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企業(yè)薪酬管理論文:試析企業(yè)人力資源薪酬管理的思考

【論文摘要】薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。如何改善企業(yè)人力資源薪酬管理，提高人才競爭優(yōu)勢是企業(yè)面臨的一個重要問題。

【論文關(guān)鍵詞】人力資源管理；薪酬管理；問題

薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分，也是企業(yè)管理的一個重要方面，在企業(yè)發(fā)展的過程中，如何更好地發(fā)揮薪酬管理的作用，進一步提高企業(yè)的核心競爭力是人力資源管理者需要認(rèn)真思考的問題。

一、企業(yè)薪酬管理的本質(zhì)及構(gòu)成

1、薪酬的本質(zhì)

薪酬是員工因向其所在的單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償。在這個交換關(guān)系中，單位承擔(dān)的是勞動或勞務(wù)出賣者的角色，薪酬是勞動或勞務(wù)的價格的表現(xiàn)。

2、薪酬的構(gòu)成

薪酬是一種價格表現(xiàn)，所以人們常常將其與貨幣劃等號。實際上，薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，主要包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權(quán)等具體形式，支付方式除了貨幣形式和可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式之外，還包括終生雇傭的承諾（職業(yè)保障）、安全舒適的辦公條件、免費的午餐、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)成長的機會和條件、引人注目的頭銜和榮譽、充分展示個人才華的工作平臺等等?？梢姡匠甑耐庠诒憩F(xiàn)是十分廣泛的，如果將薪酬狹義的理解為貨幣，勢必影響薪酬管理激勵作用的充分發(fā)揮。

二、薪酬管理在人力資源管理中的重要作用

薪酬在促進社會、經(jīng)濟發(fā)展過程中起到了非常重要的作用，是平衡社會發(fā)展，促進社會和諧、實現(xiàn)社會文明的重要元素。薪酬的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、薪酬具有維持和保障作用

勞動是價值創(chuàng)造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的付出，為組織創(chuàng)造價值，組織給員工支付報酬作為回報。那么，員工為什么會為組織工作呢？原因就在于獲得這些回報對員工來說很重要：首先，員工必須購買必要的生活資料以維持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出；其次，為了滿足技術(shù)進步以及生產(chǎn)發(fā)展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、進修等方面的支出就不可缺少了；最后，員工為了滿足自身需求，在娛樂、社交等方面也會有大量支出。

通過以上分析可以看出，薪酬對于員工是非常必要的，對員工而言意味著保障；而對于組織而言，薪酬也是必要的，因為它是維持勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要。

2、薪酬具有激勵作用

績效管理要獲得良性循環(huán)，以下三個環(huán)節(jié)是非常重要的；目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，績效考核環(huán)節(jié)，激勵控制環(huán)節(jié)。

3、薪酬具有優(yōu)化勞動力資源配置功能

對于社會，薪酬具有勞動力資源的配置功能，不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同職業(yè)的薪酬不一樣，勞動力供給和需求的矛盾在勞動力價格形成過程中起著非常重要的作用。

三、薪酬管理中存在的問題

1、薪酬分配存在平均主義

目前，我國企業(yè)在薪酬管理中仍然存在平均主義傾向，尤其是在一些國有企業(yè)這種現(xiàn)象更加嚴(yán)重。國有企業(yè)中雖然平均工資水平普遍高于市場水平，但工資差距是很合理，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是重要職位薪酬水平偏低，二是高管薪酬與普通職工收入差距較小。這種做法可以使企業(yè)支付較高的人力成本，但是員工收入狀況滿意度不高，不能擺脫企業(yè)內(nèi)部公平感不高的狀況，從而直接導(dǎo)致的現(xiàn)象就是想分流的人分流不出去，并且重要和關(guān)鍵職位上的人員出現(xiàn)大量流失的現(xiàn)象。這對于企業(yè)吸引人才非常不利。

2、薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)管理，企業(yè)的物質(zhì)資本和人力資本的相對地位處于不斷的變化之中，一般來說，中小企業(yè)的管理者在對企業(yè)的定位和發(fā)展理念上多認(rèn)為利潤增長是目前重要的發(fā)展目標(biāo)，因而會從成本控制的角度考慮薪酬安排，但是極少能意識到薪酬是企業(yè)長期戰(zhàn)略實施的手段和杠桿，更缺乏企業(yè)和員工共同發(fā)展的觀念。

3、薪酬管理的激勵性缺乏

企業(yè)員工覺得績效考核缺乏公平合理性，不能反映出來員工自身的價值，雖然企業(yè)也針對這樣的問題，對崗位編制進行了考核，但是應(yīng)該看到很多企業(yè)的考核體系關(guān)不健全，還存在著許多問題，考核缺乏科學(xué)性。使員工缺乏工作積極性。

四、加強人力資源管理薪酬管理的對策

1、建立公平的績效考核制度

建立一個完善的績效考核體系，是實現(xiàn)薪酬和績效考核的公平性和公正性的重要環(huán)節(jié)。準(zhǔn)確評估考核業(yè)績，適當(dāng)拉開不同級別的崗位工資，使薪酬管理具有積極的激勵作用。

2、制定合理的薪酬策略和原則

在企業(yè)的發(fā)展過程中，制定合理的薪酬策略和原則十分重要。企業(yè)的薪酬設(shè)計和政策首先應(yīng)與組織的戰(zhàn)略發(fā)展及中長期經(jīng)營目標(biāo)一致，組織的戰(zhàn)略發(fā)展決定了要引優(yōu)秀人才，開發(fā)人力資源，因此薪酬政策必須符合這一根本要求。

3、實施團隊薪酬，創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)

要培養(yǎng)一支高水平的團隊，需要在保證團隊成員流動性的同時，不影響隊伍的士氣，從招聘、培訓(xùn)、績效回饋和薪酬激勵四個環(huán)節(jié)一起入手，防止給員工帶來太多的負(fù)擔(dān)。保證新的員工薪酬激勵政策順利執(zhí)行需要充分考慮以下幾個方面：第一；要保證公司政策適當(dāng)向工作在一線的人員傾斜，建立正確的營銷效益理念和企業(yè)文化；第二；為了使下級能夠理解支持新政策，要注意及時對新政策的進行溝通；第三；要保證業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計科學(xué)合理，容易操作和可以實現(xiàn)，確保期指標(biāo)可控。

五、結(jié)束語

人力資源薪酬管理對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言具有極其重要的意義，它是企業(yè)優(yōu)化企業(yè)人力資源配置、激勵職工工作熱情和吸引優(yōu)秀人才非常有效地方法，是企業(yè)進行長遠(yuǎn)規(guī)劃和科學(xué)決策的重要影響因素。

企業(yè)薪酬管理論文:我國企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略研究

提要隨著企業(yè)組織的發(fā)展和市場競爭的加劇,薪酬戰(zhàn)略對吸引、留住和激勵人才起到越來越重要的作用。薪酬戰(zhàn)略作為人力資源管理的一個核心組成部分,是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)與否的重要影響因素,而薪酬戰(zhàn)略又是改革的重點和難點。本文對薪酬戰(zhàn)略進行論述,對我國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀研究,進而進行戰(zhàn)略對策分析,提出未來可能的研究方向。

關(guān)鍵詞:薪酬戰(zhàn)略;薪酬;戰(zhàn)略

一、我國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和改革開放步伐的加快,外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)在我國得到了前所未有的發(fā)展,同時也給我國企業(yè)的發(fā)展注入了新鮮的血液。他們帶來了新的薪酬戰(zhàn)略管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制,將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國,給我國企業(yè)的薪酬改革提出了前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)開始探索如何通過薪酬戰(zhàn)略的制定,在日趨激烈的市場競爭中獲得并保持競爭優(yōu)勢。

由于我國企業(yè)受歷史文化、政治經(jīng)濟及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人等因素的影響,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略具有以下特征:

1、政府調(diào)控。在傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前,企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤,企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家的監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”,政府仍對其進行了一定程度的控制。

2、激勵機制形式化。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤,使得它們只流于形式,起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn),但在實際操作中,企業(yè)的獎勵機制仍不完善。

3、激勵機制缺乏層次性。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上,沒有將員工的工作責(zé)任、知識技能、勞動強度及工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi),只是在形式上滿足大家的生存需求,工資制定上激勵效果不明顯。

二、我國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略中的問題

我國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略在內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大的改進,企業(yè)的分配主體地位也基本確立。但針對企業(yè)薪酬制度的激勵作用不到位、約束作用不明顯、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端,企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的影響,我國企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略仍存在以下問題:

1、工資實行“一刀切”管理模式?，F(xiàn)有薪酬制度缺乏公平性,部分崗位的薪酬拉不開差距。不同崗位的工資基本相同,使得能力比較強的員工工作積極性受挫。

2、激勵不夠具體。通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和積極性是最有效、最常用的方法。然而,目前企業(yè)采用相同的工資結(jié)構(gòu)、工資制度,且工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠,沒有其他的激勵方式承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小,激勵手段單一,不能滿足各個層次員工需要。

3、工作相同工資待遇卻不同。現(xiàn)有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標(biāo)準(zhǔn),正式員工在同一崗位工資相差也很大,同工不同酬的問題嚴(yán)重挫傷了員工對公司的歸屬感,也影響了他們的工作積極性,在與公司的短期合同期滿后,很多員工都選擇離開公司。

4、薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu),我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理。由于固定工資的比例偏高,員工收入差距拉不開;浮動薪酬長期不動,水平過低;對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

5、薪酬制度的制定存在短視行為。薪酬制度作為企業(yè)的一項基本制度,就像企業(yè)的一部法律,一旦制定就應(yīng)該在相當(dāng)長的一段時期內(nèi),穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行,而我國一些企業(yè)的薪酬制度朝令夕改,讓員工感覺自己的利益得不到保障,影響到員工的工作態(tài)度和工作效率。而且我國企業(yè)薪酬體系的設(shè)計不夠系統(tǒng)化,各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散或者都強調(diào)一種導(dǎo)向,使各項制度的綜合作用得不到有效的發(fā)揮。

三、我國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對策分析

(一)企業(yè)要想得到快速發(fā)展,必須在保證自己優(yōu)勢的同時,積極地改進自身存在的不足,完善組織結(jié)構(gòu),積極開拓市場。企業(yè)自身應(yīng)具有適應(yīng)不同環(huán)境變化的能力,避免在未來的發(fā)展規(guī)劃上過多地依賴于某個創(chuàng)業(yè)人員或者企業(yè)家,應(yīng)積極地強調(diào)企業(yè)的普通員工在企業(yè)發(fā)展中的作用,所以在制定本企業(yè)薪酬戰(zhàn)略中應(yīng)充分考慮到普通員工的切身利益,關(guān)注長期的戰(zhàn)略制定,避免出現(xiàn)短視行為。

(二)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展階段制定與其相匹配的薪酬戰(zhàn)略。我國企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略時,不但要依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略,還需要根據(jù)自身所處的不同發(fā)展階段,實行不同的薪酬戰(zhàn)略:一是企業(yè)成長階段,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)具有較強的激勵性;二是企業(yè)成熟階段,薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主;三是企業(yè)衰退階段,要以注重成本控制為主。

(三)針對員工特征制定薪酬結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)有效激勵

1、年薪制:適用于管理人員。薪酬結(jié)構(gòu)為月度基本工資+績效工資(季度/年度)+年度效益獎金,其中月度基本工資每月固定發(fā)放,績效工資(季度/年度)由員工的績效考核成績確定發(fā)放,年度效益獎金根據(jù)員工所在分支機構(gòu)的效益確定。集團總部員工以整個集團的效益確定。

2、崗位績效工資制。主要分為基本工資+績效工資+效益獎金,基本工資每月固定發(fā)放,績效工資按月由員工個人的績效考評成績確定,集團職能部門的效益獎金由公司整體業(yè)績完成情況確定;各分支機構(gòu)的效益獎金根據(jù)各分支機構(gòu)的業(yè)績完成情況確定。

3、崗位技能工資制。適用于研究開發(fā)序列的崗位。薪酬主要分為技能工資+績效工資+項目獎金+效益獎金;技能工資每月固定發(fā)放,績效工資由員工個人的績效考評成績確定,項目獎金根據(jù)項目總獎金和考核結(jié)果按周期發(fā)放,效益獎金根據(jù)公司整體的業(yè)績效益確定。

4、業(yè)績提成工資制。主要分為基本工資+績效工資+銷售提成獎金+效益獎金;其中,基本工資每月固定發(fā)放,績效工資由員工月度績效考評成績確定,銷售提成獎金依據(jù)企業(yè)銷售激勵方案確定,效益獎金根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績確定。

5、計件(時)工資制。主要針對生產(chǎn)一線員工,計件(時)工資依據(jù)員工工作量和工時確定,對違反相關(guān)規(guī)定(如質(zhì)量、流程、工藝等)做相應(yīng)扣減。

(四)建立健全與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略。一般來說,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)將成本控制至最低點,注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計。那么,在薪酬體系設(shè)計時更應(yīng)注重考慮競爭對手的勞動力成本、強調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素。差異化戰(zhàn)略是以產(chǎn)品和創(chuàng)新及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向,強調(diào)獎勵縮短產(chǎn)品設(shè)計到投放市場時間的新生產(chǎn)過程中的創(chuàng)新,重視風(fēng)險意識與行為。那么,在薪酬體系設(shè)計時更注重考慮獎勵生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新、基于市場的薪酬、靈活變通的工作描述等因素。專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略強調(diào)讓顧客滿意,其薪酬戰(zhàn)略則注重回報員工在使顧客滿意上所做的工作。那么,在薪酬體系設(shè)計時更應(yīng)注重考慮獎勵讓顧客滿意的行為和表現(xiàn)以及由訂單來評價員工的工作及能力。

四、未來可能的研究方向

對薪酬戰(zhàn)略的研究確實是一個見仁見智的領(lǐng)域,企業(yè)所有者和高層領(lǐng)導(dǎo)人員之間復(fù)雜的關(guān)系以及其對企業(yè)未來運行的巨大影響,都有可能左右薪酬戰(zhàn)略的制定。對這一領(lǐng)域的深入研究,國外已遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了前面。結(jié)合目前我國研究現(xiàn)狀,提出我們未來努力的方向:首先,從薪酬契約的微觀特征入手,結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù),探討我國目前企業(yè)績效對薪酬戰(zhàn)略的具體作用機制,總結(jié)出符合我國國情特征,并利用這些特征來指導(dǎo)實證研究;其次,結(jié)合國外的研究成果,從理論上不斷分析和完善企業(yè)所有者和高層領(lǐng)導(dǎo)人員之間這一特殊的委托關(guān)系,全面認(rèn)識薪酬戰(zhàn)略的決定因素及功能;最后,不僅限于對薪酬戰(zhàn)略進行實證研究,還要從這些結(jié)論出發(fā)探討其形成的原因,尤其是一些與原有理論相悖的結(jié)論,使我們對現(xiàn)實有更深刻的把握。

企業(yè)薪酬管理論文:論析宜春市中小企業(yè)薪酬管理存在的問題與對策

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；對策

論文摘要：宜春市中小企業(yè)薪酬管理存在薪酬結(jié)構(gòu)失衡、中高層人才薪酬偏低突出、薪酬制度不完善、員工薪酬晉升通道單一、忽視運用非經(jīng)濟性報酬等問題。其產(chǎn)生原因是人力資源戰(zhàn)略管理理念陳舊、人力資本觀念缺乏、激勵機制不夠健全、管理方法不足、缺乏有效溝通與家族式管理等。其對策包括實行以崗位和技能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)薪酬體系、提高薪酬整體水平、提升薪酬體系效能、建立團隊薪酬制度、保持薪酬體系適度彈性、進行有效溝通、注重過程與內(nèi)容激勵相結(jié)合、突出外在薪酬為主與內(nèi)在薪酬為輔等。

薪酬激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制是實現(xiàn)中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)過三十多年的改革開放，宜春市中小企業(yè)發(fā)展迅猛，成為全市經(jīng)濟發(fā)展的重要一極。與此同時，宜春市中小企業(yè)在實踐中存在薪酬管理不夠規(guī)范、薪酬激勵機制不夠完善等一系列問題，特別是在當(dāng)前國際金融危機背景下，宜春市中小企業(yè)的薪酬管理存在的問題尤為突出，函待進一步改善，以構(gòu)建規(guī)范合理、操作性強的中小企業(yè)薪酬管理模式，全面促進宜春市中小企業(yè)的發(fā)展。

