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篇(1)

    商業(yè)銀行開展持續(xù)審計包括：商業(yè)銀行運用內(nèi)審經(jīng)驗，開發(fā)計算機模型：將之嵌入到持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)中去：內(nèi)審人員按照持續(xù)審計任務(wù)開展常態(tài)化及時審計；定期進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險覆蓋的內(nèi)控審計，持續(xù)改進(jìn)計算機模型。

    一、商業(yè)銀行運用內(nèi)審經(jīng)驗，開發(fā)計算機模型

    在該步驟主要運用的審計技術(shù)是審計重要性水平的測定（可結(jié)合PPS抽樣）和審計分析程序。運用的計算機技術(shù)主要是計算機編程。該步驟依據(jù)“持續(xù)審計”的定義來確定“相關(guān)被審計事項發(fā)生”的情況。下面結(jié)合實例進(jìn)行分析。

    1.重要性模型。設(shè)計該模型主要考慮內(nèi)審人員對于行內(nèi)開展的各項業(yè)務(wù)重要性水平的認(rèn)定，重要性水平可以設(shè)定為必審項和審計項兩類。第一類必審項重要性水平，比如內(nèi)審人員認(rèn)為單筆超過一千萬元的集中采購項目為重要且必須要審計，那么“集中采購子模型”就可以設(shè)定一千萬元為閾值，對于單筆集中采購項目標(biāo)的超過一千萬元的，就可以自動篩選出來，持續(xù)審計流程系統(tǒng)將生成“及時審計任務(wù)單”，分配任務(wù)后，由內(nèi)審人員全程跟蹤該集中采購項目，最后形成審計報告。第二類抽樣審計項重要性水平，可以結(jié)合風(fēng)險控制重要性水平進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計后由計算機輔助進(jìn)行PPS抽樣，確定具體的審計事項。比如“大額個貸重要性模型”的設(shè)計：風(fēng)險控制要求，同一身份證號的客戶發(fā)生的所有個人住房貸款、消費貸款、助業(yè)貸款等，單筆或累計超過50萬元的，都需要兩個專職貸款負(fù)責(zé)人審批，且在設(shè)計“大額個貸重要性模型”時可將閾值設(shè)定為50萬元，該模型可以每周、每旬、每月運行一次，具體運行頻次由持續(xù)審計計劃決定，這樣確定的貸款可能有很多筆，因此，在設(shè)計“大額個貸重要性模型”編程時，編入計算機輔助PPS抽樣相關(guān)程序。

    2.審計經(jīng)驗?zāi)Ｐ?。設(shè)計該類模型的總體思想是：將銀行的案件、審計發(fā)現(xiàn)以及審計經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)信息疑點，或者直接定位差錯。例如，疑似假個貸模型——同質(zhì)子模型的設(shè)計主要是運用Match函數(shù)。不同的借款人客戶信息相同.如同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，有多個不同借款客戶為同一單位：多個客戶的聯(lián)系電話、個人貸款對賬單地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一樓盤或汽車經(jīng)銷商，三筆以上貸款連續(xù)拖欠期數(shù)相同：多名借款人是銷售商或員工；多筆貸款（不同客戶）還款來源于同一個人賬戶；多筆貸款（不同客戶）發(fā)放后轉(zhuǎn)入同一單位（非房地產(chǎn)公司、汽車經(jīng)銷商）或個人賬戶。上述都是反常情況，有可能是假個貸.而上述情況是內(nèi)審人員審計出假個貸或者是假個貸案發(fā)之后所總結(jié)出的假個貸數(shù)據(jù)特征。該子模型的設(shè)計思路是：比對客戶貸款信息，找出不同客戶的相同信息，從而找出高度同質(zhì)性貸款，即疑似假個貸。

    該類模型是分析程序在內(nèi)審中通過計算機程序運行實現(xiàn)，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”數(shù)據(jù)（疑點）。分析程序還可以實現(xiàn)差錯的直接定位，比如“個人信貸資金流向投資市場模型”的設(shè)計思路：比對客戶發(fā)放貸款賬號與客戶本人及其密切關(guān)系人的證券、基金賬戶，在貸款發(fā)放之后兩賬戶的資金變化情況。該模型是信貸資金流向子模型，通過該模型，內(nèi)審人員可以定位差錯，比如發(fā)現(xiàn)客戶A，發(fā)放貸款后10日內(nèi)，將貸款全部轉(zhuǎn)至客戶A名下的證券賬戶。

    二、開發(fā)持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)

    筆者認(rèn)為持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下模塊：計算機模型及管理、任務(wù)管理模塊、電子審計工作底稿及報告模塊、質(zhì)量控制復(fù)核模塊以及系統(tǒng)管理模塊。將持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行對接，審計項目數(shù)據(jù)每日日結(jié)后，持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)接收各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核心賬務(wù)處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，運行計算機模型，生成審計任務(wù)，任務(wù)分派后審計人員在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關(guān)審計證據(jù)、審計工作及審計報告，完成審計工作后，電子流任務(wù)交至質(zhì)量控制系統(tǒng)復(fù)核。系統(tǒng)管理模塊主要是復(fù)雜系統(tǒng)的維護(hù)以及內(nèi)審人員的權(quán)限配置。

    以“集中采購子模型”進(jìn)行說明。計算機模型已開發(fā)出持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)下的“計算機模型及管理模塊”已加載了該模型，且持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)與本行的“集中采購管理系統(tǒng)”已對接，每日接收集中采購管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，運行“集中采購子模型”，發(fā)現(xiàn)有無單筆超過一千萬元的集中采購項目。該項目的流程狀態(tài)是“立項通過”，如果符合，則將相關(guān)信息形成審計任務(wù)，內(nèi)審分派崗位登錄該持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)，在“任務(wù)管理模塊”下的“待分派審計項目”中可以看到，并進(jìn)行分派；相應(yīng)的內(nèi)審人員登錄系統(tǒng)在“任務(wù)管理模塊”下的“待辦審計項目”中看到任務(wù)，接受該項任務(wù)，就可以在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關(guān)信息，完成之后按程序提交，任務(wù)將發(fā)送至內(nèi)審質(zhì)量控制部：質(zhì)量控制工作人員登錄該系統(tǒng)，在“質(zhì)量控制復(fù)核模塊”下的“待復(fù)核項目”中看到需復(fù)核的任務(wù)，并調(diào)閱審計工作底稿和審計報告：質(zhì)量控制復(fù)核完成提交后，整個內(nèi)審流程結(jié)束。

    開發(fā)持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)運用的主要是流程管理理論，它通過計算機編程來實現(xiàn)審計業(yè)務(wù)的電子任務(wù)流程，其效果不僅使得內(nèi)審的效率和質(zhì)量有顯著的提高，而且也方便考核內(nèi)審人員的工作效率。

    三、內(nèi)審人員按照持續(xù)審計任務(wù)開展常態(tài)化及時審計

    在這個環(huán)節(jié)，內(nèi)審人員登錄持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)，在任務(wù)管理模塊下的“侍辦審計項目”中看到任務(wù)及其生成過程。與傳統(tǒng)內(nèi)審不同的是，持續(xù)審計可以實現(xiàn)常規(guī)化及時跟蹤審計。如果商業(yè)銀行將柜面會計憑證、個人貸款檔案、公司類貸款檔案等會計憑證及資料電子化，形成電子檔案數(shù)據(jù)庫，內(nèi)審人員就可以做到足不出戶進(jìn)行審計。“待辦審計項目”接受任務(wù)后，持續(xù)審計流程管理系統(tǒng)賦予內(nèi)審人員臨時權(quán)限，臨時權(quán)限用于遠(yuǎn)程登錄電子檔案數(shù)據(jù)庫，獲取相關(guān)的資料。內(nèi)審人員進(jìn)行事后審計時，除非認(rèn)為必須去業(yè)務(wù)經(jīng)辦所在地實地查證，否則可以不下現(xiàn)場，從而可提高審計效率。紙質(zhì)資料電子化主要是掃描等影像技術(shù)的運用、計算機輔助開發(fā)程序支持?jǐn)?shù)據(jù)庫的建設(shè)以及查詢等功能的實現(xiàn)。

    四、定期進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)全風(fēng)險 覆蓋的內(nèi)控審計，持續(xù)改進(jìn)計算機模型

篇(2)

集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，對下屬企業(yè)或部門實施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配等。

集團(tuán)總部通常具有兩個職能―

司令部：圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部還肩負(fù)培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績效考評；

服務(wù)部：這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢；

對于大型集團(tuán)型企業(yè)而言，無論是管控的職能還是服務(wù)的職能，都需要信息化進(jìn)行支撐。職能管控信息化建設(shè)應(yīng)該按照GRC（管控、風(fēng)險、監(jiān)督）的方法論進(jìn)行構(gòu)建。以外部監(jiān)管要求為參照，以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以績效為導(dǎo)向，以流程為基礎(chǔ)，風(fēng)險驅(qū)動、合規(guī)遵從。

下面通過兩個案例，我們來分析結(jié)合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。

案例一：多元化經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)在戰(zhàn)略管控和運營管控上的舉措

該集團(tuán)型企業(yè)采用多元化經(jīng)營，涉足多個行業(yè)領(lǐng)域，已建立起雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地位和發(fā)展能力提升很快。集團(tuán)核心業(yè)務(wù)涉足十幾個多元化業(yè)務(wù)，并在幾個行業(yè)中成為行業(yè)的領(lǐng)先者。該企業(yè)的集團(tuán)化管控，主要是依托于全集團(tuán)統(tǒng)一的綜合管控平臺，從上到下進(jìn)行貫通，實現(xiàn)了如下目標(biāo)―

