錄、合同記錄等。

在情況允許時，還應在項目策劃中安排項目階段收尾工作，即隨著項目的進展，在重要的節(jié)點之后開展階段性的收尾工作，通過數(shù)據(jù)分析和收集顧客建議，對項目管理的績效進行分析，對項目管理進行完善。

2 項目收尾的作用和意義

一個項目的收尾，不僅是項目管理過程結束的標志，更是企業(yè)項目管理能力積累提升的基礎。通過項目管理收尾工作，收集項目的信息和數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與項目計劃進行比較，來判定項目的策劃是否完善，對風險的預估是否全面，對資金和人力的預先安排是否合理，還能從頂層策劃、人員權限、組織結構等方面對項目進展的得失進行分析，從而系統(tǒng)全面的分析項目的經(jīng)驗教訓。同時，將經(jīng)驗教訓固化存檔，也是將個人、項目組的經(jīng)驗沉淀為企業(yè)經(jīng)驗的重要途徑。

對企業(yè)內(nèi)部而言，項目收尾的意義在于對項目管理過程進行客觀評價、沉淀管理過程經(jīng)驗。對企業(yè)外部而言，是收集客戶意見建議的重要途徑。通過收集客戶對整個項目過程的意見建議，可以系統(tǒng)的將客戶需求轉(zhuǎn)換為企業(yè)追求，從而提升企業(yè)滿足客戶需求的能力與水平。

根據(jù)項目收尾的成果，企業(yè)可以將項目管理中總結的經(jīng)驗教訓固化為制度流程，從而提升企業(yè)項目管理能力。項目收尾是打造企業(yè)核心能力、提高企業(yè)項目管理成熟度的重要手段。

3 項目收尾過程開展的現(xiàn)狀

目前，在大多數(shù)項目管理過程中，合同收尾一般都由客戶主導進行，基本都開展了合同收尾工作，按照合同要求進行了核對、驗收。

但是，在產(chǎn)品研發(fā)項目，特別是大型產(chǎn)品如汽車、航空產(chǎn)品等的開發(fā)過程中，管理收尾過程仍未得到足夠的重視。無論是國家重點型號等復雜大型項目，還是元器件開發(fā)等小型項目，由于大多數(shù)采取的是項目組形式或項目組與行政矩陣式結構，在項目完成后，項目管理人員和技術人員大多數(shù)都重新整合到其他項目組中。同時，在項目的策劃中也缺失項目收尾的安排，導致開展了項目管理收尾過程的微乎其微。即使在少數(shù)開展了項目收尾的項目中，也沒有系統(tǒng)化的開展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。

尤其是項目分析過程，在各項目管理過程中存在嚴重的缺失。在大多數(shù)項目的收尾過程中，基本上僅針對項目的符合合同要求情況進行了檢查，對項目計劃的符合性、執(zhí)行性，項目范圍變更，需要進行的機構、資源優(yōu)化等內(nèi)容均沒有進行分析回顧。

在各項目管理過程中，無論是大型復雜產(chǎn)品總體研制過程，還是分部件的研發(fā)過程，均存在大量可供借鑒參考的共性問題，項目管理過程也存在大量重復或類似過程。因此，適時參考其他項目經(jīng)驗是節(jié)省項目時間、成本的有效途徑。

總之，在目前各項目管理過程中，對項目管理過程中管理收尾過程的缺失，嚴重影響了項目管理經(jīng)驗的積累，在之前項目中出現(xiàn)的問題，如成部件交貨延期影響項目進度；研制試驗出現(xiàn)反復造成項目進度與成本超出計劃；項目資源與人力不足造成進度拖延；項目方案不足造成成本超標等在后續(xù)的項目研制中反復出現(xiàn)。同時，在前期項目研制中形成的臨時制度、組織結構等促進了項目管理過程，有利于提升企業(yè)效率，但項目結束之后，未能固化到企業(yè)的制度與機構中。類似問題，造成項目經(jīng)驗無法轉(zhuǎn)換為企業(yè)經(jīng)驗，企業(yè)項目管理能力無法得到提升。

4 收尾過程改進建議

為解決企業(yè)項目經(jīng)驗沉淀的問題，必須重視和實施管理收尾工作。因此，在項目管理過程中，應采取以下措施進行改善：

（1）在各項目研制策劃中，明確增加管理收尾的工作安排，同時安排相應的資源及人員。在可能時，還應將收尾工作納入項目或個人的考核評價中，督促項目管理人員認真組織開展相關工作。

（2）在企業(yè)的管理制度中，增加管理收尾對制度的持續(xù)改進要求。明確每個項目完成收尾后，必須對企業(yè)的相應制度進行管理評審，根據(jù)項目收尾總結報告，完善企業(yè)管理制度。

（3）在企業(yè)中增加項目管理經(jīng)驗庫。將各項目管理收尾總結報告收錄到企業(yè)項目管理經(jīng)驗庫中，通過收尾工作，總結項目經(jīng)驗教訓，同時，提升企業(yè)管理水平。

研發(fā)項目管理論文:借力信息化手段,提升研發(fā)項目管理能力

[摘要]我國軍工企業(yè)從建國以后經(jīng)過50年的發(fā)展，國防實力得到了明顯的提升，為國家繁榮和安定做出了巨大貢獻。國有軍工企業(yè)也在國家產(chǎn)業(yè)結構中占據(jù)了不小的份額，但與國外發(fā)達國家相比仍有較大的差距，國外軍工企業(yè)近百年的歷史，在管理模式上有了很大的發(fā)展，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步形成了自己的管理風格，也給軍工企業(yè)帶來了許多管理觀念上的沖擊。近十年來，經(jīng)過不斷學習國外先進的研發(fā)生產(chǎn)管理經(jīng)驗，軍工企業(yè)傳統(tǒng)的集約型行政指揮模式也逐漸向以產(chǎn)品項目為主的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。本文就如何利用信息化的手段幫助軍工企業(yè)完成跨越，實現(xiàn)管理提升，來進行探討。

[關鍵詞]項目管理、技術創(chuàng)新、管理模式

引言

軍工行業(yè)作為高科技產(chǎn)業(yè)和先進制造業(yè)的重要組成部分，是一個國家經(jīng)濟科技水平和綜合國力的集中體現(xiàn)。在我國制定和頒布的“十二五”發(fā)展規(guī)劃當中，國防科技工業(yè)的主要奮斗目標是：軍工經(jīng)濟年均增長15%以上；實現(xiàn)軍工核心能力建設升級換代，滿足武器裝備科研生產(chǎn)需求；武器裝備供給保障能力、自主創(chuàng)新能力、軍民轉(zhuǎn)換和平戰(zhàn)轉(zhuǎn)換能力、市場競爭能力、高素質(zhì)人才成長和創(chuàng)造能力均有較大提高，實現(xiàn)國防科技工業(yè)綜合實力整體躍升。在當前國民經(jīng)濟由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略時期，為了實現(xiàn)這個目標，以軍工促進自主創(chuàng)新具有重大現(xiàn)實意義，其中重要的一方面就是管理模式的創(chuàng)新。

一、項目管理模式分析

對于當前的軍工制造業(yè)，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點。時限性表現(xiàn)得非常強，相關歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴格；唯一性體現(xiàn)在，軍工項目對參研單位的技術方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發(fā)生產(chǎn)。對于軍工企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)項目而言，項目管理是貫穿研發(fā)過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業(yè)項目有其特殊性。

其項目的來源或類型主要包括：

1、預研項目：是上級下達的研究型課題，在國家五年計劃框架下進行前沿技術的研究；

2、外貿(mào)項目：承接的外貿(mào)出口產(chǎn)品研制項目；

3、指令性型號項目：由總裝或兵裝等上級單位下達的型號研制項目；

4、橫向項目：與兄弟單位合作的研制項目；

5、軍研所內(nèi)項目等：所內(nèi)自己承接的產(chǎn)品研制項目。

在眾多的項目中，型號產(chǎn)品的研制與開發(fā)是該企業(yè)的工作重點，其他類型的項目研發(fā)與計劃管理基本遵循型號項目的管理方法，型號項目一般劃分為四個階段：方案階段；工程研制階段（通常包括原理樣機、初樣機和正樣機等幾輪研制）；設計定型階段；生產(chǎn)定型階段。每個階段由專家和軍方代表參加按國軍標要求組織的方案和技術評審。

二、目前研發(fā)過程中各階段存在的問題

1 信息反饋不及時。

該企業(yè)研發(fā)管理流程已經(jīng)成熟且相對固定，已經(jīng)建立了ISO9001質(zhì)量體系，整個工作流程比較規(guī)范。但是目前由于信息傳遞不夠通暢，對項目的進展情況，主要依靠協(xié)調(diào)會、匯報或電話詢問的形式進行，此種信息反饋機制下，信息滯后，研發(fā)進度、工作流程執(zhí)行階段及工作狀態(tài)不能及時被科研管理部門和項目組掌握，導致科研管理和項目組人員需要花費大量的時間和精力來跟蹤掌握各項科研活動的具體執(zhí)行狀況。