一、宜春市中少企業(yè)薪酬管理存在的問題

通過對宜春市部分中小企業(yè)的現(xiàn)行薪酬體系及相關(guān)情況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，宜春市中小企業(yè)薪酬管理存在以下主要問題:

1.薪酬結(jié)構(gòu)失衡。薪酬結(jié)構(gòu)一般包括工資、獎金、福利等。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種表現(xiàn):一是薪酬結(jié)構(gòu)殘缺，二是比例失調(diào)。多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系中存在結(jié)構(gòu)殘缺和比例失調(diào)情況，例如福利設(shè)計考慮較少、部分企業(yè)沒有“五險一金”的法定福利，存在結(jié)構(gòu)殘缺;基本工資與績效工資、固定工資與浮動工資之間比例不合適等。薪酬結(jié)構(gòu)殘缺會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面有不同需求。而薪酬結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，固定工資比例過高，績效工資比例過低則將導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

2.偏離薪酬設(shè)計原則。這主要包括:(1)缺乏戰(zhàn)略性;薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。較多的中小企業(yè)因成立時間不長，高層管理者對公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，因此在制定薪酬時，沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)，比較茫然，只考慮了企業(yè)的承受能力和相對的市場水平。因此使薪酬不能很好的為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。(2)缺乏激勵性;工資級差沒有拉開，中層經(jīng)理級工資等級只相差100-200元，沒有體現(xiàn)出重要與次要、簡單與繁重等區(qū)別。例如生產(chǎn)部門經(jīng)理與銷售經(jīng)理現(xiàn)有工資沒有較大差異，技術(shù)崗位與一般管理崗位相同，沒有體現(xiàn)技術(shù)崗位的重要。(3)缺乏公平感;與外部同行業(yè)比較，薪酬整體水平偏低，形成外部不公平感，例如:總經(jīng)理年收人也不過4萬元左右，部門經(jīng)理年收入只有2. 2萬元。在企業(yè)內(nèi)部比較，雖然各崗位進行了一定的價值評估，但由于受多方因素的限制，但各崗位間仍有偏差，類似職位有不同酬現(xiàn)象，導(dǎo)致各級員工均有不滿情緒。此外企業(yè)在薪酬執(zhí)行過程中的嚴(yán)格性、公平性也較差。

3.中高層人才薪酬偏低突出。中小企業(yè)在薪酬管理方面經(jīng)常出現(xiàn)“格雷欣法則”，即“劣質(zhì)”(素質(zhì)較低)的人力資源驅(qū)逐“優(yōu)質(zhì)”(素質(zhì)較高)的人力資源。企業(yè)高素質(zhì)人力資源(中高層人才)的薪酬水平明顯低于市場平均薪酬水平，該現(xiàn)象導(dǎo)致的后果是企業(yè)中高層人才及整體員工素質(zhì)下降，企業(yè)效益受到嚴(yán)重影響。這也是很多中小企業(yè)在日益激烈的市場競爭中失利的深層次原因之一。雖然欠發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)現(xiàn)有整體薪資水平都不高，但宜春市的中小企業(yè)的的薪資在本省內(nèi)處于中下游水平。公司一般員工的月平均工資為800-1000元左右，中層管理人員的工資為1800元左右，而同行業(yè)一般員工的月平均工資現(xiàn)為1000—1200元左右，中層管理人員的工資為2500元左右，高層管理員工工資更是明顯低于市場水平，總經(jīng)理年收入也不過4萬元左右。宜春市中小企業(yè)的現(xiàn)有工資水平，造成優(yōu)秀員工留不住，高素質(zhì)員工招不進來。其結(jié)果是多數(shù)公司不斷的招聘新員工來滿足要求，老員工不斷的離職，這對人力資源造成較大浪費。

4.薪酬制度不夠完善?，F(xiàn)有的多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有只考慮了行政管理和生產(chǎn)體系及銷售體系的的薪酬體系，缺乏對銷售人員、技術(shù)人員分配機制的考慮。而較多的中小企業(yè)公司是麻雀雖小卻五臟俱全，一般都有集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的等職能。雖然都是年輕企業(yè)，成立時間不長，目前發(fā)展規(guī)模還比較小，但從企業(yè)長期發(fā)展需要來看，就現(xiàn)在僅有的薪酬體系是不能夠滿足公司發(fā)展需要的。作為一個集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的高科技企業(yè)，其企業(yè)要發(fā)展的動力應(yīng)該在兩頭即是研發(fā)和銷售?？晒驹诂F(xiàn)有的薪酬體系中恰恰沒有對其建立完整的體系，這樣造成的結(jié)果是技術(shù)研發(fā)人員和營銷人員的積極性提不起，不能更好發(fā)揮人力資源的潛力。

5.員工的薪酬攀升通道單一。欠發(fā)達(dá)地區(qū)中小企業(yè)，由于經(jīng)濟發(fā)展情況不是太好，較濃的“官本位”意識也影響到企業(yè)，反映到企業(yè)員工相對價值定位上，人們一般依“官階”的大小，認(rèn)定他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多少。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工和生涯發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺中帶有了“官本位的色彩”。企業(yè)戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)多數(shù)頗具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，不利于公司發(fā)展。部分中小企業(yè)現(xiàn)有的員工發(fā)展通道單一，也存在這種現(xiàn)象。

6、忽視運用非經(jīng)濟性報酬。很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟性的報酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

二、宜春市中小企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

造成宜春市中小企業(yè)薪酬管理存在上述問題的重要原因，主要包括以下方面:

1.缺乏人力資源戰(zhàn)略管理理念。目前較多的中個企業(yè)是一種家族式的管理，企業(yè)高層管理者的對現(xiàn)代管理理念雖然有一定了解，受傳統(tǒng)思想影響，但對人力資源戰(zhàn)略管理缺乏正確認(rèn)識。沒有把人力資源管理同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。此外，多數(shù)企業(yè)因成立時間不長，處于成長階段，公司各項制度有待逐漸完善，在現(xiàn)代人力資源管理制度方面還存在較大缺失。

2.薪酬管理缺乏人力資本觀念。多數(shù)企業(yè)高層因為缺乏人力資本觀念，將員工薪酬視為企業(yè)的純支出。因此在確定薪酬定位時，定位較低，這樣與外部同行業(yè)比較，薪酬整體水平偏低，形成外部不公平感，缺乏激勵性。該現(xiàn)象容易導(dǎo)致是企業(yè)核心及整體員工素質(zhì)下降，企業(yè)效益受影響。

3.薪酬管理方法與技術(shù)不足。企業(yè)在薪酬設(shè)計中因薪酬管理理念缺失、方法與技術(shù)的不足，使得人力資源管理水平低下，薪酬激勵機制不夠健全。因此薪酬結(jié)構(gòu)方面以及包括在其中的獎金、福利的設(shè)計缺乏科學(xué)性。薪酬結(jié)構(gòu)殘缺會使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面有不同需求。

4.家族式管理的局限性。目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公，使引進人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，出現(xiàn)“火不過三年，富不過三代”的現(xiàn)象。

5.缺乏薪酬的有效溝通。大多中小企業(yè)是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。其實許多中小企業(yè)的主管人員知道薪酬制度設(shè)計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔(dān)心進行薪酬溝通會在員工之間產(chǎn)生混亂和爭執(zhí)，增加員工的猜疑，造成員工心態(tài)的不滿和抱怨。

三、改善宜春市中小企業(yè)薪酬管理的對策

根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展薪酬設(shè)計原則，結(jié)合公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，改進宜春市中小企業(yè)薪酬管理對策如下:

1.實行以崗位和技能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)薪酬體系。對任何企業(yè)而言，單一的薪酬體系很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。根據(jù)“二八法則”，企業(yè)80%的業(yè)績有賴于20%的優(yōu)秀人才。因此，管理并激勵企業(yè)中的關(guān)鍵人才、優(yōu)秀人才便成為人力資源管理的重中之重。建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度、科學(xué)合理的約束機制，調(diào)動優(yōu)秀人才的積極性、創(chuàng)造性，才能保證企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。根據(jù)這一原則，分析薪酬體系發(fā)展趨勢和企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系存在的問題，經(jīng)過調(diào)查與分析，參照國內(nèi)相關(guān)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度，建議目前部分企業(yè)要進行重新設(shè)計。新設(shè)計的薪酬體系將應(yīng)該考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型崗位設(shè)計不同的薪酬激勵模式，建立起以崗位和技能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)薪酬體系。例如:以崗位和技能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)薪酬體系主要包括:以常規(guī)性工作為特征的管理人員薪酬體系;以技術(shù)研發(fā)和改造為主的技術(shù)人員薪酬體系;與銷售業(yè)績相關(guān)的銷售人員薪酬體系;適用于計件工人和計時工人的操作序列薪酬體系等。新的薪酬體系將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收人中切實感受到企業(yè)的市場經(jīng)營變化，并因此提高對企業(yè)經(jīng)營狀況的關(guān)注，增強對組織的責(zé)任意識，新的薪酬體系將更富有彈性。

2.開辟多通道生涯發(fā)展路徑，提升企業(yè)薪酬體系效能。薪酬效能提升，能有效地激勵員工創(chuàng)新意識，提高其工作的主觀能動性，創(chuàng)造更大價值。單一的生涯發(fā)展通道，很難使員工與企業(yè)形成合力達(dá)到雙贏。企業(yè)中員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”往往不只一個，一般可設(shè)為管理職業(yè)錨、技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務(wù)職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展(通道見圖)。從圖中可以看出，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，技術(shù)等級與管理等級對應(yīng)。在這種多通道生涯發(fā)展的前景下，企業(yè)的各級各類員工能夠上升到企業(yè)高層崗位的人員數(shù)量大為增加，避免了“擠獨木橋”的情況，使各個崗位上的員工有了更多發(fā)展的機會。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工積極性，薪酬效能可大為提高。因此，有多種職能的中小企業(yè)在員工生涯發(fā)展通道中可為員工發(fā)展生涯多設(shè)幾條通道。

3.提高薪酬整體水平，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展。處在企業(yè)成長階段的中小企業(yè)，要迅速成長起來，經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該是以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性。通過薪資調(diào)查，宜春市的中小企業(yè)現(xiàn)在的薪酬狀況是低于同行業(yè)水平的。在行業(yè)內(nèi)要具有吸引人才的工資水平，才可能吸引人才和留住優(yōu)秀人才，但由于多數(shù)企業(yè)成立時間不長，處于發(fā)展的起步階段，目前的經(jīng)濟實力有限，只能采取市場跟隨戰(zhàn)略，整體薪酬水平將提高到市場平均工資水平。

4.建立團隊薪酬制度，提高企業(yè)凝聚力。獲諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家赫伯特.西蒙(hebert.semen)曾指出“組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎勵個人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個組織”。人們可以非常準(zhǔn)確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何，但要明確區(qū)分究竟誰負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能。納人績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。因此，為了抵消有關(guān)個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們薪酬設(shè)計中要考慮組織的集體行為;在典型的以個人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下，經(jīng)營管理者決定加薪、確定薪資增長預(yù)算在本單位兌薪資預(yù)算中的比例，必然是一個零和博弈的過程。組織中所有人為固定的獎金額而競爭，這種競爭阻止人們分享最佳經(jīng)驗，阻止人們向組織中的其它成員學(xué)習(xí)。因此，我們將建立團隊薪酬制度，提高企業(yè)的凝聚力。例如在技術(shù)研發(fā)崗位、組裝生產(chǎn)崗位等崗位就可以采用團隊激勵。

5.注重過程激勵與內(nèi)容激勵相結(jié)合。內(nèi)容激勵是采用根據(jù)人的生理安全需要設(shè)計薪酬激勵具體項目的，這種激勵方式就是把具有吸引力的高額薪酬直接支付給員工以求激勵員工，卻不強調(diào)薪酬在支付程序中對員工心理需要的滿足，而過程激勵就是把薪酬的支付過程作為激勵員工的一個環(huán)節(jié)，使員工在領(lǐng)取工資的行為進行中感受到心理上的滿足，是一種滿足心理需要的薪酬激勵方式。員工只有從兩方面都得到滿足，才能體現(xiàn)薪酬激勵的原則。在企業(yè)里面有很多崗位，例如總經(jīng)理和打字員，這兩個不同崗位薪酬肯定不同，薪酬不一樣是因為工作難度、承擔(dān)壓力的不同，最重要還有對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同。同一崗位在不同時期不同條件下對企業(yè)的貢獻(xiàn)也不一樣，這也就是要體現(xiàn)公司薪酬激勵性的原因。要體現(xiàn)薪酬的激勵性，就要滿足員工的各種需要，必須采用內(nèi)容激勵與過程激勵相結(jié)合，針對不同員工，企業(yè)制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。目前企業(yè)采取的薪酬支付方式主要是現(xiàn)金支付、工資卡支付、紅包薪酬等幾種形式，企業(yè)現(xiàn)有的薪酬支付方式只注重內(nèi)容激勵而忽視過程激勵。

6.注重外在薪酬為主與內(nèi)在薪酬為輔相協(xié)調(diào)。現(xiàn)代企業(yè)在薪酬體系設(shè)計中重點關(guān)注外在薪酬，但同時要把“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，做到外在薪酬為主，內(nèi)在薪酬為輔。提升內(nèi)在薪酬是薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。提高員工內(nèi)在薪酬方面我們要從二方面人手，第一，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。彼得.圣吉提出學(xué)習(xí)型組織建立的前提是五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、倡導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工創(chuàng)造思維能力，建立起一種扁平的、有機的、高度柔性的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這樣的組織才是一個具有持久創(chuàng)新能力去創(chuàng)造未來的組織。第二，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化。塑造具有特色的企業(yè)文化，企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。通過企業(yè)文化建設(shè)，形成薪酬體系變革的方向性、滲透性、創(chuàng)新性，形成目標(biāo)性、全局性強勢群體，以促進企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績增長。

7.保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。國內(nèi)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。

8.進行有效的薪酬溝通。企業(yè)設(shè)計出來的薪酬體系能否起到應(yīng)有的留人作用，不僅取決于薪酬設(shè)計的是否科學(xué)，還取決于在設(shè)計過程中應(yīng)與員工進行適當(dāng)?shù)臏贤ǎ玫男匠牦w系只有員工接受，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，正所謂“好酒也怕巷子深”。同時通過以上設(shè)計的薪酬體系，不僅要企業(yè)員工理解，而且也應(yīng)該成為企業(yè)招聘宣傳冊的一部分，從而達(dá)到吸引人和保留人的目的。據(jù)資料顯示，對薪酬的溝通越開放，員工保持率就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導(dǎo)致員工離職。

企業(yè)薪酬管理論文:某企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀及存在問題分析

[摘要] 本文從某 企業(yè) 現(xiàn)有薪酬狀況入手，對薪資構(gòu)成進行了 分析 ，并就員工對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺、對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度等多個方面就行了調(diào)查，結(jié)果表明多數(shù)員工對現(xiàn)有薪酬制度不滿意，原因在于現(xiàn)有制度存在平均主義、激勵不夠、未實現(xiàn)業(yè)績薪酬觀、同工不同酬等多方面 問題 ，需要對企業(yè)現(xiàn)有薪酬制度重新設(shè)計。

[關(guān)鍵詞] 薪酬管理現(xiàn)狀 滿意度分析 存在問題及原因

一、薪酬管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)現(xiàn)行薪酬狀況。某企業(yè)是一大型集團集團的分公司，在管理 方法 上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預(yù)算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。

2.薪酬構(gòu)成。企業(yè) 目前 薪酬主要由工資、規(guī)定的 社會 保險和住房公積金及其他的福利項目構(gòu)成。

(1)工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供 計算 基礎(chǔ),也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎(chǔ)工資、年功工資、效益貢獻(xiàn)工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設(shè)計。

(2)年終獎金。年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進行分配。

(3)社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家 法律 規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。

(4)其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務(wù)。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括 交通 津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購物補助,以及子女升學(xué)補助等;服務(wù)，包括班車、工作服、 體育 鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體 旅游 、食堂與衛(wèi)生設(shè)施及節(jié)日慰問等。

