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篇(1)

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 財務(wù)管理 管理流程

一、工程項(xiàng)目的財務(wù)預(yù)算管理流程

（一）工程項(xiàng)目財務(wù)預(yù)算編制依據(jù)

（1）上級公司所確定的年度基本建設(shè)投資支出預(yù)算編制的要求與原則；

（2）上級公司下達(dá)的年度基本建設(shè)投資控制額度；

（3）各股東出資預(yù)計到位金額、經(jīng)批準(zhǔn)的基本建設(shè)項(xiàng)目總計劃投資額等。

（二）建立財務(wù)管理體系需考慮的因素

1、構(gòu)建完善的全面預(yù)算體系

從特點(diǎn)上看，預(yù)算管理是一項(xiàng)多方位、全過程的活動，從內(nèi)容上看，預(yù)算管理涉及到工程項(xiàng)目生產(chǎn)、經(jīng)營及建設(shè)等多個環(huán)節(jié)。所以工程項(xiàng)目企業(yè)要構(gòu)建完善的全面預(yù)算體系需要著眼于各崗位經(jīng)濟(jì)活動，明確各崗位職責(zé)權(quán)限，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)直接掛鉤。

2、健全財務(wù)預(yù)算考核制度

財務(wù)預(yù)算考核制度既是企業(yè)開展財務(wù)預(yù)算考核工作的重要依據(jù)，又是企業(yè)實(shí)施獎懲措施的重要標(biāo)準(zhǔn)。為此企業(yè)建立健全財務(wù)預(yù)算考核制度至關(guān)重要，即需要企業(yè)于月末或季末組織開展財務(wù)預(yù)算執(zhí)行總結(jié)大會，運(yùn)用定性與定量分析結(jié)合法對各崗位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、比較，之后對保質(zhì)保量完成預(yù)算任務(wù)的崗位人員進(jìn)行薪酬獎勵或職位晉升，對未能夠按時完成預(yù)算任務(wù)的崗位人員進(jìn)行懲處，以此激發(fā)企業(yè)各崗位人員的工作激情與責(zé)任感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的對策

1、做好企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)溝通

由上可知，預(yù)算管理是一項(xiàng)多方位、全過程的活動，所以為確保該項(xiàng)活動順利執(zhí)行，既需要對預(yù)算項(xiàng)目科學(xué)合理編制、審計及實(shí)施，又需要其他部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一進(jìn)行。因此這就要求企業(yè)預(yù)算管理委員會開展預(yù)算項(xiàng)目編制或調(diào)整時，需要組織其他部門共同進(jìn)行，多聽取其他部門給予的建議，以保證預(yù)算項(xiàng)目編制或調(diào)整的科學(xué)合理性、高效性，從而推進(jìn)預(yù)算決策、行為及結(jié)果的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。

2、完善預(yù)算反饋信息體系

企業(yè)應(yīng)構(gòu)建完善的預(yù)算反饋信息體系，憑借該體系實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行狀況的實(shí)時監(jiān)控、分析，以真正意義上實(shí)現(xiàn)事前預(yù)防、事中監(jiān)督、事后控制。除此之外，企業(yè)還可以通過定期召開預(yù)算分析大會、財務(wù)數(shù)據(jù)分析等多種形式達(dá)到監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況的目標(biāo)，這樣才能夠確保預(yù)算執(zhí)行工作高效率、高質(zhì)量進(jìn)行。預(yù)算管理流程圖如下圖所示。

二、工程項(xiàng)目的合同管理流程

（一）合同管理流程設(shè)計的原則

一方面，財務(wù)人員應(yīng)依據(jù)國家相關(guān)經(jīng)濟(jì)合同法律法規(guī)，積極參與到施工合同、投資合同、土地轉(zhuǎn)讓合同等有關(guān)經(jīng)濟(jì)合同簽訂、變更及解除等環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)合同均是財務(wù)核算的重要依據(jù)；另一方面，財務(wù)部門應(yīng)依據(jù)種類不同對經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行分類，之后分別置于物質(zhì)核算崗位、工程核算崗位予以分類，在履行合同過程中，應(yīng)做到實(shí)時登記付款狀況、發(fā)票狀況及質(zhì)保金掛賬狀況。

（二）合同管理的工作流程

（1）明確合同管理的基本方向，把握合同管理工作對整個工程的影響，其中工程項(xiàng)目合同規(guī)劃需要依托于所簽訂的合同予以保證工程項(xiàng)目順利實(shí)施；

（2）工程合同的規(guī)劃需要始終圍繞工程項(xiàng)目予以進(jìn)行，同時須明確工程項(xiàng)目合同的目標(biāo)原則，對工程合同中涉及到的重要內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分析，最后根據(jù)規(guī)劃權(quán)衡利弊。

三、工程項(xiàng)目的成本管理流程

（一）成本管理流程設(shè)計的原則

（1）廣泛收集、研究企業(yè)內(nèi)部狀況，始終圍繞以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以增產(chǎn)節(jié)約為方向；