2 資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制不完善。

隨著該企業(yè)承接項目數(shù)量的增長和項目周期的縮短，各研究室、檢驗處、物資供應處、分廠等各部門的工作量都隨之增加。同時型號項目計劃性強，任務周期彈性小，在項目資源不變的情況下，又要保證能按時完成任務，使得科研管理部門很難對資源和進度進行科學的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)，并由此引發(fā)了諸多資源和進度的沖突，表現(xiàn)為項目計劃不科學、更改多，項目進度安排不合理等，加大了各部門溝通協(xié)調(diào)的難度，進度的壓力尤其對處在流程末端的結構設計、加工制造等環(huán)節(jié)更為突出，從而影響設計和加工的質(zhì)量。

3 流程效率不高。

目前該企業(yè)幾乎所有的文檔資料處理都通過紙質(zhì)文件來流轉(zhuǎn)，審簽效率低，人員的出差經(jīng)常影響文件的簽審，并最終影響項目的進度。手工簽審往往不能將項目在計劃、執(zhí)行、跟蹤過程中協(xié)調(diào)的會議紀要、會議記錄等每項工作都如實記錄下來，無法對簽審歷史追溯，容易造成扯皮現(xiàn)象發(fā)生。

三、改進規(guī)劃和初步建議

現(xiàn)在企業(yè)可采用一個具有成熟的基于全生命周期項目管理模塊的PLM系統(tǒng)，為項目組成員提供基于Web的協(xié)同環(huán)境。提供項目管理直接相關的功能，包括任務分解、資源分配、進度安排；提供與項目管理間接有關的功能，包括權限控制、實時消息通知、文檔共享、項目討論區(qū)等。通過項目管理平臺幫助企業(yè)在產(chǎn)品從概念設計到維護，直至報廢的完整的產(chǎn)品生命周期過程中，實時協(xié)作，進行重大項目的規(guī)劃和管理，并對整個產(chǎn)品研制過程進行項目運行狀態(tài)的監(jiān)視，完成計劃的反饋。需要提供多方面的管理和技術手段，如：

1、多項目協(xié)同管理。

有可視化的項目進度管理環(huán)境，可通過表格視圖或施工進度表，項目成員可以共同進行實時項目計劃的編制。可以修改項目的任務約束、重大事件以及開始結束日期。還可進行任務分解、任務約束、不限層任務樹、任務成本管理，建立計劃基準和結果驅(qū)動的進度表等。

2、資源管理。

能夠以部門、業(yè)務單位或其他分解資源的組織類型為單位，建立并分配團隊資源、查詢維護組織和角色技能、瀏覽跨項目用戶的任務分配、交互式查看資源柱狀圖、進行工作載荷的管理等。

3、工時統(tǒng)計。

項目團隊成員可以在線報告某項任務的工時，項目管理人員審核已提交的工時表，并將之導人項目數(shù)據(jù)庫中。

4、項目成本管理。

可以為資源和角色技能指定工本費率，能夠生成詳細或者粗略的項目成本視圖，包括估算成本、附加成本和基本成本，此外還支持可變勞工和固定成本管理。

四、結束語

科研項目管理的重心，在于定義研發(fā)項目中計劃的制定、執(zhí)行和跟蹤，工作分解結構，進行資源分配，實現(xiàn)進度控制等。結合該企業(yè)的業(yè)務實際來看，實施信息化手段后的產(chǎn)品開發(fā)流程將固化在項目整體計劃中，項目管理層通過項目管理工具對項目進行規(guī)劃和監(jiān)控。然后通過系統(tǒng)集成將企業(yè)的各類應用系統(tǒng)集成起來，形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)級PLM系統(tǒng)，管理整個企業(yè)的所有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，支持產(chǎn)品各個生命周期的數(shù)據(jù)管理過程，對應市場、設計、制造和服務等企業(yè)經(jīng)營過程的各個業(yè)務系統(tǒng)都構造在PLM系統(tǒng)之上，形成單一產(chǎn)品數(shù)據(jù)源。同時，以項目產(chǎn)出為中心的階段——節(jié)點項目管理模型，實現(xiàn)了項目信息與產(chǎn)品記錄的關聯(lián)。一方面，項目的產(chǎn)出作為產(chǎn)品記錄的一部分，同產(chǎn)品其他方面信息一樣，納入到統(tǒng)一的管理機制下集中進行管理。另一方面，由于項目的產(chǎn)出也有其本身的生命周期，有相應的業(yè)務流程推動其狀態(tài)的改變，所以，將其狀態(tài)同項目進度相關聯(lián)，也就實現(xiàn)了項目計劃進度隨項目執(zhí)行進展的自動更新。

研發(fā)項目管理論文:項目管理在汽車研發(fā)中的應用策略研究

【摘要】在汽車的研發(fā)當中，項目管理是至關重要的。項目管理憑借著科學的管理，在汽車的研發(fā)過程中，能夠縮短汽車的研發(fā)時間，有利于企業(yè)新型汽車產(chǎn)品的出現(xiàn)。為此，本文論述了項目管理體系在在汽車研發(fā)中的應用策略。

【關鍵詞】項目管理；體系；汽車研發(fā)；應用策略

1、成本管理

汽車研發(fā)的成本管理重點包括兩個部分，一個部分是汽車研發(fā)中的研發(fā)成本，另外一個部分就是汽車子系統(tǒng)零部件的成本管理。然而，不管是哪一種的成本，在成本的控制與管理策略上都是一致的，這主要有成本狀態(tài)的監(jiān)控、成本的優(yōu)化與細化、成本前期目標的設定，以及成本最終目標的確認。結合汽車的研發(fā)成本，先要在項目的前期對其它的一些項目研發(fā)成本進行參考，且要根據(jù)項目的內(nèi)容進行對比，對汽車所要求的研發(fā)成本進行初步地確定，在實施項目之后，應當對汽車的研發(fā)成本進行優(yōu)化與細化。在這個時候，一種非常重要的成本管理手段與形式就是制定及監(jiān)控預算。因為牽涉到的部門比較多，并且企業(yè)的汽車研發(fā)項目也是比較多的，企業(yè)需要創(chuàng)建統(tǒng)一性的預算模板，以便于項目團隊人員設定與監(jiān)控預算。在規(guī)劃預算的過程中，應當細化到月和周。為此，為了保障汽車研發(fā)成本預算的正常實施，要求設置審批的環(huán)節(jié)，以更加有效地應用各項成本，且能夠定期地監(jiān)控項目的成本狀態(tài)，以保障汽車的研發(fā)成本不會超出成本目標范圍。結合汽車子系統(tǒng)零部件的成本管理，重點也是在項目的前期設定汽車成本的子系統(tǒng)目標與總目標、零部件與子系統(tǒng)的設計方案的成本對比、優(yōu)化和比較、采購點的談判、成本的最后確認，以及以后的工作更改評審與成本狀態(tài)的監(jiān)控等方式來實施維護和管理的。借助上述的成本管理方法與手段，能夠?qū)ζ嚨难邪l(fā)成本投入進行有效的控制，以及有效監(jiān)控和優(yōu)化汽車本身的成本，盡量地在保障汽車研發(fā)進度與質(zhì)量的基礎上，提高汽車企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、質(zhì)量管理

制造出汽車并且投入市場是汽車研發(fā)的最終目的。在確保企業(yè)利益的基礎上，汽車的質(zhì)量愈高，就愈具備競爭上的優(yōu)勢與得到好的口碑，最終提高企業(yè)的知名度和影響力。而汽車研發(fā)的特點是零部件和子系統(tǒng)比較多，開發(fā)的時間比較長，供應商比較廣，客戶的應用時間長與應用條件復雜，不但應當跟國家的相關法律法規(guī)相符合，而且還應當減少或者是防止客戶抱怨汽車的質(zhì)量。為此，在研發(fā)汽車的過程中，應當確保汽車的設計質(zhì)量，且要嚴格地監(jiān)控與管理汽車的質(zhì)量。總之，汽車研發(fā)當中的質(zhì)量管理內(nèi)容是汽車及其子系統(tǒng)的質(zhì)量管理與汽車研發(fā)項目得以運行的質(zhì)量管理。對于汽車及其子系統(tǒng)的質(zhì)量管理來講，根據(jù)項目的研發(fā)時間能夠劃分成以下的幾個階段：在項目的初期確定汽車子系統(tǒng)零部件級別的質(zhì)量目標和總體的質(zhì)量目標；在項目的設計周期與前期優(yōu)化設計汽車子系統(tǒng)零部件，像是交流學習經(jīng)驗和教訓、應用DFMEA和DFSS等一系列的方法提高和優(yōu)化設計質(zhì)量，以及質(zhì)量評審；項目的中后期是驗證汽車及其零部件子系統(tǒng)和法規(guī)申報；最后就是售后質(zhì)量問題的跟蹤與解決。對于汽車研發(fā)項目得以運行的質(zhì)量管理來講，重點是管理汽車研發(fā)項目本身的質(zhì)量，是結合項目的研發(fā)規(guī)劃和時間來進行的，能夠?qū)﹂L期規(guī)劃的一些重大節(jié)點實施質(zhì)量評審，需要重大節(jié)點上的市場、物流、制造、采購和研發(fā)等部門需要遞交一定的交付物，且要評定交付物的質(zhì)量情況，倘若發(fā)生不利于項目質(zhì)量提高的內(nèi)容，那么就需要實施工作補救規(guī)劃，且跟蹤問題補救規(guī)劃。在對質(zhì)量評審進行閉環(huán)控制與過程控制的前提條件下，可以保障汽車研發(fā)的整體運行質(zhì)量狀態(tài)。在實施上面的監(jiān)控和管理之后，能夠大大地提高汽車的質(zhì)量，增強企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

