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篇(1)

[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險(xiǎn)公司；營(yíng)銷(xiāo)員

一、薪酬相關(guān)概念解析

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。

內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。

外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書(shū)、動(dòng)聽(tīng)的頭銜、偏愛(ài)的辦公室裝潢、特定停車(chē)位、寬裕的午餐時(shí)間等。

狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度

為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。

獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來(lái)說(shuō)具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。

（二）薪酬功能

一般來(lái)講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。

3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。

二、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度中存在的問(wèn)題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問(wèn)題，其弊端也越來(lái)越明顯，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光

保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬管理體系往往是通過(guò)多次的薪酬改革形成的。在改革過(guò)程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問(wèn)題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷(xiāo)售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷(xiāo)人員的才能不能完全的發(fā)揮出來(lái)，不利于保險(xiǎn)公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升。

（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位

這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷(xiāo)人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開(kāi)拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷(xiāo)人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無(wú)法達(dá)到良好的激勵(lì)效果

薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來(lái)的銷(xiāo)售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷(xiāo)售人員的收入多少僅只與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說(shuō)話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷(xiāo)售人員無(wú)關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷(xiāo)售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷(xiāo)售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷(xiāo)售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷(xiāo)售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。

（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬

薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來(lái)補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車(chē)位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷(xiāo)員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。

三、保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營(yíng)銷(xiāo)員的福利制度

1、實(shí)行等級(jí)福利待遇

長(zhǎng)期以來(lái)，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷(xiāo)員的業(yè)績(jī)沒(méi)有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。

2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化

有的保險(xiǎn)公司沒(méi)有考慮到營(yíng)銷(xiāo)員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷(xiāo)員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營(yíng)銷(xiāo)員的需要，營(yíng)銷(xiāo)員并沒(méi)有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷(xiāo)員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營(yíng)銷(xiāo)員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷(xiāo)員有不同的福利金額，營(yíng)銷(xiāo)員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營(yíng)銷(xiāo)員參與福利的設(shè)計(jì)

包廂公司讓營(yíng)銷(xiāo)員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來(lái)，以通信福利為例，營(yíng)銷(xiāo)員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問(wèn)題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系

經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少?；居?jì)算公式是：

EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來(lái)投資其他保險(xiǎn)公司。通過(guò)向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。

EVA的獎(jiǎng)金額度是通過(guò)公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷(xiāo)員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷(xiāo)員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷(xiāo)員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金完全來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒(méi)有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問(wèn)題計(jì)算出來(lái)的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷(xiāo)員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷(xiāo)員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷(xiāo)員的銷(xiāo)售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷(xiāo)員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫(kù)，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來(lái)數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷(xiāo)員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫(kù)使?fàn)I銷(xiāo)員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷(xiāo)員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。

（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度

考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷(xiāo)員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷(xiāo)員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷(xiāo)員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰(shuí)，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。

結(jié)束語(yǔ)

保險(xiǎn)公司保營(yíng)銷(xiāo)員工作具有時(shí)間隨意性和自由度大，工作場(chǎng)所流動(dòng)，完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向。保險(xiǎn)公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法回避、又迫切需要取得突破的重大問(wèn)題。保險(xiǎn)公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司最高利潤(rùn)的目標(biāo)。

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篇(2)

論文關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；薪酬管理；績(jī)效工資；經(jīng)濟(jì)報(bào)酬

隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深入、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到人才競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)薪酬管理制度的優(yōu)劣是決定人才走向的關(guān)鍵。所謂企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程，其基本立足點(diǎn)要公平、公正、合理，即根據(jù)員工為企業(yè)提供的勞務(wù)和貢獻(xiàn)，企業(yè)為員工提供的合理的回報(bào)。這樣就能大大提高員工的工作積極性。因此，如何建立一個(gè)公平合理的薪酬管理制度，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1薪酬制度貫徹的基本原則

薪酬制度應(yīng)遵循一定的原則，即公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行業(yè)或同地區(qū)或同規(guī)模的不同企業(yè)中，類(lèi)似職務(wù)的工資應(yīng)基本相同；內(nèi)部公平性為同一企業(yè)中不同職務(wù)所得工資與其貢獻(xiàn)應(yīng)呈正比；個(gè)人公平性，同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的個(gè)人所得工資因其表現(xiàn)不同而不同。

競(jìng)爭(zhēng)性，指制定工資標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，促使員工朝既定目標(biāo)努力，最大地發(fā)揮自己的潛力，從而也為公司取得更大的利益。

激勵(lì)性，即根據(jù)崗位特點(diǎn)，逐步加大物質(zhì)激勵(lì)制度；同時(shí)增強(qiáng)精神激勵(lì)，為員工提供進(jìn)一步發(fā)展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。

2薪酬制度綜合考慮的因素

薪酬制度的制定，要考慮眾多的因素，協(xié)調(diào)好各種因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考慮的外部因素主要包括國(guó)家政策與法律、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況等宏觀因素，以及居民生活費(fèi)用、當(dāng)?shù)乇拘袠I(yè)的收入等，其產(chǎn)生的影響是次要的。考慮的內(nèi)部因素主要包括企業(yè)支付能力、工作本身差別、員工本身差別等，其產(chǎn)生的影響是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1績(jī)效工資的引入

績(jī)效工資即是綜合考慮了薪酬制度的基本原則與各種因素，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

3．2績(jī)效工資的基本特點(diǎn)

與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于員工工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和員工的凝聚力。其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：

(1)將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。

(2)嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績(jī)效。

(3)這種方法使績(jī)效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績(jī)效好的員工。

(4)當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，雖然沒(méi)有獎(jiǎng)金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠(chéng)度；當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，公司也有充足的人才儲(chǔ)備。

但是，任何規(guī)定制度都會(huì)存在一定的不足，績(jī)效工資體系的不完善和負(fù)面影響主要體現(xiàn)在：容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績(jī)劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對(duì)績(jī)優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過(guò)大的情況下，容易造成一些員工瞞報(bào)業(yè)績(jī)的行為。因此，建立完善的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和有效監(jiān)督措施是績(jī)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保證了企業(yè)員工得到合理公正的回報(bào)，這種回報(bào)包括了直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)和間接的非經(jīng)濟(jì)回報(bào)，直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)是以物質(zhì)形式體現(xiàn)，問(wèn)接的非經(jīng)濟(jì)回報(bào)以非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的精神獎(jiǎng)勵(lì)為主。

4．1經(jīng)濟(jì)報(bào)酬

以物質(zhì)形式體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬綜合考慮了員工的職務(wù)、學(xué)歷、工齡、能力等各種因素，其并不是一成不變的。評(píng)定一個(gè)員工的績(jī)效工資，可以從如下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：

(1)基本工資。綜合考慮了職務(wù)與學(xué)歷的影響。根據(jù)從高原則，將職務(wù)對(duì)小時(shí)工資率的影響與學(xué)歷對(duì)小時(shí)工資率的影響綜合起來(lái)進(jìn)行考慮，如表1。

基本工資=8×Max(學(xué)歷，職務(wù))×20

(2)工齡工資(12元／年，結(jié)合工齡系數(shù))。設(shè)置一個(gè)基準(zhǔn)再結(jié)合個(gè)人升職情況，設(shè)計(jì)一個(gè)系數(shù)，因?yàn)樵谝欢〞r(shí)間內(nèi)未升職，相對(duì)來(lái)說(shuō)，在這段時(shí)間內(nèi)就沒(méi)有體現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值，因而其系數(shù)不完全為1，如表2。

工齡工資=4×工齡×工齡系數(shù)／12

(3)職務(wù)津貼(按不同職務(wù)設(shè)置)。根據(jù)政策及以往經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和稱職與否設(shè)置不同系數(shù)，如表3。