（2）企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)以上級下達(dá)的控制指標(biāo)為依據(jù)，為企業(yè)管理層提供真實(shí)、完整的相關(guān)信息，為管理層科學(xué)合理決策提供依據(jù)，以確保決策的高效性、有用性；

（3）組織相關(guān)部門以預(yù)控數(shù)字進(jìn)行研究、分析，之后提出相關(guān)意見；

（4）綜合平衡，將相關(guān)成本指標(biāo)層層分析，之后逐級下達(dá)。

（二）工程項(xiàng)目成本核算管理工作流程如下圖一所示

四、投資項(xiàng)目管理工作流程如下圖二所示。

五、工程項(xiàng)目竣工決算管理流程

（一）加強(qiáng)竣工決算管理的對策

1、合理規(guī)劃，加強(qiáng)竣工決算的資料管理

做好管理資料保管工作，規(guī)避資料出錯、丟失等現(xiàn)象的發(fā)生。資料是企業(yè)開展財務(wù)管理的重要依據(jù)，其直接關(guān)系到財務(wù)管理質(zhì)量，所以從項(xiàng)目開始建設(shè)起至項(xiàng)目徹底結(jié)束均需要重視起資料管理，同時規(guī)范資料移交程序，依據(jù)資料移交程序，嚴(yán)格按照資料移交程序完成資料移交工作。

2、夯實(shí)基礎(chǔ)，落實(shí)竣工決算

待工程項(xiàng)目竣工后需及時做好結(jié)算工作，即嚴(yán)格依照相關(guān)結(jié)算規(guī)定對工程項(xiàng)目的各項(xiàng)開支予以管理，切實(shí)做好“先評審，后結(jié)算”，從根本上防范結(jié)算隨意性現(xiàn)象的發(fā)生。同時，財務(wù)人員不斷提升自身業(yè)務(wù)處理能力，確保賬賬相符、賬表相符、賬實(shí)相符。

（二）竣工決算管理流程

1、保證工程量結(jié)算申報表和概算批復(fù)內(nèi)容的一致性

目前，我國絕大多數(shù)工程項(xiàng)目往往采用概算格式進(jìn)行批復(fù)，這種形式存在著較大的滯后性。因此，項(xiàng)目單位應(yīng)不斷拓展各項(xiàng)工程的具體內(nèi)容，鼓勵計劃、工程以及財務(wù)等部門人員積極參與到概算批復(fù)中，推進(jìn)其單位實(shí)現(xiàn)概算內(nèi)容和施工合同內(nèi)容的有效結(jié)合，進(jìn)而，構(gòu)建高效的設(shè)計工程量結(jié)算申請表，之后，會計核算人員將已支出的內(nèi)容并入概算批復(fù)內(nèi)容。

2、強(qiáng)化竣工財務(wù)決策編制，實(shí)現(xiàn)分類交付各項(xiàng)資產(chǎn)

待工程項(xiàng)目竣工后，工程項(xiàng)目單位首先要加強(qiáng)會計清理核算工作。即項(xiàng)目合同清理、債權(quán)債務(wù)清理、固定資產(chǎn)清理、流動資產(chǎn)清理以及賬目清理等；其次是及時編制竣工財務(wù)決算報表。在《新規(guī)程》要求的允許范圍之內(nèi)，結(jié)合審計部門的相關(guān)審計意見，不斷調(diào)整竣工財務(wù)決算報表；最后是辦理資產(chǎn)移交手續(xù)。將竣工后的項(xiàng)目工程移交到相關(guān)單位，待驗(yàn)收合格后，雙方簽訂相應(yīng)的合同，之后，交付各類資產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇(2)

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目建設(shè)；資金支付；審批額度；單據(jù)流轉(zhuǎn)；管控

一、研究背景

受成本費(fèi)用節(jié)約和專業(yè)技術(shù)人員缺乏影響，項(xiàng)目建設(shè)初期職能管理部門不能及時健全，管理人員沒有及時到位，是項(xiàng)目建設(shè)的普遍現(xiàn)象，這為建立規(guī)范的管理制度，特別是資金支付制度帶來很大困難。而項(xiàng)目建設(shè)初期資金管控制度的建立和落實(shí)，直接影響著項(xiàng)目的成敗和效益，因此必須加強(qiáng)資金的風(fēng)險控制，明確責(zé)任主體，提高資金使用效率，規(guī)范審批流程，保證項(xiàng)目建設(shè)的資金需求與資金安全。

二、資金支付管控的重點(diǎn)和難點(diǎn)分析

項(xiàng)目建設(shè)期資金支付與生產(chǎn)經(jīng)營期的資金支付不同，建設(shè)期資金支付額度大，付款相對集中，收款人變化快，資金風(fēng)險較大。項(xiàng)目內(nèi)部涉及的崗位多，責(zé)任人較集中，受管控精力制約，付款環(huán)節(jié)投入的關(guān)注度不足，往往出現(xiàn)超付或遲付現(xiàn)象，使項(xiàng)目建設(shè)受到影響，增加管理成本。甚至出現(xiàn)管理人員故意錯付資金，為自己謀取不當(dāng)利益。如何解決這些難題，明確審批權(quán)限，細(xì)化審批流程，堅持規(guī)范化管理，應(yīng)是有效的管控措施。