3.企業(yè)員工對現(xiàn)有薪酬滿意度分析。通過對企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)(發(fā)放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對數(shù)據(jù)進行歸類、整理,運用spss統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進行分析處理，并進行信度和效度檢驗，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。

第一，對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達(dá)到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調(diào)查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設(shè)計薪酬制度。

第二，對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度。員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。

第三,其他方面。在對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位 分析 與評價和競聘上崗的態(tài)度、對現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結(jié)果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對現(xiàn)有薪酬制度進行改革，重新設(shè)計 企業(yè) 的薪酬體系。

二、存在 問題 及成因分析

結(jié)合現(xiàn)有薪酬狀況和薪酬制度,可 總結(jié) 該企業(yè)主要不足之處在于:

1.平均主義。現(xiàn)有薪酬制度缺乏公平性，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。

(1)企業(yè)未進行 科學(xué) 的工作評價。工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的有力依據(jù)。工作評價的 內(nèi)容 主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。該企業(yè)沒有進行詳盡、科學(xué)、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。

(2)決策過程和程序不透明。現(xiàn)有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分?jǐn)?shù)不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。

2.激勵不夠。通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的 方法 。而 目前 企業(yè)采用相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu)，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。

3.未實現(xiàn)業(yè)績薪酬觀。在薪酬支付方面依然很大程度上體現(xiàn)著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由于工齡工資和級別的增長，不論企業(yè)和 經(jīng)濟 狀況發(fā)生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權(quán)力增加基本工資。這種傾向不符合 現(xiàn)代 企業(yè)對薪酬的設(shè)計?，F(xiàn)有的津貼薪酬觀嚴(yán)重 影響 員工的工作積極性，員工工作表現(xiàn)的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現(xiàn)。應(yīng)逐步由津貼薪酬觀向業(yè)績薪酬觀轉(zhuǎn)變，使工薪和獎勵主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。

4.同工不同酬?，F(xiàn)有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴(yán)重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開公司。

企業(yè)薪酬管理論文:有企業(yè)薪酬管理競爭力探討

摘要：文章通過利用多元化薪酬結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮激勵的組合作用，探索各種激勵方式有機結(jié)合的經(jīng)營者激勵機制，構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡亩嘣峙潴w系，使企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入與企業(yè)效益密切掛鉤，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度，提高國有企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；薪酬管理；激勵；績效

一、我國國有企業(yè)薪酬激勵存在的問題

（一）薪酬水平偏低

我國國有企業(yè)經(jīng)營者的收入和他們的付出、承擔(dān)的責(zé)任及做出的貢獻(xiàn)相比，明顯偏低。國企經(jīng)營者不但承擔(dān)獲利的經(jīng)濟責(zé)任，更要承擔(dān)維護社會穩(wěn)定的政治責(zé)任，但是他們得到的僅僅是高于職工平均工資3倍-5倍的收入。企業(yè)之間的差距小，不管企業(yè)的規(guī)模怎樣，效益如何，經(jīng)營者的收入都相差無幾，企業(yè)界還存在“平均主義”、“大鍋飯”的現(xiàn)象。與國外的經(jīng)營管理者的收入水平相比，我國國有企業(yè)經(jīng)營管理者的收入水平更低，由于國有企業(yè)的經(jīng)營管理者的付出與獲得的利益極不對稱，有位企業(yè)家形象地說明這一現(xiàn)象：“我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們又有天下最貴的企業(yè)制度——大量虧損”。據(jù)了解，在以前的工資體系和分配制度下，國有企業(yè)技術(shù)人員的薪資比普通員工的工資高不了多少。

（二）薪酬激勵方式單一

多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎金。有的地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予一次性獎勵，少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善。而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索，單一的激勵方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。企業(yè)原有的優(yōu)厚福利待遇諸如住房、醫(yī)療、養(yǎng)老、子女教育就業(yè)等，以前由單位發(fā)放和實施，現(xiàn)在隨著改革的推進而逐步消失，技術(shù)人才雖有一技之長，但也趨同于普通員工，吃的是“大鍋飯”，拿的是平均工資，基本上沒有什么多元的激勵形式可言。而對經(jīng)營管理者，比較好的激勵形式主要有三種：年薪制、股權(quán)制、職務(wù)消費貨幣化。就目前我國試行的情況來看，年薪制試點比較受重視，也比較成功，在全國絕大部分省、市、區(qū)的大多數(shù)國有企業(yè)推廣。但其他如股票激勵推廣度遠(yuǎn)不及年薪制，此外，職務(wù)消費貨幣化的試點更是少有試行。至于社會保障方面如退休金計劃、醫(yī)療保險、職務(wù)補貼等的激勵措施，一方面面臨著改革的調(diào)整，另一方面，也嚴(yán)重不足，達(dá)不到激勵經(jīng)營管理者的目的。

（三）經(jīng)營者收入分配不規(guī)范

經(jīng)營者收入分配的具體辦法尚不健全，以致不少經(jīng)營者，特別是許多國有大中型企業(yè)貢獻(xiàn)較大的經(jīng)營者，在收入分配上未得到應(yīng)有體現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾點：經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性；政府部門與企業(yè)經(jīng)營者之間的信息不對稱；經(jīng)營者收入的非貨幣化。

（四）薪酬激勵缺乏長期性

在我國經(jīng)營者的收入大都由工資加獎金構(gòu)成，或者年薪制。激勵的重點是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績。但是企業(yè)并購、重組及長期投資等給企業(yè)的影響是長期的，其效果要3-5年甚至更長時間才能體現(xiàn)出來，而當(dāng)年表現(xiàn)出來的是費用多收益少。如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。

二、我國國有企業(yè)薪酬激勵的建議和對策

（一）探索各種激勵方式有機結(jié)合的經(jīng)營者激勵機制

1、年薪制與期權(quán)制的有機結(jié)合。即從調(diào)整年薪制中基薪與風(fēng)險薪的比例入手，適當(dāng)加大風(fēng)險年薪的比重，在此基礎(chǔ)上引入期權(quán)概念，將風(fēng)險年薪的兌現(xiàn)與經(jīng)營者任期目標(biāo)責(zé)任以及企業(yè)資產(chǎn)增值指標(biāo)掛鉤。

2、年薪制與股權(quán)制的有機結(jié)合?？梢圆扇⒛晷街浦械娘L(fēng)險薪部分以股權(quán)方式兌現(xiàn)，也可以采取股東在經(jīng)營者經(jīng)營績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，以獎勵股權(quán)的方式使經(jīng)營者成為公司股東來實現(xiàn)。

3、股權(quán)制與期權(quán)制的有機結(jié)合。經(jīng)營者持股的來源可以從公司發(fā)行新股、增資擴股、原股東轉(zhuǎn)讓等渠道獲得。其持股的取得可以一次性以現(xiàn)金購買，也可以引入期權(quán)概念，采取定價認(rèn)購、分期付款的方式購買。

4、年薪制、股權(quán)制與期權(quán)制的有機結(jié)合。即根據(jù)經(jīng)營者實現(xiàn)績效的情況，適當(dāng)提高其風(fēng)險基薪的比例，并將凈增加的風(fēng)險基薪以股份和期權(quán)的方式支付，即一部分折合成企業(yè)股份，另一部分則以期權(quán)方式支付。

（二）實行激勵與約束相統(tǒng)一

1、建立有效的經(jīng)理人市場，經(jīng)營管理是專業(yè)性很強的活動，國有企業(yè)的經(jīng)營者不應(yīng)當(dāng)由政府部門指派或直接從政府部門中產(chǎn)生，而應(yīng)當(dāng)在經(jīng)理人市場上由企業(yè)和經(jīng)理人雙向選擇產(chǎn)生，這樣才能使稀缺的經(jīng)理人資源得到最優(yōu)化配置，同時研究一套嚴(yán)格的經(jīng)理人資格、資質(zhì)評鑒制度。

2、控制經(jīng)理人職務(wù)消費，由于國家對經(jīng)營者的監(jiān)督不力，經(jīng)營者事實上掌握著國有企業(yè)的控制權(quán)，從而導(dǎo)致了經(jīng)營者龐大的職務(wù)消費，這事實上形成了經(jīng)營者的“隱性收入”。在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者報酬結(jié)構(gòu)多元化的同時，我們必須加強監(jiān)事會對經(jīng)營者監(jiān)督約束、建立職工代表大會對經(jīng)營者行為制約，并進一步嚴(yán)肅財務(wù)紀(jì)律，健全財務(wù)制度，以抑制不公平、不合理的經(jīng)營者職務(wù)消費。

3、改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強對經(jīng)營者的內(nèi)部監(jiān)控。政府有關(guān)部門應(yīng)該把對國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵權(quán)，下放給代表企業(yè)所有者的股東大會和董事會。通過董事會、股東會監(jiān)事會的激勵監(jiān)督作用，使經(jīng)營者的行為服務(wù)于所有者的利益。從而在當(dāng)前外部監(jiān)督較弱的情況下，通過加強內(nèi)部監(jiān)督解決經(jīng)營者約束問題。

（三）建立科學(xué)合理的經(jīng)營者多元化薪酬結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代公司制企業(yè)的經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)多元化的特點，既要包括固定收入（如固定工資），也包括不固定或風(fēng)險收入（如獎勵、股票）等；既含有現(xiàn)期收入，也含有遠(yuǎn)期收入（如股票期權(quán)、退休金計劃等）。總的說來，我國國有企業(yè)經(jīng)營者較完整的物質(zhì)報酬內(nèi)容應(yīng)包括以下方面：

1、基本薪金。由于企業(yè)家相對于其他員工而言是一種最為稀缺的人力資本，所以按照多勞多得的原則，其薪金應(yīng)高于普通員工，但同時也由于經(jīng)營者的基本薪金在其所得的整個物質(zhì)報酬中占的比重較小，而且作為經(jīng)營者的固定收入，與一般員工的差別不宜太大，所以合理的企業(yè)家基本薪金體現(xiàn)為普通員工的3倍-6倍。

2、剩余索取。為了能對企業(yè)經(jīng)營者提供足夠的激勵，合理的薪酬契約安排應(yīng)包含企業(yè)經(jīng)營者對剩余索取權(quán)的部分擁有。這可采取年薪制的安排方式，也可采取股權(quán)、股票期權(quán)等長期激勵方式。只有這樣，才能排除經(jīng)營者人力資本供給的不確定性。其中，薪酬激勵的方式又可分為經(jīng)營管理者的薪酬激勵和技術(shù)人才的薪酬激勵。

（1）經(jīng)營管理者薪酬激勵：一是年薪制。年薪制一般包括基本工資和風(fēng)險收入。基本工資是對經(jīng)營者的經(jīng)營知識、管理能力和經(jīng)驗的積累和承擔(dān)的崗位職責(zé)的基本肯定，基本工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)當(dāng)?shù)仄胀▎T工的基本平均工資水平和企業(yè)規(guī)模大小等因素來確定；風(fēng)險收入也叫效益工資是對經(jīng)營者超額完成當(dāng)期經(jīng)濟效益指標(biāo)而提供的一種獎勵。二是股票期權(quán)激勵。一些研究者認(rèn)為，期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)擁有的使管理者們按保證公司的長期興旺及為了工人和股東的福利的方式行事的最佳薪酬機制。我國也有一些上市公司如金蝶國際、長源電力、中國石化、深高速等相繼采用了股票期權(quán)或類似于股票期權(quán)的激勵形式，如股票增值權(quán)、業(yè)績股票等。

（2）技術(shù)人才薪酬福利。國有企業(yè)相對其他性質(zhì)的企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員占員工總數(shù)的比重很大，因此，對技術(shù)人員的薪酬福利激勵管理顯得尤為重要。一是技術(shù)人員的薪酬福利。對技術(shù)人員的薪酬模型設(shè)計主要有兩種方法：職稱評定法，即按照技術(shù)人員獲得的技術(shù)職稱和資質(zhì)等級給予相應(yīng)的薪酬；評聘分離法，打破職稱等級制度，建立適合企業(yè)需要的技術(shù)人員內(nèi)部層級關(guān)系的聘用制度。二是技術(shù)人員的股票激勵。企業(yè)對技術(shù)人才特別是急需的高科技人才可采取股權(quán)共享計劃，即將企業(yè)盈利的一定比例以技術(shù)股的名義劃歸技術(shù)人員（究竟是多少比例目前不可能有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只能根據(jù)企業(yè)和技術(shù)人員的綜合情況進行權(quán)衡，確定技術(shù)的入股價格）。

三、結(jié)論

企業(yè)建立一個科學(xué)有效的經(jīng)營者薪酬激勵機制，就要進一步試行和完善企業(yè)管理人員和技術(shù)人與的年薪制、股權(quán)制和期權(quán)制等。利用多元化薪酬結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮激勵約束的組合作用，探索各種激勵方式有機結(jié)合的經(jīng)營者激勵約束機制，構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵牡亩嘣峙潴w系，使企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入與企業(yè)效益密切掛鉤，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度。

企業(yè)薪酬管理論文:中小型民營企業(yè)薪酬管理問題研究

【摘要】：

本文對我國中小型民營企業(yè)所存在的薪酬管理問題進行了理性的思考，指出阻礙中小型民營企業(yè)發(fā)展的薪酬管理問題主要在于薪酬理念的落后，薪酬機制的不健全，薪酬結(jié)構(gòu)的片面性以及盲目跟風(fēng)，套用不適合自身企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬模式這幾個方面。文章全面地對以上幾個方面進行了闡述與論證，并對解決這些民營企業(yè)薪酬問題給出了自己的建議。文章認(rèn)為中小型民營企業(yè)只有在轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略的同時建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度，多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)，并且選擇與實施適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式才能從根本上解決這些問題。

【關(guān)鍵詞】：人力資源、人力資本、薪酬、薪酬管理

企業(yè)薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益、股東的收益水平上，更與每位員工的切身利益息息相關(guān)，成為激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效手段。合理有效的薪酬制度不僅能夠促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而且能在人才競爭日益激烈的市場環(huán)境下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。但是，必須承認(rèn)在當(dāng)今大多數(shù)剛剛發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)中，薪酬管理工作還相當(dāng)薄弱，存在著許多問題。本文對這些問題進行了分析探討，并積極尋求解決這些問題的方法。

一、薪酬與薪酬管理的概念與目的

薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。（注1）薪酬管理就是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。（注2）薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力；另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)的不斷發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。最近幾年，國家在法律、政策上給予了民營企業(yè)更多的扶持和幫助，我國中小型民營企業(yè)的發(fā)展勢頭也越來越猛。殘酷的市場競爭使得它們不斷提升管理水平，以適應(yīng)市場環(huán)境的要求。而它們對于人力資源的重視程度更是空前的，但是由于其歷史條件和自身環(huán)境所限，這些企業(yè)在人力資源管理上，尤其是薪酬管理上還存在著很多的問題。

二、中小型民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題

（一） 薪酬理念問題

忽視人力資本合理增長的薪酬理念，薪酬應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)員工價值的理念尚未完全建立。二十世紀(jì)六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量,它是通過教育、培訓(xùn)、保健等投資而形成。（注3）這就說明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來使用，更是一種可持續(xù)增長的資本表現(xiàn)。我們說90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發(fā)展必然能夠為企業(yè)帶來巨大的收益。然而，事實上很多剛剛發(fā)展起來的民營企業(yè)仍是貨幣資本處于絕對的統(tǒng)治地位，資本雇傭勞動仍是民營企業(yè)勞資關(guān)系的真實寫照。人力資本觀念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來使用，只考慮勞動力成本，而沒有意識到人力資源的真正價值所在，當(dāng)然也不可能站到戰(zhàn)略的角度來思考這一問題。

這一問題具體表現(xiàn)在支付與員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價值明顯不相稱的薪酬，強調(diào)薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。據(jù)報載：“我國制造業(yè)的龍頭之一廣東省2005年民工短缺數(shù)量預(yù)計超過100萬人”之所以造成這一現(xiàn)象，重要原因之一就是當(dāng)?shù)氐拇罅科髽I(yè)長期依賴廉價勞動力來謀求市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)一再壓低工人工資，最終使得勞動力大量流失，企業(yè)生產(chǎn)難以維繼。