職務(wù)津貼=基數(shù)×職務(wù)系數(shù)

(4)能力工資。考慮能力因素。學(xué)歷只是一塊敲門(mén)磚，其在基本工資設(shè)置中已體現(xiàn)，而在能力工資中將逐漸淡化其影響。隨著工作時(shí)問(wèn)增加，由于新員工的進(jìn)入，學(xué)歷存在可替代性。

能力工資=基數(shù)×(學(xué)歷系數(shù)／12+職務(wù)系數(shù)+工齡系數(shù)／12)，其中：基數(shù)根據(jù)企業(yè)當(dāng)月效益訂。

(5)其他。當(dāng)然，一個(gè)員工實(shí)際發(fā)到手的工資還要根據(jù)國(guó)家的有關(guān)規(guī)定扣除各種稅后進(jìn)行計(jì)算。

上述分析的基本工資、工齡工資、職務(wù)津貼、能力工資等都綜合考慮了員工在工作崗位上其技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度等各種因素的影響，并與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，因此是績(jī)效工資的體現(xiàn)。也就是說(shuō)，員工所得到的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬即是企業(yè)為其提供的績(jī)效工資。

4．2非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬

非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬可以體現(xiàn)在：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。

許多員工在獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬后，更關(guān)心個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并根據(jù)崗位特點(diǎn)和專業(yè)特長(zhǎng)，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長(zhǎng)道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，為公司員工進(jìn)行分層分類(lèi)管理，為員工提供多種跑道，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

注重員工的培訓(xùn)，不斷加大對(duì)員工的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)力度，如提供獎(jiǎng)學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國(guó)培訓(xùn)等。為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，在人員配置時(shí)要做好職位分析工作，盡量使工作內(nèi)容豐富化，使崗位本身對(duì)員工有吸引力，有挑戰(zhàn)性。要建立健全崗位輪換制度，規(guī)范輪換競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，使員工有機(jī)會(huì)選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。

篇(3)

關(guān)鍵詞：薪酬理念 薪酬結(jié)構(gòu) 績(jī)效考核 效益薪酬 津補(bǔ)貼

一、我院薪酬改革方案存在的問(wèn)題

我院為江蘇省最大的三級(jí)綜合性企業(yè)醫(yī)院，因體制問(wèn)題，執(zhí)行的是自主開(kāi)發(fā)的薪酬管理制度。早在2003年初，為縮小與市內(nèi)同規(guī)模醫(yī)院職工收入的差距，特別是提高中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員的收入水平，出臺(tái)了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年間，隨著市內(nèi)同行業(yè)職工收入水平的不斷提高，特別是2008年國(guó)務(wù)院頒布實(shí)施《勞動(dòng)合同法》后，加劇了人員的流動(dòng)性。為此，對(duì)原方案進(jìn)行多次修訂、補(bǔ)充，但收效甚微，究其原因主要存在三個(gè)方面的問(wèn)題。

1.薪酬管理制度復(fù)雜，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)性

薪酬政策、薪酬給付辦法雖歷經(jīng)多次修訂和完善，后為補(bǔ)貼高級(jí)職稱等高年資人員，留住醫(yī)院發(fā)展所需的核心人才，又陸續(xù)出臺(tái)了一系列津補(bǔ)貼給付辦法。但整體薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)生根本性的變化，某些薪酬項(xiàng)目還繼續(xù)沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，與職工切身利益不相適應(yīng)。

至今沿用的薪酬項(xiàng)目之一的崗位薪酬，是十年前，在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，綜合考慮薪酬給付能力等因素后，參考人力資源管理中有關(guān)薪酬級(jí)差的設(shè)計(jì)辦法制定的，現(xiàn)在看來(lái)，已明顯跟不上形勢(shì)。該薪酬項(xiàng)目將人員劃分臨床醫(yī)療、非臨床醫(yī)療、護(hù)理及其他四類(lèi)，分別賦予不同的崗位系數(shù)；按職稱系列劃分6大薪酬等級(jí)，同一薪酬等級(jí)按職稱任職年限中又劃分若干薪酬基數(shù)，六大薪酬等級(jí)共劃分56個(gè)薪酬基數(shù)，崗位薪酬是以崗位系數(shù)乘以對(duì)應(yīng)的薪酬基數(shù)確定的。這種薪酬給付辦法，足以說(shuō)明薪酬管理制度的復(fù)雜性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等級(jí)中薪酬級(jí)差較小，即使崗位系數(shù)相同的職工（如臨床醫(yī)療），正高職稱最高的崗位薪酬與住院醫(yī)師最低的崗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激勵(lì)性不強(qiáng)，而且僅憑職稱級(jí)別享受待遇并非可取，這里忽視了對(duì)職工能力的考核和評(píng)價(jià)。

2.給付的津補(bǔ)貼，缺乏有效的考核機(jī)制

薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)有多種津補(bǔ)貼，其中部分津補(bǔ)貼主要用來(lái)提高高級(jí)職稱和（博、碩）士這類(lèi)人群的收入而特設(shè)的。誠(chéng)然，提高該類(lèi)人群的收入，使其收入更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是必然的，但享受的待遇與個(gè)人能力是否匹配，并沒(méi)有考量過(guò)。由于沒(méi)有建立有效的考核機(jī)制，形成該類(lèi)人群只講待遇不講貢獻(xiàn)，一切以個(gè)人為中心，無(wú)形中加大了醫(yī)院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滯后，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和后備人才的培養(yǎng)。

3.效益薪酬內(nèi)部分配顯失公平

醫(yī)療行業(yè)通常把獎(jiǎng)金稱為效益薪酬，在我院該部分占整體薪酬結(jié)構(gòu)近70%的比例?？梢哉f(shuō)，職工繳納社會(huì)性保險(xiǎn)及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下獎(jiǎng)金了，所以該部分收入是職工關(guān)注的焦點(diǎn)，尤其從事各項(xiàng)醫(yī)療診治、檢查和護(hù)理活動(dòng)工作的職工表現(xiàn)得更為明顯。

效益薪酬是根據(jù)各考核單元收支結(jié)余一定比例計(jì)算得出的，然后將各考核單元整體的效益薪酬交給負(fù)責(zé)人、護(hù)士長(zhǎng)分配。總體的分配辦法原則是：工作不滿一年的新職工享受某考核單元平均效益薪酬0.6的系數(shù)，次年享受0.8的系數(shù)；不擔(dān)任診療組長(zhǎng)、科主任和護(hù)士長(zhǎng)職務(wù)的其他人員享受1.0的系數(shù)；擔(dān)任某種職務(wù)的人員享受1.4—1.8不等的系數(shù)。這種分配方式表面上看合乎邏輯，但畢竟沒(méi)有通過(guò)效益薪酬反映出不同職工的實(shí)際貢獻(xiàn)和能力大小，而且下屬無(wú)論創(chuàng)造多少效益，付出多少勞動(dòng)，總有部分待遇被上級(jí)人員拿走了。所以說(shuō)，它是根據(jù)職工的資歷分配的，而不是完全按照實(shí)際貢獻(xiàn)，一定程度上是一種論資排輩的分配方式，嚴(yán)重挫傷醫(yī)生特別是年輕醫(yī)生工作的積極性，加劇了職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定性，這也是造成某些學(xué)科后備人才不足的最為重要的原因之一。

實(shí)際上，這種分配方式常見(jiàn)于絕大多數(shù)醫(yī)療單位。醫(yī)務(wù)人員為了能夠多獲得效益薪酬，引發(fā)同事間的不良競(jìng)爭(zhēng)，注重短期效益，不重視個(gè)人能力的提高，不講團(tuán)隊(duì)合作，同事間關(guān)系緊張；同時(shí)這種分配方式，也的確給醫(yī)院帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)收入，但是醫(yī)務(wù)人員要想獲得更多的效益薪酬，必然會(huì)采取“多開(kāi)藥、開(kāi)貴藥、多檢查”等一些過(guò)激的醫(yī)療行為。由此不難看出，為什么醫(yī)務(wù)人員會(huì)頻頻觸發(fā)醫(yī)療道德底線，值得所有的醫(yī)療單位反思。