三、資金支付的審批權(quán)限及額度設(shè)計

依據(jù)不同資金用途和支付性質(zhì)，合理設(shè)定審批權(quán)限和額度。

（一）工程預(yù)付款、工程進(jìn)度（結(jié)算）款、設(shè)備購置及安裝、技術(shù)服務(wù)、物資采購等業(yè)務(wù)。由業(yè)務(wù)部門提出用款申請，按單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理順序?qū)徟夂?，財?wù)部門付款。100萬元以上的用款可報董事長或董事會審批。

（二）因公借款。由借款人提出用款申請，按部門主管、單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)順序?qū)徟夂?，財?wù)部門付款。1萬元以上的借款還需總經(jīng)理審批。急需借款，相關(guān)簽批人出差在外時，應(yīng)以手機(jī)信息等可查閱的方式批復(fù)，事后借款人及時辦理補(bǔ)簽手續(xù)。

（三）工資、經(jīng)常性獎金、各種社會保險統(tǒng)籌、住房公積金。由人力資源部提出用款申請及支付明細(xì)，財務(wù)部門復(fù)核，財務(wù)總監(jiān)審批同意后，財務(wù)部門付款。

（四）購買辦公用品等低值易耗品及勞務(wù)支出。由辦理部門提出用款申請，按部門主管、單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)順序?qū)徟夂螅攧?wù)部門付款。1萬元以上的用款還需總經(jīng)理簽批。

（五）差旅費(fèi)。由經(jīng)辦人提出用款申請，按部門主管、單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)順序?qū)徟夂螅攧?wù)部門付款。1萬元以上的用款還需總經(jīng)理簽批。

（六）償還債券和銀行借款本息等業(yè)務(wù)，經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究批準(zhǔn)。

（七）稅費(fèi)及其他托收支出，財務(wù)部門提出用款申請，財務(wù)總監(jiān)審批同意后，財務(wù)部門付款。10萬元以上的用款可報總經(jīng)理審批。

四、財務(wù)單據(jù)流程設(shè)計

為保證上述審批權(quán)限和額度得到落實(shí)，必須設(shè)計規(guī)范的審批單據(jù)和審批流程，流程沒有完成財務(wù)拒絕付款，強(qiáng)化制度的嚴(yán)肅性。

（一）工程預(yù)付款。工程管理部門經(jīng)辦人員根據(jù)合同的付款內(nèi)容和條件，通知施工單位開具《建筑業(yè)統(tǒng)一發(fā)票》。按以下流程辦理：

工程管理部門經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、發(fā)票填制《預(yù)付款申請單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同及合同審批表、發(fā)票、審批完結(jié)的《預(yù)付款申請單》付款。

（二）工程進(jìn)度（結(jié)算）款。工程管理部門經(jīng)辦人員根據(jù)合同的付款內(nèi)容和條件以及《工程進(jìn)度決算書（簽認(rèn)單）》通知施工單位開具《建筑業(yè)統(tǒng)一發(fā)票》。按以下流程辦理：

工程管理部門經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、《工程進(jìn)度決算書（簽認(rèn)單）》填制《費(fèi)用報銷單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同及合同審批表、《工程進(jìn)度決算書（簽認(rèn)單）》及審批完結(jié)的《費(fèi)用報銷單》掛賬。付款時，工程管理部門經(jīng)辦人員憑發(fā)票填制《應(yīng)付款清算單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)發(fā)票及審批完結(jié)的《應(yīng)付款清算單》付款。

（三）設(shè)備購置及安裝付款。采購經(jīng)辦人員根據(jù)《設(shè)備購置申請報告》、合同付款內(nèi)容和條件，通知供貨方開具發(fā)票，經(jīng)設(shè)備管理人員審核后辦理手續(xù)。按以下流程辦理：

預(yù)付款時，采購經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、發(fā)票填制《預(yù)付款申請單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)《設(shè)備購置申請報告》、合同及合同審批表、發(fā)票、審批完結(jié)的《預(yù)付款申請單》付款。設(shè)備安裝驗(yàn)收完成后，采購經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、設(shè)備驗(yàn)收單填制《費(fèi)用報銷單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同及合同審批表、設(shè)備驗(yàn)收單及審批完結(jié)的《費(fèi)用報銷單》掛賬。付款時，采購經(jīng)辦人員憑差額發(fā)票、填制《應(yīng)付款清算單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)差額發(fā)票及審批完結(jié)的《應(yīng)付款清算單》付款。

（四）接受技術(shù)及勞務(wù)服務(wù)付款。業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員根據(jù)合同的付款內(nèi)容和條件，通知技術(shù)及勞務(wù)服務(wù)方開具發(fā)票。按以下流程辦理：