我們的中小型民營企業(yè)大多數(shù)是從傳統(tǒng)作坊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來，無論是從領(lǐng)導(dǎo)者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現(xiàn)出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營成本，卻沒有真正意識到，企業(yè)發(fā)展壯大的標(biāo)志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問題。企業(yè)的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來的收益，卻忽視了人作為唯一的能動性資源所產(chǎn)生的巨大價值，因而他們舍得在基礎(chǔ)設(shè)施、機器設(shè)備上進行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結(jié)果便是企業(yè)員工的薪酬滿意度下降，員工勞動投入積極性降低，員工流失率加大。人力資源在這種環(huán)境下不可能體現(xiàn)出其本身應(yīng)有的價值。我們還應(yīng)認(rèn)識到這一薪酬理念的潛在后果可能是高素質(zhì)員工流出而低素質(zhì)員工充斥企業(yè)的現(xiàn)象。長此以往，中小型民營企業(yè)的核心競爭力必然下降。另外中小型民營企業(yè)本身規(guī)模就不是很大，實力就不是很強，如果企業(yè)的經(jīng)濟效益不佳，就無法提供具有市場競爭力的薪酬待遇，造成企業(yè)高素質(zhì)人才匱乏，企業(yè)也就缺乏根本的發(fā)展推動力，這一惡性循環(huán)將最終使得企業(yè)淘汰出局。

我并不認(rèn)同現(xiàn)在很多地方報紙雜志對于一些經(jīng)濟效益好、發(fā)展勢頭猛的民營企業(yè)的盲目吹捧。我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這其中有很多企業(yè)只是遇到并抓住了一個良好的發(fā)展機遇，并通過迅速的資本擴張而獲得了企業(yè)的發(fā)展。對于人力資源發(fā)展這一企業(yè)核心戰(zhàn)略問題，他們遠(yuǎn)未充分認(rèn)識，并提高到一個應(yīng)有的高度來進行思考。我想他們還稱不上企業(yè)家，稱呼他們?yōu)槠髽I(yè)主更為合適。

（二） 薪酬機制問題

1、薪酬決定與調(diào)整機制

目前我國的中小型民營企業(yè)中薪酬的確定基本上還是老板拍腦袋的結(jié)果，老板根據(jù)對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的薪酬制度與標(biāo)準(zhǔn)，沒有公平付薪的依據(jù)，因而在面對定薪、加薪等薪酬調(diào)整政策時，無以為據(jù)，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。大多數(shù)企業(yè)在決定薪酬或制訂、調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)時只是跟著感覺走，沒有進行有效的崗位分析和評估，更不能根據(jù)崗位評估的結(jié)果給出合理的薪酬等級，而對于企業(yè)內(nèi)部各崗位分析與評估的正確與否是保證企業(yè)薪酬分配內(nèi)部公平性的關(guān)鍵所在。在企業(yè)中，人們關(guān)心薪酬差別的程度有時甚于關(guān)心薪酬水平，這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個人能力的大小。如果公司內(nèi)部薪酬不公平，容易造成員工心態(tài)失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性，影響到企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展，實在是有百害而無一利。另外一方面企業(yè)沒有明確的薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)，也會使員工感覺困惑，不知道自己的薪酬是如何來決定的，決定的標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么時候才能獲得加薪等等，這一系列的問題會在員工的頭腦中劃上一個個大大的問號，容易造成員工的不滿，企業(yè)的凝聚力也隨之下降，對企業(yè)造成很大的損害。

同時大多數(shù)中小型民營企業(yè)缺乏對外的薪酬調(diào)查機制，使得本企業(yè)的薪酬水平很難與外界實際相掛鉤，在大多數(shù)情況下容易產(chǎn)生定位偏低的結(jié)果，造成人員流失。因此企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。根據(jù)統(tǒng)計，引起跳槽的原因依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等，一個內(nèi)部合理且具有市場競爭力的薪酬是留住人才的首要條件。企業(yè)的薪酬水平合理，相比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況具有吸引力，企業(yè)的薪酬才具備競爭力，才能吸引住優(yōu)秀的人才。如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成員工的嚴(yán)重流失，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，另一方面那些教育水平高、素質(zhì)好的人才很容易在積累了一定的工作經(jīng)驗后跳槽到其他公司，外部的優(yōu)秀人才也不會愿意加盟進來，從而造成一種惡性循環(huán)，這是對人力資源的極大浪費。當(dāng)然企業(yè)在參考市場和同行業(yè)水平制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，也要從企業(yè)成本角度來考慮薪酬水平。薪酬水平也要在企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的水平之內(nèi)。

2、薪酬補充機制

對于中小型民營企業(yè)中的高層次管理和技術(shù)人才而言，應(yīng)當(dāng)給予更多的優(yōu)厚薪酬福利待遇，因為他們往往在很大程度上決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。中小型民營企業(yè)相比較于大型的、上規(guī)模的企業(yè)而言，往往會受制于多方面的因素，最明顯、最突出的就是企業(yè)核心技術(shù)和市場常常掌握在少數(shù)人手中，一旦他們離開，會對企業(yè)造成極大的影響，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。典型的例子是：很多中小型民營企業(yè)，一般都是老總控制住產(chǎn)品的主要市場，然后聘請一些高級的、資深的工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的技術(shù)工作。如何留住這些關(guān)鍵技術(shù)人才，很多民營企業(yè)采用了高額年薪制的模式。其實單純的年薪制并不能很好的把個人利益緊密的與企業(yè)利益相結(jié)合，會使關(guān)鍵員工更多的考慮即得利益，而忽視了長遠(yuǎn)利益。民營企業(yè)家們應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到利潤分享的重要性，不能以家族觀、個企觀來局限住企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)放棄短視的思維方式，只有這樣，企業(yè)才能做大做強。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)問題

薪酬結(jié)構(gòu)問題也是困擾很多中小型民營企業(yè)的主要問題之一。薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一般的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容主要包括兩個方面：內(nèi)在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎(chǔ)工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設(shè)施等非財務(wù)報酬。（注4）在現(xiàn)實生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結(jié)構(gòu)不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發(fā)出來。還有的企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上往往過于簡單、過于單一，基礎(chǔ)工資加上績效工資成為大多數(shù)企業(yè)的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應(yīng)當(dāng)充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效地對員工進行激勵。隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個好現(xiàn)象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著“錢”的問題，還有很多其它因素也對員工的工作態(tài)度、積極性起著不可忽視的作用。民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內(nèi)在薪酬和其它外在薪酬表現(xiàn)形式。正是在這種狹隘思想的指導(dǎo)下，很多時候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過多、過嚴(yán)，甚至有些企業(yè)連員工基本的養(yǎng)老、醫(yī)療保險都不繳納。此類種種行為導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張，員工離職率大大增加，企業(yè)的發(fā)展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營企業(yè)家面前的一道難題。我們的中小型民營企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場競爭中，謀求一席之地，就必須正確認(rèn)識這些問題，并且要拿出措施，解決這些問題。

（四）盲目套用和追求先進的、新式的薪酬模式

我們發(fā)現(xiàn)，很多中小型民營企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風(fēng)似地追求一些先進的管理模式，在薪酬管理這一方面當(dāng)然也不例外。殊不知，根基尚未穩(wěn)，怎么可以造大樓呢？其結(jié)果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時俱進的，許多先進的、新式的管理模式不斷涌現(xiàn)，像寬帶薪酬、戰(zhàn)略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結(jié)果往往就會變成不根據(jù)企業(yè)的實際情況，照搬照抄一些事實上根本就不適合自己企業(yè)當(dāng)前所處階段的管理模式和方法。他們錯誤的把錯誤的模式在一個錯誤的時間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個錯誤的結(jié)果。我們很難想象一個連企業(yè)戰(zhàn)略都未明確的企業(yè)，如何來使用戰(zhàn)略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會是個什么樣子呢？也許在使我們的企業(yè)更加迷茫的同時，企業(yè)中的員工們也會更加迷茫吧。我并不否認(rèn)這些管理模式所具有的科學(xué)性和先進性，但是要使用它們，必須要考慮到企業(yè)現(xiàn)實的管理水平和實際情況，只有與企業(yè)實際相結(jié)合，才可以為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決需要我們的民營企業(yè)家們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬理念，制定出科學(xué)合理，符合企業(yè)實際的薪酬機制、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度。只有這樣，才能不斷激勵員工努力工作，提高企業(yè)的管理水平。

三、中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決之道

（一）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略

民營企業(yè)家們要轉(zhuǎn)變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向觀。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定合理的人力資源戰(zhàn)略，乃至薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到提升員工人力資本所起到的巨大杠桿作用，應(yīng)當(dāng)注重塑造一種關(guān)注人力資本增長的企業(yè)文化，形成有利于企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。具體來說，應(yīng)當(dāng)有三大方面的轉(zhuǎn)變：第一是把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的角度來考慮，薪酬戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，要能最大化的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。在制定薪酬戰(zhàn)略時要考慮到企業(yè)的發(fā)展階段、經(jīng)營戰(zhàn)略和自身特點等多方面因素，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，長處與短處分別是什么。與此相對應(yīng)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和特點等因素，決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用什么樣的薪酬激勵措施，風(fēng)險度有多大，回報率有多高。然后就可以決定需要多少人、什么樣的人才來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。只有這樣才能制定出科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略。其次是從以前只注重員工使用，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的注重員工能力的開發(fā)與提高上來，把員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)機會和企業(yè)文化的熏陶放到重要的位置上，形成注重員工價值，強調(diào)員工參與管理，無私奉獻(xiàn)、追求卓越的企業(yè)文化。最后是形成企業(yè)經(jīng)營客戶、服務(wù)客戶、以客戶為中心的企業(yè)價值觀。改變以往的以產(chǎn)品為中心的價值觀，把客戶至上的觀念深入到企業(yè)文化中去，讓每一位員工都能明白客戶是自己的衣食父母，客戶是企業(yè)的生存基礎(chǔ)。如果我們的中小型民營企業(yè)能夠從以上三個方面來轉(zhuǎn)變思維，將企業(yè)的管理理念從以前的“以物為本”、“以市場為本”，轉(zhuǎn)變到 “以人為本”，實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略化管理，那么就可以從根本上改變目前薪酬的不合理狀況。

（二）建立起完整、有效與可執(zhí)行的薪酬制度

中小型民營企業(yè)要建立起完整的薪酬制度，從崗位分析到評估、從薪酬等級設(shè)計到薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都要建立和健全起來，既要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，又要使薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場行情相吻合，并根據(jù)企業(yè)實際情況提供合適的薪酬待遇。對于一些對企業(yè)生存和發(fā)展具有核心價值的人才，企業(yè)要舍得投入，為這些人才的發(fā)展提供良好的空間，使他們愿意留下來和企業(yè)一起發(fā)展。中小型民營企業(yè)由于起點不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，這就要求這些企業(yè)首先要分析清楚企業(yè)的各個崗位工作的內(nèi)容是什么，工作方法和特點是什么，工作所需要的工具是什么，該工作與其它人之間的聯(lián)系是什么等等問題，在弄清楚這些具體問題之后，要對每個崗位進行合理的評估，這個崗位難易程度如何，責(zé)任大小如何，需要什么才能的人來擔(dān)任這個崗位，通過崗位評估可以比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為薪酬設(shè)計建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們有了完整的崗位等級后，我們就可以確定與之對應(yīng)的薪酬等級，做到薪級與職等的統(tǒng)一，確保了薪酬的公正性和公平性。其次對于薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定，中小型民營企業(yè)一般也是“拍腦袋”的結(jié)果，沒有充分的依據(jù)和理由。對此問題，我們可以先進行市場調(diào)查，了解市場和同行業(yè)的薪酬情況，這樣在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，就能結(jié)合競爭者的情況給出有競爭力的薪酬待遇。當(dāng)然由于企業(yè)規(guī)模和實力所限，中小型民營企業(yè)可能沒有實力去請一些專業(yè)的市場調(diào)查公司來做這些事，但是仍然可以通過人才中介、行業(yè)公會、專業(yè)網(wǎng)站等媒介獲得有價值的信息。民營企業(yè)在充分掌握了市場薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原則，結(jié)合公司實際的情況給每個崗位定一個合理的薪酬，這樣就避免了薪酬決定的隨意性和盲目性。最后我們要根據(jù)員工實際貢獻(xiàn)的大小分配薪酬，適當(dāng)拉開差距，避免平均主義現(xiàn)象。與此同時，對于企業(yè)核心的、關(guān)鍵的員工，我們的企業(yè)家要舍得投入，一流的人才應(yīng)有一流的回報，使他們的勞動與收入相平衡，不僅給他們創(chuàng)造良好的物質(zhì)條件，更要為他們營造出一種良好的發(fā)展氛圍和空間，用企業(yè)文化來吸引住他們，留住他們。有條件的一些企業(yè)可以使用股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)等長期激勵手段，把他們的個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，讓他們參與公司的利潤分享。這種做法實際上反映了一種管理文化,即強調(diào)以“公司大家庭的成員關(guān)系”為基礎(chǔ)的參與,它創(chuàng)造一種強調(diào)績效和所有權(quán)的文化氛圍。著名的微軟公司自1975年成立以來，始終以超常規(guī)的速度向前發(fā)展，根本原因在于擁有以蓋茨為代表的一大批精通最新技術(shù)又善于經(jīng)營管理的高端人才。（注5）我們必須認(rèn)識并且承認(rèn)知識型人才的價值和對企業(yè)所起到的關(guān)鍵作用。中小型民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)把留住核心人才提高到關(guān)系企業(yè)生存問題的高度來看待。只有努力留住人才，才能形成企業(yè)的核心競爭能力。

（三）多角度、多層次的設(shè)置與完善薪酬結(jié)構(gòu)

民營企業(yè)要合理設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)，充分利用多種薪酬構(gòu)成因素，有效激勵員工。單就外在薪酬而言，我們應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)和重要程度，考慮到薪酬各個部分之間的合理組合。企業(yè)要根據(jù)自己所處的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業(yè)發(fā)展。我們可以按照薪酬各部分所表現(xiàn)的剛性和差異性，分別采用高彈性、高穩(wěn)定性和折中三種模式。高彈性模式一般獎金和津貼比重大，而福利、保險比重較小。而且基本薪酬實行績效薪酬形式。這種方式雖然有較強的激勵功能，但穩(wěn)定性較差。高穩(wěn)定模式則是基本薪酬占主要部分，福利水平較高。這種模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人力成本增長較快，企業(yè)負(fù)擔(dān)比較大。折中模式則界于兩者之間，需要依據(jù)公司具體特點來合理搭配。雖然我們強調(diào)外在薪酬，但也要注意不要把它完全和內(nèi)在薪酬割裂開來。公司還要為員工們提供諸如帶薪休假、良好的工作條件和環(huán)境、旅游度假等福利待遇，這會有助于增加員工的滿意度，提高企業(yè)的凝聚力。我們應(yīng)主動讓員工在工作中參與決策過程，給他們較大的工作自由度，注重他們的成長過程。這類員工心理需求的內(nèi)容是馬斯洛“需求層次”理論中高層次的需求，體現(xiàn)的是員工主動參與社會活動和自我實現(xiàn)價值的需求。相關(guān)調(diào)查也在一定程度上證明了這一點。中華英才網(wǎng)首屆中國大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)評選結(jié)果顯示，超過一半的人擇業(yè)時最心儀“培訓(xùn)和發(fā)展機會”。16%的人選擇薪資和福利，10%的人選擇工作的開放環(huán)境。這次調(diào)查共回收了18萬份有效問卷，涉及600多個高等院校，有一定的代表性（注6）?？上У氖?，從整體看，我國中小型民營企業(yè)薪酬管理的著眼點主要是物質(zhì)報酬，而對員工的行為考慮的較少。如果我們的中小型民營企業(yè)可以充分運用內(nèi)在薪酬和外在薪酬相結(jié)合的綜合手段，通過其不同組成部分對員工心理回報產(chǎn)生的不同作用，達(dá)到薪酬激勵的最大效用，以使得員工都能主動地、積極地、努力地、自覺地來完成各項工作任務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。我們沒有理由不相信，這些企業(yè)未來的遠(yuǎn)景，必然是光輝燦爛的。