固化企業(yè)制度流程，搭建流程體系

實現(xiàn)流程的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化，落實業(yè)務(wù)規(guī)范管控

搭建知識分享體系，推動知識分享

宣貫流程管理理念，構(gòu)建流程管理文化

雖然整體的目標(biāo)是一致的，但是集團(tuán)總部，各利潤中心/業(yè)務(wù)中心有著不同管控需求：

集團(tuán)總部對下屬利潤中心/業(yè)務(wù)中心采取戰(zhàn)略管控，所以在職能管控上更多地體現(xiàn)為指令的上傳下達(dá)，包含公文管理、三重一大管理以及核心的管控流程。有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業(yè)務(wù)中心，有的管控要求需要落實到業(yè)務(wù)單元，實現(xiàn)“橫到邊，縱到底”。

各利潤中心/業(yè)務(wù)中心對下屬業(yè)務(wù)單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業(yè)務(wù)中心業(yè)務(wù)特色相關(guān)的流程的管控，例如地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調(diào)度流程等。

通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構(gòu)下實現(xiàn)了如下成果：

戰(zhàn)略支撐：通過信息系統(tǒng)形成對集團(tuán)化管控的洞察能力，實現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)聯(lián)，通過流程管控落地；

業(yè)務(wù)合規(guī)：通過信息化手段形成完整的行業(yè)化管理和業(yè)務(wù)規(guī)范模板，并在流程體系中固化，規(guī)則清晰；

風(fēng)險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風(fēng)險管理的集團(tuán)化視圖，有效控制風(fēng)險；

績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)真實、透明；用數(shù)據(jù)作分析、做決策，無論是過程績效還是結(jié)果績效都可觀、可控；

流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協(xié)同的流程體系信息化落地，真正能將企業(yè)的職能管控訴求落到實處；

案例總結(jié)：

該企業(yè)的集團(tuán)總部采取的戰(zhàn)略管控，聚焦在相關(guān)行政指令的上傳下達(dá)上，流程管控信息化的建設(shè)的范圍不宜擴大，其重點是需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底；

對于下屬利潤中心/業(yè)務(wù)中心，具有板塊和行業(yè)屬性，管控粒度需要進(jìn)一步細(xì)化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等運營層面的職能管控，信息化建設(shè)范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、風(fēng)險以及內(nèi)控要求。

案例二：單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)在運營管控上的舉措

該企業(yè)是單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)，是對主營產(chǎn)品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應(yīng)商。發(fā)展目標(biāo)是：發(fā)揮核心業(yè)務(wù)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢，不斷鞏固、擴大市場份額，繼續(xù)做優(yōu)做強核心業(yè)務(wù)，不斷提高集團(tuán)公司資本運營和抗御風(fēng)險的能力。

該企業(yè)面臨的問題是：由于是單一產(chǎn)業(yè)，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業(yè)務(wù)類似，所以不存在太多的個性化。

1、面向財務(wù)管理職能的全集團(tuán)資金費用垂直管控

首先以財務(wù)管控舉例，集團(tuán)總部的財務(wù)管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預(yù)算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)資金支付申請、資金支付審批、費用預(yù)算控制、資金支付和財務(wù)處理的集團(tuán)資金支付管理全過程電子化，完成集團(tuán)資金支付業(yè)務(wù)流程閉環(huán)管理。

第一步：業(yè)務(wù)梳理。橫向梳理相關(guān)職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內(nèi)容：

集團(tuán)審批流程和權(quán)限節(jié)點分析與規(guī)劃；

集團(tuán)支付明細(xì)項目分析與規(guī)劃；

各類支付審批表單分析與初步設(shè)計；

費用預(yù)算控制策略與預(yù)算系統(tǒng)集成分析；

費用預(yù)算控制策略與ERP系統(tǒng)集成分析；

財務(wù)記賬與ERP（財務(wù)模塊）集成分析；

支付系統(tǒng)與資金系統(tǒng)集成分析；

稅金支付、發(fā)票校驗與稅務(wù)系統(tǒng)集成分析。

第二步：總體設(shè)計和實施。集團(tuán)從上到下統(tǒng)一思想：全面實現(xiàn)端到端的管控，資金支付從創(chuàng)建到支付整個鏈條在集團(tuán)上下都是統(tǒng)一的，不存在其它的系統(tǒng)入口，更不存在線下單據(jù)。

2、面向法務(wù)管理職能的全集團(tuán)合同法務(wù)垂直管控

在合同簽訂前，交易對家信息統(tǒng)一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關(guān)聯(lián)方等進(jìn)行數(shù)據(jù)管理和提醒。建立合同范本的上報、維護(hù)、使用的管理閉環(huán)。對于合同的分類，從集團(tuán)總部到下屬單位進(jìn)行統(tǒng)一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進(jìn)行標(biāo)注和管理。

在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進(jìn)行了規(guī)范化管理，包括公司內(nèi)部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進(jìn)行關(guān)鍵控制點的管控。

整個全生命周期過程中，對全集團(tuán)的合同風(fēng)險管控體現(xiàn)在如下幾個方面：

1）交易對家的風(fēng)險控制：

黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經(jīng)嚴(yán)格的審批；.被確認(rèn)為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。

灰名單：；合同管理過程進(jìn)行風(fēng)險提示

發(fā)生糾紛爭議的對家：合同管理過程進(jìn)行風(fēng)險提示；

2）前置事項的風(fēng)險控制：合同訂立前置的事項審批控制

3）合同履行的風(fēng)險控制

計劃到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行異常的合同，有管理權(quán)限的部門可做相應(yīng)的風(fēng)險提醒

案例總結(jié)：

集團(tuán)型企業(yè)的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照GRC的體系架構(gòu)進(jìn)行搭建：在企業(yè)的核心戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以流程為核心，控制資金、法律等風(fēng)險，滿足企業(yè)的內(nèi)控要求，并將全面預(yù)算管理、合同法務(wù)管理等績效指標(biāo)清晰展示。

對于大型集團(tuán)型企業(yè)，無論是多元化還是單一產(chǎn)業(yè)，根據(jù)不同的管控模式，都可以通過信息化的手段作為”抓手“，實現(xiàn)方式有兩種：

篇(3)

以工程、采購、營銷、研發(fā)等經(jīng)營類業(yè)務(wù)和預(yù)算管理、會計核算、合同管理、信息管理等管控類業(yè)務(wù)為建設(shè)突破口，著力抓好資金、采購、基建、銷售、產(chǎn)權(quán)管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程控制，建立健全各項管理制度，科學(xué)優(yōu)化各專業(yè)流程框架，制定專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立覆蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)、全流程的內(nèi)部控制體系，使內(nèi)部控制體系真正成為保障企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)生機制。

（二）以標(biāo)準(zhǔn)流程為載體，優(yōu)化內(nèi)部控制設(shè)計

企業(yè)應(yīng)采用流程管理的思想對整個內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化安排，以業(yè)務(wù)流程為中心，設(shè)計企業(yè)內(nèi)控管理過程，將一體化運作由理論變?yōu)楝F(xiàn)實。流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)，流程梳理應(yīng)從全局出發(fā)，注重點面結(jié)合。以基建、生產(chǎn)、營銷等核心業(yè)務(wù)和人財物等核心資源為重點，圍繞大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷（“五大”）管理體系建設(shè)，各部門協(xié)同配合，分層梳理業(yè)務(wù)流程，充分分析流程細(xì)節(jié)，通過問卷調(diào)研、高層訪談、業(yè)務(wù)專題研討會等多種形式開展風(fēng)險識別與評估活動，分析挖掘內(nèi)部控制設(shè)計缺陷、執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)、制約提高工作效率及質(zhì)量的關(guān)鍵控制點，強化跨專業(yè)流程銜接，完善專業(yè)銜接間缺失流程，修改不符合業(yè)務(wù)規(guī)律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，使工作更加規(guī)范化、科學(xué)化。業(yè)務(wù)流程梳理是持續(xù)性的工作，是一個不斷優(yōu)化的過程，需要在執(zhí)行過程中不斷完善，業(yè)務(wù)流程體系完善的過程，也就是內(nèi)部控制體系建設(shè)工作提升的過程。

（三）以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，提升內(nèi)部控制水平

在流程優(yōu)化的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，確保風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有機融合，將風(fēng)險管理嵌入流程優(yōu)化，識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、評估風(fēng)險并落實控制措施，從而實現(xiàn)內(nèi)部控制的落地。1.風(fēng)險識別。結(jié)合供電企業(yè)管理實際，全面開展經(jīng)營診斷分析，查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中存在的風(fēng)險。2.風(fēng)險評估。采用定性與定量相結(jié)合的方式，運用統(tǒng)計學(xué)方法對識別出的風(fēng)險發(fā)生可能性、影響程度進(jìn)行量化測評、劃分風(fēng)險等級，以明確各個風(fēng)險的嚴(yán)重程度。3.風(fēng)險預(yù)警。在對重大風(fēng)險進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，融合企業(yè)績效指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)考核體系，建立全面風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系。借助一體化信息平臺，實時監(jiān)控風(fēng)險警示信號，及時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息，實現(xiàn)風(fēng)險的實時、動態(tài)管理。4.持續(xù)改進(jìn)。梳理各部門各業(yè)務(wù)風(fēng)險信息，收集整理風(fēng)險事件案例，研究制定各業(yè)務(wù)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險解決方案，針對管控缺陷制定應(yīng)對措施和應(yīng)急預(yù)案，形成企業(yè)風(fēng)險控制庫，加以培訓(xùn)、演練和實施，促進(jìn)風(fēng)險管控持續(xù)改進(jìn)，見圖1。