預(yù)付款時，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、發(fā)票填制《預(yù)付款申請單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同及合同審批表、發(fā)票、審批完結(jié)的《預(yù)付款申請單》付款。技術(shù)驗(yàn)收后，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、技術(shù)服務(wù)驗(yàn)收單填制《費(fèi)用報銷單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同及合同審批表、技術(shù)服務(wù)驗(yàn)收單及審批完結(jié)的《費(fèi)用報銷單》掛賬。付款時，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員憑差額發(fā)票、填制《應(yīng)付款清算單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)差額發(fā)票及審批完結(jié)的《應(yīng)付款清算單》付款

（五）支付工程或設(shè)備保證金。業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員憑相關(guān)部門綜合驗(yàn)收單填制《應(yīng)付款清算單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)綜合驗(yàn)收單、審批完結(jié)的《應(yīng)付款清算單》付款。

（六）物資采購。業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員根據(jù)合同的付款內(nèi)容和條件，通知供貨商開具發(fā)票。按以下流程辦理：

全額一次付款采購時：業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、發(fā)票、材料物資入庫單填制《費(fèi)用報銷單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同及合同審批表、發(fā)票、材料物資入庫單及審批完結(jié)的《費(fèi)用報銷單》付款。

掛賬付款時：業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員憑合同及合同審批表、發(fā)票、材料物資入庫單填制《費(fèi)用報銷單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同及合同審批表、發(fā)票、材料物資入庫單及審批完結(jié)的《費(fèi)用報銷單》掛賬。業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員填制《應(yīng)付款清算單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)審批完結(jié)的《應(yīng)付款清算單》付款。

（七）其他應(yīng)付款項(xiàng)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門與財務(wù)部共同核對付款信息業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門填制《應(yīng)付款清算單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)審批完結(jié)的《應(yīng)付款清算單》付款。

（八）借款業(yè)務(wù)。借款人填制《借款單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)審批完結(jié)的《借款單》付款。

（九）出差業(yè)務(wù)。出差人憑《出差審批單》如果費(fèi)用超標(biāo)還應(yīng)有《出差超標(biāo)費(fèi)用審批單》及相關(guān)票據(jù)填制《差旅費(fèi)報銷單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)《出差審批單》、《出差超標(biāo)費(fèi)用審批單》及相關(guān)票據(jù)和審批完結(jié)的《差旅費(fèi)報銷單》付款。

（十）購買辦公用品等低值易耗品。業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員憑合同、發(fā)票、物品入庫單、填制《費(fèi)用報銷單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)合同、發(fā)票、物品入庫單及審批完結(jié)《費(fèi)用報銷單》付款。

（十一）職工薪酬、社保統(tǒng)籌、稅費(fèi)等業(yè)務(wù)。經(jīng)辦人員憑相關(guān)單據(jù)填制《支款單》按審批流程簽批后報財務(wù)部門財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)單據(jù)及審批完結(jié)的《支款單》付款。

篇(3)

（1）通過應(yīng)用信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)模塊間的數(shù)據(jù)傳遞，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、會計核算間的數(shù)據(jù)交互，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理與會計核算間的聯(lián)系，提升反饋的及時性。

（2）應(yīng)用信息系統(tǒng)可以固化財務(wù)預(yù)算管理流程，最大限度的減少手工處理過程中例外事件的發(fā)生，從而保障財務(wù)預(yù)算管理制度的有效，進(jìn)而保證管理數(shù)據(jù)的穩(wěn)定、一致。

（3）應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)存儲財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行過程數(shù)據(jù)，為管理提升所需的量化分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為制度完善和流程優(yōu)化提供決策依據(jù)。

（4）應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得異地審批、移動辦公成為可能，打破傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理的地域限制，提升管理效率。

2以信息化建設(shè)為核心的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的主要做法

2.1　開發(fā)以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)的財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)，構(gòu)建數(shù)據(jù)管理平臺

（1）以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)，整合財務(wù)預(yù)算與核算數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)倉庫是一種新的數(shù)據(jù)處理體系，它是在原有數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)篩選工具、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工具、查詢工具、報表工具、分析工具等，將企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及外部相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一和綜合的數(shù)據(jù)中心。中核工程在開發(fā)財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中，將業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)、財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、核算數(shù)據(jù)，以每項(xiàng)業(yè)務(wù)編號作為系統(tǒng)的標(biāo)識構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫，使預(yù)算科目體系與會計科目體系相互融合，為應(yīng)用數(shù)據(jù)資源，改善、提高財務(wù)預(yù)算管理效能創(chuàng)造先決條件。