（四）適合自己的薪酬模式，才是最好的模式

中小型民營企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，信守適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展要求的就是好的的理念，避免盲目套用那些新式的、創(chuàng)新的薪酬模式。我們的民營企業(yè)家們千萬不能好高騖遠(yuǎn)，就象房屋打地基一樣，一定要把地基打深打好了，才能最終“寶塔結(jié)頂”。在企業(yè)的經(jīng)營管理上，人力資源管理只是企業(yè)管理的一個重要的組成部分，而非唯一的部分，一個企業(yè)的人力資源管理水平不單獨取決于人力資源部門，它是與企業(yè)的整個管理水平密切相關(guān)，不可分割的。人力資源管理水平的提高是建立在企業(yè)總體管理水平提高的基礎(chǔ)之上的，所以，我們的民營企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實管理水平和人員素質(zhì)情況，科學(xué)合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業(yè)人力資源管理水平與整個管理水平的提高。我們以前很容易有這樣的觀念，就是什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現(xiàn)在企業(yè)變化很快，沒有什么對和不對，只有適合和不適合之分，適合自己的，就是好的。我們要時時反思薪酬政策，不斷地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、變化建立適當(dāng)?shù)男匠曛贫?，這樣才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業(yè)向前發(fā)展。當(dāng)然，我們都應(yīng)該辨證的看待問題，我們的民營企業(yè)家們也不能完全局限于目前的管理水平，不去突破、不去實踐。企業(yè)的發(fā)展，有時必須得忍受陣痛之苦，但是也許換來的會是一個企業(yè)快速發(fā)展的“春天”，這一點對于處于成長期的中小型民營企業(yè)來說，也是非常重要的。

中小型民營企業(yè)雖然存在著很多薪酬管理方面的問題，并且有些已經(jīng)成為企業(yè)人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，但是只要我們積極面對，并且能夠站在戰(zhàn)略的高度，堅持“以人為本”的思想，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬機制、薪酬制度等各個方面努力改進，積極引進相關(guān)的管理人才，努力探求適合本企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的薪酬解決之道，中小型民營企業(yè)必定能夠跨越發(fā)展瓶頸，穩(wěn)步的向前發(fā)展。

企業(yè)薪酬管理論文:國有企業(yè)精益薪酬管理初探

摘要：精益薪酬管理就是指以員工需求為動力，用科學(xué)精細(xì)的薪酬管理手段和工具，通過薪酬管理的流程優(yōu)化，實現(xiàn)人力資本的低投入高產(chǎn)出，提升企業(yè)的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 精益薪酬管理

精益的概念最初源自于日本，從生產(chǎn)制造系統(tǒng)演變而來，即精益生產(chǎn)管理。它是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。因為“精益”提升了企業(yè)的管理效率，故而被廣泛地應(yīng)用于管理的各個層面，如5s精益管理、精益六西格瑪?shù)鹊?。在這里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所謂精益薪酬管理就是指以員工需求為動力，用科學(xué)精細(xì)的薪酬管理手段和工具，通過薪酬管理的流程優(yōu)化，實現(xiàn)人力資本的低投入高產(chǎn)出，提升企業(yè)的核心競爭力。

傳統(tǒng)的薪酬管理長期以來處于粗放的管理狀態(tài)，缺乏對核心員工有效的激勵與管理作用，無法強調(diào)員工價值的要求，形成了國有企業(yè)人力資源管理很大的內(nèi)耗。因此，我們必須精益薪酬管理，以科學(xué)合理的薪酬體系來為企業(yè)人力資源管理帶來增值活力，使其能達(dá)到激勵員工的作用，實現(xiàn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同。

一、精益薪酬管理的前提要素

1.薪酬管理必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一

不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段需要與之匹配的薪酬模式，薪酬管理與戰(zhàn)略管理之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。在企業(yè)成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進企業(yè)成長，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強的激勵性，著重將高額報酬與中高程度獎勵相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標(biāo)，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理創(chuàng)新為主，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處于衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略則應(yīng)回收利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點，與此對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高薪酬?？傊?，要化戰(zhàn)略為行動必須抓好薪酬管理的每一個細(xì)節(jié)。

2．以工效掛鉤為基點統(tǒng)籌年度薪酬

工效掛鉤是國家對國有企業(yè)工資總額進行管理的一種形式。工效掛鉤是指企業(yè)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤。企業(yè)應(yīng)結(jié)合本企業(yè)實際情況，選擇能夠反映企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的指標(biāo)，作為與工資總額掛鉤的指標(biāo)，認(rèn)真編報工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤方案，報勞動保障部門、財政部門審核后批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行。以工效掛鉤為基點統(tǒng)籌年度薪酬，切忌宏觀管理與微觀執(zhí)行“兩張皮”。

3．突破傳統(tǒng)的薪金支付理念

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。在福利日益社會化的今天，國有企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)的薪酬管理觀念，注入更多柔性化的理念，如帶薪年假、福利計劃等多元薪金支付理念，滿足員工不同層次的需求。

4.更新薪酬管理模式

一是崗位制與績效制的應(yīng)用，固定工資與浮動工資的結(jié)合；二是計時制和計件制的應(yīng)用，一線工人與二線職員的分類。三是年薪制和月薪制的應(yīng)用，管理人員與普通員工的考慮。四是分紅制和股權(quán)制的應(yīng)用，單項激勵與長期激勵的結(jié)合。

二、國有企業(yè)精益薪酬管理的對策

如何更加有效地對國有企業(yè)實行精益薪酬管理，我們必須專注國有企業(yè)的特點，去優(yōu)化流程設(shè)計，以達(dá)到精益薪酬管理的目標(biāo)。

1.優(yōu)化薪酬管理的流程設(shè)計

（1）職位分析與職位評價。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，明確業(yè)務(wù)職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書，通過綜合評價各方面因素，得出工資級別，進行崗位評價，形成科學(xué)的職位評價體系。

（2）薪酬調(diào)查與目標(biāo)。國有企業(yè)在確定全體員工的工資水平時，需要參考周邊勞動力市場和行業(yè)內(nèi)兄弟單位的工資水平。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調(diào)在解決薪酬所激勵的人群和調(diào)控目標(biāo)。

（3）精益薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬管理系統(tǒng)是對企業(yè)工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統(tǒng),旨在監(jiān)督它們是否達(dá)到了組織與個人的目標(biāo)。由于工資管理中包含很多內(nèi)容,因此它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一。在確定員工工資時，往往要綜合考慮四個方面的因素：一是其崗位等級；二是個人的技能水平；三是個人資歷（學(xué)歷、工齡、職稱等）；四是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位工資、技能工資、各類津補貼和績效工資。崗位工資由崗位等級決定，它是一個人薪資高低的主要決定因素。崗位工資可以是一個區(qū)間，也可以是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的抽樣數(shù)據(jù)，然后確定每一崗位等級的上限和下限。

（4）薪酬體系的實施和調(diào)整。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司應(yīng)對職工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。企業(yè)吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業(yè)的報酬機制實現(xiàn)的。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是薪酬管理系統(tǒng)的焦點和難點。薪酬管理系統(tǒng)的首要任務(wù)是報酬公平，以效率促公平，繼而通過相關(guān)政策的調(diào)整不斷完善薪酬體系，以滿足整個管理系統(tǒng)的需要。

2．精益薪酬管理系統(tǒng)

一是要加強薪酬管理的基礎(chǔ)工作。精益薪酬在此強調(diào)的是薪酬的信息化管理和數(shù)據(jù)分析。二是完善現(xiàn)有的獎金和津貼項目。伴隨著新勞動合同法的頒布，及時調(diào)整企業(yè)的獎金項目和津貼類型，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。三是在薪酬改革的同時，配套進行績效考核制度的改革。精益的概念強調(diào)企業(yè)績效與部門績效同員工績效的絕對關(guān)聯(lián)和協(xié)同一致。在新一輪的國企改制中企業(yè)更多面臨的是公司制理改造、上市和重組，這也為薪酬改革創(chuàng)造了新的契機，我們要結(jié)合薪酬改革實施績效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心員工中推行年薪制。五是探索長期激勵機制，嘗試股份、股票期權(quán)。

3.精益薪酬管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

一是要為核心員工提供有競爭力的薪酬。使員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括金錢以外的許多內(nèi)容，尤其是一些掌握核心能力的員工他們關(guān)心更多的就是自我價值的實現(xiàn)，也即非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來越大。二是把收入和能力掛鉤。建立個人能力評估制度，以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。三是調(diào)薪方式應(yīng)透明公開，形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。四是要重視工資體系外的福利體系的設(shè)置與管理。

總之，在對薪酬制度的探索中，我們必須具體結(jié)合單位的實際情況，在科學(xué)評估職位價值和能力價值的基礎(chǔ)上，精益薪酬管理。隨著人力資源管理的縱深發(fā)展，精益薪酬管理的內(nèi)涵將更加深遠(yuǎn)，我們也需要在更多的企業(yè)管理實踐中去摸索和實踐。

企業(yè)薪酬管理論文:試論國有企業(yè)薪酬管理工作

論文摘要：本文分析了薪酬制度的基本原則和需考慮的各種因素，并引入體現(xiàn)合理的薪酬管理制度的概念——績效工資，最后，建立了基于經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的薪酬管理體系。

論文關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理；績效工資；經(jīng)濟報酬

隨著國有企業(yè)改革的不斷深入、國際競爭環(huán)境的日趨激烈，競爭已由產(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭發(fā)展到人才競爭，而企業(yè)薪酬管理制度的優(yōu)劣是決定人才走向的關(guān)鍵。所謂企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程，其基本立足點要公平、公正、合理，即根據(jù)員工為企業(yè)提供的勞務(wù)和貢獻(xiàn)，企業(yè)為員工提供的合理的回報。這樣就能大大提高員工的工作積極性。因此，如何建立一個公平合理的薪酬管理制度，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1薪酬制度貫徹的基本原則

薪酬制度應(yīng)遵循一定的原則，即公平性、競爭性、激勵性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行業(yè)或同地區(qū)或同規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務(wù)的工資應(yīng)基本相同；內(nèi)部公平性為同一企業(yè)中不同職務(wù)所得工資與其貢獻(xiàn)應(yīng)呈正比；個人公平性，同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的個人所得工資因其表現(xiàn)不同而不同。

競爭性，指制定工資標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，促使員工朝既定目標(biāo)努力，最大地發(fā)揮自己的潛力，從而也為公司取得更大的利益。

激勵性，即根據(jù)崗位特點，逐步加大物質(zhì)激勵制度；同時增強精神激勵，為員工提供進一步發(fā)展的平臺和機會。

2薪酬制度綜合考慮的因素

薪酬制度的制定，要考慮眾多的因素，協(xié)調(diào)好各種因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考慮的外部因素主要包括國家政策與法律、勞動力市場供求狀況等宏觀因素，以及居民生活費用、當(dāng)?shù)乇拘袠I(yè)的收入等，其產(chǎn)生的影響是次要的。考慮的內(nèi)部因素主要包括企業(yè)支付能力、工作本身差別、員工本身差別等，其產(chǎn)生的影響是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1績效工資的引入

績效工資即是綜合考慮了薪酬制度的基本原則與各種因素，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

3．2績效工資的基本特點

與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：

(1)將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。

(2)嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

(3)這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

(4)當(dāng)經(jīng)濟不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當(dāng)經(jīng)濟復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。

但是，任何規(guī)定制度都會存在一定的不足，績效工資體系的不完善和負(fù)面影響主要體現(xiàn)在：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工瞞報業(yè)績的行為。因此，建立完善的評估標(biāo)準(zhǔn)和有效監(jiān)督措施是績效工資實施的關(guān)鍵。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保證了企業(yè)員工得到合理公正的回報，這種回報包括了直接的經(jīng)濟回報和間接的非經(jīng)濟回報，直接的經(jīng)濟回報是以物質(zhì)形式體現(xiàn)，問接的非經(jīng)濟回報以非經(jīng)濟報酬的精神獎勵為主。

4．1經(jīng)濟報酬

以物質(zhì)形式體現(xiàn)的經(jīng)濟報酬綜合考慮了員工的職務(wù)、學(xué)歷、工齡、能力等各種因素，其并不是一成不變的。評定一個員工的績效工資，可以從如下幾個方面進行考慮：

(1)基本工資。綜合考慮了職務(wù)與學(xué)歷的影響。根據(jù)從高原則，將職務(wù)對小時工資率的影響與學(xué)歷對小時工資率的影響綜合起來進行考慮，如表1。

基本工資=8×max(學(xué)歷，職務(wù))×20

(2)工齡工資(12元／年，結(jié)合工齡系數(shù))。設(shè)置一個基準(zhǔn)再結(jié)合個人升職情況，設(shè)計一個系數(shù)，因為在一定時間內(nèi)未升職，相對來說，在這段時間內(nèi)就沒有體現(xiàn)其應(yīng)有的價值，因而其系數(shù)不完全為1，如表2。

工齡工資=4×工齡×工齡系數(shù)／12

(3)職務(wù)津貼(按不同職務(wù)設(shè)置)。根據(jù)政策及以往經(jīng)驗數(shù)據(jù)和稱職與否設(shè)置不同系數(shù)，如表3。

職務(wù)津貼=基數(shù)×職務(wù)系數(shù)

(4)能力工資?？紤]能力因素。學(xué)歷只是一塊敲門磚，其在基本工資設(shè)置中已體現(xiàn)，而在能力工資中將逐漸淡化其影響。隨著工作時問增加，由于新員工的進入，學(xué)歷存在可替代性。

能力工資=基數(shù)×(學(xué)歷系數(shù)／12+職務(wù)系數(shù)+工齡系數(shù)／12)，其中：基數(shù)根據(jù)企業(yè)當(dāng)月效益訂。

(5)其他。當(dāng)然，一個員工實際發(fā)到手的工資還要根據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定扣除各種稅后進行計算。

上述分析的基本工資、工齡工資、職務(wù)津貼、能力工資等都綜合考慮了員工在工作崗位上其技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度等各種因素的影響，并與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，因此是績效工資的體現(xiàn)。也就是說，員工所得到的經(jīng)濟報酬即是企業(yè)為其提供的績效工資。

4．2非經(jīng)濟報酬

非經(jīng)濟報酬可以體現(xiàn)在：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣匚?、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。

許多員工在獲得一定的物質(zhì)報酬后，更關(guān)心個人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進行職業(yè)生涯設(shè)計，并根據(jù)崗位特點和專業(yè)特長，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

注重員工的培訓(xùn)，不斷加大對員工的開發(fā)培訓(xùn)力度，如提供獎學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國培訓(xùn)等。為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內(nèi)容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰(zhàn)性。要建立健全崗位輪換制度，規(guī)范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。

5結(jié)語

本文對國有企業(yè)薪酬管理工作進行了一些探索性的討論。其實，國有企業(yè)薪酬管理工作，并沒有固定的模式來套現(xiàn)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、所在地的地方特色等具體情況展開，才能找到企業(yè)與員工很好的結(jié)合點，才能促進企業(yè)的和諧發(fā)展。

企業(yè)薪酬管理論文:淺談關(guān)于改善國有企業(yè)薪酬管理績效的思考

[論文關(guān)鍵詞]薪酬管理；考核體系；崗位測量；目標(biāo)分解；多維評價

[論文摘要]薪酬管理與考核作為國有企業(yè)評價單位及員工業(yè)績狀況的一種途徑和手段，對實施企業(yè)管理戰(zhàn)略、建立員工歸屬感、完善員工績效評價體系具有重要作用。合理有效的薪酬機制可以激勵員工努力工作，共同促成企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)運行績效。本文針對當(dāng)前國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行分析并提出相對應(yīng)的對策，以促進企業(yè)管理行為的有效性和科學(xué)性。

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的薪酬制度能夠激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益。國有企業(yè)薪酬管理模式應(yīng)當(dāng)隨著市場經(jīng)濟和企業(yè)改革發(fā)展的狀況不斷進行調(diào)整，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。

一、國有企業(yè)薪酬管理模式與運行體系存在的問題分析

(一)薪酬管理考核體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。國有企業(yè)常常采取層層分解目標(biāo)的辦法，進行責(zé)任和任務(wù)的分解。在薪酬考核體系中，責(zé)任目標(biāo)的完成情況是作為考核的重要依據(jù)。但在具體操作過程中，目標(biāo)分解常常在減法的指導(dǎo)思想下成為目標(biāo)肢解，分解后的目標(biāo)之間缺乏相互支持，分目標(biāo)之和往往小于1。各單位追求各自的目標(biāo)，各自目標(biāo)達(dá)成后，企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)卻無法達(dá)到。按照責(zé)任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。