3、風險管理

風險管理要求以往系統(tǒng)和全面的項目經(jīng)驗與計劃準備。風險管理想要實現(xiàn)理想的效果，就應當跟項目計劃一起實施。在運行項目計劃的過程中，激勵項目工作人員對風險點進行分析，想象到最差的情況，提供方案分析，事先準備好風險點的預備策略，這也被叫做項目的DFMEA。風險管理應當同時思考成本風險、人力資源風險、資源風險，以及時間風險等。在出現(xiàn)不可以控制的風險的時候，根據(jù)風險的難度系數(shù)，讓所有的項目工作人員一起分析和評估風險，從而使得風險消除。尤為關鍵的一點是，在難以由自身所處于的項目管理層面上消除風險的時候，一點要立刻將風險的管理級別上升。項目管理這項工作是異常復雜的，項目目標的實現(xiàn)都會受到任何一個外界因素的影響。

4、人力資源管理

企業(yè)最為重要的一項資產(chǎn)就是人力資源，而怎樣更加有效地體現(xiàn)出人的巨大作用，這是企業(yè)進步和發(fā)展的一種重要方式。團隊發(fā)展，人員組織和管理計劃是人力資源管理需要涵蓋的內(nèi)容。項目質(zhì)量會受到團隊發(fā)展成功與否的影響，通常來講，團隊的發(fā)展能夠通過下面幾點來進行：①組織培訓，培養(yǎng)項目團隊人員的能力，以更加有效地為項目服務；②集中組織，在相同的地點集中組織項目團隊，以切實增強團隊的運作能力，像是“項目作戰(zhàn)室”；③激勵和績效考，結合項目團隊人員的要求和工作業(yè)績來限制或者是滿足，以激發(fā)人員的工作熱情，更好地服務于項目目標；④團隊組建，主要有實施關鍵的和專門的個別策略以及管理，以增強團隊的運作能力。所謂的人員組織也就是招兵買馬，結合組織機構圖與人員配置規(guī)劃為項目配備合適的人員。值得注意的是，針對一些特殊或者是緊缺的人力資源，企業(yè)的絕大多數(shù)項目組也想擁有，就應當以招聘或者是談判的形式來實現(xiàn)。管理計劃需要清楚明了：項目人員的責任與角色分配上需要各司其職；人員配置管理的規(guī)劃就是什么樣的人力資源適合用在什么樣的項目上；組織機構圖也就是各個項目人員間的工作匯報情況。

5、信息管理

項目的信息資源是十分重要的，無論以怎樣的形式來保存（在目前的形勢下，是以電子信息保存作為主導的），應當確保項目人員可以實時地獲取有關項目層面的信息資源。在便于查找的位置存放新的項目文件，且做好明確的標記，對過時的信息進行刪除。對于一些重要的項目，不但通過信息的手段進行保存，而且還應當通過文本會簽書面的形式進行保存。在實施項目的過程中，信息管理需要堅持數(shù)據(jù)管理的保密性原則，分級別地管理信息，對于不同級別的項目層人員實施不一樣的查閱權限，以保障項目信息管理的安全。

結語

綜上所述，我國在汽車研發(fā)中應用項目管理的起步是比較晚的，獨立的體系還不夠健全，當前我們大都是在國外的理論體系基礎上建立和發(fā)展起來的項目管理理論。然而，項目管理在汽車研發(fā)中的應用是非常有效的，汽車企業(yè)的必經(jīng)發(fā)展道路就是多項目和多平臺的產(chǎn)品研發(fā)，項目管理在汽車研發(fā)中的地位是主導性的。

研發(fā)項目管理論文:項目管理在CYY071研發(fā)中的具體應用研究

摘 要：本文應用項目管理的理論和方法，采用理論聯(lián)系實際的方式，對CYY071型越野加油車或7000升越野加油車“以下簡稱CYY071”項目研發(fā)管理進行了比較全面的研究。本文主要研究的內(nèi)容有以下幾個方面：1.項目的整體規(guī)劃與實施。2.項目的進度控制，成本控制，質(zhì)量控制。3.對CYY071研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題進行收尾總結并利用現(xiàn)代管理理論提出預防改進措施。根據(jù)以上幾個方面，成功運用項目管理理論指導新產(chǎn)品的研發(fā)并取得成功。

關鍵詞：項目管理，技術研發(fā)，CYY071，越野加油車

0 引言

現(xiàn)代戰(zhàn)爭是以能源消耗作為依托的，油料是現(xiàn)代戰(zhàn)爭的“血液”，據(jù)統(tǒng)計在歷次戰(zhàn)爭中油料消耗量是各種物質(zhì)消耗之首，及時而迅速地給各種裝備加注燃油，是使部隊保持高度的戰(zhàn)斗力的必要條件之一，因此戰(zhàn)場上實施油料補給的加油車也必須具有高度的機動靈活性，并且實現(xiàn)前沿伴隨保障。CYY071是一種越野加油車，主要用于野戰(zhàn)條件下對汽車、坦克、裝甲車輛、自行火炮、工程機械及其他機械裝備加注燃油，是一種重要的戰(zhàn)術機動保障裝備。研制CYY071以有效解決戰(zhàn)時復雜形勢下的油料保障問題，并提高油料保障的自動化水平，其意義非常重大。

“項目管理”是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的，其含義有三：其一是指一種管理活動，即一種有意識地按照項目的特點和規(guī)律，對項目進行組織管理的活動；其二是一種先進的管理方式，是針對項目的特點而形成的一種管理方法；其三是指一種管理學科，即以項目管理活動為研究對象的一門學科[1]。將項目管理科學地應用在產(chǎn)品研發(fā)中，對企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略，提高企業(yè)競爭力有重大意義。本論文結合 CYY071 的研發(fā)項目管理的實際情況，對產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式和組織結構進行了分析，并就項目進度計劃、人力資源管理、采購管理、風險管理進行了詳細的剖析，達到了該項目管理的預期效果，進一步提高了軍用越野加油車研發(fā)項目管理水平。1

1.CYY071項目的整體規(guī)劃與實施

1.1項目的進度計劃

1.1.1 CYY071項目工作分解結構

為了更好的管理和控制項目，我們將項目分解成易于管理部分，按等級把此項目分解成子項目，子項目分解成更小的工作單元，直至分解成具體工作包的形式。在此過程中，工作分級結構則是CYY071項目管理的骨架，而逐級細化的工作包則是CYY071項目管理其控制作用的心臟。

（1） CYY071項目分解成許多的子項目與工作包，而在分解過程中主要是依據(jù)并遵循了以下幾個要素進行的：

a.CYY071項目分解的層次與不同管理層相適應。

CYY071項目根據(jù)其特點共分了10個與管理層相適應的子項目，使得各個部門的領導能從整體了解項目的進度并簡化項目的分解，分解到各管理層下設的具體實施部門則層次增多，這樣可以指導項目的實施，可以通過子項目細化成工作包，能夠具體到天，可以為實施部門提供進度控制的依據(jù)。

b.根據(jù)具體項目的要求CYY071遵循項目進度控制要求的精確程度進行項目分解。

采取年、月、日時間單位，在項目工作的持續(xù)時間中以可以很好控制項目時間的精確時間為單位.

c.與CYY071投資控制的要求相適應。

競爭對手較多，提前完成研發(fā)任務增加成功籌碼，因此CYY071項目進度管理顯得尤為重要，但是由于研發(fā)資金是軍隊分階段進行支付，我們在滿足項目進度控制要求的前提下還必須適應資金供給。

d.CYY071項目分解與項目實施的具體負責部門相適應。

一旦項目按照某一較為合理的原則分解后都會有與之相適應的具體負責單位、部門甚至

具體的責任人，所以工作應根據(jù)各部門情況進行分解。

f.CYY071項目工作分解與項目進度管理的方式相適應。

項目分解得越細，項目責任單位、部門所得的單項工作就越易于執(zhí)行與控制，但由于涉及部門及個人較多，各單項工作之間銜接的制約關系也會因為溝通問題而變得更加復雜，項目總體進度的控制難度無形中也會加大。所以，CYY071項目分解應充分考慮項目進度管理時所采用的方式和手段。

（2）在進行CYY071項目工作分解時，還要遵循以下主要步驟：

a.首先是明確與識別CYY071項目的主要組成部分，即根據(jù)與軍隊的協(xié)議要求明確CYY071項目的主要可交付成果。

b.確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當?shù)捻椖垦兄瞥杀竞脱兄茪v時估算。對每個可交付成果，如果已經(jīng)足夠詳細，則進入第d步。否則接著進入第c步——這就意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。

c.確定CYY071項目研制過程中可交付成果的組成元素。

d.核實CYY071項目分解的正確性。

根據(jù)以上CYY071項目分解步驟，結合CYY071研發(fā)的實際情況，對目前CYY071進行項目分解，其工作分解結構如圖1所示。

1.1.2 CYY071項目工作描述與責任分配

在CYY071項目分解的基礎上，為了更明確項目所包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求，我們要求任務下發(fā)部門或責任工程師對工作進行描述。工作人員則是根據(jù)項目描述和項目工作分解結構，編制具體的工作描述及項目工作列表。

項目工作列表建立后，將工作分解結構圖與CYY071項目制定的組織機構圖相對照，為便于項目組織工作中分配具體任務和落實責任，從而形成了將所分解的工作落實到相關部門直至個人，并明確表示出有關部門（或個人）對組織工作關系責任、職位的責任分配矩陣，就構成了如表1所示，這使各個部門或個人明確自己和他人的相互關系和人充分認清自己在項目中的主要職責。