（2）以工作流引擎為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)審批流程。

在財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)中，工作流引擎技術(shù)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行流程的核心。2010年中核工程了《中國核電工程有限公司預(yù)算經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限一覽表》，從制度上明確了經(jīng)費(fèi)審批流程。在系統(tǒng)開發(fā)過程中，以制度為基礎(chǔ)構(gòu)建了工作流，將流程固化到信息系統(tǒng)中。規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，保障了財務(wù)預(yù)算管理制度有力實(shí)施，通過明確審批權(quán)責(zé)，提高財務(wù)預(yù)算管理的效率，減輕財務(wù)的審核壓力，強(qiáng)化了專業(yè)技能。

（3）應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)支出的網(wǎng)絡(luò)流轉(zhuǎn)與及時反饋，提高效率。

在手工進(jìn)行財務(wù)預(yù)算管理的過程中，由于人為因素導(dǎo)致審批流程的延遲是比較常見的事情。在手工管理環(huán)境中，一旦遇到審批人員缺席的情況，就會造成審批的延誤。而網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和信息系統(tǒng)，使得異地審批成為可能，打破地域以及時間的限制，提升審批的效率。

2.2規(guī)范財務(wù)帳務(wù)處理模式，以業(yè)務(wù)為源頭、預(yù)算為指引、核算為終點(diǎn)，建立財務(wù)預(yù)算與核算緊密聯(lián)系

應(yīng)用財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)將會在技術(shù)層面為財務(wù)預(yù)算與會計核算建立固定的聯(lián)系模式，但是僅僅從技術(shù)層面約束是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理模式，保障預(yù)算業(yè)務(wù)與會計憑證的一一對應(yīng)，還必須從規(guī)范會計核算出發(fā)，通過制度保障數(shù)據(jù)的對應(yīng)關(guān)系。與會計科目不同，預(yù)算科目體系更為貼近業(yè)務(wù)模式，并且會計科目受到國家以及上級主管單位的規(guī)范，并不能自主改變。中核工程根據(jù)自身業(yè)務(wù)特征設(shè)計預(yù)算科目，不但將預(yù)算科目與會計科目進(jìn)行對應(yīng)，還將預(yù)算科目與會計核算模式進(jìn)一步進(jìn)行一一對應(yīng)，建立了以業(yè)務(wù)為源頭、預(yù)算為紐帶、核算為終點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式，將每項(xiàng)帳務(wù)處理模式與業(yè)務(wù)、預(yù)算歸屬進(jìn)行聯(lián)系，在規(guī)范了會計核算模式的同時，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算科目與會計科目的聯(lián)系。

2.3以系統(tǒng)應(yīng)用反饋為依據(jù)，不斷完善、優(yōu)化財務(wù)預(yù)算管理模式

信息系統(tǒng)的變革也代表著管理提升，自2010年中核工程財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)用推廣以來，對于系統(tǒng)應(yīng)用反饋非常重視。2011年初針對系統(tǒng)應(yīng)用情況，中核工程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)問卷調(diào)查。參加網(wǎng)絡(luò)問卷調(diào)查的用戶共計622人，向各部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出問卷58份，收到有效回復(fù)33份。根據(jù)調(diào)查問卷的反饋，85％以上的用戶對于系統(tǒng)的操作模式、系統(tǒng)的風(fēng)格及運(yùn)行情況表示滿意。在調(diào)查的同時，各個部門領(lǐng)導(dǎo)及員工對于系統(tǒng)提出很多改善性建議。自此，中核工程將系統(tǒng)的應(yīng)用反饋常態(tài)化，每年都會根據(jù)應(yīng)用反饋，對于系統(tǒng)的功能及應(yīng)用模式進(jìn)行調(diào)整。

2.4以數(shù)據(jù)分析為指引，不斷探索財務(wù)預(yù)算管理、成本控制新舉措

（1）集中采購項(xiàng)目的實(shí)施與推廣。

應(yīng)用財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)后，中核工程通過對于財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中的數(shù)據(jù)分析，不斷推出控制成本支出的新舉措。例如，在結(jié)算飛機(jī)票時候，通過與機(jī)票機(jī)構(gòu)合作，將集中采購管理應(yīng)用在飛機(jī)票采購中，可以降低機(jī)票的平均采購成本。

（2）預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。

在制定中核工程預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的過程中，財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)也發(fā)揮著積極的作用。例如，中核工程在制定住宿標(biāo)準(zhǔn)的過程中，通過數(shù)據(jù)反饋及時調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)的制定策略。標(biāo)準(zhǔn)制定過高起不到成本控制作用，過低也會影響實(shí)際的控制效果。通過進(jìn)一步的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)一線城市與二、三線城市的住宿費(fèi)用差異較大，中核工程統(tǒng)一的住宿標(biāo)準(zhǔn)較為不科學(xué)。根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，中核工程細(xì)化了住宿標(biāo)準(zhǔn)，差異化一線城市、省會城市、二三線城市的住宿標(biāo)準(zhǔn)，對于公司的差旅成本控制起到積極的作用。