(二)薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系。薪酬考核的內(nèi)容一般包括崗位員工的工作量、工作質(zhì)量和出勤情況等內(nèi)容，至于工作態(tài)度、意見和建議、創(chuàng)造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進行，員工對企業(yè)做出的真正的貢獻(xiàn)并沒有完全在員工的收人中得到體現(xiàn)。考核內(nèi)容多年一貫制，缺乏創(chuàng)新和變革，不能夠適應(yīng)企業(yè)不斷變化的新形勢。

(三)缺乏有效的溝通和反饋。薪酬管理是管理者與員工為達(dá)到同一目標(biāo)而實施的一種管理方法，它強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數(shù)公司員工完全是考核指標(biāo)的被動接受者。另外，由于管理者本身素質(zhì)參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務(wù)全貌和企業(yè)總體目標(biāo)，公司無法讓員工融人形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結(jié)果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進等等。

二、優(yōu)化薪酬管理模式的對策

(一)科學(xué)的進行崗位工作分析和測量，建立系統(tǒng)公正的薪酬考核體系。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以說是薪酬考核體系的一部分。要確保薪酬與業(yè)績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經(jīng)營者業(yè)績考核的基本內(nèi)容，并作為一項重要的考核指標(biāo)。同時只有公平合理的差別才能使薪酬發(fā)揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受的作用，過大或過小都能引起員工不滿。薪酬水平涉及外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果也會影響到員工今后工作的積極性甚至去留。

(二)加強薪酬調(diào)研分析，合理控制薪酬差距。收人差距是影響企業(yè)穩(wěn)定的重要方面。要在企業(yè)內(nèi)部確定合適的收人差距比例，更好的維護企業(yè)整體穩(wěn)定。特別是當(dāng)前在應(yīng)對國際金融危機帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，一方面要堅持以人為本，深人基層進行薪酬調(diào)研，切實解決員工群眾反映的薪酬管理方面的問題，真正發(fā)揮薪酬的激勵作用，充分調(diào)動員工的工作積極性。另一方面合理調(diào)控收人差距，規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理者收人，確定管理者與員工收人合理比例。根據(jù)不同層次的職責(zé)承擔(dān)風(fēng)險，按不同的比例兌現(xiàn)考核收人的結(jié)果，盡量減少普通員工減薪幅度甚至不減薪，穩(wěn)定職工隊伍，團結(jié)一致共渡難關(guān)。

(三)建立有效途徑和渠道及時溝通薪酬，加強薪酬體系運行的監(jiān)督。通過薪酬調(diào)查并結(jié)合企業(yè)自身特點確定一個合理的薪資水平，同時引人監(jiān)督機制以便有效地避免薪酬系統(tǒng)運行中的不合理。工資分配應(yīng)做到公開化、透明化，經(jīng)營者收人考核辦法應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞较蚵毠す_，實現(xiàn)職工對經(jīng)營者薪酬的監(jiān)督，保障公正的薪酬制度得以公正的執(zhí)行。

(四)注重整體目標(biāo)分解的科學(xué)性。當(dāng)企業(yè)總目標(biāo)分解后，各個目標(biāo)要有關(guān)聯(lián)和相互支持性，各部門的目標(biāo)實現(xiàn)才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)中的各個部門以及各個部門的成員是否能積極的工作，要看目標(biāo)是否正確，是否量化，是否具有挑戰(zhàn)性，企業(yè)的目標(biāo)確立以后，各個部門和各部門員工才可以根據(jù)目標(biāo)自我控制、自我激勵，使整個企業(yè)高效地運轉(zhuǎn)。與整體目標(biāo)相一致，薪酬體系的建立也應(yīng)當(dāng)充分考慮關(guān)聯(lián)度和支持性，體現(xiàn)收人分配的總體思想和科學(xué)性。

(五)努力實現(xiàn)薪酬的全方位考核評價。薪酬考核是按一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度等進行綜合的檢查和評定以確定其工作成績和潛力的管理方法。薪酬考核是員工薪酬管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)如何準(zhǔn)確考核評價業(yè)績，如何進行獎懲是改進工作、實行激勵的重要手段，關(guān)系到如何向員工引導(dǎo)價值標(biāo)準(zhǔn)。在考核時要根據(jù)考核目的、對象等具體情況的不同，選擇有效的考評方法。對工作表現(xiàn)、態(tài)度行為等的考核采用指標(biāo)性、客觀性、行為性描述，全面地對員工表現(xiàn)、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進行考核，避免評價性描述的主觀性。

企業(yè)薪酬管理論文:國有企業(yè)的薪酬管理分析

論文關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理

論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬管理制度科學(xué)合理與否，與企業(yè)核心競爭力及市場競爭力緊密相連。因此制定科學(xué)合理的企業(yè)薪酬管理削度，對于達(dá)到最佳的激勵效果，充分調(diào)動員工的積極性與主動性，是至莢重要的。從這個意義上講，有必要深入研究我國現(xiàn)階段企業(yè)薪酬的管理制度，如設(shè)計科學(xué)合理的薪酬體系；建立科學(xué)的考核體系，不斷完善增資機制，引入薪酬系數(shù)、薪點削技術(shù)工具等。

隨著中國市場化程度的提高，幾乎所有的行業(yè)都處于高強度競爭的狀態(tài)中。企業(yè)無論是應(yīng)對競爭，還是壯大發(fā)展，最終依靠的都是——人。因此，企業(yè)間人才的競爭也越來越成為焦點。企業(yè)家們比以往任何時候都關(guān)注人才竟?fàn)幹械囊活愱P(guān)鍵要素群——薪酬以及薪酬關(guān)聯(lián)因素。

國有經(jīng)濟是我國經(jīng)濟的主導(dǎo)力量，是現(xiàn)代化建設(shè)和人民政權(quán)的物質(zhì)基礎(chǔ);國有企業(yè)能否擁有較強的競爭力并取得良好的經(jīng)濟效益，關(guān)系到國家經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定。建立合理的薪酬管理制度是每個企業(yè)需要解決的問題。近年來，隨著企業(yè)經(jīng)營機制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，企業(yè)內(nèi)部的工資分配制度逐漸由政府行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自身行為。因此，如何適應(yīng)市場需要，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的、適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為每個國有企業(yè)當(dāng)前的重要課題。

1當(dāng)前國企薪酬制度及管理的主要問題

薪酬總額管理機制不合理，薪酬增長具有很強的剛性。尤其是基本薪酬，基本上是和工齡掛鉤，只能增、不能降，致使薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。員工往往不清楚自己的薪酬包括哪幾部分，也不清楚各個部分相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這就導(dǎo)致薪酬的各個部分不能充分、有效地對員工進行激勵。

薪酬分配關(guān)系不合理。向一線苦、臟、累、險崗位傾斜的同時，向技術(shù)崗位和重要管理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層管理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值)，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。同時，同工不同酬，不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高。

薪酬作為勞動力價格，和勞動力市場平均水平有較大差異。從事簡單勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平高，從事復(fù)雜勞動的員工薪酬要比勞動力市場平均水平低，企業(yè)內(nèi)部薪酬平均化傾向明顯。由此造成減員增效難度增大，企業(yè)想留的技術(shù)、營銷和管理人才留不住，企業(yè)冗員減不下來，出現(xiàn)了企業(yè)冗員多與結(jié)構(gòu)性短缺并存的局面。

2加強薪酬管理、較好的運用薪酬制度.進而提高企業(yè)競爭力

薪酬是驅(qū)動員工敬業(yè)和提升企業(yè)競爭力的最重要因素;薪酬管理已成為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作。薪酬管理對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

增值功能。薪酬本身不直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，將薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益。這樣，薪酬就對企業(yè)具有增值功能。同時應(yīng)理順職工追求個人報酬最大化和企業(yè)迫求利潤最大化這一對立統(tǒng)一的關(guān)系。

激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，促進員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)根據(jù)實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)淮，如果績效是由全體員工共同努力的結(jié)果，則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。

配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

3國有企業(yè)薪酬管理的基本策略

薪酬體系設(shè)計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。

3.1建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價值相當(dāng)?shù)男匠?。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進行工作分析必須以公司經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說明書。

第二步:崗位評價。崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

崗位評價重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個崗位相對價值的大小，得出崗位等級序列;崗位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業(yè)僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據(jù)崗位評估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。

3.2提供有競爭力的薪酬

確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內(nèi)部崗位等級進行定價的過程，這主要是通過把崗位的內(nèi)部價值與崗位的外部價值進行的系統(tǒng)的比較來完成?，F(xiàn)實情況下，國有企業(yè)面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎(chǔ)，對供過求的人員相應(yīng)降低工資水平;而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。

3 .3根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建立企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)問題建立自己的薪酬制度。比如企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新，則實際工資的組合就不能只根據(jù)職位、資歷而定。又如創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)該允許犯錯誤，則不能實行犯錯扣分制度，導(dǎo)致經(jīng)常創(chuàng)新的人被罰，打擊了勇于創(chuàng)新的員工的積極性。

3 .4完善企業(yè)薪酬分配方式

完善企業(yè)分配方式可以從提高企業(yè)薪酬分配的合理性，便于企業(yè)在不同的時期或?qū)Σ煌牟块T采用不同的薪金分配制度。從而保證企業(yè)的薪金制度能時刻對其員工起到激勵作用。

企業(yè)薪酬管理論文:淺析新形勢下中央企業(yè)薪酬管理的幾點思考

論文關(guān)鍵詞：薪酬　管理

論文摘要：介紹了企業(yè)薪酬制度發(fā)展歷程，分析了中央企業(yè)薪酬管理面臨的形勢和問題，通過思考，提出堅持依法治企，按照“效率優(yōu)先，兼顧公平”的收入分配方針，加強內(nèi)部薪酬管控力度，規(guī)范收入分配管理，強化企業(yè)內(nèi)部壓力專遞機制和激勵機制，提高薪酬管理成效的具體對策。

0引言

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬作為激勵勞動效率的主要杠桿，是與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的管理要素，薪酬管理是企業(yè)針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策，同時，企業(yè)必須及時制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工溝通，對薪酬系統(tǒng)進行有效性評價并持續(xù)改進。薪酬管理問題是關(guān)系到企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要問題，科學(xué)的薪酬管理能夠合理運用薪酬傳遞企業(yè)價值導(dǎo)向，引導(dǎo)人力資源合理流動，是企業(yè)吸納、激勵、使用、保留人才，增強組織贏利能力進而提高競爭力，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最大化的有力工具。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，截至zoog年底，中央企業(yè)擁有國有資產(chǎn)總量超過5.5萬億元，中央企業(yè)作為國有企業(yè)的主力軍、排頭兵，是國有經(jīng)濟發(fā)揮重要作用的骨干力量，中央企業(yè)能否擁有較強的競爭力并取得良好的經(jīng)濟效益，關(guān)系到國家經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展和社會的穩(wěn)定。在目前我國大力進行社會公平正義建設(shè)，推進國民收人分配制度改革創(chuàng)新的時期，中央企業(yè)作為國有經(jīng)濟的主導(dǎo)力量，有責(zé)任、有義務(wù)做出表率。如何認(rèn)識和解決薪酬管理問題，從戰(zhàn)略高度對中央企業(yè)薪酬管理工作進行規(guī)范，逐步確立現(xiàn)代薪酬分配思想和制度體系，更有效地發(fā)揮薪酬的激勵導(dǎo)向作用，是當(dāng)前中央企業(yè)薪酬管理工作所面臨的重要課題。

1薪酬制度發(fā)展歷程

改革開放30多年來，在國家一系列方針政策指導(dǎo)下，中央企業(yè)工資分配制度改革積極穩(wěn)妥地向前推進。1985年起國家對傳統(tǒng)的等級工資制實行結(jié)構(gòu)性改革，推行工資與效益掛鉤的工資制度，引人再分配調(diào)節(jié)手段，開征了工資調(diào)節(jié)稅、個人收人調(diào)節(jié)稅，對企業(yè)工資總量實行控制，不再統(tǒng)一規(guī)定企業(yè)內(nèi)部分配制度，企業(yè)內(nèi)部分配形式逐漸靈活多樣。到1988年，約40%的企業(yè)進行了浮動工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基木工資制度改革。1993年開始推行崗位技能工資制，試行工資集體協(xié)商制度，加大運用法律和經(jīng)濟等手段調(diào)節(jié)工資收人分配的力度，建立了最低工資制度和工資指導(dǎo)線、勞動力市場工資指導(dǎo)價位等制度。2000年以來，工資分配制度進人全面深化改革階段，中央提出各種生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，在許多企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制的基礎(chǔ)上，部分企業(yè)試行了股權(quán)激勵辦法、企業(yè)年金制度，并規(guī)范職位消費，中央企業(yè)建立以崗位工資為主的基本工資制度，部分企業(yè)開展了企業(yè)內(nèi)部職工持股、技術(shù)要素入股等試點，全面建立最低工資制度。

黨的“十七大”的召開，出臺了一系列的相關(guān)政策，標(biāo)志著我國已進人全面改革的新階段。據(jù)此展望，在中央企業(yè)薪酬管理這個重要領(lǐng)域，隨著經(jīng)濟體制改革的整體深化和主客觀條件的逐步具備，勞動計量市場化和工資形成市場化步伐將進一步加快。

2國資委監(jiān)管的中央企業(yè)薪酬管理模式

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會于2003年成立以后，陸續(xù)制定出臺了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理、業(yè)績考核、股權(quán)激勵、職務(wù)消費、兼職取酬等若干管理辦法和指導(dǎo)意見，以對企業(yè)負(fù)責(zé)人普遍實行了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的年度薪酬制度。企業(yè)負(fù)責(zé)人基薪根據(jù)國有企業(yè)職工平均工資水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模和收入狀況等因素綜合確定。績效薪金與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核級別及考核分?jǐn)?shù)確定。同時，按照“規(guī)范起步、循序漸進、總結(jié)完善、逐步到位”的工作思路，國資委對中央企業(yè)建立中長期激勵機制進行了探索。中央企業(yè)內(nèi)部分別采用崗位薪酬制、技能薪酬制、結(jié)構(gòu)薪酬制、績效薪酬制等薪酬制度。2010年起，國資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值(eva)考核，實現(xiàn)了從崗位等級工資制、崗位結(jié)構(gòu)工資制向企業(yè)經(jīng)濟增加值(eva)評價方法和薪酬激勵制度的轉(zhuǎn)變。

目前中央企業(yè)的薪酬分配制度，還處于不斷探索和完善的改革試驗階段，與現(xiàn)代科學(xué)、公平合理的薪酬分配制度要求相比，還存在許多亟待研究和解決的問題。

3面臨的形勢和問題分析

3.1收入分配問題引發(fā)強烈爭議

(1)勞動報酬比重逐步下降。改革開放以來，中國經(jīng)濟高速增長，2007年中國總產(chǎn)值超過德國，居世界第二，2010年中國經(jīng)濟總量預(yù)測將超過日本，成為世界第二大經(jīng)濟體。由于資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配，勞動報酬在國民收人初次分配總額中的比重逐年下降，勞動報酬占gdp比重，在1983年達(dá)到56.5%后持續(xù)下降，2005年為36.7%，連降22年，而從1978年至2005年，資本報酬占gdp的比重上升了20個百分點。

(2)收人分配差距未能有效緩解。職工平均工資地區(qū)差距仍在拉大，2000年，在陜西省內(nèi)各地市中職工平均工資最低的商洛市與職工平均工資最高的西安市差距為1848元，到2008年，這一差距擴大到12687元。行業(yè)間工資收人差距依然較大，1998年，職工平均工資最低的行業(yè)與最高行業(yè)的差距為2.35倍。到2005年，行業(yè)工資差距擴大到4.88倍。

(3)各個階層收人增長速度有差異。按照國際通用的社會平均工資法，月最低工資標(biāo)準(zhǔn)一般是月平均工資的40%~60%，目前中國所有地區(qū)的最低工資上限僅為平均工資的43%左右，平均水平則明顯低于40%的下限，按照社會平均工資法，沒有一個省份達(dá)到了最低工資標(biāo)準(zhǔn)水平。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心統(tǒng)計，居民收人基尼系數(shù)1994年突破警戒臨界點，目前已超過0.45，收人分配已走到了函需調(diào)整的“十字路口”。