（四）以授權(quán)管理為約束，健全相互制衡機制

企業(yè)在完善組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確權(quán)責(zé)劃分，將內(nèi)部控制的各項要求融入各項業(yè)務(wù)流程、落實到每個員工的崗位職責(zé)中，規(guī)范授權(quán)審批制度，形成有效的制衡機制。梳理整合重大事項特別授權(quán)信息，補充完善常規(guī)授權(quán)事項，細(xì)化業(yè)務(wù)授權(quán)規(guī)則，規(guī)范授權(quán)程序，明確授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，遵循全面風(fēng)險管理要求和不相容崗位相分離原則，規(guī)范關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位的權(quán)限配置體系，建立更為科學(xué)、清晰的授權(quán)管理關(guān)系,明確組織決策和沖突解決的規(guī)則或制度。從源頭上防止不合理行為的發(fā)生，建立事前控制。企業(yè)在辦理各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行授權(quán)審批。對于“三重一大”事項（重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用），企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進(jìn)行決策或擅自改變集體決策。

（五）以內(nèi)控評價為手段，整合績效考核管理

企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計職能，將內(nèi)部控制評價作為開展風(fēng)險管理監(jiān)督評價的重要手段，對包括固定資產(chǎn)投資、電力營銷、物資采購、工程建設(shè)等在內(nèi)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)全面開展內(nèi)部控制評價活動。通過持續(xù)不斷地對內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，使得內(nèi)控體系日趨合理有效，實現(xiàn)風(fēng)險的在控和可控。同時，將內(nèi)部控制流程與內(nèi)部控制責(zé)任人對接，內(nèi)控評價與績效管理整合，深入挖掘員工在內(nèi)控工作中的潛在能力，充分發(fā)揮其才能與智慧，形成相互促進(jìn)、相互激勵的良性循環(huán)。一方面，由相關(guān)管理單位負(fù)責(zé)人兼任各業(yè)務(wù)流程責(zé)任人，使每一管理層級工作職責(zé)與內(nèi)控環(huán)節(jié)趨于一致，并把流程執(zhí)行結(jié)果與責(zé)任人的崗位考核、晉升直接掛鉤，以此強化管理人員的職責(zé)。另一方面，對業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵控制點的內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任明確納入每一崗位職責(zé)進(jìn)行考核，以此落實內(nèi)控責(zé)任制，將內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任最終落實到每個責(zé)任崗位和責(zé)任人，實現(xiàn)全過程控制。

（六）以信息系統(tǒng)為支撐，提高內(nèi)部控制效率

篇(4)

（一）種類

1.信用風(fēng)險

即由于債務(wù)人違約的影響，使銀行資產(chǎn)、債權(quán)、收益受到損失的可能性。信用風(fēng)險不僅僅存在于信貸業(yè)務(wù)中，廣義來看，幾乎在商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)中，都存在信用風(fēng)險。除了風(fēng)險分布的范圍日趨廣泛外，對單個或一組相關(guān)借款人的大額授信導(dǎo)致信用風(fēng)險的集中，從而使風(fēng)險發(fā)生的可能性以及潛在的損失增大。

2.保證風(fēng)險

保證貸款，是由債務(wù)人以外的第三人向債權(quán)人承諾償還貸款的條件下，自己承擔(dān)償還貸款責(zé)任的承諾而發(fā)放的貸款。雖然在保證貸款中，貸款的信用風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了保證人，但是由于某些技術(shù)性的因素，貸款人仍然要承擔(dān)很多風(fēng)險。

3.市場風(fēng)險

市場風(fēng)險是由于市場價格的波動，使得經(jīng)濟(jì)主體蒙受損失的可能性。對銀行來講，不論是股權(quán)資本，還是債權(quán)資產(chǎn)，以及其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中都廣泛存在這市場風(fēng)險。

4.自然和意外因索風(fēng)險

這是指因自然和意外因素的影響，使銀行的貸款遭受損失的風(fēng)險。如洪水、臺風(fēng)、地震、海嘯、森林火災(zāi)、交通意外、安全事故等，造成借款人死亡或企業(yè)停產(chǎn)、破產(chǎn)等，往往使銀行的貸款無法收回。

（二）農(nóng)村貸款風(fēng)險的主要特征

1.綜合性

農(nóng)村貸款風(fēng)險綜合體現(xiàn)了各種金融風(fēng)險，市場風(fēng)險、政治風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等各種類型的風(fēng)險最終都會通過農(nóng)村貸款風(fēng)險表現(xiàn)出來，表現(xiàn)為金融交易中的違約風(fēng)險。

2.傳遞性和擴散性

在金融交易活動中，交易一方的農(nóng)村貸款風(fēng)險可能導(dǎo)致另一方的農(nóng)村貸款風(fēng)險，而另一方的農(nóng)村貸款風(fēng)險可能又導(dǎo)致另一方的農(nóng)村貸款風(fēng)險，如此擴散和傳遞下去，最終形成一個“農(nóng)村貸款風(fēng)險鏈”.

3.累積性。由于農(nóng)村貸款風(fēng)險具有傳遞性，一方的農(nóng)村貸款風(fēng)險可能會擴散到各關(guān)聯(lián)方，引起加總起來的農(nóng)村貸款風(fēng)險迅速增大。從小的方面來說，如“三角債”;從大的方面來說，如信用危機、金融危機等。

4.隱蔽性和突發(fā)性。農(nóng)村貸款風(fēng)險可以通過安排新的負(fù)債得到緩解，如“借新還舊”,使信用關(guān)系暫時得以維持。

5.不確定性。風(fēng)險本身就是一種不確定性，但它是一種可以計量的不確定性。農(nóng)村貸款風(fēng)險由于受交易的道德水平、經(jīng)營能力、努力程度等主觀因素的影響，其不確定性就更大，因而對其進(jìn)行量化和客觀評價都是非常困難的。銀行經(jīng)營中未能及時識別農(nóng)村貸款風(fēng)險，造成農(nóng)村貸款管理的失誤往往是導(dǎo)致其周轉(zhuǎn)困難、停業(yè)和倒閉的最直接原因。

二、我國農(nóng)村商業(yè)銀行貸款風(fēng)險的成因

（一）風(fēng)險管理缺乏獨立性

目前，普遍實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，各農(nóng)村商業(yè)銀行銀行也已基本按現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立起較為完善的公司治理架構(gòu)和運行機制。大部分農(nóng)村商業(yè)銀行實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的行長負(fù)責(zé)制。行長負(fù)責(zé)全行全面業(yè)務(wù)發(fā)展及管理工作，而貸款風(fēng)險管理則是作為行長行政管理的內(nèi)容之一，由行長領(lǐng)導(dǎo)下的某一職能部門承擔(dān)。對風(fēng)險管理重視一點的銀行，會成立單獨的風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)全行貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制；而大多銀行則是將風(fēng)險管理列入貸款管理部門中，由該部門的一名或幾名員工兼任，銀行風(fēng)險管理缺乏獨立性。

即使是成立有單獨風(fēng)險管理部門對貸款風(fēng)險進(jìn)行管理與監(jiān)控的銀行，其風(fēng)險管理工作實際上也難以確保正常開展。這是因為，風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)人一般由行長任命，員工則由風(fēng)險管理部門的負(fù)責(zé)人提名，行長任命。換言之，負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作的所有人員，其人事關(guān)系均由行長決定，從而造成這些人員在履行風(fēng)險管理職責(zé)時只對行長負(fù)責(zé)，唯行長命令是從，在風(fēng)險管理方面喪失了獨立性，行長負(fù)責(zé)制與風(fēng)險管理獨立性的要求存在矛盾和偏差。

（二）貸款風(fēng)險測量方法簡單

在貸款市場風(fēng)險測量方面，由于我國利率和匯率長期以來管制嚴(yán)格，商業(yè)銀行沒有面臨較大的利率和匯率風(fēng)險，因此，貸款市場風(fēng)險測量水平仍相當(dāng)落后。對利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險的監(jiān)管多采用重新定價缺口和累計頭寸法等最為常見和最簡單的方法。簡便采用的量化的貸款風(fēng)險管理方法也多是針對單個借款人貸款風(fēng)險的測量與管理，對于貸款組合風(fēng)險則缺乏有效的定量測量與分析工具。將過于簡單的貸款風(fēng)險測量方法運用于貸款風(fēng)險識別與評估，顯然在有效性和精度上要大打折扣的，在風(fēng)險管理的源頭就存在失真的問題無疑不利于商業(yè)銀行貸款風(fēng)險的防范和管理。

（三）信用評級薄弱

現(xiàn)代銀行信用風(fēng)險的量化管理是建立在信用評級基礎(chǔ)之上的。論文格式因為不同的貸款客戶存在著種種差異，銀行面臨的信用風(fēng)險是有區(qū)別的，在計算信用風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)時自然不能等同對待。因此，銀行信用風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)乃至資本充足率的計算結(jié)果能否準(zhǔn)確反映銀行真實的經(jīng)營管理狀況，很大程度上取決于信用評級功能的有效發(fā)揮。

信用評級的方法有兩種，即外部評級和內(nèi)部評級。外部評級的有賴于專業(yè)化信用評級的有力支持，在我國，由于專業(yè)化的信用評級體系的缺失，采用此法的可操作性差。而就內(nèi)部信用評級而言，目前，我國銀行大都有自己的信用評估系統(tǒng)，但評級結(jié)果主要用于授信管理等少數(shù)領(lǐng)域，風(fēng)險的識別、評估功能無法有效的發(fā)揮，并不能滿足信用風(fēng)險管理工作更深層次的要求。