2.5推廣財務(wù)預(yù)算管理理念，穩(wěn)步擴(kuò)展系統(tǒng)應(yīng)用范圍

中核工程在財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)過程中并未采用“一步到位”的思路，而是先在總部進(jìn)行應(yīng)用，待系統(tǒng)的運(yùn)行模式穩(wěn)定后，隨后逐步向項(xiàng)目現(xiàn)場、分公司推廣。2012年底，財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)由總部擴(kuò)展到總承包項(xiàng)目現(xiàn)場，不僅實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目現(xiàn)場的網(wǎng)絡(luò)預(yù)算審批，還加強(qiáng)了總部對于現(xiàn)場的財務(wù)監(jiān)督，同時形成以財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)為核心的現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)管理模式，隨著中核工程總承包業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展，該工作模式將會復(fù)制應(yīng)用到新開工項(xiàng)目中。

3以信息化建設(shè)為核心的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的實(shí)施效果

篇(4)

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)場監(jiān)督 派工單 業(yè)績評價 業(yè)績審核

冀東油田陸上作業(yè)區(qū)生產(chǎn)區(qū)域分布于灤南、唐海、曹妃甸新區(qū)等三個縣區(qū)，境內(nèi)河流、海岔、灘涂、農(nóng)田、村莊、蝦池密布，工業(yè)安全事故、陸源溢油風(fēng)險、環(huán)保污染隱患等各類風(fēng)險伴隨著每一個施工現(xiàn)場。隨著生產(chǎn)設(shè)備服役時間的延長，油水井作業(yè)量的增加，各類施工現(xiàn)場日漸增多，現(xiàn)場監(jiān)督呈現(xiàn)出點(diǎn)多、面廣、人員少的特點(diǎn)。承包商管理和各類施工現(xiàn)場的監(jiān)督依然是我們安全管理的重點(diǎn)，需要不斷消除既有安全監(jiān)督模式的弊端，創(chuàng)新管理方法，完善監(jiān)督手段，提高現(xiàn)場監(jiān)督水平。

1 原有的現(xiàn)場監(jiān)督模式存在的不足

2011年以前，陸上作業(yè)區(qū)一直沿襲以往的施工管理模式，即：主管部門負(fù)責(zé)派工，屬地單位負(fù)責(zé)現(xiàn)場監(jiān)督，安全部門隨機(jī)檢查，施工結(jié)束后施工方到財務(wù)部門結(jié)算，幾個部門之間獨(dú)立運(yùn)行，相互之間信息不暢，給施工方的工程收尾、結(jié)算、隱蔽工程等留下可趁之機(jī)。在2011年底的基層調(diào)研活動中，所有基層單位集中反映了隱蔽工程和尾巴工程的問題，僅去年一年就遺留大小問題二十余項(xiàng)，而安全部門抱怨無手段，財務(wù)部門面對施工方的年終突擊結(jié)算問題束手無策，部門之間互相推諉，暴露出監(jiān)督不到位、考核不具體、安全管理部門的權(quán)威弱化的弊端。安全監(jiān)管人員雖疲于奔命，但監(jiān)督的控制力不足、針對性不強(qiáng)，處于事后監(jiān)督和監(jiān)督乏力的被動局面。

2 原因分析及對策

針對上述現(xiàn)狀，去年四季度以來，作業(yè)區(qū)多次利用研討會、HSE例會、現(xiàn)場調(diào)研、專題討論等形式對原有的監(jiān)督模式進(jìn)行反思，各方對形成上述被動局面的原因各執(zhí)一詞：派工部門不了解具體工作進(jìn)度，屬地單位缺乏有力的控制措施，安全管理部門無經(jīng)濟(jì)手段，結(jié)算部門不了解工程性質(zhì)和HSE要求等等。然而究其根源，上述原因只是表面現(xiàn)象，各部門相互之間職責(zé)不清、接口不暢，工作流程不科學(xué)，缺乏一個貫穿始終的管理工具才是導(dǎo)致上述現(xiàn)象的癥結(jié)。

為此，由安全主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起，財務(wù)部門牽頭，召集相關(guān)職能部門，統(tǒng)籌考慮生產(chǎn)、工程、經(jīng)營、預(yù)結(jié)算、監(jiān)督、安全管理各管理部門的職能，在現(xiàn)有的HSE管理工具的基礎(chǔ)上，充分挖掘和擴(kuò)大三卡一單中“派工單”的功能，使之兼具派工、風(fēng)險識別、 HSE評價、工程結(jié)算等職能，既簡化審批流程，又全面覆蓋各自的HSE職責(zé)，編織起一張由工程主管部門、安全管理部門、屬地單位、財務(wù)部門各負(fù)其責(zé)、齊抓共管的安全監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，才是從根本上解決這一問題的良方。

3 主要做法

為了解決這一問題，作業(yè)區(qū)出臺了《陸上油田作業(yè)區(qū)維護(hù)修理項(xiàng)目運(yùn)行管理暫行規(guī)定》，核心是以三卡一單中的“派工單”為主線，結(jié)合HSE評價管理辦法，規(guī)范“派工單現(xiàn)場監(jiān)督HSE評價工程結(jié)算”的“四步法”流程，監(jiān)管結(jié)合，突出管理，雙管齊下，實(shí)現(xiàn)“監(jiān)督”向“監(jiān)管”的轉(zhuǎn)變。在實(shí)際操作過程中，我們重點(diǎn)在三個環(huán)節(jié)強(qiáng)化落實(shí)。