二、薪酬改革新思路

1.轉(zhuǎn)變薪酬管理理念，構(gòu)建富有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念對(duì)單位采取怎樣的薪酬策略、薪酬支付水平起到?jīng)Q定性的作用，也反映出單位的組織和管理效率。所以，應(yīng)對(duì)現(xiàn)行的薪酬政策、結(jié)構(gòu)、給付辦法重新梳理，精簡(jiǎn)出能夠切實(shí)反映職工價(jià)值的有代表性的薪酬項(xiàng)目；設(shè)計(jì)合理的以貢獻(xiàn)和個(gè)人能力為主導(dǎo)的績(jī)效考核模型，作為支付職工因貢獻(xiàn)和能力的不同而享受不同薪酬的依據(jù)；開(kāi)展本地區(qū)同行業(yè)薪酬調(diào)查，綜合考慮本單位財(cái)務(wù)狀況，至少要保證關(guān)鍵職工、核心人才達(dá)到同行業(yè)平均水平，確因財(cái)務(wù)支付能力問(wèn)題，其他職工達(dá)不到同行業(yè)平均水平時(shí)，只要堅(jiān)持以職工貢獻(xiàn)和能力作為薪酬分配的唯一原則，也不會(huì)導(dǎo)致職工過(guò)多的流失。因?yàn)檫@里強(qiáng)調(diào)的是貢獻(xiàn)和能力，潛移默化中，向職工傳遞的是醫(yī)院的一種文化和價(jià)值取向。

2.制定符合當(dāng)前醫(yī)院狀況的薪酬結(jié)構(gòu)

前已述及，效益薪酬占我院整體薪酬結(jié)構(gòu)近70%的比例，這是典型的以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。從薪酬管理的角度來(lái)說(shuō)，處于快速成長(zhǎng)期或初創(chuàng)期的單位一般采取這種薪酬策略，因存在行業(yè)差異和整個(gè)醫(yī)療市場(chǎng)的大環(huán)境問(wèn)題，很多醫(yī)療單位都在使用這種方式。我們并不能因此做出以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是最佳的，就像本文分析的暴露出來(lái)的諸多問(wèn)題那樣，說(shuō)明這種薪酬結(jié)構(gòu)在醫(yī)院使用并不是最恰當(dāng)?shù)模侍岢鲆苑€(wěn)定職工隊(duì)伍、強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬分配公平為指導(dǎo)思想的組合薪酬結(jié)構(gòu)。

組合薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各方面的勞動(dòng)付出都有與之對(duì)應(yīng)的薪酬，某員工只要在某一因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來(lái)。

根據(jù)這一原理，調(diào)整、壓縮現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)，從而制定出能夠切實(shí)反映職工利益、實(shí)際貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的各薪酬項(xiàng)目及比例。考慮醫(yī)院實(shí)際，筆者認(rèn)為效益薪酬與其他固定薪酬部分應(yīng)各占50%，效益薪酬以下詳述，其他固定薪酬部分應(yīng)精簡(jiǎn)出五至六個(gè)有代表性的薪酬項(xiàng)目即可。

3.構(gòu)建以貢獻(xiàn)和個(gè)人能力為主導(dǎo)的績(jī)效考核模型，合理確定效益薪酬及津補(bǔ)貼

醫(yī)務(wù)工作是一個(gè)復(fù)雜且風(fēng)險(xiǎn)性極高的職業(yè)，它要求醫(yī)務(wù)工作者具備良好的知識(shí)技能、責(zé)任心、職業(yè)素養(yǎng)，又由于醫(yī)務(wù)工作千差萬(wàn)別，不同專業(yè)的工作性質(zhì)、方式方法差異較大，即便是同一個(gè)專業(yè)由于每個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧煌?，故設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)會(huì)非常的繁雜。因此，應(yīng)盡可能選擇敏感度好、代表性和可操作性強(qiáng)的指標(biāo)，從而將職工之間的差別體現(xiàn)出來(lái)。滕懷金在其論文《醫(yī)生綜合素質(zhì)和工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建設(shè)與實(shí)踐》中對(duì)醫(yī)生的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有了一個(gè)比較完整的論述，在此借鑒這一模式（見(jiàn)下表）。

一級(jí)

指標(biāo) 占總分權(quán) 重 二級(jí)指標(biāo) 占上級(jí)

指標(biāo)權(quán)重 三級(jí)指標(biāo) 占上級(jí)

指標(biāo)權(quán)重

基本

素質(zhì)

指標(biāo)

0.2

基本情況

0.3 學(xué)歷 0.2

職稱 0.2

職務(wù) 0.2

受訓(xùn)經(jīng)歷 0.2

從事本專業(yè)時(shí)間 0.2

知識(shí)技能 0.3 業(yè)務(wù)技能 0.5

業(yè)務(wù)知識(shí) 0.5

醫(yī)德醫(yī)風(fēng) 0.2 責(zé)任心 0.5

服務(wù)態(tài)度 0.5

職業(yè)素質(zhì)

0.2 協(xié)作精神 0.2

學(xué)習(xí)能力 0.2

應(yīng)變能力 0.2

創(chuàng)新能力 0.2

親和力 0.2

醫(yī)療

工作

指標(biāo)

0.5 工作數(shù)量 0.5 門(mén)診人次 0.5

收治人次 0.5

工作質(zhì)量

0.5 診斷質(zhì)量0.3 初確診符合率 0.5

三日確診率 0.5

治療質(zhì)量0.3 治愈好轉(zhuǎn)率 0.2

院內(nèi)感染率 0.2

并發(fā)癥發(fā)生率 0.2

搶救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理質(zhì)量0.2 甲級(jí)病案率 0.25

處方合格率 0.25

醫(yī)療事故 0.25

患者滿意率 0.25

費(fèi)用控制0.2 病人總費(fèi)用 0.5

病人藥費(fèi) 0.5

貢獻(xiàn)

指標(biāo)

0.3 醫(yī)療創(chuàng)新 0.3 新業(yè)務(wù)新技術(shù) 1

科研工作

0.7 在研課題 0.2

科研成果 0.2

發(fā)明專利 0.2

成果轉(zhuǎn)化 0.2

論文專著 0.2

表中，每一考核指標(biāo)都有具體的量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)每一指標(biāo)評(píng)分結(jié)果，按各考核指標(biāo)的權(quán)重?fù)Q算成積分值，就可以很容易地加總計(jì)算出每位醫(yī)生的績(jī)效考核成績(jī)；然后將所有醫(yī)生的績(jī)效考核成績(jī)排序，即可劃分出不同的效益薪酬檔次，具體劃分多少檔次及各檔次的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)以多少為宜，取決于醫(yī)院實(shí)際的薪酬支付能力。

這種績(jī)效考核模型的優(yōu)點(diǎn)在于，由于強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)和能力，它打破了職工處在相同崗位不同科室間的界限；通過(guò)多指標(biāo)對(duì)職工全方位考核，充分體現(xiàn)內(nèi)部薪酬分配的公平性，也不會(huì)發(fā)生自身獲得的報(bào)酬被別人分割的情況發(fā)生。