（四）貸款管理方法簡單落后，難以防范風(fēng)險

限于起步較晚，我國農(nóng)村商業(yè)銀行貸款管理方法還比較落后：還沒有建立自己的客戶信用評級體系，對借款客戶資信情況的判斷往往是憑感覺、靠關(guān)系，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；在貸款客戶的選擇方面也只是臨時起意，沒有一個明確而持續(xù)的貸款投放政策，缺乏清晰的指導(dǎo)；對客戶的借款申請進(jìn)行審批時，操作流程不暢，往往評審委員還沒有對借款的情況進(jìn)行詳細(xì)了解，就要做出自己的決議，缺乏有效的溝通；貸款發(fā)放后，借款人的資金流動情況、借款人支付利息的情況、歸還貸款的情況、貸款到期情況等，都要由貸款人員自己去柜臺找會計人員查詢，費時費力，有時還容易遺忘，造成不好的后果。

例如：錫州農(nóng)村商業(yè)銀行至2010年期末，該行關(guān)聯(lián)交易余額分別為29584萬元、8667萬元（其中保證金5867萬元）和8802.91萬元，全部關(guān)聯(lián)交易余額占本行報告期末資本凈額的比例為20.99%.雖然該行披露這些關(guān)聯(lián)交易五級分類形態(tài)均為正常，但從關(guān)聯(lián)人身份特征看，關(guān)聯(lián)自然人全部為該本行的內(nèi)部人及關(guān)系人，關(guān)聯(lián)法人全部為該行董事、監(jiān)事、高級管理人員或內(nèi)部人及其近親屬控制的關(guān)聯(lián)法人企業(yè)，毫無疑問，這會給該行貸款風(fēng)險管理帶來不可預(yù)知的風(fēng)險。

三、完善農(nóng)村商業(yè)銀行貸款風(fēng)險管理的策略

我國農(nóng)村商業(yè)銀行首先應(yīng)借鑒國外先進(jìn)理念，并結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)銀行業(yè)面臨的外部競爭形勢，以全面風(fēng)險管理理念為指導(dǎo)思想，從從公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制制度激勵約束機制及風(fēng)險預(yù)警體系等方面著手構(gòu)建有效的風(fēng)險管理體系。

要保證貸款風(fēng)險控制系統(tǒng)的高效運行，遏制不良貸款資產(chǎn)，有效防范貸款資產(chǎn)風(fēng)險，必須從商業(yè)銀行內(nèi)部抓起，轉(zhuǎn)變管理方式以化解貸款風(fēng)險管理。商業(yè)銀行內(nèi)部控制機制是其為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。完善我國商業(yè)銀行的內(nèi)控機制，要做好以下幾個方面的內(nèi)容：

（一）推進(jìn)激勵約束機制改革，杜絕“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象近年來，隨著商業(yè)銀行貸款管理體制改革的進(jìn)一步深入，提出了建立不良貸款責(zé)任追究制度，但至今難以落實。究其原因，商業(yè)銀行在貸款管理上仍未建立起行之有效的激勵約束機制。任何激勵過分或約束不足都可能誘發(fā)貸款員鋌而走險，使銀行貸款處于高風(fēng)險狀態(tài)。要通過適當(dāng)?shù)睦鎱f(xié)調(diào)分配機制，強化以風(fēng)險回報管理為核心的激勵約束機制，針對不同的對象設(shè)計不同的激勵方式，杜絕“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。逐步完善經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，將對經(jīng)濟(jì)資本的計量逐漸由系數(shù)法過渡到直接采用風(fēng)險資產(chǎn)的非預(yù)期損失數(shù)據(jù)，并綜合考慮合規(guī)、質(zhì)量、效率因素，優(yōu)化KH（企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核，使激勵機制充分考慮發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行效果，以綜合引導(dǎo)風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)發(fā)展的統(tǒng)一性與和諧性。

（二）規(guī)范貸款操作規(guī)程，對貸款進(jìn)行全流程管理貸款操作規(guī)程是商業(yè)銀行進(jìn)行貸款投放的基本準(zhǔn)則，它的制定本身就是基于控制和防范貸款風(fēng)險的產(chǎn)生的。農(nóng)村商業(yè)銀行通過進(jìn)一步強化科學(xué)的貸款全流程管理，真正實現(xiàn)貸款管理模式由粗放型向精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，將有助于提高商業(yè)銀行貸款發(fā)放的質(zhì)量，也有利于商業(yè)銀行增強貸款風(fēng)險管理的有效性。

1.實行“貸放分控”、“實貸實付”,注重從源頭上控制貸款資金被挪用風(fēng)險。貸款的獲批和發(fā)放不同步，借款人只有在向商業(yè)銀行提出貸款使用申請后，商業(yè)銀行再根據(jù)客戶現(xiàn)實的貸款需求，分批分期進(jìn)行授信、發(fā)放貸款，從而有助于減少貸款資金閑置、提高貸款資金使用效率和防止貸款被借款人挪用。

2.實施貸款全流程管理。貸款人應(yīng)按照要求對貸款流程的盡職調(diào)查、風(fēng)險評價、審批、合同簽訂、貸款發(fā)放和支付、貸后管理、不良貸款處置等各個環(huán)節(jié)提出管理要求，要嚴(yán)格執(zhí)行授信審查審批程序，加強放款管理，加大合規(guī)性檢查力度，防控違規(guī)授信。要建立問責(zé)機制，對貸款實施全流程管理，提高貸款管理的精細(xì)化程度，促進(jìn)商業(yè)銀行“流程銀行”建設(shè)。

3.明確貸款管理的法律責(zé)任。為杜絕貸款違法違規(guī)發(fā)放，要對貸款操作進(jìn)行責(zé)任規(guī)范，建立風(fēng)險責(zé)任評議制，自上而下層層分解風(fēng)險防范責(zé)任。對形成的風(fēng)險貸款要全面清理，劃分責(zé)任人，責(zé)任貸款由責(zé)任人負(fù)責(zé)清收。對造成風(fēng)險損失的責(zé)任人可實行個人賠償制度，對造成重大風(fēng)險和損失的責(zé)任人應(yīng)追究其法律責(zé)任。

例如：錫州農(nóng)村商業(yè)銀行金匱支行曾向無錫市青洲金屬材料有限公司發(fā)放貸款120萬元，貸款由無錫誠又信鋼鐵貿(mào)易有限公司擔(dān)保。借款單位法定代表為山東籍人士，至該行發(fā)現(xiàn)貸款產(chǎn)生風(fēng)險時，法人代表已不知去向，而企業(yè)也由于經(jīng)營虧損，已停止經(jīng)營。不得已，為準(zhǔn)確反映貸款形態(tài)，該行將該企業(yè)貸款調(diào)整至次級，形成不良貸款新增120萬元。從這個案例來看，銀行對貸款的管理應(yīng)該是全流程的，從貸款的申請到發(fā)放、再到本息的回收都需要及時全面地進(jìn)行跟蹤管理，否則，只要有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏或是處置不及時，就像無錫市青洲金屬材料有限公司一樣，到企業(yè)虧損停止經(jīng)營、法人代表走逃時還未能發(fā)現(xiàn)貸款已出現(xiàn)風(fēng)險。

4.加強內(nèi)控管理文化的建設(shè)，有效防范經(jīng)營風(fēng)險加強內(nèi)控管理文化的建設(shè)，有利于提高銀行內(nèi)部員工的風(fēng)險意識，在一個以內(nèi)控優(yōu)先意識為指導(dǎo)的銀行里，嚴(yán)密的內(nèi)控體系是實現(xiàn)有質(zhì)量、有效益的全面發(fā)展的保障。風(fēng)險文化的建立是全員參與的過程，是所有員工建立共同價值的結(jié)果。加強員工合規(guī)文化教育，增強員工合規(guī)意識。制度最終靠人來執(zhí)行，管理的核心是人的管理。為此，必須始終堅持以人為本，加強員工教育管理，規(guī)范員工行為，真正從源頭上防控風(fēng)險。

（三）建立科學(xué)的貸款風(fēng)險預(yù)警體系

篇(5)

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 操作風(fēng)險 治理架構(gòu) 國際監(jiān)管

中圖分類號：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-1770(2011)08-024-04

編者按：巴塞爾委員會新資本協(xié)議II將操作風(fēng)險作為一項單獨風(fēng)險納入第一支柱，中國銀監(jiān)會相應(yīng)出臺了《商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理指引》和《商業(yè)銀行操作風(fēng)險監(jiān)管資本計量指引》。根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)與指引，中國的商業(yè)銀行開始探索集中統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理之路。日前，銀監(jiān)會召集部分準(zhǔn)備實施新協(xié)議的商業(yè)銀行在廣西南寧舉行研討會，就操作風(fēng)險管理的最新監(jiān)管動態(tài)、日常管理機制、信息系統(tǒng)研發(fā)、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理和高級計量法實施等議題進(jìn)行討論。現(xiàn)選取部分會議成果予以刊發(fā)，以供讀者參考。

操作風(fēng)險是一項有銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營活動以來就存在的風(fēng)險。但是直到2004年的新資本協(xié)議，國際監(jiān)管組織才正式將其視作一項獨立風(fēng)險進(jìn)行管理和計量。由此，操作風(fēng)險被列為與信用風(fēng)險、市場風(fēng)險并列的三大風(fēng)險之一，在第一支柱下單獨針對其計提監(jiān)管資本，并針對操作風(fēng)險管理提出了專門的要求。