3.2國家收入分配監(jiān)管力度不斷增強

收人分配是整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)中一個十分重要的子系統(tǒng)。收人分配的狀況不僅會影響生產(chǎn)的效率，而且會影響人們的切身利益，從而影響社會的協(xié)調(diào)與穩(wěn)定。國家領(lǐng)導(dǎo)把“收人分配不公”作為影響社會穩(wěn)定和政權(quán)鞏固的三大因素之一進行了重點強調(diào)，總理發(fā)文指出:“當(dāng)前，收人分配問題已經(jīng)到了必須下大力氣解決的時候“。2010年政府工作報告對理順收人分配關(guān)系，改革收人分配制度，完善對壟斷行業(yè)工資總額和工資水平的雙重調(diào)控政策作出了明確要求，國資委下發(fā)《關(guān)于深化中央企業(yè)勞動用工和內(nèi)部收人分配制度改革的指導(dǎo)意見》，推行實施工資總額和工資水平“雙控”預(yù)算政策，人力資源和社會保障部也將出臺工資支付條例。從近期國資委監(jiān)事會對中央企業(yè)的檢查以及各類外部審計來看，收人分配是檢查和審計所關(guān)注的重點之一，收人分配工作面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)。

3.3績效管理在企業(yè)二次分配過程中的作用尚未充分顯現(xiàn)

員工中“不患貧而患不均”的平均主義思想依然存在，績效管理在體現(xiàn)“效益優(yōu)先、按勞分配”的激勵約束作用不夠明顯，助力員工發(fā)展方面的力度和深度不夠。有些企業(yè)過度崇尚薪酬的激勵效能，把薪酬看作是激勵員工工作熱情的萬能鑰匙，把激勵簡單等同于現(xiàn)金獎罰，忽視人的自我實現(xiàn)需要、尊重需要、社會需要;與此相對應(yīng)，有些企業(yè)則輕視薪酬制度功能，過于依賴“狼性理論”、“大公無私”文化，忽視員工“經(jīng)濟人”的屬性，不注意調(diào)整薪酬制度以適應(yīng)企業(yè)外部的市場大環(huán)境，從而導(dǎo)致了員工積極性的喪失，甚至使核心員工外流、企業(yè)競爭力下降。

3.4人力資源管理基礎(chǔ)依然薄弱

主要體現(xiàn)科學(xué)的工作分析和崗位評價制度尚未建立，在勞動差別和崗位價值缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件等4要素沒有進行較規(guī)范的評價，導(dǎo)致工作環(huán)境艱苦、技能要求高的崗位與一般崗位收人未能合理拉開差距。由于體制原因，大多數(shù)中央企業(yè)還存在著總體超員、部分專業(yè)工種缺員現(xiàn)象，歷史包袱較重，適應(yīng)企業(yè)特點的、系統(tǒng)化、規(guī)范化的組織機構(gòu)管理體系和崗位管理體系有待完善，薪酬管理對于人力資源優(yōu)化配置與人才合理、有序流動作用沒有充分的發(fā)揮，未能充分盤活企業(yè)人力資源存量，人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化力度不強。

4薪酬管理的對策

目前，國有企業(yè)特別是中央企業(yè)的收人分配問題成為社會各方面高度關(guān)注的熱點，薪酬管理工作既是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐，也是企業(yè)履行社會責(zé)任的重要組成部分。中央企業(yè)的工資總額由政府有關(guān)部門核定，企業(yè)薪酬管理的根本任務(wù)在于嚴(yán)格執(zhí)行國家相關(guān)規(guī)定，堅持依法治企，按照“效率優(yōu)先，兼顧公平”的收入分配方針，加強內(nèi)部薪酬管控力度，規(guī)范收人分配管理，強化企業(yè)內(nèi)部壓力傳遞機制和激勵機制，夯實薪酬管理基礎(chǔ)工作，為企業(yè)又好又快發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

4.1完善薪酬分配制度

堅持收人分配改革“調(diào)節(jié)過高收入，擴大中間收人群體收人，提高低收人群體收人水平”的大方向，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立個人收入崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)與企業(yè)效益密切掛鉤、與勞動力市場價位相銜接、能增能減的分配調(diào)控機制。積極探索管理、技術(shù)、資本等各種生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與收人分配的辦法，參照行業(yè)勞動力市場，根據(jù)人工成本比重等要素合理設(shè)置便于增長統(tǒng)計、宏觀調(diào)控、自我約束的分配指數(shù)，深化企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理，探索引人職級、崗位績效工資制，工資分配向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和生產(chǎn)一線職上傾斜，合理確定上_資差距，接受國家和公眾監(jiān)督，使每位員工能夠共享企業(yè)改革發(fā)展成果。

4.2制定提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)成長期制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略。在企業(yè)迅速成長時，經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促進成長，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有較強的激勵性，將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。企業(yè)進人成熟階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略主要以保持利潤和保護市場，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主，把平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。企業(yè)處在衰退階段，其經(jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)向新的投資點，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)實行略低于中等水平的基本工資和福利。

4.3規(guī)范收入分配管理

(1)建立健全收人分配重大事項審核報告制度。嚴(yán)格執(zhí)行國家收人分配宏觀調(diào)控政策，推行收人報告制度，企業(yè)內(nèi)部分配制度改革方案、住房公積金、企業(yè)年金方案、股權(quán)期權(quán)激勵方案、補充醫(yī)療保險制度等涉及收入分配的重大事項，應(yīng)按《中華人民共和國公司法》的有關(guān)規(guī)定履行申報審批程序。

(2)嚴(yán)格控制人工成本增長。健全人工成本管理調(diào)控制度，加強人工成本的統(tǒng)計、分析和管理，推行薪酬管理信息化應(yīng)用，建立人工成本監(jiān)控、預(yù)警機制，全面實施工資總額和工資水平雙重調(diào)控政策，薪酬發(fā)放遵循“兩低于”原則，嚴(yán)格執(zhí)行財政部《關(guān)于企業(yè)加強職工福利費財務(wù)管理的通知》規(guī)定，厘清各類獎金和津補貼，規(guī)范薪酬列支項目和渠道。企業(yè)執(zhí)行國家收入分配政策和調(diào)整完善薪酬福利體系，均應(yīng)充分考慮企業(yè)效益、工資水平、人工成本承受能力和市場競爭的要求，持續(xù)提高人工成本投人產(chǎn)出效率，優(yōu)化人工成本結(jié)構(gòu)。

(3)加強收入分配的管理和監(jiān)督。堅持工資內(nèi)收人監(jiān)督檢查，執(zhí)行國家宏嚴(yán)格財務(wù)管理和審計監(jiān)督，健全內(nèi)部分配民主管理程序和制度，企業(yè)收人分配重要大項須充分聽取群眾意見，加強企業(yè)風(fēng)部的自我約束和自我監(jiān)督能力。

4.4完善企業(yè)內(nèi)部壓力傳遞機制和激勵機制

(1)規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核管理。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作的部署，加強業(yè)績考核指標(biāo)提取和目標(biāo)設(shè)置的分析和研究，通過推行企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理，使企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與責(zé)任、風(fēng)險和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)動，促進企業(yè)負(fù)責(zé)人收人分配公正、合理、規(guī)范。

(2)深化全員績效管理。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃制定全員績效管理規(guī)劃目標(biāo)，以規(guī)劃引領(lǐng)績效管理深人開展，健全崗位績效指標(biāo)庫，逐步提高員工薪酬收人與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、工作能力等指標(biāo)掛鉤力度，以績效評價結(jié)果為依據(jù)，貫徹以按勞分配為主、按要素分配等多種分配形式并存的薪酬制度，以此激勵員工干事創(chuàng)業(yè)激情。

(3)建立多元化激勵機制。把薪酬制度改革放在人力資源管理體系中進行系統(tǒng)思考，綜合考慮員工發(fā)展愿景和精神激勵因素，注重同步健全完善配套的勞動用工、勞動合同管理、職業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)、干部選拔任用等相關(guān)制度，充分體現(xiàn)以人為本的管理理念，合理拉開關(guān)鍵崗位、技術(shù)含量高的崗位與一般操作崗位的收人差距，拓展專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理人才的成長空間，讓對企業(yè)貢獻(xiàn)較大的人才通過不同激勵方式同樣得到實惠，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，使薪酬管理效能最大化。

4.5加強薪酬管理基礎(chǔ)工作

(1)分析參與收人分配的各要素在企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配過程中的作用，進一步完善薪酬管理制度，提高收人分配透明度，進一步對“按勞分配”進行新的探索，對“勞動價值”賦予新的內(nèi)涵，對“勞動”參與分配提供新的思路。

(2)建立科學(xué)有效的工作分析、評價制度。以組織機構(gòu)規(guī)范和勞動定員貫標(biāo)為契機，以崗位分析為基準(zhǔn)，編寫崗位說明書，評價崗位職責(zé)和任職條件，建立勝任模型，確認(rèn)相應(yīng)崗位價值，為確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供量化依據(jù)。

(3)逐步建立競爭性的崗位管理機制。《職工獎懲條例》于2008年廢止，新《勞動合同法》和《實施條例》細(xì)化了現(xiàn)行勞動合同制度，對企業(yè)勞動關(guān)系管理、用工管理提出了更高要求，必須加強政策研究，抓緊完善企業(yè)內(nèi)部獎懲規(guī)定，積極開展清理和規(guī)范用工工作，研究依法調(diào)整和完善勞動合同制度、規(guī)范用工措施，嚴(yán)格控制管理人員編制，合理設(shè)置崗位，加強人員配置管理，為建立崗位能上能下、人員能進能出、收人能高能低的良好格局提供制度保證。

5結(jié)語

薪酬管理問題涉及企業(yè)每一名員工的切身利益，事關(guān)社會公正和穩(wěn)定，十分敏感和復(fù)雜。因此，必須通過建立健全公正、公平、高效、和諧的薪酬管理體系，加強薪酬管控力度，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，最大限度調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性，盤活人力資源，使員工價值得到更好體現(xiàn)，全面提高發(fā)展的質(zhì)量和效率，有力確保國有資產(chǎn)保值增值，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好條件。

企業(yè)薪酬管理論文:淺議企業(yè)員工薪酬管理現(xiàn)狀與對策

論文關(guān)健詞：薪酬制度　業(yè)績評估　自助餐(自選)式的福利制度

論文摘要:薪酬制度在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，已成為人力資源管理的重要部分。越來越受到人們的關(guān)注，沒有什么事情能像報叫制度那樣咦起人們?nèi)绱硕嗟那楦泻陀懻?。本文通過我國現(xiàn)階段各企業(yè)的報酬制度的分析，找出了現(xiàn)有薪酬制度的不合理方面，在此基拙上提出了一些建議，希望我國的企業(yè)能夠充分重視薪酬管理的作用，為企業(yè)職工提供較好的待遇，從而也使職工能夠?qū)ζ髽I(yè)充滿熱情和忠誠。

當(dāng)今時代的競爭歸根到底是人才的競爭。企業(yè)只有留住高能力的人力資本，才能在激烈的競爭中擁有一席之地，才能求生存求發(fā)展。如何有效地進行人力資源管理與開發(fā)，合理配置使用人才與激發(fā)員工潛能，留住人才，用好人才，已成為每個中國企業(yè)當(dāng)前的重要課題。薪酬制度在任何公司都是管理的一個主要內(nèi)容。一個企業(yè)需要有一定競爭能力的薪酬吸引人才，同時需要有效的薪酬政策來留住人才。

薪酬是指員工因?qū)M織(主要指企業(yè))提供勞動或勞務(wù)而得到的報酬，是員工因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公室，組織內(nèi)部的人際關(guān)系，較多地參與決策，工作的挑戰(zhàn)性和成就感及較好的發(fā)展機會等難以用貨幣來衡量的形式。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”;從分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報。

我國的薪酬制度與西方發(fā)達(dá)國家的薪酬制度相比有其固有的特點。隨著時代的發(fā)展和中國的改革開發(fā)，在薪酬管理制度上已經(jīng)有了長足的發(fā)展。但在我國的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的環(huán)節(jié)。

1薪酬管理中存在的問題與不足

1.1薪酬支付缺乏公平性

薪酬制度的不公平性主要體現(xiàn)在兩個方面，一是內(nèi)在不公平性。二是外部不公平性。

內(nèi)在不公平性，可分為縱向不公平和橫行不公平。縱向不公平，主要指不同級別的企業(yè)員工之間薪酬的差距過大。一般情況下，企業(yè)對管理層都很重視，給高層管理者的工資高于中層管理者的好多倍，又給予了他們很多職務(wù)消費的權(quán)力，灰色收人遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他層次職工的所有收人。大大挫傷了其他員工的工作積極性和對企業(yè)的責(zé)任感。企業(yè)當(dāng)中不滿、不服的情況隨處可見。還有給中層管理者高于基層主管數(shù)倍的工資，而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工差別不大，但是基層主管要承擔(dān)很大的責(zé)任，生產(chǎn)當(dāng)中出現(xiàn)問題的話，負(fù)責(zé)任的是基層主管而不是普通職工。這種職責(zé)與收人的不對等導(dǎo)致了企業(yè)技術(shù)骨干的流失。橫向不公平主要是指不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切’，現(xiàn)象。但在實際工作中，不同部門的員工，其專業(yè)技能和員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，雖然是出于同一等級，其薪酬水平也應(yīng)該有所差距，這才體現(xiàn)按勞分配的原則。

外部不公平性，本文也把外部不公平性分為兩個部分。首先，不同地區(qū)的相同行業(yè)之間的薪酬水平差距過大。我國是典型的地區(qū)發(fā)展不均衡國家，東部沿海城市和內(nèi)陸城市收入水平差距很大。內(nèi)陸城市的農(nóng)村和城鎮(zhèn)也有很大的差距。這種地區(qū)的不公平性導(dǎo)致的人才跨地區(qū)流動。山東省菏澤地區(qū)作為內(nèi)陸地區(qū)，因為薪酬水平的地區(qū)差距，導(dǎo)致了大量勞動力的外流。作為國家公務(wù)員的教師和警察人員，也存在外流的情況。很多教師和部分警察外流到廣州.因為在廣州年薪能夠超過10萬，而在當(dāng)?shù)匾荒昴軖甑?萬就很不錯了。這種高水平人員的流動，給當(dāng)?shù)氐慕逃椭伟矄栴}造成了很大的影響。收人穩(wěn)定的公務(wù)員還存在流動性，更何況沒有保證的普通企業(yè)員工呢。其次，是同行業(yè)，國有企業(yè)和民營企業(yè)薪酬差距過大。我國大部分民營企業(yè)還不規(guī)范，沒有完善的薪酬規(guī)劃制度，職工的養(yǎng)老和醫(yī)療及失業(yè)保險，還沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范文件。在部分民營企業(yè)中還存在剝削勞動力的情況，更有甚者還雇用童工。在制度較規(guī)范的地區(qū)，可能名譽收人和同行業(yè)的國有企業(yè)相同，但是實際收人則大打折扣。因為各種醫(yī)療和保險制度的不完備性使民營企業(yè)的職工實際收人大大減少。

1.2獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用

獎金和福利保險等形式的外在報酬，已成為薪酬制度中不可缺少的一部分。在現(xiàn)在的薪酬管理中起著重要的作用。但是在外部報酬的分配及策劃上，我國企業(yè)嚴(yán)重缺乏柔性，導(dǎo)致外在報酬的激勵作用很小。目前我國大部分企業(yè)獎金和獎勵在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。在福利保險管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的福利保險計劃，提供統(tǒng)一的福利保險。忽略了員工需要的差異性，對此，企業(yè)往往陷人兩難境地。福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。最終，這些計劃只流于形式，一方面增加了企業(yè)的實施成本，另一方面員工的積極性也沒有得到提高。

2薪酬管理的對策及建議

針對薪酬管理中存在的問題，急需建立一套科學(xué)有效的薪酬制度，對現(xiàn)有的薪酬體系進行改革和創(chuàng)新，使之更適應(yīng)企業(yè)的實際需要。為此，企業(yè)在制定薪酬政策時應(yīng)主要從內(nèi)、外環(huán)境考慮，既保證薪酬的公平性又能顯現(xiàn)其效率。