同理，借鑒這一模式，把它推廣應(yīng)用到護(hù)理、醫(yī)技檢查和職能管理科室中。需要強(qiáng)調(diào)的是，該模型是針對(duì)每名職工考核的，如果單純手工操作是不切實(shí)際的，故應(yīng)開(kāi)發(fā)這方面的軟件。再者，享受特殊津貼的高年資人員，除按該模型考核外，還要另設(shè)帶隊(duì)伍、培養(yǎng)下屬兩項(xiàng)考核指標(biāo)。這兩項(xiàng)考核指標(biāo)，不是考核他們自身的，而是通過(guò)考核所指導(dǎo)的下屬實(shí)際工作的運(yùn)用程度、理論水平等方面，來(lái)反觀、求證高年資人員是不是盡心盡職了。

參考文獻(xiàn)

篇(4)

論文摘要:薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在吸引人才、激勵(lì)人才和留住人才方面起著至關(guān)重要的作用。通過(guò)對(duì)上海一家房地產(chǎn)有限公司的薪酬體系進(jìn)行個(gè)案研究和探索，找出該體系中存在的問(wèn)題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過(guò)個(gè)案研究來(lái)闡釋房地產(chǎn)界薪酬管理的內(nèi)在規(guī)律，進(jìn)而為提高房地產(chǎn)界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

    在當(dāng)今“人才時(shí)代”，企業(yè)員工素質(zhì)的差異在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內(nèi)部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業(yè)管理效率，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中必須面臨的緊迫問(wèn)題。筆者試圖通過(guò)對(duì)一家房地產(chǎn)公司薪酬制度的個(gè)案研究來(lái)探視其中的內(nèi)在規(guī)律，提出合理的改進(jìn)建議，提升房地產(chǎn)界的薪酬管理制度。

1房地產(chǎn)公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析

    上海某房地產(chǎn)有限公司是一家實(shí)力雄厚、機(jī)制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理模式的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對(duì)公司員工確實(shí)起到了激勵(lì)作用，但是隨著社會(huì)進(jìn)步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長(zhǎng)的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力等等，都是公司高層決策者必須面對(duì)的問(wèn)題。

1.1公司薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)

    （1)公司現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于公司現(xiàn)行的工資制度是房地產(chǎn)行業(yè)普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實(shí)用性?，F(xiàn)行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動(dòng)工資管理工作有秩序地正常運(yùn)作，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。

    (2)津貼、福利的發(fā)放與管理嚴(yán)格遵照明確的規(guī)章制度。公司的規(guī)章制度明確規(guī)定公司各個(gè)級(jí)別所享受的各種津貼和福利。對(duì)公司員工的津貼和福利的評(píng)價(jià)在給予統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時(shí)又起到激勵(lì)和管理員工的作用。

    (3)績(jī)效評(píng)估等各項(xiàng)工作，都能在具體部門(mén)的積極工作下有條不紊地進(jìn)行。公司在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)方面有多種靈活的方法?？?jī)效考核評(píng)估是由各部門(mén)的主管根據(jù)員工在當(dāng)前考勤期內(nèi)的表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，具有一定的專業(yè)性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

    從上面的分析可以知道，公司現(xiàn)行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加強(qiáng)，通過(guò)和同行的幾家公司的薪酬體系的對(duì)比中，可以看出公司薪酬制度上就出現(xiàn)了明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

    (1)對(duì)現(xiàn)代薪酬管理理念的認(rèn)識(shí)不足。在公司傳統(tǒng)的工資分配觀念中，分配給員工的物質(zhì)報(bào)酬體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，著重于員工群體的物質(zhì)報(bào)酬補(bǔ)償感及收人穩(wěn)定感，而對(duì)員工的行為特征考慮較少。但是對(duì)許多管理與技術(shù)人才來(lái)說(shuō)，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業(yè)能否為其提供公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的事業(yè)發(fā)展空間。而在實(shí)際中，公司在用人機(jī)制上論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)人才的使用力度不夠。再加上公司的績(jī)效考評(píng)體系遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)有效的程度，因此“干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

    (2)分配制度與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值脫節(jié)。公司在薪酬分配體系上存在的最大問(wèn)題是薪酬分配體系與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位脫節(jié)，薪酬分配的激勵(lì)作用未得到充分發(fā)揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。例如公司對(duì)銷(xiāo)售人員的工資分配制度存在著較大的問(wèn)題。銷(xiāo)售人員是公司現(xiàn)有員工的主體，對(duì)銷(xiāo)售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長(zhǎng)期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷(xiāo)售職位的價(jià)值，忽視了對(duì)職位人員素質(zhì)要求的價(jià)值，違背了勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值的規(guī)律，總體上激勵(lì)作用沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

    (3)薪酬分配體系對(duì)員工的激勵(lì)作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結(jié)構(gòu)中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、員工個(gè)人績(jī)效脫鉤，成為保健性因素。

    (4)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力不足。公司的整體薪酬水平在行業(yè)中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業(yè)績(jī)上的一些間題，公司自2000年起沒(méi)有做過(guò)大的薪酬調(diào)整，而近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)薪酬水平增漲。因此員工對(duì)于現(xiàn)階段的薪酬體系表示出相當(dāng)?shù)牟粷M。

2公司薪酬制度存在問(wèn)題的分析

    （1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)薪酬的激勵(lì)作用的認(rèn)識(shí)滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規(guī)定時(shí)也考慮了薪酬的激勵(lì)作用，但由于剛開(kāi)始公司的規(guī)模較小，存在著各種間題，特別是在經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題，所以公司薪酬的激勵(lì)作用只能與當(dāng)時(shí)的環(huán)境相適應(yīng)。但是由于公司在接下來(lái)的幾年內(nèi)迅速發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對(duì)于激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)的落后，并沒(méi)有在薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)方面做改動(dòng)，使員工工作熱情受到一定的打擊。

    （2)員工薪酬的市場(chǎng)價(jià)值體現(xiàn)不足。薪酬的多少?gòu)囊欢ǔ潭壬蟻?lái)說(shuō)體現(xiàn)了員工的市場(chǎng)價(jià)值。因此，薪酬的高低就應(yīng)該與員工個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值相聯(lián)系，但是在現(xiàn)實(shí)情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現(xiàn)員工的價(jià)值，只能是像價(jià)值規(guī)律那樣在理論價(jià)值的周?chē)?dòng)，這樣就會(huì)使得員工的個(gè)人選擇受其影響。公司中員工的薪酬?duì)顩r處于同時(shí)期同一部門(mén)之間的中下游，但是人員的實(shí)際的市場(chǎng)價(jià)值卻由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展等原因已高于從前，因此，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們自己會(huì)進(jìn)行一定的縱向?qū)Ρ龋坏┌l(fā)現(xiàn)可以更好體現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會(huì)就會(huì)離開(kāi)原有的公司。

    (3)“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略尚未得到真正體現(xiàn)。人才作為一種特殊的資源在現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展中起著關(guān)鍵作用。公司的管理層在公司建立時(shí)，同樣也考慮了“人才強(qiáng)企”的問(wèn)題。在公司建立的初期，運(yùn)用現(xiàn)在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價(jià)值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號(hào)的話，人才就會(huì)出現(xiàn)流失。而現(xiàn)階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來(lái)實(shí)行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實(shí)力相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行薪酬體系的調(diào)整已是勢(shì)在必行。

3構(gòu)建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實(shí)施原則和措施的改進(jìn)

    薪酬體系實(shí)施應(yīng)本著分析的原則，對(duì)每個(gè)員工的上崗素質(zhì)能力進(jìn)行評(píng)估，從學(xué)歷、司齡、勝任力等等方面來(lái)分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來(lái)的負(fù)面影響。在實(shí)施的過(guò)程中應(yīng)結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)因素，對(duì)每個(gè)職位都有相應(yīng)的職位說(shuō)明書(shū)，職位的薪酬范圍。對(duì)于現(xiàn)階段超過(guò)任職能力要求的，但其工資實(shí)際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎(jiǎng)金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進(jìn)