3.1 以“派工單”為紐帶嚴(yán)格落實(shí)好直線管理部門的HSE職責(zé)

首先是明確各管理科室的派工范圍，同時明確此管理范圍內(nèi)的HSE職責(zé)。在工程、工藝、生產(chǎn)、安全幾個職能部門嚴(yán)格執(zhí)行“派工單”制度，誰派工誰負(fù)責(zé)。派工單一式四聯(lián)，統(tǒng)一印制派工流水編號，第一聯(lián)派工部門留存，第二聯(lián)由派工單位定期交財務(wù)部門，第三聯(lián)施工單位留存，第四聯(lián)是HSE評價表，經(jīng)屬地單位評價完畢后上交財務(wù)部門。一份“派工單”對應(yīng)一項(xiàng)工程，按工作流程與現(xiàn)場施工同步運(yùn)行、同時結(jié)束，伴隨每一項(xiàng)工程的始終。至此，派工單位的HSE資質(zhì)審查職責(zé)、屬地單位的現(xiàn)場監(jiān)督職責(zé)、主管部門的HSE業(yè)績審核、經(jīng)營部門的工程預(yù)（結(jié)）算職責(zé)在同一份“派工單”上得以體現(xiàn)。

3.2 屬地管理單位要嚴(yán)格落實(shí)現(xiàn)場監(jiān)督和業(yè)績評價雙重職責(zé)

“派工單”履行到屬地單位后，屬地管理單位要根據(jù)工程性質(zhì)、施工內(nèi)容結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況進(jìn)行安全交底，進(jìn)行入場教育以及操作前的狀態(tài)確認(rèn)，將施工內(nèi)容以安全信息和施工作業(yè)監(jiān)督管理系統(tǒng)的形式提前報到安全管理部門，指派現(xiàn)場監(jiān)督人員，重點(diǎn)工程和派工部門一起安排雙人監(jiān)督?，F(xiàn)場監(jiān)督人員以“三卡一單”為管理工具，將現(xiàn)場監(jiān)督和HSE評價貫穿于施工作業(yè)的全過程，實(shí)施全方位的旁站式監(jiān)督，施工結(jié)束后，屬地單位要安排本單位的相關(guān)人員現(xiàn)場驗(yàn)收，綜合各方意見進(jìn)行HSE評價，并將評價內(nèi)容、工作量、工程質(zhì)量、扣罰金額等內(nèi)容填寫完整，作為管理部門對該承包商進(jìn)行工程結(jié)算、HSE業(yè)績考評的依據(jù)。

3.3 主管部門要嚴(yán)把承包商的HSE業(yè)績審核關(guān)

經(jīng)屬地單位簽字后的派工單（第四聯(lián)），即：HSE評價表，不再由施工單位找屬地單位簽字，而是由屬地單位直接上交職能科室。沒問題交財務(wù)、有問題交安全，經(jīng)由安全部門確認(rèn)后轉(zhuǎn)至財務(wù)部門。同時，安全管理部門要根據(jù)屬地單位的HSE評價內(nèi)容建立承包商管理檔案，對于屢次違章或遺留隱患的分包商隊(duì)伍，形成書面評價報告，轉(zhuǎn)交主管科室，由主管科室對分包商施工資質(zhì)進(jìn)行重新審查，嚴(yán)重者清除其作業(yè)區(qū)的準(zhǔn)入資格。財務(wù)部門嚴(yán)格按照屬地單位和安全管理部門簽字后的HSE評價結(jié)果確定施工費(fèi)，形成對承包商的有效監(jiān)管。

4 運(yùn)行效果

試運(yùn)行以來，我們體會優(yōu)點(diǎn)有四：一是簡化了工作流程，杜絕了以往派工單位、屬地單位、安全管理部門、財務(wù)部門各自獨(dú)立運(yùn)行的現(xiàn)象，提高了工作效率，施工單位持一份“派工單”解決了派工、監(jiān)督、評價、結(jié)算等多項(xiàng)內(nèi)容，避免了往返奔波和多次簽字的現(xiàn)象；二是各負(fù)其責(zé)、相互制約，各自的HSE職責(zé)和直線責(zé)任在一份“派工單”上全部得以體現(xiàn)，HSE業(yè)績評價寓于過程控制之中；三是加強(qiáng)了屬地單位對承包商的控制，監(jiān)督的手段日漸豐富，強(qiáng)化了屬地單位的監(jiān)督職權(quán)，分包商自覺遵守屬地單位的管理規(guī)定，尾巴工程和安全隱患大大減少；四是工作流程更加科學(xué)，內(nèi)部程序運(yùn)行逐步順暢，工作量審核以及工程結(jié)算的依據(jù)更加嚴(yán)謹(jǐn)，充分反映基層意愿，杜絕了扯皮推諉現(xiàn)象。