2.1提高企業(yè)員工薪酬水平的公平性

薪酬制度的公平性是建立在一系列的數(shù)據(jù)比較基礎(chǔ)上得出的。企業(yè)要確保薪酬制度的公平，就必須花費一定的人力物力進行薪酬調(diào)查，在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上制定一系列的措施和薪酬水平。現(xiàn)從兩方面來闡述薪酬調(diào)查。一是外部調(diào)查:了解業(yè)務(wù)相近企業(yè)在薪酬方面的數(shù)據(jù)，較詳細(xì)的掌握競爭對手在各個崗位和層級上的薪酬水平。以此為參數(shù)，調(diào)整企業(yè)本年度的薪酬政策。在進行外部調(diào)查的過程中要注意調(diào)查方式的選擇，應(yīng)在友好的基礎(chǔ)上進行調(diào)查，防止錯誤信息的出現(xiàn)。如果采取不正當(dāng)?shù)氖侄?，也許會引起對方企業(yè)的不滿，從而提供虛假信息，給企業(yè)的決策帶來不利影響;二是內(nèi)部調(diào)查即業(yè)績評估:業(yè)績評估無疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科學(xué)、公正。首先應(yīng)該從思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式。加強責(zé)任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的薪酬管理平臺。營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作環(huán)境，激勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯。從而實現(xiàn)個人的自我發(fā)展;其次，應(yīng)考慮不同崗位的職工應(yīng)用不同的業(yè)績評估方法及標(biāo)準(zhǔn)。因為任何崗位都有其特殊性，企業(yè)應(yīng)該制定多種業(yè)績評估方法，對處于不同職務(wù)的員工進行評估。從而為制定與提升、解雇、臨時解雇和績效加薪有關(guān)的管理決策提供依據(jù);再次，在業(yè)績評估中應(yīng)盡量避免暈輪效應(yīng)的存在，所謂暈輪效應(yīng)，是指評價者讓員工某一方面的顯著特征，影響了自己對績效評估中每一項單獨內(nèi)容的判斷。結(jié)果使員工在每一項目上得到大體相同的評價。最近流行的一種業(yè)績評估法方法，360度反饋法，能夠較系統(tǒng)、全面地反映員工的業(yè)務(wù)水平及工作表現(xiàn)。360度反饋法，在上級、下級、客戶、同部門同事、跨部門同事，之間互相測評，將評估結(jié)果公開，提高評估的透明度。評估內(nèi)容更具體、全面，從不同角度進行全方位評估。避免了評估目標(biāo)的過于單一。但這種評估方法，在我國的應(yīng)用范圍還比較窄。我國企業(yè)要想和其他跨國企業(yè)相抗衡，就必須充分重視業(yè)績評估，不能使其流于形式。盡量縮短評估時段，及時掌握員工的表現(xiàn)，及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題。真正地給優(yōu)秀職工提供晉升平臺，反映出薪酬制度的公平性。

2.2提高薪酬制度的激勵功能

公平和效率是矛盾的統(tǒng)一體，經(jīng)過博弈達(dá)到的均衡狀態(tài)，才能夠使二者達(dá)到帕累托最優(yōu)。一味地追求公平可能會犧牲效率，而只追求薪酬制度的激勵作用，可能會傷害了普通職工的工作熱忱和積極性。所以在提高薪酬制度激勵作用上，應(yīng)該掌握一種度，過猶不及。如何把握這種度呢?應(yīng)該持具體單位具體對待的態(tài)度?？鐕髽I(yè)由于其所處的環(huán)境競爭激烈，那么應(yīng)該加強激勵的程度，鼓勵優(yōu)秀員工的創(chuàng)新精神，給與他們較優(yōu)厚的待遇，尤其是高層管理人員，更應(yīng)該加強激勵的因素。

目前，國際上最普遍的就是，以股票性期權(quán)為代表的激勵性薪酬管理制度。股票期權(quán)通常是指給以管理人員，按某一事先確定對固定價格購買公司股票的選擇權(quán)。如果股票價格上漲，并獲得利潤。股票期權(quán)能引導(dǎo)企業(yè)的高層管理者，在較長的一段時期內(nèi)自覺關(guān)心企業(yè)的利潤，而不是只關(guān)心一時一事，因為通常情況下，股票的選購期期限比較長，這大大的刺激了管理者工作的熱情，如果經(jīng)營管理出色，他們將有一筆非常豐厚的獎勵。美國的一項調(diào)查顯示，90%的大公司實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度;另一項調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)有類似的計劃，其中50%的公司對經(jīng)營者實行增股權(quán)。

另一種比較有激勵作用的薪酬制度，就是自助餐式的福利制度。在當(dāng)今社會，作為外在報酬的福利制度越來越受到人們的重視。人們不再僅僅關(guān)注基本的工資是多少了，一些創(chuàng)新性福利的措施更能吸引和留住優(yōu)秀人才。比如:自助餐(自選)式的福利制度。公司列示出一系列的福利方式，員工按照他所應(yīng)該享有的級別和其意愿選擇其所最需要的福利方式，然后提出申請。這樣就打破了福利制度的單一性。雖然和以前所享有的福利水平的貨幣價值是一樣的，但是這種體驗式選擇能夠產(chǎn)生很強的激勵作用，也能增加員工的滿意度。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場，還是應(yīng)該多多推廣“自選式的福利制度”。

總之，企業(yè)薪酬制度是一項復(fù)雜而龐大的工程。只有對薪酬制度進行多方面、全方位的設(shè)計，才能保證薪酬的公平性和科學(xué)性，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標(biāo)的強有力工具。

企業(yè)薪酬管理論文:淺談中小企業(yè)薪酬管理中的常見問題

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)　薪酬　結(jié)構(gòu)工資體系

論文摘要：中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進一步發(fā)展。本文就其中的常見問題及產(chǎn)生原因進行了深入探討

經(jīng)過20多年的發(fā)展，中小企業(yè)已經(jīng)取得了巨大的成就。但中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進一步發(fā)展本文通過分析中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題，剖析隱藏在其背后的深層原因并希望在建設(shè)中小企業(yè)薪酬制度有效方法上進行有益的探討。

一、現(xiàn)行中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

1.薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計的過程中較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理

2.對薪酬設(shè)計的程序公平關(guān)注不夠。一般地說，中小企業(yè)的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次.但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬設(shè)計的程序公平的關(guān)注。在他們看來只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，員工自然心里有數(shù)，薪酬體系的設(shè)計是黑箱操作還是白箱操作并不重要因此在中小企業(yè)的發(fā)展階段相當(dāng)一部分企業(yè)把精力放在研發(fā)產(chǎn)品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。

3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廠義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西.它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。中小企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬“而忽視“內(nèi)在薪酬”。

4薪酬計量的方法陳舊。中小企業(yè)在其薪酬管理上一般根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景.工作經(jīng)驗、工作年限等因素.把所有員工劃分為不同的等級薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。薪酬管理中普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作也往往只是走走形式不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪酬的調(diào)高或降低來達(dá)到激勵和警示的作用

5.員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡.員工也只有在高層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業(yè)內(nèi)的中、高級管理崗位成為各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)單一的’官本位‘或管理崗位通道.必然會使企業(yè)高素質(zhì)技術(shù)類員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制會誘導(dǎo)企業(yè)所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上.無法安心科研技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗積累，為企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的升級、改進帶來隱患

6忽視薪酬體系的‘溝通作用”?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用秘密工資制提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”這種封閉式制度是不會起到溝通和激勵的作用的。因此，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

二、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。目前我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不重視企業(yè)制度建設(shè)，缺乏對決策層的有效約束機制企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。因此無論從技術(shù)上還是從管理上.都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。

2薪酬管理理念滯后l不少中小企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業(yè)的純支出薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。

3現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時企業(yè)初創(chuàng)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作掌握每個員工的思想動態(tài).劃分員工績效等級對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意“中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓(xùn)的偏見自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無奈急需專業(yè)人士為其出謀劃策提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計方案。

以上是我們簡要分析的中小企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及產(chǎn)生的原因薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容，目前我國大多數(shù)中小企業(yè)對薪酬管理的重要性還是有一定的認(rèn)識，但在實際操作中還很不規(guī)范，希望本文能對中小企業(yè)規(guī)范薪酬管理提供一定幫助。

企業(yè)薪酬管理論文:淺析現(xiàn)代企業(yè)中的薪酬管理

論文關(guān)健詞：人力資源管理　薪酬管理　企業(yè)戰(zhàn)略

論文章摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的老內(nèi)容，但同時也是其現(xiàn)展中的新課題，如何提高薪酬管理水平已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的熱點問題。合理的實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理，是激勵員工工作熱情、提高經(jīng)營效率的重要手段，也是企業(yè)良性發(fā)展的有力保證。

現(xiàn)今是科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新技術(shù)、新思想層出不窮的經(jīng)濟時代。企業(yè)因內(nèi)、外部環(huán)境不斷地變化而在生命周期的不同階段有著不同的矛盾和特點。隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移，其薪酬戰(zhàn)略的重心也有所不同，采取的措施也有所變化，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境之間的動態(tài)平衡二。企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的薪酬戰(zhàn)略，才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、薪酬的含義

l、薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的各種形式的經(jīng)濟收入、福利、服務(wù)和待遇。它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。

2、從人力資源管理的角度講，薪酬是人力資源管理的重要工具，其功能是同企業(yè)人力資源管理的總體功能相一致的，也就是吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源，調(diào)動員工工作的積極勝和創(chuàng)造性，使他們愿意并努力為企業(yè)工作。從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極吐和貢獻(xiàn)大小的標(biāo)志，是企業(yè)對自己工作或貢獻(xiàn)的評價。

二、企業(yè)員工薪酬管理的內(nèi)容

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極吐并促進其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。

1、 薪酬管理的主要形式

(1)貨幣形式支付的報酬，可分為基本薪酬、補償薪酬和激勵薪酬。一般來說，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作的重要性、難度和其對企業(yè)的價值來確定員工的基本薪酬基本薪酬是員工工作收人的主要部分，也是其他薪酬設(shè)置或變動的主要依據(jù);補償薪酬是企業(yè)對員工非正常工作時間、特殊或困難工作條件下額外的勞動付出和承擔(dān)工作風(fēng)險所給予的報酬，主要包括加班費、津貼、補貼等形式，補償薪酬也是一種比較穩(wěn)定的收人;激勵薪酬是企業(yè)為激勵員工更有成效地勞動或愿意為企提供更長時間的服務(wù)支付給員工的報酬，主要指獎金、員工持股、員工分紅、經(jīng)營者年薪制與股權(quán)激勵等形式。相對于基本薪酬和補償薪酬的穩(wěn)定性特點而言，激勵薪酬，特別是其中的獎金，具有可變和浮動的特點。

(2)間接性報酬。企業(yè)中的服務(wù)和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，如企業(yè)為員工繳納的各種社會保險、住房公積金、免費體檢、帶薪休假等。這種不直接以貨幣形式發(fā)放，但可以轉(zhuǎn)化為貨幣或可以貨幣計量的各種福利、待遇、服務(wù)和消費活動稱為間接薪酬。在我國的國有企業(yè)中，過去每個企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場化的推進和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開始出現(xiàn)分化，人才競爭越發(fā)起激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。

(3)非經(jīng)濟性薪酬。是指無法用貨幣等手段衡量的由企業(yè)的工作特征、工作環(huán)境和企業(yè)文化帶給員工的’渝晚的心理效用。如工作本身的趣味險和挑戰(zhàn)性、個人才能的發(fā)揮和發(fā)展的可能、團體的表揚、舒適的工作條件以及團結(jié)和諧的同事關(guān)系等。非經(jīng)濟性薪酬之所以成為薪酬，是因為這些非經(jīng)濟勝的心理效用也是影響人們職業(yè)選擇和進行工作的重要因素，并和經(jīng)濟性薪酬結(jié)合在一起成為企業(yè)吸引人才、保留人才的重要手段。

2、企業(yè)職工薪酬支付的依據(jù)

(1)薪酬對企業(yè)員工很重要，但薪酬并不是員工滿意度唯一的因素，人的價值是動態(tài)的，假如薪酬對某個人的某一階段很重要，他就會在某一特定階段很看重薪酬，比如剛參加工作的年輕員工，物質(zhì)的需求、成家育兒需要錢，他會對薪酬比較看重，而到了另一階段，他會更看重自己職業(yè)生涯的發(fā)展，對薪酬會是另一態(tài)度。企業(yè)要想根據(jù)員工在不同職業(yè)生涯階段選擇不同的薪闖(制度作為支付依據(jù)。

(2)一般來說，企業(yè)會對不同人才在薪酬上區(qū)別對待，要把最優(yōu)秀的人才和其他人劃分開來，提高他們的敬業(yè)度，要做得最好，避免被其他企業(yè)挖走。企業(yè)為一員工付薪，在迅速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到員工個體產(chǎn)生的影響。薪酬關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個人利益與企業(yè)長遠(yuǎn)利益有機地結(jié)合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、企業(yè)對不同崗位員工的薪酬管理

以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)按不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達(dá)到最大的激勵效用。具體來說按崗位性質(zhì)的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。

1、一般崗位員工的薪酬管理

一般員工，主要是指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。薪酬收人是絕大一般員工的主要收人來源，它對一般員工及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。薪酬對一般員工的保障不僅體現(xiàn)在它要滿足員工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同時還體現(xiàn)在它要滿足一般員工及其家庭的娛樂、教育、培訓(xùn)等方面的發(fā)展需要。一般而言，一般員工比較注重穩(wěn)定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定，免遭痛苦和疾病的威脅，在這些基本需要未滿足前，他們是不會產(chǎn)生更高層次的需求的。所以，對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成工作，從而確定獎金的分配。

2、科技崗位員工的薪酬管理

科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工，主要是企業(yè)中的技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟師、會計師等級別。從心理學(xué)角度來說，薪酬是個人和企業(yè)之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效?，F(xiàn)實生活中，員工一方面要追求實在的利益以提高自己的生活水平，另一方面還重視追求自身的價值、主人翁感和認(rèn)同感。所以薪酬不僅僅是科技崗位員工的種獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，而且還是滿足員工的價值實現(xiàn)和被尊重的需要的手段。因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業(yè)股票認(rèn)購等形式進行激勵之外，不為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機會。

3、管理人員的薪酬管理

管理人員確定企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗，對管理人員實施有效的激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這又寸整個企業(yè)是很重要的。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)管理人員薪酬激勵與業(yè)績考核結(jié)果相掛鉤，如高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪酬的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業(yè)的風(fēng)險，而且對高管人員也有好處。再有，目光長遠(yuǎn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將高管人員相當(dāng)一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足高管人員風(fēng)險回報的要求，又能刺激高管人員為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

四、企業(yè)薪酬管理需要注意的問題

1、薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平合理

企業(yè)員工在評價自己的薪酬時，不僅關(guān)注其薪酬本身價值的大小，而且還會與同一行業(yè)、同一地區(qū)、同等規(guī)模企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有當(dāng)認(rèn)為比較公平臺理時，激勵機制才能持續(xù)有效。另外，企業(yè)忌為高管人員制定“旱澇保收”薪酬制度，應(yīng)體現(xiàn)高管人員獲取薪酬的多少與其所實現(xiàn)的業(yè)績密切相關(guān)，這也在某種程度上體現(xiàn)出薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平性。

2、物質(zhì)薪酬與精神薪酬相結(jié)合

企業(yè)往往將物質(zhì)薪酬當(dāng)成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段，想重賞之下必有勇夫，認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，便能更容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。然而，對于企業(yè)中的高素質(zhì)人才，“金錢不是萬能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增后必存在遞減規(guī)律。只有物質(zhì)報酬與精神報酬結(jié)合在一起才能產(chǎn)生最有效的激勵效用。

3、薪酬管理適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)通常強調(diào)的是人才吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃。因此，薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠(yuǎn)景目標(biāo)進行。

4、薪酬管理與企業(yè)文化關(guān)系

薪酬管理與企業(yè)文化是緊密聯(lián)系的，不同類型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統(tǒng)支撐，而薪酬則要與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)相協(xié)調(diào)，必須隨企業(yè)文化的改變而進行變革，不能自行其是。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點，針對不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿足每個員工最迫切的需求，提高他們工作的熱晴，創(chuàng)造出更大的企業(yè)價值。