1.1.3 CYY071 項目工作順序

項目責任分配結束后，根據(jù)具體情況進行工作順序的確定，并根據(jù)具體情況具體分析得出此項目研發(fā)主要產(chǎn)生兩種工作和先后依賴關系。一種是工作之間本身存在的，無法改變的邏輯關系，另一種是由組織確定的，兩項工作可先可后的組織關系。這些包括：CYY071強制性邏輯關系的確定，組織關系的確定，外部制約關系的確定。根據(jù)這些，編制出CYY071項目進展相互工作關系順序表，如表2。

工作順序確定后，根據(jù)工作順序表及公司現(xiàn)有的資源及人力情況進行合理、客觀的估計、安排計劃，然后綜合考慮可利用的資源情況及自定工期限制，進行合理的進度安排，并進行適當?shù)墓て诩百Y源優(yōu)化，這種進度安排的方式主要可以避免項目計劃時間安排不合理導致項目實施非常被動情況的發(fā)生，從而保證了 CYY071 項目按照預定的計劃得以執(zhí)行。

1.2 項目的費用和時間估算

在軍用新產(chǎn)品研發(fā)的實際工作工程中，費用預算的方法主要有兩種，一種是軍隊對我們所采取的簡單的自上而下的方法即初期給予一定的研發(fā)經(jīng)費；一種是公司對研發(fā)項目所采取的自下而上的方法。CYY071項目采用的自上而下的預算方法，并在每一步對預算的結果進行調(diào)整，調(diào)整按順序包括：初步調(diào)整，綜合調(diào)整和提案調(diào)整。

CYY071項目時間的估算按以下公式計算，算出期望時間 t=（a+4m+b）/6，其中b 表示工作遇到最大阻力時的悲觀時間，a表示工作比較順利時的樂觀時間，m表示正常時間。我們定的時間偏差為30天，而 CYY071項目計劃的此項目計劃的樂觀時間是 a=730天，悲觀時間是b=790天、正常時間是m=760天，項目的實際時間與期望和悲觀的偏差是30天，項目的期望時間是t=（730+4*760+790）/6=760在偏差范圍內(nèi)，因此項目前期的時間估算比較成功。

1.3 項目人力資源規(guī)劃

CYY071項目全程有項目經(jīng)理進行宏觀調(diào)控，項目經(jīng)理則由公司董事會任命技術副總擔任，項目組成員由項目經(jīng)理任用。由于不同的項目組及部門擔負著不同的產(chǎn)品研發(fā)任務，所以項目中成員比例的構成和人員的選擇則根據(jù)具體情況確定。不同的設計系統(tǒng)配置不同的工程師、電氣工程師、液壓工程師等，此外項目組根據(jù)需要還包括從采購、生產(chǎn)等部門抽調(diào)人員，配合前期項目設計的工作，而隨著研發(fā)進程，主要責任則進行轉(zhuǎn)移，而我們保證的原則就是主要責任部門擔當主要任務時，其他相關部門進行合理的配合，從而進行人員配置。CYY071項目主要部門和人員包括：采購部，生產(chǎn)管理部，財務部，質(zhì)量管理部，項目經(jīng)理，生產(chǎn)車間。根據(jù)各部門的職責制定了人力資源規(guī)劃表3。

1.4 質(zhì)量計劃

軍工產(chǎn)品的質(zhì)量具有特殊的重要意義。尤其是隨著科學技術的迅速發(fā)展，現(xiàn)代武器裝備日趨復雜，更高新技術密集，研發(fā)生產(chǎn)周期長，成本費用高，協(xié)作面廣，迫切需要強化質(zhì)量管理。每個承制單位都希望提供的產(chǎn)品滿足使用的要求，但競爭的加劇已經(jīng)導致使用單位對質(zhì)量的期望越來越高。為了參與競爭及保持良好的軍事效益和經(jīng)濟效益，承制單位需要使用更加行之有效的體系，這樣的體系將導致持續(xù)的質(zhì)量改進并不斷提高使用單位和其他受益者的滿意程度[3-5]。

項目應按本公司的《質(zhì)量手冊》中的要求的《程序文件》進行產(chǎn)品的研發(fā)。由于產(chǎn)品的特殊性，產(chǎn)品質(zhì)量保證的主要內(nèi)容包括：

（1）設計部分 實行分階段的實際評審、工藝評審、和產(chǎn)品質(zhì)量評審，對評審中提出的問題，組織有關人員研究處理，制定改進措施，并實行跟蹤管理，指導符合要求。

（2）試制部分 重點對試制前準備狀態(tài)（開工前）檢驗，重點檢查設計圖樣、技術條件、工藝技術文件及外購器材等以避免或減少試制風險。關鍵件、重要件、重點工序制定專門控制程序，實施重點控制。

（3）軍代表

軍代表代表軍品使用方對研制過程進行質(zhì)量的監(jiān)督，由于軍品裝備的特殊性，軍代表的全程質(zhì)量監(jiān)督意義重大。軍代表必須進行質(zhì)量狀態(tài)檢驗，并開具質(zhì)量證明書以保證實驗的安全性和結果的有效性。

2.CYY071項目控制

CYY071項目控制重點就是項目的進度、成本和質(zhì)量。在項目的監(jiān)測和控制階段，首先要做的工作是指導項目符合目標，就是根據(jù)計劃對目標和方向進行設定，盡量使項目進展朝著項目計劃所確定的目標和方向前進。其次是有效利用資源，進一步提高資源的使用效率。在計劃階段是預見問題、預測問題。在實施階段是判斷問題、糾正問題，對計劃要做一些適當變更，使之更好地完成項目目標。為了對項目進行有效地控制，必須遵循以下準則：

a.項目的執(zhí)行自始至終必須以項目計劃為依據(jù)；

b.定期和及時測量實際進展情況；

c.隨時監(jiān)測和調(diào)整項目計劃；

d.充分的、及時的信息溝通；

f.詳細準確地記錄項目的進展和變化。

2.1 CYY071項目進度控制

CYY071項目為了避免不為人所控制的影響進度的情況出現(xiàn)，主要是采取實時措施來監(jiān)督和控制項目的進度，按CYY071項目進度計劃表準時執(zhí)行完成各項活動進度，針對實際中出現(xiàn)的偏差采取措施加以糾正。CYY071項目進度計劃表是CYY071項目時間管理的標準，它是項目總計劃的一部分，它提供了度量和報告進度執(zhí)行情況的基礎[2]。

CYY071項目主要通過以下幾點對項目進度進行控制：

a.在項目的啟動過程中與項目的各部門執(zhí)行者和各利益相關方通過會議的方式進行基本的溝通，使項目的參與者了解項目實施過程中的進度要求。使他們及時了解工作內(nèi)容的期限。

b.對項目的實施進行追蹤，對實施者采用周報和月報同時使用的方式進行管理，采用格式化的檢查表對每個細節(jié)活動進行追蹤。

c.項目經(jīng)理定期組織項目進度會議，通過實時獲得的項目成員周報或月報匯總成最新項目進展報告，在報告中體現(xiàn)各項目部門應注意的進度問題，采取預防措施加速那些可能推遲的項目，并根據(jù)實際情況變化，同時對項目的進度安排作相應的調(diào)整。

2.2 CYY071研發(fā)項目成本控制

總的來說CYY071項目的成本控制，就是識別實際成本是否已經(jīng)偏離了初期設定的基準成本，影響那些會使基準成本發(fā)生改變的因素朝有力方向發(fā)展，并對實際所發(fā)生的成本改變進行管控。

CYY071研發(fā)項目的實施過程中，財務部門通過定期審核的方式及時的對研發(fā)實際發(fā)生的成本和將來可能發(fā)生成本變動做出實時的監(jiān)督、估計和審查。在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)部門合理安排設備的使用，嚴控設備采購、審批，確保費用在預算范圍內(nèi)，項目小組特設的財務人員，項目經(jīng)理通過生產(chǎn)部門的生產(chǎn)設備安排情況，目前所擁有設備加工精度、工作質(zhì)量等方面綜合考慮設備采購審批，確保費用在預算范圍內(nèi)，我們采用實際已發(fā)生成本+對剩余項目預算得出最新的成本估計，并將它與成本預算作對比，提前發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的問題并及時采取糾正、預防措施。在合理的成本變動范圍內(nèi)和不影響總成本的情況下，我們對個別項目活動采取靈活處理的措施。因為成功的成本規(guī)劃對成本控制至關重要，所以在進行生產(chǎn)項目成本規(guī)劃時我們就嚴格把好關，對所有的細節(jié)進行反復的推敲與修訂，避免生產(chǎn)線項目不能如期完成的現(xiàn)象發(fā)生。并且在后續(xù)的工作中，我們將所有發(fā)生片成項目產(chǎn)生的原因，采取糾正、預防措施的理由和其他的成本控制方面教訓一一記錄在案。

2.3 CYY071研發(fā)項目的質(zhì)量控制

（1）CYY071 質(zhì)量控制過程

CYY071質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制是將GJB質(zhì)量體系與ISO質(zhì)量體系相融合到一起，由車船軍代局北京地區(qū)軍事代表直接介入到研發(fā)、生產(chǎn)過程中，參與全過程中的各個環(huán)節(jié)中各個細節(jié)的質(zhì)量控制。