但是由于操作風(fēng)險管理作為獨立風(fēng)險類型加以管理的時間較短，因此其管理和計量即便在發(fā)達(dá)國家也仍處于起步階段，新資本協(xié)議的雖為操作風(fēng)險計量提供了規(guī)范，但在操作風(fēng)險管理方面，長期以來只有巴塞爾委員會2003年的《操作風(fēng)險管理和監(jiān)管的穩(wěn)健做法》(簡稱03版《穩(wěn)健做法》)。直到2010年10月，巴塞爾委員會公布了研究文件《保險在操作風(fēng)險建模中的緩釋作用》，2010年12月，巴塞爾委員會又了更新后的《穩(wěn)健做法》征求意見稿，同時了《操作風(fēng)險高級計量法監(jiān)管指引》的征求意見稿。2011年6月，巴塞爾委員會經(jīng)討論同意這兩份文件；2011年7月，新版的《穩(wěn)健做法》(簡稱2011年版《穩(wěn)健做法》)和《操作風(fēng)險高級計量法監(jiān)管指引》正式并生效。我們注意到，上述的動態(tài)變化是操作風(fēng)險管理向?qū)I(yè)化、精細(xì)化方向發(fā)展的必然，而對于我國銀行業(yè)來說，更為具體和精細(xì)化的管理要求將有利于推進(jìn)操作風(fēng)險管理和監(jiān)管水平。本文介紹了2010年以來巴塞爾委員會在操作風(fēng)險管理及監(jiān)管方面的最新動態(tài)，然后分析這些監(jiān)管動態(tài)對我國銀行業(yè)推進(jìn)操作風(fēng)險管理的啟示。

一、操作風(fēng)險管理的治理架構(gòu)

完善健全的治理架構(gòu)是實現(xiàn)有效操作風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，2011年版的《穩(wěn)健做法》最主要的亮點即在于強化了操作風(fēng)險治理架構(gòu)方面的具體要求，更加明確了不同層級的操作風(fēng)險管理職責(zé)與問責(zé)。

(一)操作風(fēng)險管理的治理架構(gòu)

首先，《穩(wěn)健做法》明確要求董事會應(yīng)對操作風(fēng)險管理承擔(dān)最終責(zé)任，并應(yīng)當(dāng)確保全行操作風(fēng)險管理制度及其執(zhí)行的有效性。董事會亦應(yīng)定期對全行操作風(fēng)險狀況及其管理情況進(jìn)行核驗。另外，新版《穩(wěn)健做法》還提出，董事會不僅應(yīng)負(fù)責(zé)在全行建立良好的操作風(fēng)險管理文化，還應(yīng)該負(fù)責(zé)確定本行操作風(fēng)險偏好及容忍度的設(shè)置。

與之相對應(yīng)的是，《穩(wěn)健做法》也要求銀行的高管層將董事會制定的操作風(fēng)險管理框架加以落實，并強調(diào)高管層應(yīng)確保本行負(fù)責(zé)操作風(fēng)險管理的專業(yè)人員能有效履職。

此外，對于較大規(guī)模及業(yè)務(wù)復(fù)雜的銀行來說，《穩(wěn)健做法》還要求其建立專司操作風(fēng)險管理的風(fēng)險委員會。操作風(fēng)險委員會應(yīng)包含操作風(fēng)險管理專職人員、業(yè)務(wù)條線專業(yè)人員等，委員會定期召開會議并向董事會風(fēng)險委員會進(jìn)行直接報告。

(二)思考與啟示

2010年版《穩(wěn)健做法》厘清了操作風(fēng)險治理架構(gòu)的一些具體問題，但是仍然留存了一些模糊地帶和爭議。如雖然董事會的職責(zé)得到了強化，但是一方面對董事會如何履責(zé)仍然失之籠統(tǒng)，而另一方面卻又對董事會提出了諸如定期核驗操作風(fēng)險管理制度等執(zhí)行層面的要求，這顯然又同高管層的職責(zé)產(chǎn)生了交叉。此外，從當(dāng)前的國際實踐來看，操作風(fēng)險偏好和容忍度的概念仍然模糊，因為操作風(fēng)險與信用風(fēng)險及市場風(fēng)險在風(fēng)險來源和本質(zhì)上差異很大，操作風(fēng)險不僅包含銀行內(nèi)生的風(fēng)險(如流程、內(nèi)部欺詐等)，也包含了很多外生性的風(fēng)險，即便其中的內(nèi)生性操作風(fēng)險可以進(jìn)行估量，外生性操作風(fēng)險則很難界定其風(fēng)險暴露。因此，如果操作風(fēng)險暴露難以確定，則設(shè)置操作風(fēng)險容忍度和風(fēng)險偏好將變得非常困難。2011年版的《穩(wěn)健做法》也并未在這方面提出明確的操作方案。

不過從總體上看，2011年版《穩(wěn)健做法》提出的治理架構(gòu)方面的要求不僅令操作風(fēng)險管理職責(zé)劃分更加明確，也為銀行建立操作風(fēng)險管理體系提供了普遍標(biāo)準(zhǔn)。至于如何將已經(jīng)用于信用風(fēng)險和市場風(fēng)險管理的一些理念和做法(如職責(zé)分工、專業(yè)委員會機制、風(fēng)險偏好和容忍度設(shè)置等)合理有效地用于操作風(fēng)險管理，我們認(rèn)為這些都是開拓性和建設(shè)性的命題，而且這些問題本身也并無一致性的解答案，《穩(wěn)健做法》也給予了商業(yè)銀行實踐的彈性，銀行在關(guān)注這些要素的基礎(chǔ)上，宜制定與自身特點相匹配的落實方案。

二、強化操作風(fēng)險全流程管理

新資本協(xié)議將操作風(fēng)險納入第一支柱進(jìn)行管理和計量后，自然也必須建立相應(yīng)的操作風(fēng)險全流程管理框架，《穩(wěn)健做法》再次確認(rèn)了操作風(fēng)險管理所包含的識別、評估、監(jiān)測、報告、控制及緩釋的流程，并對流程的各個環(huán)節(jié)提出了具體的要求。

(一)全流程管理新要求

2003年版《穩(wěn)健做法》在全流程管理方面僅包含了風(fēng)險自我評估(RCSA)、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)(KRI)、風(fēng)險計量以及風(fēng)險映射四項內(nèi)容，而2011年版《穩(wěn)健做法》還提出操作風(fēng)險的識別和評估也應(yīng)包括內(nèi)部損失數(shù)據(jù)以及外部損失數(shù)據(jù)的收集和分析、情景分析以及對不同工具運行結(jié)果的綜合分析。此外，新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品上線前除了應(yīng)評估其蘊含的操作風(fēng)險外，還應(yīng)將相應(yīng)風(fēng)險因素納入其定價機制。而在報告機制方面，2011年版《穩(wěn)健做法》也提出銀行應(yīng)建立常規(guī)報告和壓力場景報告兩種機制，并且必須包含本行操作風(fēng)險實際情況與制定的風(fēng)險偏好和容忍度吻合情況等。

(二)分析及啟示

我們不難發(fā)現(xiàn)，上述新要求其實也有著豐富的內(nèi)涵，且隱含了巴塞爾委員會在操作風(fēng)險管理方面的總體思路。

首先，將內(nèi)部損失數(shù)據(jù)和外部損失數(shù)據(jù)收集及分析列為對所有銀行的普遍要求，而不僅僅局限在實施高級計量法的銀行，這表明巴塞爾委員會再次強調(diào)損失數(shù)據(jù)收集是操作風(fēng)險評估的核心，也是全流程管理的起點。我們甚至不難推斷，提出更嚴(yán)格的損失數(shù)據(jù)收集要求，表明巴塞爾委員會認(rèn)為即便對于實施基本指標(biāo)法和標(biāo)準(zhǔn)法的銀行而言，進(jìn)行更為精細(xì)化的損失數(shù)據(jù)收集也是必須的，也部分矯正了先前的一種觀點，即認(rèn)為損失數(shù)據(jù)收集和情景分析的目的主要是為實施高級計量法的銀行建模所需。事實上，巴塞爾委員會的2011年版的《穩(wěn)健做法》給出了明確的信號，損失數(shù)據(jù)收集的作用不僅是用于建模，更應(yīng)用于收集全行操作風(fēng)險狀況，并且不僅應(yīng)包含“收集”，更應(yīng)把落腳點放在“分析”，且應(yīng)融合內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，做到“回顧”和“前瞻”相結(jié)合，形成對操作風(fēng)險管理提供參考依據(jù)的合力。

其次，對不同工具運行提出綜合比較分析的要求表明，巴塞爾委員會明確要求操作風(fēng)險管理工具之間應(yīng)當(dāng)建立良好的互動關(guān)系，而這點正是目前操作風(fēng)險管理實踐中所缺乏的。尤其是在我國，一方面前期已經(jīng)著手建立操作風(fēng)險管理框架的銀行在開發(fā)和推廣工具方面尚處于起步階段，對工具運行結(jié)果的分析也很不足，更難以建立不同管理工具之間的互動機制，另一方面由于不同管理工具往往在開發(fā)、運行和維護(hù)上會由不同團(tuán)隊負(fù)責(zé)，甚至可能會由不同部門主持，因此建立不同工具之間的互動就面臨更大的挑戰(zhàn)。

第三，要求把操作風(fēng)險評估加入定價機制表明，巴塞爾委員會將繼續(xù)推動把操作風(fēng)險管理與計量結(jié)合的實踐。盡管操作風(fēng)險在定義、邊界界定、定量等方面還爭議較大，但是銀行應(yīng)當(dāng)建立評估操作風(fēng)險暴露的機制，并且將操作風(fēng)險暴露的概念運用于日常管理，一方面對業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營運營起到規(guī)范制約的作用，另一方面也對提高操作風(fēng)險管理水平起到促進(jìn)作用。