    員工的工作績(jī)效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數(shù)據(jù)。不同的工作業(yè)績(jī)決定了員工收人的不同，以及工作發(fā)展的不同。只有提供公開(kāi)、公正、公平的績(jī)效考核制度，才能真正的體現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)因注意:

    (1)提高績(jī)效考核的效度和信度。一個(gè)良好的績(jī)效考核體系應(yīng)滿足兩個(gè)條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測(cè)度某一指標(biāo)時(shí)所能夠達(dá)到的準(zhǔn)確程度;可靠性是指其每次使用時(shí)能夠產(chǎn)生同一結(jié)果的程度。企業(yè)要參考現(xiàn)階段同行業(yè)的考核辦法，確定有效、可行的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在考核過(guò)程中，員工與評(píng)價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。同時(shí)企業(yè)的管理者還要把握好績(jī)效評(píng)價(jià)的頻率，過(guò)多的考核，只會(huì)帶來(lái)相反的作用。在完成能效考核后，得出的績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，更重要的是，因把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬獎(jiǎng)罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績(jī)考核的最終目的。

    (2)績(jī)效考核辦法。公司原先對(duì)員工的考評(píng)由所在部門(mén)主管、經(jīng)理考評(píng)，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進(jìn)薪酬管理時(shí)，也對(duì)績(jī)效考評(píng)進(jìn)行改進(jìn)?？?jī)效考評(píng)由人力資源部與各部門(mén)主管、經(jīng)理聯(lián)合考評(píng)。在考核前要以職務(wù)分析中的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說(shuō)明為依據(jù)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。再與被考核者進(jìn)行溝通，以使標(biāo)準(zhǔn)能夠被共同認(rèn)同。在考核時(shí)，將員工實(shí)際工作績(jī)效與組織期望進(jìn)行對(duì)比和衡量，然后根據(jù)對(duì)比的結(jié)果來(lái)評(píng)定員工的工作績(jī)效。在考核完成后將考核的結(jié)果以報(bào)告形式回饋給被考核者。最后根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及任職能力評(píng)估結(jié)果，決定每位員工的具體工資。對(duì)于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對(duì)于表現(xiàn)良好及以上者，支付崗位標(biāo)準(zhǔn)工資或高于標(biāo)準(zhǔn)工資。

3. 3公司福利的改革

    公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會(huì)保障福利，即基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金以及失業(yè)保險(xiǎn)，以及公司提供的商業(yè)保險(xiǎn)、福利購(gòu)房組成。

    在原來(lái)的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒(méi)有什么區(qū)別，但其福利的幅度沒(méi)有同行的公司的寬松。在新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，公司可以加強(qiáng)福利激勵(lì)員工中的作用，把一些原來(lái)只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優(yōu)秀員工。同時(shí)對(duì)該類(lèi)福利的發(fā)放也采取靈活的措施，強(qiáng)調(diào)人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優(yōu)秀的員工，則該種福利給予更優(yōu)秀的員工。

4結(jié)束語(yǔ)

    （1）企業(yè)薪酬管理必須堅(jiān)持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)。企業(yè)的薪酬管理是和企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，沒(méi)有好的薪酬管理理論的指導(dǎo)，可能企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)可以順利的發(fā)展壯大。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)說(shuō)，那些只經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業(yè)的發(fā)展過(guò)程相適應(yīng)的，因此只有在科學(xué)的薪酬管理理論下進(jìn)行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不斷的科學(xué)的改進(jìn)薪酬體制，才能使企業(yè)發(fā)展更加順利。

    (2)薪酬管理一定要從本企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)踐情況出發(fā)。薪酬管理的理論必須和企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合才能產(chǎn)生作用。然而正如同十個(gè)手指頭各不相同那樣，企業(yè)的狀況也是復(fù)雜多樣。這樣一來(lái)，各個(gè)企業(yè)的薪酬管理只有從自己企業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合實(shí)際建立自己的薪酬制度，并同時(shí)在企業(yè)的發(fā)展中根據(jù)需要進(jìn)行不斷的改進(jìn)，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業(yè)人才的同時(shí)繼續(xù)吸收更多的人才。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】人力資源；資源管理；薪酬管理；薪酬激勵(lì)

1人力資源薪酬管理存在的問(wèn)題

1.1人力資源薪酬管理體系缺乏規(guī)劃

在實(shí)踐中，工資管理制度是一項(xiàng)固定且長(zhǎng)久的工作內(nèi)容，由于人員的變動(dòng)，薪酬管理也會(huì)出現(xiàn)了較大的變動(dòng)。根據(jù)工作職責(zé)和企業(yè)的發(fā)展的不斷調(diào)整，工資激勵(lì)政策更加需要根據(jù)企業(yè)的需要和目標(biāo)不斷進(jìn)行調(diào)整，形成適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系，才能使企業(yè)良性、可持續(xù)發(fā)展。但是在實(shí)際情況中，絕大多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)制度并沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)規(guī)劃和調(diào)整。薪酬管理制度沒(méi)有改變，員工之間的激勵(lì)制度統(tǒng)一。由于激勵(lì)制度是由多家公司建立起來(lái)的，沒(méi)有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人員計(jì)劃進(jìn)行二次調(diào)整或改變，導(dǎo)致激勵(lì)制度本身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力喪失。長(zhǎng)期以來(lái)，未及時(shí)調(diào)整薪酬管理，使員工忽視薪酬激勵(lì)體系的存在并降低了薪酬管理的激勵(lì)效率，最終在市場(chǎng)上失去企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2薪酬結(jié)構(gòu)單一

在企業(yè)人力資源管理工作中，薪酬結(jié)構(gòu)是否具有合理性、科學(xué)性對(duì)于單位經(jīng)營(yíng)成本起到了很大程度上的決定性因素。薪酬結(jié)構(gòu)的不科學(xué)、不合理，不僅會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)還會(huì)增加員工的工作阻力。目前仍沿用的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)，如崗位工資、技能工資、工齡工資、基本工資等，但不包括其他有效的薪酬類(lèi)型，如選擇工資、分工工資等，導(dǎo)致員工的積極性較低。

2提高企業(yè)人力資源管理中薪酬激勵(lì)的有效對(duì)策

2.1建立福利激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)需要建立福利激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施人力資源管理，以滿足員工自身需求為起點(diǎn)，從而更好地完成相關(guān)工作任務(wù)。福利激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)不斷滿足員工的經(jīng)濟(jì)物質(zhì)需求，從而提高員工的工作積極性。福利激勵(lì)機(jī)制本質(zhì)是一種與員工直接利益相關(guān)的機(jī)制。通過(guò)不斷滿足員工的物質(zhì)利益需求，促使員工積極主動(dòng)完成工作任務(wù)。在企業(yè)不斷發(fā)展的進(jìn)程中，要想得到更多優(yōu)秀人才的加入支持，就更加需要提高人力資源質(zhì)量，更要重視企業(yè)人力資源發(fā)展的穩(wěn)定性。企業(yè)不僅需要根據(jù)員工的職位、貢獻(xiàn)等確定基本工資，更要使員工的工資得到充分保障，才能使福利機(jī)制發(fā)揮更大的作用[1]。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過(guò)程中，要確保機(jī)制的科學(xué)性和全面性，不僅需要完善薪酬管理目標(biāo)、薪酬管理理念、企業(yè)管理政策、總量管理方法，還需要企業(yè)從自身發(fā)展和目標(biāo)出發(fā)，確定基本工資和激勵(lì)工資的依據(jù)。