CYY071項目的研發(fā)過程是一個反復修改，循序漸進的過程，任何一個小的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，必然會影響下一步工作，甚至是全局的調(diào)整，所以在研發(fā)過程中我們所做的不僅是遵循質(zhì)量管理體系，更多的是靈活運用此體系，并嚴格控制影響質(zhì)量控制的因素。

（2）影響技術研發(fā)項目質(zhì)量控制因素的控制

在影響技術研發(fā)項目質(zhì)量控制因素中，主要包括：人，材料，配件，方法，機械設備，環(huán)境等因素。

其中，人在項目研發(fā)過程中扮演著不同的角色，承擔著不同的責任，設計技術、項目管理、各種環(huán)境等原因造成的質(zhì)量問題，往往歸結到人的身上，因為人是設計者、操作者、指導者。良好的人員素質(zhì)是保證質(zhì)量的前提。

材料是項目的基本組成元素，是物質(zhì)基礎條件，是項目質(zhì)量的最基本質(zhì)量基礎。在所有的外購件在采購過程中嚴格按照BSXT/0974-01采購控制程序進行，并根據(jù)BSXJ/03-077進行關鍵元器件和材料確認檢驗。從程序上控制產(chǎn)品質(zhì)量。

方法，機械設備，環(huán)境在不同程度上必須嚴加控制，以保證質(zhì)量要求。

（3）對生產(chǎn)者和各層次管理人員的控制

由于CYY071項目需要采購、生產(chǎn)、車間等各個部門共同完成，涉及人員多，人員構成層次比例也是比較懸殊，所構成的項目實施與管理網(wǎng)絡此時就變得十分龐大。為避免產(chǎn)生各種各樣的沖突， 從而影響參與者工作質(zhì)量和積極性， 間接地影響到產(chǎn)品的質(zhì)量管理，所以我們的項目經(jīng)理在選擇參與者時主要遵循以下幾點：

a.認真選擇任務承擔者，重視被委托者的經(jīng)驗和能力；

b.加強對人員的培訓；

c.正確引導、責任制、內(nèi)部協(xié)議、經(jīng)濟懲罰等落實責任和利益分配，激發(fā)人們對質(zhì)量控制的積極性；

d.培養(yǎng)項目參加者都應具有質(zhì)量意識，使他們不僅要重視質(zhì)量并且應具備質(zhì)量管理的知識和經(jīng)驗。實現(xiàn)CYY071生產(chǎn)者和各層管理人員的控制。

3.項目結束

4.項目不足與措施

4.1 CYY071 項目研發(fā)的不足

CYY071項目研發(fā)的不足主要包括：

a缺乏有效的項目組織能力評價。YY071項目在開發(fā)過程中，沒有對該組織的能力進行正確合理的評價，導致在進行項目開發(fā)時很難確定各個階段的能力狀況，導致問題重重。

b.組織結構不合理。職能型組織結構出現(xiàn)很多弊端。

c.多方面因素影響效率低下，成本增加。

d.風險認識不足。

4.2 CYY071項目研發(fā)的改進措施

主要措施包括：

a.調(diào)整CYY071項目組織結構，變職能型組織結構為矩陣型組織結構。

b.優(yōu)化CYY071項目的時間和費用，合理安排組織措施，縮短工期，降低間接費用。

c.控制CYY071項目研發(fā)風險，合理的對風險進行評估、控制和研究對策。

研發(fā)項目管理論文:項目管理在電子產(chǎn)品研發(fā)中的應用

摘要：科技的發(fā)展為電子產(chǎn)品研發(fā)提供了充足的技術保障，但是，由于對電子產(chǎn)品在研發(fā)管理上的欠缺，使得電子產(chǎn)品的質(zhì)量存在大大小小的問題，為此，作者在本文中從項目管理角度，說明電子產(chǎn)品研發(fā)過程中項目管理的作用，闡述了項目管理在電子產(chǎn)品研發(fā)中的應用。

關鍵詞：項目管理 電子產(chǎn)品研發(fā) 電子行業(yè)應用

一、引言

目前，電子產(chǎn)品的研發(fā)已經(jīng)成為電子企業(yè)競爭的主要手段。但是電子產(chǎn)品的研發(fā)面臨著市場、用戶的壓力，電子企業(yè)不得不加強對項目管理的認識。那么項目管理在電子產(chǎn)品的研發(fā)上有什么作用呢？它有哪些方法呢？

二、項目管理在電子產(chǎn)品研發(fā)中的作用

電子產(chǎn)品研發(fā)項目管理是指在研發(fā)項目中運用專門的管理知識、工具和方法，使研發(fā)項目能夠在有限時間內(nèi)低耗高質(zhì)量的達到研發(fā)目標。項目管理是研發(fā)相關部門通力合作的紐帶，將管理、科技、開發(fā)結合為一體，為企業(yè)在市場上競爭提供有力的后勤保障。由于電子信息行業(yè)項目周期短、更新快、技術含量高、風險大、軟硬件結合緊密等特點，其項目管理更值得研究。由此可見，項目管理在電子產(chǎn)品研發(fā)上的重要性。項目管理應用管理手段，可以縮寫更為完善的研發(fā)方案，降低研發(fā)成本，控制研發(fā)目標在規(guī)定的期限內(nèi)完成并提高新的電子產(chǎn)品的質(zhì)量，降低研發(fā)風險，使研發(fā)實現(xiàn)可行、有效、可控，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、項目管理在電子產(chǎn)品研發(fā)中的應用

1.計劃管理

電子產(chǎn)品的更新速度之快是其它任何產(chǎn)品所無法比擬的，其原因之一是科技的發(fā)展，別一個主要的原因是使用者的需求所決定的。正是由于使用者的要求越來越高，在電子產(chǎn)品的研發(fā)項目上，應用項目管理先做市場調(diào)研，制定研發(fā)項目的可行性研究報告，為新的研發(fā)項目提供理論依據(jù)。研發(fā)管理人員根據(jù)這些管理資料進行項目申報，并于項目下批后組織項目實施，由此可見，計劃管理為電子企業(yè)建立了一個真正的“以市場為導向，以用戶為中心”電子產(chǎn)品研發(fā)組織體系，使其快速響應市場的變化。

2.成本管理

電子產(chǎn)品研發(fā)，由于受到生產(chǎn)條件等原因制約，許多材料都來源于國外，價格不低，如果不加以管理，就會造成資源的浪費，使得研發(fā)成本迅速攀升。為了解決這個問題，項目管理中的成本管理起到了非常重要的控制作用。項目管理要求管理者在項目預算時根據(jù)當前的材料的市場價值進行核算，預算意外成本，并嚴格按照預算進行成本管理。合理地將電子原材料進行配置，科學地調(diào)動研發(fā)人員，控制研發(fā)費用，以最低的耗費完成項目研發(fā)。

3.質(zhì)量管理

研發(fā)項目質(zhì)量管理是為了確保項目達到研發(fā)項目規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等?！百|(zhì)量第一”的觀點已成為世界各國公認的目標。所謂產(chǎn)品質(zhì)量也就是指產(chǎn)品滿足使用要求所具備的特性，即適用性。這些特性一般概括為性能、壽命可靠性、安全性和經(jīng)濟性等幾個方面。電子產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直困擾著用戶，嚴重影響了電子產(chǎn)品的使用性能。因此，產(chǎn)品研發(fā)管理部門要注重研發(fā)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量控制，建立信息化的質(zhì)量管理系統(tǒng)，從材料的發(fā)送，人員的使用以及成品的檢驗方面進行嚴格管理，將質(zhì)量落實在每個研發(fā)人員身上，從源頭上加強質(zhì)量控制，對產(chǎn)品進行逐一的檢驗，合格的產(chǎn)品蓋上章，發(fā)現(xiàn)問題，追究相關環(huán)節(jié)責任人的責任。質(zhì)量管理是電子新產(chǎn)品最主要的管理環(huán)節(jié)，因此，管理者要依制度管理，認真履行管理職責。

4.時間管理

研發(fā)項目時間管理是為了確保研發(fā)項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體研發(fā)界定，排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。電子產(chǎn)品研發(fā)更應該狠抓時間管理，因為電子產(chǎn)品的更新迅速非?？欤绻辉跁r間上把關，項目的研發(fā)可能就會功虧一簣，沒等應用就已經(jīng)過時了，所以在時間上搶效益是電子產(chǎn)品研發(fā)的最直接手段。既將先進的管理模式引入到研發(fā)工作中，又大幅提高工作效率，為電子產(chǎn)品研發(fā)項目在時間上搶得先機。

5.人力資源管理

電子產(chǎn)品的研發(fā)不是一個人的力量可以完成的，是多個部門，多個系統(tǒng)協(xié)調(diào)共事的過程。在這個過程中不但要求多人合作進行研發(fā)，而且還要求個人的高技術體現(xiàn)其中，這兩方面共同作用下，才能使得電子產(chǎn)品的研發(fā)項目順利進行。項目管理中的人力資源管理不但組織研發(fā)隊伍進行研發(fā)項目的實施，還要人性化的考慮到人的情緒對研發(fā)工作的重要。因此，在研發(fā)管理上，要了解每個人的技術專長和思想變化，最大限度地就研發(fā)隊伍整體水平發(fā)揮出來。組織好了研發(fā)隊伍，還要調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性，這就要建立相應的制度來激勵研發(fā)人員的工作熱情?？冃Ч芾砭褪菍ρ邪l(fā)人員的一種激勵管理，依照績效考核，通過對每個人的工作崗位、工作表現(xiàn)、工作能力等方面，人性化建立績效考核目標，不同的人有不同的考核標準，鼓勵研發(fā)人員的在工作中有所長進，保證整個研發(fā)隊伍的發(fā)展。