第四，提出了在壓力場景下的報告機制，可以認(rèn)為是對報告機制的一種完善。結(jié)合我國銀行業(yè)實踐，我們可以認(rèn)為這是對各行已經(jīng)執(zhí)行的重大事件報告的一種規(guī)范化。因為操作風(fēng)險事件往往具有突發(fā)性、不可預(yù)期性和外生性的特點，因此及時對外部壓力場景做出反饋，通過報告體系使高管層或董事會知曉，是十分重要的環(huán)節(jié)。

當(dāng)然，如果我們仔細(xì)斟酌，也容易發(fā)現(xiàn)，2011年版《穩(wěn)健做法》雖然提出了不少新理念和規(guī)范，但是在實際操作上仍然缺少具體方法的指導(dǎo)，如對于操作風(fēng)險的定價仍然囿于多種不確定性而難以準(zhǔn)確執(zhí)行，而操作風(fēng)險管理工具之間如何建立互相補充完善的機制也不明確。此外，如何定義壓力場景的報告、如何將操作風(fēng)險偏好和容忍度執(zhí)行納入操作風(fēng)險報告等問題，也都需要各方努力研究具體的執(zhí)行方法。

三、細(xì)化的高級計量法要求

(一)《操作風(fēng)險高級計量法監(jiān)管指引》的主要內(nèi)容

由于巴塞爾委員會在制定新資本協(xié)議時就隱含了鼓勵銀行實施更為高級的計量方法的意向，因此不少計量手段較為成熟的銀行即著手開發(fā)操作風(fēng)險高級計量法(AMA)。隨著高級計量法的鋪開，出臺比新資本協(xié)議相關(guān)內(nèi)容更為具體的規(guī)范性文件也顯得非常迫切，而《操作風(fēng)險高級計量法監(jiān)管指引》(以下簡稱《監(jiān)管指引》)正是在這樣的背景下出臺的，主要覆蓋了高級計量法的治理架構(gòu)、數(shù)據(jù)和建模三個部分。

首先，在治理架構(gòu)方面，《監(jiān)管指引》區(qū)分了對操作風(fēng)險計量的驗證(validation)以及對操作風(fēng)險管理框架的核驗(verification)，即驗證應(yīng)當(dāng)作為操作風(fēng)險計量體系的一個有機組成部分，對高級計量法的建模進(jìn)行驗證，而對于包括計量和管理在內(nèi)的完整的操作風(fēng)險管理框架，則仍需要由獨立團(tuán)隊再次對其進(jìn)行有效性核驗(見下圖)。另外，《監(jiān)管指引》還明確指出，實施高級法的銀行應(yīng)當(dāng)更加注重通過使用測試(use test)將計量結(jié)果運用于操作風(fēng)險管理實踐，并起到促進(jìn)操作風(fēng)險管理水平的作用。

其次，《監(jiān)管指引》明確了一些數(shù)據(jù)方面的要求，大致包括：

1.毛損失與凈損失的確認(rèn)：銀行可以選擇毛損失或凈損失進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，但是應(yīng)足夠?qū)徤?，如損失挽回消耗大量時間，則必須用毛損失作為建模依據(jù)，且銀行在計算凈損失時不得先行使用保險緩釋進(jìn)行扣減，銀行如使用合格保險緩釋，需要建立單獨的模型。

2.損失數(shù)據(jù)收集門檻：銀行應(yīng)明確其收集數(shù)據(jù)的門檻值，對于門檻值可以是全行統(tǒng)一的，也可以設(shè)置不同的門檻值，但是銀行必須足夠?qū)徤鞑⒋_保其設(shè)置的門檻值能將實質(zhì)性風(fēng)險事件均包括在內(nèi)。同時，鼓勵銀行根據(jù)操作風(fēng)險形態(tài)進(jìn)行分類，對于同一分類的事件或條線設(shè)置相同的門檻值。

3.損失時間點：明確了可供選擇的時間點限于發(fā)生日、發(fā)現(xiàn)日和會計結(jié)算日三項，并認(rèn)為結(jié)算日是比較穩(wěn)健的做法。

第三，在建模方面，對于建模數(shù)據(jù)來源、分布假設(shè)等提出了要求：

1.數(shù)據(jù)來源。再次確認(rèn)了高級計量法建模數(shù)據(jù)來源必須包括內(nèi)部數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)、情景分析以及經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部控制要素這四項要素，其中內(nèi)部數(shù)據(jù)是建模的主體，外部數(shù)據(jù)則是針對肥尾分布的校準(zhǔn)，情景分析作為對可重復(fù)損失事件的評估，也構(gòu)成數(shù)據(jù)來源的重要部分，而經(jīng)營環(huán)境與內(nèi)部控制要素由于主觀性過強，目前尚難以直接植入模型。

2.精細(xì)化程度(granularity)。實施高級法的銀行應(yīng)根據(jù)操作風(fēng)險形態(tài)進(jìn)行歸類，并用于情景分析等場合。

3.分布假設(shè)。由于建立合適的分布是高級計量法的核心，因此銀行應(yīng)確保選取了合適的損失頻度及嚴(yán)重程度的分布假設(shè)，并應(yīng)保證進(jìn)入內(nèi)部損失數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)均已包含在建模數(shù)據(jù)中，同時銀行可以針對分布的不同部分采用不同的假設(shè)，但是銀行應(yīng)建立完整的數(shù)據(jù)清洗、模型選取、擬合等環(huán)節(jié)的文檔記錄。

(二)分析與啟示

我們認(rèn)為，一方面高級計量法尚處于起步階段，另一方面高級計量法本身亦允許了較大的操作彈性?！侗O(jiān)管指引》雖然在治理、數(shù)據(jù)和建模三方面提出了一些規(guī)范，但是實踐中仍然有大量的彈性空間。從一些發(fā)達(dá)國家銀行實施高級計量法的經(jīng)驗看，內(nèi)部數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)和情景分析在模型中的比重差異非常大。事實上，某些銀行的建模較大依賴了情景分析，而并非如很多人認(rèn)為來自于內(nèi)部損失數(shù)據(jù)，這可能因為各國銀行經(jīng)營和管理模式的差異，也可能因為不同銀行數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和質(zhì)量的差異。而《監(jiān)管指引》在多個部分亦強調(diào)，巴塞爾委員會將在持續(xù)收集數(shù)據(jù)和調(diào)研的基礎(chǔ)上，在合適的范圍內(nèi)對可以確定的良好實踐予以明確。

四、第一支柱與第二支柱統(tǒng)籌

除了公開征求意見并提交高層討論的2011年版《穩(wěn)健做法》和《監(jiān)管指引》外，巴塞爾委員會還對操作風(fēng)險管理和計量實踐的一些問題進(jìn)行了研究，其中比較重要的一項工作是在第二支柱框架下評估操作風(fēng)險監(jiān)管資本充足情況。

事實上，雖然新資本協(xié)議將操作風(fēng)險納入了第一支柱，但是由于操作風(fēng)險計量的不確定性，新資本協(xié)議也指出，監(jiān)管當(dāng)局將在第二支柱框架下評估銀行操作風(fēng)險監(jiān)管資本的充足情況，并且可以對操作風(fēng)險資本不足的銀行提出附加資本要求。本輪金融危機后，各國監(jiān)管當(dāng)局和巴塞爾委員會都發(fā)現(xiàn)銀行實際操作風(fēng)險暴露可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際計提資本的數(shù)量，而基本指標(biāo)法和標(biāo)準(zhǔn)法由于風(fēng)險敏感度較低，對實際損失覆蓋的有效性也需要評估，可是在實踐中，一方面監(jiān)管當(dāng)局并無明確提出在第二支柱下如何評估未覆蓋的操作風(fēng)險暴露，銀行在亦沒有在第二支柱下對操作風(fēng)險暴露的覆蓋情況進(jìn)行評估。但是與之對應(yīng)的是，由于操作風(fēng)險與內(nèi)控和合規(guī)管理不可分割的關(guān)系，不少監(jiān)管當(dāng)局和銀行內(nèi)部都制定過一些對內(nèi)控及合規(guī)執(zhí)行情況進(jìn)行評估的規(guī)章，但是這些零散的文件卻并未納入操作風(fēng)險管理和監(jiān)管體系。正是在這樣的背景下，巴塞爾委員會亦打算研究在第二支柱下開展操作風(fēng)險資本充足情況的良好實踐。

反觀我國的銀行業(yè)實踐，雖然新資本協(xié)議啟動時間不長，但是操作風(fēng)險管理卻是一直存在的，盡管其表現(xiàn)形式主要是內(nèi)控合規(guī)管理，而監(jiān)管當(dāng)局的注意力也多集中在案件防控等領(lǐng)域。我們認(rèn)為，我國的一些實踐做法在原則上是符合巴塞爾委員會的研究動向的，但是我國監(jiān)管和管理實踐可能存在規(guī)章零散、缺乏統(tǒng)籌等問題。例如，我國的商業(yè)銀行在傳統(tǒng)上都非常重視對內(nèi)部欺詐等重大操作風(fēng)險損失事件的監(jiān)控，無論是銀行內(nèi)控部門、風(fēng)險部門還是監(jiān)管部門都先后出臺過多種規(guī)章進(jìn)行約束，其中也包括將重大損失事件數(shù)與損失金額與經(jīng)濟(jì)資本計量和分配掛鉤的做法，這無疑是一種在第二支柱下探索操作風(fēng)險管理的積極嘗試，也可以對國際監(jiān)管和管理提供積極的反饋，但是我們在實踐中，也有必要梳理整合現(xiàn)有規(guī)章，評估實踐中的優(yōu)缺點，思考如何建立較為統(tǒng)一的第二支柱框架。同時我們也應(yīng)該注意到，就操作風(fēng)險管理而言，第一支柱確立了原則性的規(guī)范體系，第二支柱只是對其的補充和調(diào)整，不能將第二支柱的作用無限擴大，更不能給予操作風(fēng)險資本計量和分配以無限的自由裁量權(quán)，同時也必須將第一支柱和第二支柱進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，既要在第二支柱下考量第一支柱未覆蓋的風(fēng)險，也要避免因出現(xiàn)在兩大支柱下重復(fù)計量而造成銀行不合理負(fù)擔(dān)的情況。