2.2薪酬激勵(lì)需要公平且公正

薪酬激勵(lì)制度的目的是提高員工的積極性。為了使每一個(gè)員工都能得到制度的激勵(lì)，使每一個(gè)員工都能確信并愿意積極工作，那么就必須實(shí)現(xiàn)公平公正的制度，這也是企業(yè)制度的特點(diǎn)?？?jī)效考核是使體系更公平、更具激勵(lì)性的最佳途徑。因此，績(jī)效考核制度應(yīng)與薪酬激勵(lì)制度的制定緊密結(jié)合。在綜合績(jī)效考核體系下，對(duì)員工的工作內(nèi)容、職責(zé)、技能和貢獻(xiàn)進(jìn)行全面規(guī)劃和考核。員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，付出勞動(dòng)成果都是不同的。在這種情況下，可以實(shí)現(xiàn)透明的分配、透明的規(guī)則和透明的薪酬，以確保薪酬激勵(lì)的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么員工自然對(duì)激勵(lì)制度沒(méi)有意見(jiàn)，工作會(huì)更努力。

2.3精細(xì)化管理理念的引入

在調(diào)整具體薪酬激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，需要引進(jìn)科學(xué)的管理方法，動(dòng)態(tài)調(diào)整相關(guān)指標(biāo)，突出薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化的合理性和激勵(lì)效果。在完善相關(guān)薪酬制度的過(guò)程中，要做到按需設(shè)置、按崗位聘用、按崗位支付充分保證崗位設(shè)置的合理性，充分發(fā)揮每個(gè)崗位人員的價(jià)值。只有將薪酬與績(jī)效緊密相連，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源管理部門(mén)需要制定科學(xué)的薪酬激勵(lì)制度和方案，完善一些具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，以便更好地滿足新時(shí)期企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求。

2.4建立薪酬監(jiān)管制度

為了更好地完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，需要加強(qiáng)薪酬激勵(lì)機(jī)制的監(jiān)管。只有加強(qiáng)對(duì)薪酬機(jī)制的全面監(jiān)管和管理，才能確保薪酬機(jī)制的順利實(shí)施和運(yùn)行。企業(yè)需要建立一個(gè)獨(dú)立的監(jiān)管部門(mén)，例如，企業(yè)設(shè)立了監(jiān)管部門(mén)，對(duì)日常工資和績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)審計(jì)，以確保工資和績(jī)效數(shù)據(jù)能夠保持真實(shí)完整。同時(shí)，還需要對(duì)工資核算過(guò)程進(jìn)行全面分析和處理，使工資和績(jī)效數(shù)據(jù)能夠保證真實(shí)，全面監(jiān)控會(huì)計(jì)流程。也就是說(shuō)，要加強(qiáng)數(shù)據(jù)審計(jì)、工資核算和工資支付的監(jiān)督。

3結(jié)語(yǔ)

總而言之，為了能更好地建立企業(yè)文化,在科學(xué)、合理的人力資源管理下,通過(guò)現(xiàn)金的績(jī)效考核制度來(lái)提升員工工作的積極性，結(jié)合薪酬激勵(lì)制度實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的自我價(jià)值,讓每一位員工在企業(yè)中找到滿足感和成就感,才能有利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

篇(6)

關(guān)鍵詞：高校教師；薪酬；業(yè)績(jī)；能力

高校教師的工作熱情和積極性發(fā)揮很大程度上取決于高校教師的薪酬管理。高校教師的薪酬制度合理與否，與高校教師隊(duì)伍的穩(wěn)定建設(shè)、科研和教學(xué)水平的提高以及高校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，全面、科學(xué)的高校教師薪酬管理對(duì)學(xué)校吸引人才、留住優(yōu)秀教師來(lái)說(shuō)尤為重要。因此，薪酬制度是高校教師人事管理制度的核心和關(guān)鍵。隨著高校改革不斷深化，改進(jìn)人才評(píng)價(jià)及選用制度，建立以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以品德、能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的科學(xué)化、社會(huì)化人才評(píng)價(jià)管理機(jī)制越來(lái)越受到重視。所以，有必要從業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)角度對(duì)高校教師的薪酬管理加以分析，從中得到高校教師薪酬管理的諸多啟示，為高校教師的薪酬管理提供對(duì)策和建議。高水平教師往往希望能在自己的專業(yè)領(lǐng)域有所建樹(shù)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，基于業(yè)績(jī)和能力的薪酬管理制度為教師創(chuàng)建了一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，激發(fā)教師從事教學(xué)和科研工作的信心，有利于他們專注于自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和能力的提升，更有利于學(xué)校組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、高校教師的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與能力評(píng)價(jià)

高校教師是學(xué)校知識(shí)的生產(chǎn)者和傳播者，正確認(rèn)識(shí)和科學(xué)評(píng)價(jià)高校教師的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)教師的工作積極性，不僅影響大學(xué)日常的教學(xué)活動(dòng)，在高等教育質(zhì)量提高的過(guò)程中也起著關(guān)鍵作用。高校教師的勞動(dòng)屬于智力型勞動(dòng)，是更高級(jí)知識(shí)的傳授，如何正確衡量高校教師的勞動(dòng)成果，如何酬勞這種性質(zhì)的勞動(dòng)，都是高校教師薪酬管理中需要考慮的重要因素。業(yè)績(jī)是指教師在學(xué)校工作過(guò)程中所做出的成果，它包括教學(xué)成果、科研成果、學(xué)生的素質(zhì)水平等能體現(xiàn)教師教學(xué)和科研的代表性成績(jī)和成就。教師的業(yè)績(jī)考核主要有兩個(gè)重要的指標(biāo)，分別是教學(xué)工作指標(biāo)和科研工作指標(biāo)。在教學(xué)工作的指標(biāo)中，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)主體設(shè)置不同的下級(jí)指標(biāo)，如工作態(tài)度、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)成果等其他指標(biāo)；在科研工作的指標(biāo)中，下級(jí)指標(biāo)主要有著作、論文、科研成果和其他等指標(biāo)。高校也可以根據(jù)自身管理和要求將下級(jí)指標(biāo)再進(jìn)行細(xì)化，便于度量和評(píng)價(jià)，細(xì)化的指標(biāo)應(yīng)該具有科學(xué)性、全面性、可比性的特點(diǎn)。由于高校教師的特殊性，對(duì)其專門(mén)知識(shí)和能力要求較高。教師的能力是指教師個(gè)人所具備的、與實(shí)施成功教學(xué)有關(guān)的一種專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能。教師的教學(xué)能力，是指教師個(gè)人所具有的、能夠獨(dú)立從事成功教學(xué)的一種組織技能，這也是高校教師需要不斷提升的技能，它與經(jīng)驗(yàn)相關(guān)。高校教師的教學(xué)能力主要包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是教學(xué)研究能力，教學(xué)研究能力指的是教學(xué)實(shí)踐應(yīng)用層面所具備的研究能力；二是組織進(jìn)行教學(xué)的能力，它是指教師在合理安排教學(xué)內(nèi)容的前提下，利用多種途徑，科學(xué)有效地組織開(kāi)展教學(xué)的能力，組織進(jìn)行教學(xué)的能力是教師教學(xué)能力的基礎(chǔ)。以教學(xué)研究能力和組織教學(xué)能力為評(píng)價(jià)高校教師能力的一級(jí)指標(biāo)，再對(duì)教學(xué)研究能力指標(biāo)和組織教學(xué)能力指標(biāo)進(jìn)行更加精細(xì)的劃分，全面、科學(xué)地評(píng)價(jià)教師的能力，準(zhǔn)確地反映教師的教學(xué)能力和綜合素質(zhì)。在評(píng)價(jià)高校教師的教學(xué)能力時(shí)，評(píng)價(jià)主體是該教師的學(xué)生、同事、上級(jí)及教師本人。通過(guò)全方位的考核評(píng)價(jià)能夠確保此次評(píng)價(jià)的客觀性和公正性，防止在評(píng)價(jià)中出現(xiàn)各種分歧、不公平的現(xiàn)象。對(duì)教師的業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和認(rèn)可，是以人為本的現(xiàn)代管理理念在大學(xué)教師管理中體現(xiàn)。以教師為本，從教師的需要出發(fā)，尊重知識(shí)、尊重人才，尊重教師的勞動(dòng)和成果。可見(jiàn)，建立有效的業(yè)績(jī)和能力評(píng)價(jià)是高校教師管理的重要內(nèi)容。