6.風險管理

電子產(chǎn)品的研發(fā)存在一定的風險性，主要表現(xiàn)在研發(fā)項目可能會遇到不可預料的不利因素而影響研發(fā)目標和研發(fā)質(zhì)量及研發(fā)期限。項目風險管理包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。研發(fā)風險并存于研發(fā)的各個環(huán)節(jié)，如成本、時間、技術、生產(chǎn)、銷售等。這就要求管理者要有豐富的經(jīng)驗及敏銳的洞察力，運用風險管理的相關理論制訂風險應對措施。并加強與其它電子產(chǎn)品企業(yè)的溝通，從中掌握風險發(fā)生的可能性和成功經(jīng)驗，結合自己研發(fā)項目情況，認真分析，有所防范，盡可能地減少風險的發(fā)生或使風險發(fā)生時的損失降到最低。

四、總結

目前，我國的電子企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式，這就要求建立一個有競爭力的科學的研發(fā)管理體系，運用項目管理有效避開電子產(chǎn)品研發(fā)過程中的風險，提高電子產(chǎn)品的質(zhì)量，節(jié)約研發(fā)成本，使電子產(chǎn)品的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。本文從電子產(chǎn)品研發(fā)管理的項目計劃、成本、質(zhì)量、時間、人力、風險等六方面闡述了項目管理的必要性和重要性，相信在今后的電子行業(yè)上會被廣泛應用。

研發(fā)項目管理論文:風力發(fā)電用變流器研發(fā)項目管理

摘要：風力發(fā)電系統(tǒng)用變流器是一種非常復雜的機電產(chǎn)品，變流器研發(fā)項目具有開發(fā)周期長、項目規(guī)模大、質(zhì)量要求高、產(chǎn)品市場競爭壓力大的特點。對于變流器研發(fā)項目的管理，由于以上項目特點的存在，相比一般工業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)項目管理，變流器研發(fā)項目管理的難度較大。

關鍵詞：項目管理；風力發(fā)電；變流器

1 變流器研發(fā)項目管理的目的和意義

世界范圍內(nèi)新能源發(fā)電行業(yè)將在可預見的未來持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，風力發(fā)電是其中最主要的一種新能源發(fā)電方式，風力發(fā)電行業(yè)目前在國內(nèi)外都處于快速發(fā)展時期。變流器是風力發(fā)電機系統(tǒng)中最核心的控制設備，其通過電力電子變換技術，實現(xiàn)對風力發(fā)電機的控制，以滿足不同風況下風力發(fā)電機能夠穩(wěn)定、高效地將風能轉(zhuǎn)換為電能，并將電能源源不斷地輸送到電網(wǎng)。

風力發(fā)電系統(tǒng)用變流器是一種非常復雜的機電產(chǎn)品，變流器研發(fā)項目具有以下典型特點：

（1）項目規(guī)模大：變流器產(chǎn)品需要和風力發(fā)電系統(tǒng)中的主控設備、發(fā)電機、變槳、偏航設備綜合配合工作，才能實現(xiàn)風力發(fā)電系統(tǒng)的運行，變流器與這些設備之間有復雜的電氣、控制和通訊連接關系，整個風力發(fā)電系統(tǒng)還需隨時響應電網(wǎng)調(diào)度控制和電網(wǎng)故障的沖擊，穩(wěn)定地接入電網(wǎng)，最后才能實現(xiàn)風力發(fā)電系統(tǒng)的正常工作。在這么復雜的應用環(huán)境下，變流器研發(fā)項目的技術點多，實現(xiàn)變流器功能困難，這就造成變流器研發(fā)項目規(guī)模大。一般典型的變流器研發(fā)項目涉及幾十人的研發(fā)團隊，需經(jīng)過系統(tǒng)的組織、巨大的研發(fā)投入才能實現(xiàn)變流器研發(fā)項目的成功。

（2）質(zhì)量要求高：變流器產(chǎn)品應用于戶外環(huán)境，氣候防護水平低，這要求變流器設備有很高的產(chǎn)品質(zhì)量，能耐受現(xiàn)場的復雜的情況；變流器產(chǎn)品是風力發(fā)電系統(tǒng)的核心控制設備，變流器一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題停機，將導致整個風機系統(tǒng)癱瘓，客戶對變流器的質(zhì)量要求很高；同時，變流器產(chǎn)品安裝地點偏遠，設備故障后的維護成本高，這也要求變流器產(chǎn)品質(zhì)量高，降低產(chǎn)品故障率。

（3）開發(fā)周期長：由于變流器產(chǎn)品項目規(guī)模大、質(zhì)量要求高，這使得變流器研發(fā)項目的開發(fā)周期一般較長，典型變流器產(chǎn)品的開發(fā)周期在1年以上。由于市場競爭激烈，風力發(fā)電系統(tǒng)廠家通常要求變流器的供貨時間非常緊張，客戶緊急的產(chǎn)品需求與變流器項目開發(fā)周期長有著較大的矛盾。

（4）成本壓力大：變流器是非常復雜的機電產(chǎn)品，項目規(guī)模又大、開發(fā)周期又長、質(zhì)量要求又高，為了實現(xiàn)這些需求，導致變流器項目研發(fā)投入成本較高且產(chǎn)品成本高。在充分競爭的變流器市場，產(chǎn)品價格壓力非常大。

由于以上變流器研發(fā)項目特點的存在，相比一般工業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)項目管理，變流器研發(fā)項目管理的難度較大，這就要求在變流器研發(fā)項目管理上，針對這些變流器項目的特點進行項目管理的改進和研究。

對于一個項目來講，制約其成功的因素很多，如圖1項目管理制約因素所示，評價項目成功與否，需要項目的范圍、質(zhì)量、成本、時間綜合平衡后進行評價。任何項目的資源都是有限的，在一定的項目范圍內(nèi)，項目的質(zhì)量、時間和成本往往是相互制約的，有時也會有嚴重的沖突，項目的資源很難在這四方面同時達到最優(yōu)的配置，這就要求項目管理需要綜合這四方面的要求，平衡地輸出最優(yōu)的項目成果。

理想情況時，項目需要在最大的項目范圍下，輸出質(zhì)量最高、時間最快、成本最低的項目成果。實際項目執(zhí)行過程中，通常這四點很難同時滿足，項目需要根據(jù)確定的項目范圍、依據(jù)項目的本身特點、平衡項目各方面干系人的利益，確定項目的約束條件，忽略不重要的約束條件，以實現(xiàn)項目的成功。

對于產(chǎn)品升級換代較慢的工業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目，一般設置成本或者質(zhì)量最優(yōu)，相應降低對項目時間的要求；對于產(chǎn)品快速升級換代的電子消費類產(chǎn)品研發(fā)項目，一般設置項目時間或成本最優(yōu)，相應降低對項目質(zhì)量的要求；對于航天、軍工類產(chǎn)品的研發(fā)項目，一般設置項目質(zhì)量或時間最優(yōu)，降低對項目成本的要求。

本文重點對項目范圍、質(zhì)量、時間和成本管理進行項目管理意義研究，是基于作者多年項目經(jīng)理的工作經(jīng)驗，一個成功的研發(fā)項目，只要在這幾方面實現(xiàn)了平衡地最優(yōu)的輸出成果，就是一個成功的研發(fā)項目。以下文章中作者詳細闡述變流器研發(fā)項目范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、成本管理的作用及其意義。

2 變流器研發(fā)項目范圍管理

通過變流器研發(fā)項目范圍的定義，可以輸出產(chǎn)品范圍和工作范圍，對外來講，產(chǎn)品范圍是項目輸出滿足客戶的基礎；對內(nèi)來講，工作范圍是指導項目成員后續(xù)工作的基礎。

通過變流器研發(fā)項目范圍管理，可以實現(xiàn)：

（1）為項目實施提供范圍框架。只有項目范圍清晰、明確了項目在什么條件下進行、輸出什么質(zhì)量的結果，理順了項目對外、對內(nèi)的關系，才可能保證項目的成功。項目范圍最重要的作用，就是為項目提供最終可交付成果的邊界和項目工作范圍的框架。

（2）可以對項目進行有效的控制。通過項目范圍的的管理和項目范圍變更控制，可以為項目的工作制定詳細的工作計劃，并經(jīng)由項目經(jīng)理帶領全體項目成員實現(xiàn)項目的目標。

3 變流器研發(fā)項目質(zhì)量管理

質(zhì)量工作對于工業(yè)產(chǎn)品來講非常重要，主要是工業(yè)產(chǎn)品區(qū)別于一般的民用產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品對質(zhì)量的典型要求如下：

（1）工業(yè)產(chǎn)品生命周期長，如典型的風力發(fā)電整機要求的壽命為20年，產(chǎn)品質(zhì)量要求自然高。

（2）工業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，將給客戶造成重大的經(jīng)濟損失，甚至危及相關人員的生命安全，質(zhì)量問題導致的后果嚴重。