篇(6)

1 管理現(xiàn)狀及存在問題

隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)所承擔(dān)的社會責(zé)任愈發(fā)重大，當(dāng)前電網(wǎng)規(guī)模不斷擴大、智能化程度逐漸增強的同時，也面臨著建設(shè)任務(wù)繁重、設(shè)備老化、負(fù)荷增長過快、外力破壞、自然氣候惡劣等問題，這些都對電網(wǎng)安全可靠運行造成威脅。電網(wǎng)檢修計劃專業(yè)要通過安排合理的停、送電檢修計劃完成基建項目建設(shè)、設(shè)備檢修處缺、用戶報裝送電等，達(dá)到改善電網(wǎng)結(jié)構(gòu)、提高設(shè)備運行健康水平、滿足用戶可靠用電的目的。

目前檢修計劃管理更多地依賴人為經(jīng)驗，與相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)不足，沒有標(biāo)準(zhǔn)的核心流程，無法滿足企業(yè)及電網(wǎng)的發(fā)展要求，且存在如下三方面管理短板：（1）缺少核心流程固化，出現(xiàn)管理空白。由于檢修計劃涉及專業(yè)多、周期長、節(jié)點多，在任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將影響電網(wǎng)檢修工作的實施。如果多個部門及專業(yè)間業(yè)務(wù)流程不能很好地對接，管理制度及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、多頭管理、界面不清，就容易出現(xiàn)管理空白點；（2）存在信息壁壘，橫向協(xié)同不足。信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)維護(hù)局限在本專業(yè)，信息無法實時獲取、有效共享，容易出現(xiàn)重復(fù)停電。此外，檢修申請需要經(jīng)過可靠性、重要用戶、保電任務(wù)、設(shè)備情況等多專業(yè)信息的校驗，信息壁壘拉長了審核時間；（3）基礎(chǔ)管理松動，風(fēng)險管控能力不強。在檢修計劃管理過程中，存在一些較為普遍的基礎(chǔ)管理問題，相關(guān)資料的及時性、準(zhǔn)確性有待提高。部分業(yè)擴、基建工作因為“時間”和“現(xiàn)場”兩大因素的不確定性，對安全生產(chǎn)埋下隱患，不利于風(fēng)險管控。如何合理安排綜合停電檢修計劃、融入風(fēng)控措施、降低電網(wǎng)運行風(fēng)險，如何在保證計劃剛性執(zhí)行的同時，把握檢修節(jié)奏，確保相關(guān)重點工程按期實施，是檢修計劃管控及風(fēng)險防控面臨的形勢和主要解決的問題。

2 建立協(xié)同機制，改善管控措施

針對以往電網(wǎng)輸變電設(shè)備檢修計劃工作中的問題，我們通過建立協(xié)同機制，梳理優(yōu)化了檢修計劃管理核心業(yè)務(wù)流程，以信息化手段固化流程標(biāo)準(zhǔn)，將人員崗位與流程環(huán)節(jié)一一對應(yīng)，選定并監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，識別對應(yīng)績效指標(biāo)，在實現(xiàn)跨專業(yè)的橫向協(xié)同的同時，推動檢修計劃專業(yè)的縱向貫通。

2.1 流程之間無縫銜接，建立流程管理新模式

通過端到端流程梳理，將檢修計劃管理全流程與相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行銜接，完成與設(shè)備大修管理流程、設(shè)備缺陷管理業(yè)務(wù)流程、業(yè)擴全過程管理流程、基建工程綜合管理流程以及供電可靠性管理流程等其他專業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的無縫連接，消除專業(yè)管理的交叉點和空白點。

2.2 流程對接信息系統(tǒng)，依托“大數(shù)據(jù)”打造“多維度”檢修計劃任務(wù)池

在檢修計劃制定階段，應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”工具集成各專業(yè)系統(tǒng)建立了多維度“檢修計劃任務(wù)池”，通過實時讀取各專業(yè)系統(tǒng)信息，第一時間將各類需求納入池內(nèi)實時滾動，為調(diào)度部門及時了解檢修需求，捏合同類申請、優(yōu)化檢修計劃安排提供信息支撐。另外，“多維度”體現(xiàn)在各專業(yè)間的信息橫向協(xié)同共享。每一項檢修申請都要經(jīng)過N-1、能否帶電、陪停、保電任務(wù)、重要用戶、重復(fù)停電、可靠性等信息校驗，即在計劃編制階段通過對跨專業(yè)、多維度條件的校核，提前進(jìn)行電網(wǎng)安全風(fēng)險評估。

2.3 采取“全、強、重、嚴(yán)”策略，實現(xiàn)風(fēng)險全面管控

提出“全過程、強管控、重評估、嚴(yán)把關(guān)”的管理策略，明確專業(yè)管理要求，推行重大工程停送電標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)各專業(yè)全過程跟蹤；有效強化電網(wǎng)運行各環(huán)節(jié)風(fēng)險管控，建立“月分析、周預(yù)警、日校核”風(fēng)險管控機制，預(yù)警通知，督促風(fēng)險防控的落實；重點流程引入過程評估；嚴(yán)把資料審核，確?；A(chǔ)資料的及時準(zhǔn)確。

2.4 “兩縱兩橫”，加強協(xié)同

應(yīng)用協(xié)同機制，縱向加強與主網(wǎng)停電計劃安排上的溝通、配合，加強電網(wǎng)運行方式管理，深化細(xì)化兩級電網(wǎng)安全穩(wěn)定分析，合理安排運行方式，做嚴(yán)做細(xì)檢修期間電網(wǎng)運行風(fēng)險評估。通過風(fēng)險評估，優(yōu)化停電計劃安排，調(diào)整運行方式，制定專項事故預(yù)案。橫向加強與兄弟單位調(diào)控系統(tǒng)的協(xié)調(diào)工作，超前準(zhǔn)備、有效結(jié)合，避免重復(fù)停電，構(gòu)建更全面的風(fēng)險防控體系，提高電網(wǎng)供電可靠性。

3 具體案例分析

為配合某220kV變電站電源線施工，對施工路徑上的現(xiàn)有4條110kV線路進(jìn)行切改遷移及架空入地改造，歸屬基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用變電站、5座110kV公用變電站、3座110kV用戶變電站、4條110kV線路；需要4個單位、6個部門、11個專業(yè)進(jìn)行全過程配合完成。

在獲取施工信息的第一時間，建設(shè)部門即將4條110kV線路檢修需求錄入本專業(yè)系統(tǒng)，“檢修計劃任務(wù)池”同時監(jiān)測到其他部門有相同設(shè)備檢修需求，在年度檢修計劃制定過程中，我們捏合了相關(guān)變電站避雷器預(yù)試、設(shè)備例行試驗等工作。在季度停電計劃任務(wù)池中，營銷部提出了相關(guān)業(yè)擴工程檢修需求及用戶站內(nèi)部檢修停電需求，涉及線路與該切改工程一致。通過梳理以上信息，為我們在月度檢修計劃編制過程中提供參考依據(jù)，實現(xiàn)了綜合線路、變電站、用戶站等多方面的停電需求，避免重復(fù)停電。

在停電施工方案審核環(huán)節(jié)，建設(shè)部門組織調(diào)度、運檢、營銷、安監(jiān)等專業(yè)對《線路切改停電施工方案》進(jìn)行審核，各專業(yè)部室根據(jù)專業(yè)管理職責(zé)、制度和標(biāo)準(zhǔn)，通過方案審查、安全分析、承載力分析、停送電時序、電網(wǎng)運行方式調(diào)整、風(fēng)險管控等方面的審查，最終形成準(zhǔn)確可行的停電施工方案，經(jīng)調(diào)控中心批準(zhǔn)停電計劃后，正式執(zhí)行。整個過程實現(xiàn)了多管理體系協(xié)同運轉(zhuǎn)，打通了專業(yè)、部門壁壘，保證了流程的有效流轉(zhuǎn)。

以電網(wǎng)倒閘操作流程為例，通過檢修計劃專業(yè)流程與上線運行的“兩票”系統(tǒng)、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行對接，調(diào)控中心日檢修計劃“兩票”編制人員，按照新設(shè)備投入申請，檢修申請票，方式單、批準(zhǔn)書、保護(hù)定值等資料，準(zhǔn)確編寫變電站倒閘操作票。同時《電網(wǎng)風(fēng)險預(yù)警通知書》，由運檢部、營銷部、安質(zhì)部、辦公室進(jìn)行會簽，并反饋落實措施。所有工作節(jié)點達(dá)到了上線系統(tǒng)對專業(yè)流程的全過程管控，流程對專業(yè)工作的指導(dǎo)和助力更顯增益。