二、高校教師薪酬管理的建議

1.實(shí)施分類(lèi)薪酬管理。高校教師的薪酬制度要綜合考慮各方面的因素，這是由高校不同于其他的社會(huì)組織決定的。實(shí)施分類(lèi)薪酬管理能夠全方面統(tǒng)籌各方利益，控制各崗位、各學(xué)部之間的分配差異，充分提高教師的科研成果和教學(xué)質(zhì)量，提高教師的薪酬公平感，從而提高教師的整體滿意度，促進(jìn)教師整體工作業(yè)績(jī)的提高。在高校中，不同學(xué)科、性別、崗位和職稱的教師在工作業(yè)績(jī)上會(huì)存在明顯的差異，所以要加強(qiáng)對(duì)教師的業(yè)績(jī)考核，注重教師的能力，對(duì)教師實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。高校教師主要承擔(dān)著學(xué)校的教學(xué)與科研任務(wù)，不同崗位的教師側(cè)重點(diǎn)不一樣，側(cè)重教學(xué)的教師教學(xué)業(yè)績(jī)明顯較高，側(cè)重科研的教師科研成果相對(duì)豐富。因此，高校應(yīng)根據(jù)教師及學(xué)科的特點(diǎn)采取不同的評(píng)價(jià)和考核標(biāo)準(zhǔn)，重視對(duì)不同職稱教師的管理，通過(guò)不同的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)辦法來(lái)提高教師對(duì)薪酬的滿意度，提高教師的教學(xué)水平，豐富科研成果。另外，高校教師的業(yè)績(jī)和能力考核可以采取定性與定量考核相結(jié)合的辦法。對(duì)于業(yè)績(jī)比較容易量化的工作，可以采用以產(chǎn)出為主的考核計(jì)量方法，對(duì)于績(jī)效難以衡量的工作，可以采用以投入為主的考核計(jì)量方法，通過(guò)定性與定量結(jié)合的考核辦法，制定體現(xiàn)科學(xué)差異、個(gè)體差異的綜合考核指標(biāo)體系，提高教師的工作業(yè)績(jī)，最大程度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。高校薪酬設(shè)計(jì)在體現(xiàn)分類(lèi)薪酬管理的同時(shí)也體現(xiàn)了薪酬的激勵(lì)作用，通過(guò)薪酬的調(diào)整，使高校教師全身心地投入教學(xué)和科研工作，激發(fā)教師的責(zé)任感和使命感。

2.健全以業(yè)績(jī)和能力為基礎(chǔ)的教師薪酬制度。健全以教師業(yè)績(jī)和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度，有利于解決單一薪酬制度激勵(lì)不足的問(wèn)題，針對(duì)高校內(nèi)部分工特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出適合不同類(lèi)別教師的多樣化薪酬方案，滿足各類(lèi)教師不同層次的需求，激發(fā)教師的內(nèi)在潛力，從而實(shí)現(xiàn)薪酬的有效激勵(lì)。第一，應(yīng)摒棄薪酬的平均主義，加大薪酬的級(jí)別差距，增強(qiáng)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。注重高校教師的業(yè)績(jī)，激發(fā)教師投身于科研工作的熱情，鼓勵(lì)高校中科研骨干人才提高能力不斷進(jìn)行創(chuàng)造創(chuàng)新。第二，注重高校教師的能力。根據(jù)教師不同的工作能力來(lái)確定薪酬，教師獲得的薪酬以達(dá)到的工作要求為基準(zhǔn)，關(guān)注教師的個(gè)人能力和價(jià)值貢獻(xiàn)。高校需要建立一個(gè)科學(xué)的能力評(píng)價(jià)體系，來(lái)評(píng)價(jià)教師相關(guān)的任職資格、總體的素質(zhì)能力和所具備的知識(shí)和技能等。在以能力為基礎(chǔ)判斷薪酬的同時(shí)還要對(duì)高業(yè)績(jī)和低業(yè)績(jī)的教師進(jìn)行比較，還需要盡可能地收集上下級(jí)同事對(duì)該教師的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。還要將教師的具體行為進(jìn)行比較，尤其是對(duì)業(yè)績(jī)差別較大的教師進(jìn)行比較，便于了解教師個(gè)人的能力。第三，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬反映了高校教師個(gè)人的勞動(dòng)價(jià)值差異，教師薪酬的差異既要在固定工資上體現(xiàn)，也要在浮動(dòng)工資上體現(xiàn)。固定工資以所在崗位的職責(zé)為依據(jù)，浮動(dòng)工資以高校教師個(gè)人的業(yè)績(jī)和能力為依據(jù)，這種薪酬的分配方式既能夠激勵(lì)教師不斷進(jìn)取，又有利于留住高校所需要的優(yōu)秀人才。

3.完善激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。完善高校教師的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，需要將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，與學(xué)校實(shí)際情況相結(jié)合。第一，需要建立高校教師業(yè)績(jī)、能力與收入分配緊密結(jié)合的機(jī)制。建立優(yōu)秀教學(xué)教師獎(jiǎng)勵(lì)的制度，提高高校教師隊(duì)伍的整體素質(zhì)。對(duì)于在教學(xué)工作中表現(xiàn)特別突出的優(yōu)秀教師給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，對(duì)于積極開(kāi)展教學(xué)理論研究和教學(xué)實(shí)踐探索的教師進(jìn)行大力的鼓勵(lì)和支持。第二，不斷提高教師的職業(yè)素養(yǎng)、教學(xué)水平和科研能力。每年定期對(duì)教師進(jìn)行培訓(xùn)，提高學(xué)校教師隊(duì)伍的整體實(shí)力，尤其要注重年輕教師的能力培養(yǎng)，鼓勵(lì)年輕教師進(jìn)行教學(xué)研究和教學(xué)創(chuàng)新，培養(yǎng)年輕教師的教學(xué)能力。第三，人事處及相關(guān)部門(mén)應(yīng)對(duì)薪酬制度進(jìn)行一個(gè)準(zhǔn)確權(quán)威的說(shuō)明，通過(guò)具體的宣傳解釋，讓廣大教師清楚業(yè)績(jī)和能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，清楚薪酬的制定原則和程序，讓教職工最大程度地接受、認(rèn)可和支持，以更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。第四，完善監(jiān)督機(jī)制。在制定薪酬、業(yè)績(jī)考核等制度時(shí)應(yīng)該做到自上而下和自下而上相結(jié)合，使各項(xiàng)制度更加高效率、暢通地施行，讓教師在一定程度上參與管理決策，激發(fā)教師的熱情和主動(dòng)性，提高教師的民主參與度?；跇I(yè)績(jī)和能力的高校教師薪酬管理能夠使教師更加了解自己的勞動(dòng)價(jià)值，教師在獲得自己勞動(dòng)力價(jià)值回報(bào)的同時(shí)，有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的突破。所以，高校應(yīng)該努力建立現(xiàn)代化、高層次、合理化的教師薪酬管理制度，進(jìn)一步促進(jìn)高校教師薪酬管理的改革，不斷提升高校的競(jìng)爭(zhēng)力。

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篇(7)

論文摘要:戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)理念的提出規(guī)劃了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的新時(shí)代對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約以及動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力的提高，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)能力最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都起至了重要作用。本文在分析現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理體系設(shè)計(jì)的弊端基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理體系，并對(duì)其作用效能和路徑進(jìn)行了闡述，在此基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理模型具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意又