（3）一般工業(yè)系統(tǒng)十分復雜，任何一個系統(tǒng)組件因為質(zhì)量問題退出系統(tǒng)，都可能導致嚴重的系統(tǒng)癱瘓，甚至損壞其他系統(tǒng)組件，客戶對工業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量要求高。

質(zhì)量管理的幾個主要原則：

（1）以顧客為中心。在質(zhì)量的定義中，明確提出質(zhì)量的高低要以滿足客戶需求的程度來評價，必須以客戶為中心，了解客戶的需求。

（2）質(zhì)量工作必須全員參與，領導的作用尤其明顯。在現(xiàn)代的企業(yè)中，質(zhì)量工作都是貫穿在企業(yè)的各個部門并且全員參與的，一般都由公司高層領導直接負責質(zhì)量工作，負責制定公司的質(zhì)量方針和原則，并指導公司各級部門落實公司質(zhì)量工作。

（3）強調(diào)過程和系統(tǒng)的方法。質(zhì)量工作必須通過具體的實施過程才能最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的高質(zhì)量上，這需要落實系統(tǒng)的質(zhì)量管理方法。

（4）持續(xù)改進。持續(xù)改進是企業(yè)質(zhì)量工作永葆青春和活力的基礎，質(zhì)量工作沒有盡頭，需要持續(xù)關注、不斷投入精力。

質(zhì)量工作對于變流器研發(fā)項目意義重大，這主要是由變流器產(chǎn)品的以下特點決定：

（1）變流器是風力發(fā)電機整機的核心電控組件，決定了風力發(fā)電整機的運行性能并實現(xiàn)故障時的系統(tǒng)保護，客戶要求變流器高質(zhì)量。

（2）變流器產(chǎn)品安裝條件惡劣，是典型的戶外無防護條件下的安裝和應用，產(chǎn)品受高溫、低溫、振動、防雷、煙霧的影響大，變流器正常運行本身就需要高質(zhì)量。

（3）變流器的使用壽命要求20年，其安裝環(huán)境惡劣，在生命周期內(nèi)維護的成本很高，從變流器廠家和風機系統(tǒng)廠家利益出發(fā)，雙方都需要高質(zhì)量、少維護的變流器產(chǎn)品。

（4）變流器產(chǎn)品研發(fā)項目開發(fā)周期長、開發(fā)投入大、質(zhì)量問題將導致項目的開發(fā)周期更長，投入的項目成本更高。

對于變流器研發(fā)、生產(chǎn)廠家來講，當提高變流器的質(zhì)量時，可以在客戶端獲得更好的變流器價格，對應獲得更高的變流器產(chǎn)品利潤，在很寬的質(zhì)量范圍內(nèi)，變流器的質(zhì)量越高，廠家將獲得越好的利潤，從變流器廠家追逐利潤最大化角度出發(fā)，有動力追求高質(zhì)量的變流器產(chǎn)品；對風力發(fā)電整機廠家來講，隨著變流器質(zhì)量的提高，其可以獲得更長的發(fā)電時間和更多發(fā)電收入，同時可以降低風機系統(tǒng)的維護成本，同樣在很寬的質(zhì)量范圍內(nèi)，變流器質(zhì)量的提高，可以給風力發(fā)電整機廠家?guī)砀嗟睦麧?，風力發(fā)電整機廠家從追逐最大利潤出發(fā)，也會要求變流器廠家提供高質(zhì)量的變流器產(chǎn)品。在獲得利潤最大化這個共同點上，變流器廠家和風力發(fā)電整機廠家利益是完全一致和趨同的，所以，對變流器研發(fā)、生產(chǎn)廠家而言，追求變流器的高質(zhì)量有著很大內(nèi)在和外在的動力。

4 變流器研發(fā)項目時間管理

時間管理是項目管理中非常重要的一個指標，如果時間管理失控，對于項目的影響是巨大的，這主要表現(xiàn)在：

（1）項目時間延期，項目的周邊環(huán)境將發(fā)生變化，如技術要求的變化和客戶需求的變化，這些變化將影響項目的范圍、質(zhì)量和成本目標，這些變化又會反向作用，繼續(xù)影響項目的時間管理。

（2）項目時間延期，不僅意味著項目的直接投入將增加，也會影響產(chǎn)品上市時間，對于工業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)企業(yè)來講，這往往意味著錯過了最佳的產(chǎn)品市場需求窗口，將對公司的預期收益產(chǎn)生不利的影響。

在一個正常開發(fā)的項目中，項目時間與項目成本、公司總成本是正相關的，所以在很多以新產(chǎn)品研發(fā)為主的公司里，對于項目時間的管理是最嚴格的，有時候，需要投入公司一切資源來保證項目按時間完成，以達到公司的最佳運營。

對于變流器研發(fā)項目來講，項目時間管理特別重要，這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）變流器產(chǎn)品是一個高技術的產(chǎn)品，目前國內(nèi)變流器市場主要被國外產(chǎn)品控制，當前市場還在快速增長，廠家越快推出新產(chǎn)品，就可以獲得越好的產(chǎn)品收益。

（2）變流器產(chǎn)品的客戶，也就是風機系統(tǒng)公司，面臨的國內(nèi)競爭環(huán)境很惡劣，國內(nèi)市場目前有幾十家風機系統(tǒng)公司在競爭，風機整機公司為保持自己的產(chǎn)品和市場競爭優(yōu)勢，要求變流器供應商快速提供產(chǎn)品。

研發(fā)項目管理的總目標，是在滿足項目范圍和質(zhì)量的要求下，用最少的成本、最快的時間來滿足項目的輸出成果?？傊?，在變流器研發(fā)項目管理中，項目時間的管理是非常重要的。

5 變流器研發(fā)項目成本管理

項目成本管理工作是一項復雜的工作，影響項目成本管理的因素主要有以下三點：

（1）項目質(zhì)量對項目成本的影響。質(zhì)量成本是由質(zhì)量故障成本和質(zhì)量保證成本組成，項目的質(zhì)量越低，引起的質(zhì)量成本就越高，同時為了防止質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量保證成本也相應越高。

（2）項目時間對項目成本的影響。項目時間管理對項目成本有直接的影響，項目時間的延長，將導致項目的直接成本增加，并且會引起項目的間接成本增加。

（3）項目管理水平對項目成本的影響。項目管理水平的高低，對項目的成本有直接影響，管理水平不足，將導致項目成本的工作質(zhì)量低，項目的成本估算、成本預算和成本控制工作執(zhí)行不到位，會影響項目的整體成本管理。項目管理水平，也會通過項目范圍、質(zhì)量和時間管理的結果，間接地影響項目的成本管理。

變流器研發(fā)項目成本管理，不僅影響變流器研發(fā)項目的直接項目成本，而且影響作為變流器研發(fā)項目的輸出結果，即是變流器的量產(chǎn)產(chǎn)品成本。變流器產(chǎn)品在很長時間內(nèi)批量進行生產(chǎn)和發(fā)貨，變流器產(chǎn)品本身的成本，對于公司的運營非常重要。

變流器研發(fā)項目成本管理重要性，表現(xiàn)為：

（1）變流器研發(fā)項目的成本管理，首先要用最少的項目開發(fā)成本，來實現(xiàn)滿足客戶需求的產(chǎn)品開發(fā)工作。

變流器研發(fā)項目是屬于大型機電產(chǎn)品的開發(fā)，一個項目通常需要1年左右的時間，項目研發(fā)預算一般在1000萬人民幣左右，如果實施項目成本管理改進措施，將產(chǎn)生明顯的項目成本降低效果。

（2）變流器研發(fā)項目的成本管理，更重要的是保證批量生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠以較低的成本生產(chǎn)，并有產(chǎn)品成本持續(xù)改進的空間。

某型號變流器產(chǎn)品的單價在5年的時間里降低了50%以上，而與此同時，決定變流器量產(chǎn)成本的物料卻沒有顯著降低、變流器生產(chǎn)的人工成本則顯著上升，這導致變流器廠家的產(chǎn)品毛利率不斷降低，變流器廠家的市場生存壓力在加大，各家廠家都在努力控制變流器產(chǎn)品的成本，以便獲得更好的市場生存空間。

如上所述，對于變流器的研發(fā)項目來講，通過研發(fā)項目成本管理工作，即要控制項目的研發(fā)一次性投入成本，又要控制批量生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，這兩方面的工作都非常有意義。

6 結語

本文根據(jù)變流器研發(fā)項目的實際特點，重點討論了4個決定變流器研發(fā)項目成敗的關鍵因素及其意義，通過全文分析，可以得到，在復雜的變流器研發(fā)項目管理過程中，只要定義清楚項目的范圍并控制好，在項目質(zhì)量管理、時間管理、成本管理上充分意識到其重要作用和意義，實施必要的項目管理手段后變流器研發(fā)項目就可以成功地輸出成果。

研發(fā)項目管理論文:探討項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應用

摘要：項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應用可以實現(xiàn)企業(yè)資源的高效利用，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的能力與水平。文章主要從項目管理的概念及新產(chǎn)品研發(fā)符合項目的特點，介紹在新產(chǎn)品研發(fā)中項目管理的作用，并分析了項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應用。