4 管控成效分析

基于全流程的檢修計劃過程管控及風(fēng)險防控全方位提升，從針對日趨復(fù)雜的外界環(huán)境和提高內(nèi)部管理水平的角度，統(tǒng)籌考慮，創(chuàng)新探索出的全周期、全覆蓋、全集成的停電計劃管理理念。深化應(yīng)用協(xié)同機制，建立多專業(yè)間的流程無縫對接，依據(jù)不同崗位職責(zé)，將專業(yè)管理制度，標(biāo)準(zhǔn)深度融合，通過前期方案審查、方式安排、安全校核、預(yù)案編制，提前組織各部門細(xì)致審查施工方案，對施工準(zhǔn)備、施工要求、關(guān)鍵節(jié)點、停電范圍、停電時序、方式安排、負(fù)荷轉(zhuǎn)移、事故預(yù)案、供電可靠等方面全面進(jìn)行審查，形成成熟方案落實執(zhí)行，大大提升了專業(yè)管理效能，確保了電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行，逐漸形成節(jié)奏有控、安排有序、工作有效的安全生產(chǎn)新秩序。

篇(7)

雖然合規(guī)性通常只是最高管理層考慮的問題——董事會成員從法律上有責(zé)任創(chuàng)建一個能夠保證企業(yè)遵守所有規(guī)定的體系。但是違反規(guī)定也可能對高管個人產(chǎn)生影響?，F(xiàn)在的問題在于，如何對合規(guī)風(fēng)險進(jìn)行恰當(dāng)管理？

獨立合規(guī)部門不多見

對于公司如何進(jìn)行合規(guī)性管理，減少違反規(guī)定的風(fēng)險，一項對全球約40家領(lǐng)先制造商的合規(guī)部高管的深入訪談給了我們答案。

大部分公司希望能夠擴展他們的合規(guī)體系。此外，57%的合規(guī)專家稱他們很有可能尋求外部幫助，特別是向人事部門尋求反腐敗、數(shù)據(jù)保護(hù)和產(chǎn)品安全問題的專家。

基層管理人員對合規(guī)體系的認(rèn)知程度與高管相比明顯不盡如人意，這表明公司迫切需要做出管理上的努力，以實現(xiàn)所有管理層級對合規(guī)管理的認(rèn)同，確保合規(guī)體系得以有效實施和運作。

大部分公司沒有獨立的、直接向董事會報告的合規(guī)部門。

外部資源對于合規(guī)體系的建立非常有益。采用這種方式，管理人員就不會因為花費過多精力在合規(guī)體系的日常運作中，而對日常業(yè)務(wù)有所懈怠，同時該體系被過度設(shè)計的風(fēng)險也會更小。這些外部專家可以提供資源和重要的知識，協(xié)助建立一個精益且獨立的合規(guī)體系，這一體系見效迅速并且保證長期高效。

最有效的合規(guī)體系整合了合規(guī)以及流程管理。這為成功建立全公司范圍的合規(guī)體系打下了堅實基礎(chǔ)。

據(jù)悉，該項調(diào)查集中于8個主要的合規(guī)領(lǐng)域：安全與環(huán)境（HSE）是最廣為人知和廣泛研究的；反腐敗和數(shù)據(jù)保護(hù)是合規(guī)討論中相對新鮮的話題。其他領(lǐng)域還包括產(chǎn)品安全和健康、IT安全和保障、勞動法、公平競爭和出口控制。

值得一提的是，盡管89%的受訪者都表示所在公司已建立了合規(guī)部門，但是他們之中設(shè)立獨立合規(guī)部門的還不到一半（41%）。近三分之一的人表示由法務(wù)部負(fù)責(zé)合規(guī)相關(guān)事宜。同時，將合規(guī)責(zé)任納入其他部門，而不是組建獨立的部門，效果會適得其反。比方說如果法務(wù)部負(fù)責(zé)合規(guī)，那么增強透明度和及時控制違規(guī)行為之間就會產(chǎn)生矛盾。這樣做實際上只是從理論的角度強調(diào)了法律合規(guī)性，而并沒有合規(guī)的執(zhí)行以足夠的重視，這通常意味著合規(guī)管理并不能完全滲透到業(yè)務(wù)流程中。

調(diào)查還顯示，所有合規(guī)高管中，47%的人認(rèn)為北美的監(jiān)管最嚴(yán)格， 25%的人認(rèn)為歐盟監(jiān)管最嚴(yán)格，19%的人覺得地區(qū)之間并沒有明顯差別?？傊蛐聟^(qū)域擴張的企業(yè)應(yīng)該做好準(zhǔn)備面對合規(guī)風(fēng)險，尤其是在北美地區(qū)。

將合規(guī)融入商業(yè)流程

從技術(shù)的角度來說，將合規(guī)融入商業(yè)流程非常困難，但并非不可能。調(diào)研中，有70%的受訪者認(rèn)為這是成功實施合規(guī)管理的關(guān)鍵要素。那么，如何將合規(guī)融入流程管理？可以分為三個階段。

流程設(shè)計。所有標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)流程都是按照合規(guī)管理的要求設(shè)計的，包括制定風(fēng)險緩釋措施、分配任務(wù)和崗位職責(zé)（比如HSE官員）以及設(shè)定整個公司的流程。通常，有必要設(shè)立審批門檻，系統(tǒng)地檢查某些管制物品有沒有在禁運地點進(jìn)行交易，并且明確規(guī)定交易資金流的上限。

規(guī)章制度與流程掛鉤?，F(xiàn)有的商業(yè)流程中通常涉及諸如處理有害物質(zhì)等特定職責(zé)。這通常需要與律師、特定專家以及質(zhì)量和流程經(jīng)理密切合作。較理想的情況是，以最少的行政手段執(zhí)行所有相關(guān)職責(zé)，因為生產(chǎn)人員負(fù)擔(dān)過重不利于合規(guī)體系的高效運作。為了建設(shè)一個透明而精益的合規(guī)體系，流程整合應(yīng)該涵蓋三個方面：在流程中貫徹規(guī)章制度并且充分依照手冊操作；制定并定期更新授權(quán)路徑和職責(zé)；設(shè)立能夠反應(yīng)個人職責(zé)的自動跟蹤確認(rèn)機制。

建立監(jiān)控體系，監(jiān)控違規(guī)風(fēng)險最高的流程。這個體系包括人工或自動執(zhí)行的定期檢查的監(jiān)控點。監(jiān)控體系的核心是中央文件，它記錄了將所有旨在發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，重新評估風(fēng)險以及為持續(xù)改善提供基礎(chǔ)的監(jiān)控活動。

需要指出的是，在實施階段，合規(guī)體系對資源的要求是最高的，因為這個時候新的標(biāo)準(zhǔn)和流程必須與現(xiàn)有流程相一致。而一旦體系開始運作，資源需求就會慢慢降低。合規(guī)部門若過于龐大，就會因官僚作風(fēng)過盛而對商業(yè)活動造成負(fù)面影響——近20%的受訪者提到，這一情況曾經(jīng)在他們公司出現(xiàn)過。

此外，如果運作得當(dāng)，獨立的合規(guī)部門可與其他相關(guān)部門（法務(wù)、質(zhì)量和內(nèi)部審計）密切合作，并保持中立，同時確保專家投入和相關(guān)知識能在合規(guī)領(lǐng)域進(jìn)行交流。此間，不妨建立一個直接面向執(zhí)行董事會的匯報制度，以保證資源充足并體現(xiàn)合規(guī)的重要性。

建立合規(guī)體系最佳方案

進(jìn)一步的，如果建立起合規(guī)體系的最佳方案，這個框架不僅能使高管層和董事會成員免于因違規(guī)而承擔(dān)責(zé)任，同時還能在違規(guī)造成損失之前進(jìn)行預(yù)防與監(jiān)測。

治理環(huán)節(jié)被置于該框架的最上層，凌駕于集中立性、效率和效益于一身的合規(guī)部門之上，確保公司上下明確各自職責(zé)，避免因整體合規(guī)目標(biāo)與精益流程之間的矛盾而降低效率?？蚣艿幕A(chǔ)是資源，這些資源需要配置給（通過風(fēng)險評估得出的）最薄弱的領(lǐng)域?？蚣艿闹黧w部分，包含整合流程和獲得認(rèn)同，并依照預(yù)防、監(jiān)察和應(yīng)對的原則進(jìn)行運作。

在所有的合規(guī)領(lǐng)域中，相關(guān)法規(guī)制度要貫徹在流程中，并且要通過內(nèi)部控制體系監(jiān)控流程。這些流程旨在盡可能預(yù)防合規(guī)問題的產(chǎn)生，從而尋求透明的方式監(jiān)督合規(guī)操作。通過記錄的文件，可以不斷調(diào)險緩釋舉措，更新流程并且重新界定崗位職責(zé)，以便更好地彌補實際存在的合規(guī)差距。中央信息庫可用于不斷改善流程，并且記錄公司以及公司管理層為合規(guī)做出的努力。

如果公司上下不能達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，共同合作，那么即使是最高級的合規(guī)體系也是沒有價值的。改變管理方法（比如增進(jìn)管理層與合規(guī)相關(guān)人員之間的私人聯(lián)系）和開展培訓(xùn)、研討會以及更新控制體系同樣重要。為達(dá)到這個目標(biāo)，執(zhí)行董事要起帶頭作用，積極支持合規(guī)部門的所有工作。

必須指出的是，對高管來說，斥資建設(shè)合規(guī)體系的最大動因是出于個人責(zé)任。事實上，盡管管理層在其他方面犯的錯誤常常迫使高管更換公司或者行業(yè)，但專家們堅定地認(rèn)為在合規(guī)性方面所犯的任何錯誤都會終結(jié)個人的職業(yè)生涯。