一、問(wèn)題的提出及研究的意義

我國(guó)的人力資源管理部門(mén)目前尚處于發(fā)展階段缺乏必要的理論指導(dǎo)更沒(méi)有自己的管理創(chuàng)新理念在這種環(huán)境下設(shè)計(jì)出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)了諸多不便。同時(shí)薪酬管理制度與基本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或者分離導(dǎo)致企業(yè)過(guò)分注重短期行為忽視或者放棄對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有決定性影響的工作同時(shí)現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整能力不能隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整做出響應(yīng)的變動(dòng)服務(wù)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此針對(duì)現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰(zhàn)略的高度依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求制定相應(yīng)的薪酬管理體系以達(dá)到薪酬管理應(yīng)有的目的。

二，戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及其特征

所謂戰(zhàn)略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時(shí)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)并且配合或支持組織的全盤(pán)的、長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和方向。Milkovich認(rèn)為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式即凡是對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略。馬爾托奇奧認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是指在提高勞動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬政策與實(shí)踐。米爾維奇認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策總結(jié)一下，可知薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要工具。薪酬戰(zhàn)略包括兩部分內(nèi)容:

1.薪酬戰(zhàn)略要素只有對(duì)組織績(jī)效有重大影響的薪酬要素才具有戰(zhàn)略性其包括薪酬基礎(chǔ)、水平、結(jié)構(gòu)以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬戰(zhàn)略要素所遵循的綱領(lǐng)和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業(yè)內(nèi)部工資率應(yīng)高于、低于還是等于現(xiàn)行市場(chǎng)的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業(yè)績(jī)和資歷對(duì)加薪?jīng)Q策的影響程度工資支付水平與企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)狀況的關(guān)系:企業(yè)非經(jīng)濟(jì)性薪酬與經(jīng)濟(jì)性薪酬的比例關(guān)系及使用安排等。

三、戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)的效能及其作用路徑

戰(zhàn)略性薪酬管理體系是順應(yīng)時(shí)代的要求和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上提出的其無(wú)論在激勵(lì)員工積極性，提高工作滿意度獲取企業(yè)所需的人力資本還是節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本提高業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面都發(fā)揮著重要的效能作用。歸納起來(lái)可以分以下幾方面進(jìn)行探討

1戰(zhàn)略性薪酬管理體系有助于企業(yè)吸收和保留人才。通過(guò)設(shè)計(jì)具有外部公平競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才計(jì)劃獲得企業(yè)所需的人力資本;通過(guò)內(nèi)部公平合理的薪酬水平企業(yè)可以保留所需人才，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵(lì)效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐設(shè)計(jì)出具有內(nèi)外公平且具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效即將員工的不同工作績(jī)效與不同的薪酬掛鉤運(yùn)用等級(jí)制方案加以實(shí)施從而促進(jìn)工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性。

3戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有傳遞企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀的配置和協(xié)調(diào)效能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)結(jié)合其他的管理手段合理地配置與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源并且將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合不會(huì)偏離組織目標(biāo)。

4戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的增值效能。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，而且關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益但是可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐用激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬換取勞動(dòng)者的活勞動(dòng)使之很好地與生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益這樣以基本或其他非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬支付形式的薪酬，就可以為企業(yè)的價(jià)值增值貢獻(xiàn)力量，與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密不可分。

5戰(zhàn)略性薪酬管理體系可以幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實(shí)現(xiàn)是處在一定高度的戰(zhàn)略性薪酬管理不僅僅從企業(yè)自我價(jià)值的現(xiàn)去設(shè)計(jì)，更多地表現(xiàn)為相關(guān)者利益最大化。薪酬可以用于獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)需求。通過(guò)有效的薪酬管理體系設(shè)計(jì)，體現(xiàn)薪酬不再是一定數(shù)目的金錢(qián)而更多地反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和實(shí)力實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。

四、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)模型

戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)牽涉到企業(yè)內(nèi)外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平時(shí)需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及薪酬策略因素三個(gè)層次。其中企業(yè)外部環(huán)境包括社會(huì)生活水平、國(guó)家經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)供需狀況、外部薪酬調(diào)查結(jié)果等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素包括企業(yè)類(lèi)型、企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源策略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責(zé)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，崗位價(jià)值體系、技術(shù)體系、能力水平體系、績(jī)效水平體系員工的實(shí)際要求如何按表現(xiàn)支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型MSCMSD(TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型的基本前提是分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境所存在的機(jī)會(huì)與威脅是充分考慮在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中作為人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分的薪酬戰(zhàn)略所存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合企業(yè)所處的生命周期階段以及組織的類(lèi)型、性質(zhì)和員工構(gòu)成等實(shí)際情況同時(shí)在各種基礎(chǔ)工作諸如職位描述、工作評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查等的配合下而做出具有長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)適應(yīng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、激勵(lì)性的薪酬管理體系設(shè)計(jì)。這樣就可以通過(guò)作用路徑即對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)、員工的流動(dòng)情況和企業(yè)的人力資本成本產(chǎn)生影響最終起到改善企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、提高企業(yè)的創(chuàng)新成長(zhǎng)能力、構(gòu)建核心業(yè)務(wù)流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業(yè)的核。

1.競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素。組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為差異化、創(chuàng)新型、成本領(lǐng)先三種戰(zhàn)略。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)目標(biāo)鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同其薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于采用變動(dòng)工資而且變動(dòng)幅度較大采用定量測(cè)量的成果來(lái)確定薪酬的數(shù)額實(shí)行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)重視與雇員共同分散風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)使他們能夠通過(guò)分享企業(yè)未來(lái)的成功而有機(jī)會(huì)獲得高收入其薪酬戰(zhàn)略必然側(cè)重與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新實(shí)行基于外部市場(chǎng)的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時(shí)可以采取獎(jiǎng)金和股票期權(quán)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式，增長(zhǎng)率較低勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定對(duì)于工資決策的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高其薪酬戰(zhàn)略注重嚴(yán)格控制成本強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率增加浮動(dòng)工資滿足控制和生產(chǎn)要求。

2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)的生命周期考慮。處于初創(chuàng)期的企業(yè)注重業(yè)績(jī)的提高和利潤(rùn)的增長(zhǎng)薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于較低的基本工資和高水平的績(jī)效工資而且重視長(zhǎng)期報(bào)酬處于成長(zhǎng)期的企業(yè)薪酬應(yīng)具有較強(qiáng)的激勵(lì)性注重效率報(bào)酬與中高程度的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合;處于成熟期的企業(yè)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開(kāi)拓和管理技能注重平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合而處于衰退期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略側(cè)重低于中等水平的基本工資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平同時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施，并直接與成本控制相聯(lián)系處于再造期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與初創(chuàng)期的較為相似只是其競(jìng)爭(zhēng)的程度比初創(chuàng)期要小。

3.組織的類(lèi)型與工作性質(zhì)是影響戰(zhàn)略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類(lèi)型其薪酬戰(zhàn)略不同如果是勞動(dòng)密集型企業(yè)，其員工數(shù)量多知識(shí)和技能水平相對(duì)較低實(shí)行計(jì)件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應(yīng)具有較高的透明度;對(duì)技術(shù)密集型企業(yè)員工的知識(shí)和技術(shù)水平較高技能工資和績(jī)效模式可能更適應(yīng)。當(dāng)然從工作性質(zhì)角度出發(fā)工作內(nèi)容是程序化的工作結(jié)果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計(jì)件工資、浮動(dòng)工資和個(gè)人薪酬績(jī)效模式而工作內(nèi)容非程序化的結(jié)果不容易量化的可能實(shí)施計(jì)時(shí)工資制、崗位薪酬、團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬模式。