關鍵詞：新產(chǎn)品研發(fā)；項目管理；特點；應用

隨著經(jīng)濟全球化和科學技術現(xiàn)代化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，客戶個性化需求和市場多變性加劇了市場競爭的激烈程度。企業(yè)要想占據(jù)市場競爭的主動地位并在竟爭中獲勝，必須快速響應客戶的多樣化和個性化需求，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，用最短的時間向市場推出新產(chǎn)品，以高質(zhì)量、高性能、低價格的產(chǎn)品贏得客戶。因此，快速研發(fā)優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品已成為構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，成為企業(yè)立于不敗之地的重要武器。項目管理已被眾多國家證明是一種成功、高效的管理模式。作為一種現(xiàn)代管理手段，項目管理對新產(chǎn)品研發(fā)項目非常有效。針對新產(chǎn)品研發(fā)項目管理模式的應用研究是企業(yè)改造現(xiàn)有研發(fā)管理模式，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)效率的迫切需求，是現(xiàn)代項目管理方法結合實際需求進一步發(fā)展的迫切需要。對項目管理的應用研究將為企業(yè)提高新產(chǎn)品研發(fā)能力和水平、將項目管理應用于新產(chǎn)品研發(fā)積累經(jīng)驗和提供參考。

1.項目及項目管理的概念

項目可以定義為在規(guī)定時間內(nèi)，由專門組織起來的人員共同完成的、有明確目標的一次性工作。它是由一組有起止時間、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、費用和資源的約束條件。 項目管理的概念是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

2.新產(chǎn)品開發(fā)符合項目的特點

2.1任何新產(chǎn)品開發(fā)都具有目的性

新產(chǎn)品主要是在功能或形態(tài)上得到改進，與原有產(chǎn)品產(chǎn)生差異，并為顧客帶來新的利益，它可以是：①開發(fā)全新產(chǎn)品。即運用新一代科學技術革命創(chuàng)造的整體產(chǎn)品更新。②開發(fā)新產(chǎn)品線，使企業(yè)首次進入一個新市場的產(chǎn)品。③現(xiàn)有產(chǎn)品線的增補產(chǎn)品。④對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進或更新，對現(xiàn)有產(chǎn)品性能進行改進或注入更多的新價值。⑤再定位，進入新的目標市場或改變原有產(chǎn)品市場定位推出新產(chǎn)品。⑥成本減少，以較低成本推出同樣性能的新產(chǎn)品。

2.2新產(chǎn)品開發(fā)具有周期性

新產(chǎn)品開發(fā)要經(jīng)歷構思、篩選、產(chǎn)品概念形成與測試、初擬營銷規(guī)劃、商業(yè)分析、產(chǎn)品研制、市場試銷、商業(yè)性投放這八個環(huán)節(jié)，有明顯的起點和終點。

2.3新產(chǎn)品開發(fā)具有約束性

市場競爭日益激烈，企業(yè)能率先開發(fā)出新產(chǎn)品則能搶占先機，同時資金、技術資源也并不是取之不盡，用之不竭的，新產(chǎn)品開發(fā)受到時間、資金和技術的制約。

2.4新產(chǎn)品開發(fā)具有組織性

新產(chǎn)品開發(fā)具有多種組織形式，但無論哪一種組織形式，都要使研究部門、設計部門、技術部門、生產(chǎn)部門、采購部門、市場營銷部門和財務部門自始自終地通力合作。

2.5新產(chǎn)品開發(fā)具有風險性

新產(chǎn)品開發(fā)中也存在許多不確定因素，如果對市場分析不恰當，開發(fā)出的產(chǎn)品不能適應市場的需求，則會給企業(yè)帶來很大的損失。

3.新產(chǎn)品研發(fā)項目管理的作用

3.1有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量

項目經(jīng)理和項目組監(jiān)督整個產(chǎn)品研發(fā)過程，由于其對生產(chǎn)較為熟悉，容易發(fā)現(xiàn)設計方案中不利于批量生產(chǎn)的因素，從而提出修正要求。此外，項目經(jīng)理關注市場，直接與客戶溝通，能及時發(fā)現(xiàn)市場變化，了解客戶需求，及時反饋市場信息，使研發(fā)更具針對性，更能滿足市場和客戶的需求。通過項目管理控制整個客戶服務流程，在設計、物料、制程、交付、服務等流程實現(xiàn)零缺陷，最終達到客戶滿意最大化的目標。

3.2有利于提高效率和降低成本

項目管理實行目標化管理，要求達到成本、時間和質(zhì)量的優(yōu)化。項目執(zhí)行的每一個階段都設定一系列檢驗標準，每一個環(huán)節(jié)都經(jīng)過嚴格檢驗，只有達到標準要求，項目才能繼續(xù)下一階段的工作，很多設計中隱藏的問題會被及時發(fā)現(xiàn)并采取修正對策，大大減少不必要的返工，有利于提高生產(chǎn)效率和降低成本。

3.3可以縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期

項目管理強調(diào)管理工具方法的系統(tǒng)性和科學性，先進的項目計劃和控制方法（如WBS、網(wǎng)絡計劃法、掙值分析法等）的應用，可以將新產(chǎn)品研發(fā)各項工作并行交叉開展，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，優(yōu)花新產(chǎn)品研發(fā)中的資源使用，進而降低新產(chǎn)品研發(fā)費用。先進的控制方法能使問題得到盡早發(fā)現(xiàn)和盡快解決，并減少突發(fā)事件對研發(fā)項目的影響，對于縮短工期和降低費用也起到至關重要的作用。項目管理把一個項目劃分為范圍、時間、費用、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險、采購及綜合九大管理領域，提供了掙值分析法、質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計方法、項目評價等工具。實踐證明，科學有效地運用先進的項目工具，可以根據(jù)實際情況對計劃進行及時、合理地調(diào)整，不僅能保證項目順利實施，贏得巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，而且能提高企業(yè)的整體管理水平和競爭實力。

3.4可以降低新產(chǎn)品研發(fā)失敗的風險

新產(chǎn)品研發(fā)活動中常常出現(xiàn)費用超標、時間延期、事務繁雜等問題。項目管理主張程序化管理，將整個項目管理過程劃分為若干個階段，強調(diào)目標管理方式和系統(tǒng)管理方法。項目管理的規(guī)范性還體現(xiàn)在科學系統(tǒng)的計劃和控制方面。項目管理的規(guī)范性使項目組成員工作的責任范圍以及相應的職權相對明確，可以按照既定要求去指導和控制項目的工作，使項目各個環(huán)節(jié)的流程更流暢，降低了產(chǎn)品研發(fā)失敗的風險。

4.項目管理在新產(chǎn)品研發(fā)中的應用

在新產(chǎn)品開發(fā)中要應用項目管理的思想和方法使新產(chǎn)品開發(fā)工作具備更好的條件。項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)中的應用有以下三個階段：

4.1概念形成與測試階段

項目小組在此階段的任務是技術規(guī)格確定、市場經(jīng)濟可行性分析、項目開發(fā)計劃和預算、風險評估及風險應急方案。項目小組可以參考其他類似的產(chǎn)品結構，利用推薦的標準件、關鍵零部件，制定一個詳細的項目開發(fā)計劃和具體的產(chǎn)品技術規(guī)格，滿足產(chǎn)品和制造工藝方面的要求。所有相關部門必須就產(chǎn)品的規(guī)格、技術參數(shù)、成本、質(zhì)量和項目計劃達成一致意見，并撰寫出項目合同書。由于市場的不確定性，市場需求、市場規(guī)?？赡馨l(fā)生變化，這就要求項目小組通過專業(yè)的分析預先判斷可能出現(xiàn)的風險，并提出相應的應急措施，使項目風險盡可能的得到控制。

4.2產(chǎn)品研制階段

產(chǎn)品研制是指將概念形成與測試階段形成的產(chǎn)品概念試制成為產(chǎn)品模型或樣品，同時進行包裝的研制和品牌的設計。項目經(jīng)理要召集所有相關部門對生產(chǎn)準備工作做一次詳細的回顧和檢查，包括技術準備、生產(chǎn)設施準備、生產(chǎn)人員安排、物料準備情況、品質(zhì)標準和走貨計劃等等，如有不足、遺漏或錯誤，必須責成相關部門和人員及時更正，并在生產(chǎn)前及時通知所有相關部門和人員。在此階段如有變更的需求，必須重新審視所做變更是否影響原始的概念設計，以及是否影響最初設定的規(guī)格，如有影響則要獲得客戶或者項目出資人的同意方可實施變更，并要做變更記錄。一般情況下，越早發(fā)現(xiàn)變更需求越好，這樣可以及早采取變更措施，將時間、成本控制到最小。

4.3生產(chǎn)階段

生產(chǎn)階段與項目管理沒有非常密切的直接聯(lián)系，但是生產(chǎn)階段力求低成本、短工期、高質(zhì)量，應用項目管理的質(zhì)量管理、時間管理可使成本工期縮短，質(zhì)量提高。產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工序安排要努力達到標準化，盡可能減少工時。同時還要保證產(chǎn)品設計的可靠度，使產(chǎn)品在工業(yè)化生產(chǎn)中的不良率和返工率都達到最低。

5.結語

綜上所述，在新產(chǎn)品開發(fā)的準備過程和具體運作中，項目管理方法發(fā)揮著越來越重要的作用。項目管理應用于新產(chǎn)品研發(fā)中，可以降低新產(chǎn)品研發(fā)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減小研發(fā)風險，使產(chǎn)品研發(fā)逐步進人科學、規(guī)范、高效的發(fā)展軌道，提高企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的能力與水平，增強企業(yè)的市場競爭能力，為企業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展和經(jīng)濟效益的增長提供強有力的保證。