篇(5)

財務(wù)精細(xì)化管理又叫做財務(wù)精益化管理，“精”就意味著將所有工作做到盡善盡美，精益求精，“益”強(qiáng)調(diào)的是利益的最大化。財務(wù)精細(xì)化管理是對財務(wù)工作的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個崗位都要建立一套相應(yīng)的工作規(guī)范和流程，并將財務(wù)管理滲透到企業(yè)的各個部門，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理全面化，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能。在管理形式上財務(wù)精細(xì)化管理具備以下特點(diǎn)：

（一）管理系統(tǒng)化

財務(wù)精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)的是配合，注重的是精細(xì)化管理的系統(tǒng)化，可以說是一項(xiàng)系統(tǒng)化管理。財務(wù)精細(xì)化管理必須將企業(yè)的投資、籌資、成本等方面的管理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并通過財務(wù)部門和其他部門的通力合作，將增加收入和控制成本有效的結(jié)合。

（二）管理流程化

財務(wù)管理精細(xì)化是一項(xiàng)流程導(dǎo)向較強(qiáng)的管理，是典型的由流程導(dǎo)向代替職能導(dǎo)向的管理，它有明確的專業(yè)化分工要求，強(qiáng)調(diào)的是分工合作。

（三）管理人文化

財務(wù)精細(xì)化管理最終是要依靠人來完成的，因此財務(wù)精細(xì)化管理是一項(xiàng)監(jiān)督人的機(jī)制，是一項(xiàng)人文化管理。

（四）管理制度化

財務(wù)精細(xì)化管理需要相應(yīng)的制度來保證其順利進(jìn)行，這樣才能將崗位職責(zé)具體化，各項(xiàng)工作才能有條不紊的進(jìn)行。

二、電網(wǎng)基建工程財務(wù)精細(xì)化管理存在的問題

（一）工程概算方式粗放，缺乏精細(xì)化管理

由于受到工程短、投資任務(wù)繁重的影響，我國大多數(shù)的電網(wǎng)基建工程是按照工程概算進(jìn)行包干，這樣工程的財務(wù)人員就可以按照合同和監(jiān)理部門、工程部門核定的進(jìn)度表進(jìn)行撥款。但是由于工程概算中的精細(xì)化程度較低，導(dǎo)致了工程實(shí)際施工與工程概算的設(shè)計存在著一定的偏差。同時，電網(wǎng)基建工程概算細(xì)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和流程不夠完善，就會導(dǎo)致在概算外或者超概算的情況下，工程部門和財務(wù)部門之間發(fā)生爭議，影響電網(wǎng)基建工程的進(jìn)度和質(zhì)量。

（二）權(quán)、責(zé)、利關(guān)系不明確，缺乏財務(wù)部門的參與

目前我國大多數(shù)的電網(wǎng)基建企業(yè)中并沒有形成完善的工程崗位職責(zé)和流程制度，各個部門之間也缺乏很好的溝通，導(dǎo)致了電網(wǎng)基建工作中脫節(jié)和重復(fù)的現(xiàn)象發(fā)生。正是由于沒有明確崗位職責(zé)，加上電網(wǎng)基建企業(yè)仍然保持著技術(shù)論的觀念，影響了財務(wù)部門對財務(wù)精細(xì)化管理的重視程度，財務(wù)部門對財務(wù)精細(xì)化管理缺乏動力，不能對電網(wǎng)基建工程的成本費(fèi)用進(jìn)行全程的控制。

（三）基建工程資金管理水平不高

目前我國大多數(shù)的電網(wǎng)基建工程企業(yè)在資金籌集、使用和回收的水平是較低的，并沒有建立起精細(xì)化的資金預(yù)算管理體制，一方面表現(xiàn)為資金與物資管理、合同管理、工程形象管理等方面嚴(yán)重脫節(jié)，影響到了基建工程的效益；另一方面電網(wǎng)基建工程中存在著大量資金閑置的問題，不利于資金集約化管理，降低了資源優(yōu)化配置的水平。

三、加強(qiáng)電網(wǎng)基建工程財務(wù)精細(xì)化管理的策略

為了加強(qiáng)電網(wǎng)基建工程的資源配置，確保電力工程資金的科學(xué)合理利用，電網(wǎng)基建工程部門就要積極的采用一定的策略加強(qiáng)財務(wù)精細(xì)化管理，其中主要可以采用以下策略：

（一）提高工程概算精細(xì)化程度

電網(wǎng)基建工程概算是一項(xiàng)不斷調(diào)整、重要復(fù)雜、多重反饋、不斷優(yōu)化的工作，因此工程部門要和財務(wù)部門協(xié)作，根據(jù)合同的條款、進(jìn)度、以前年度的支出情況來做好工程的概算工作，提高工程概算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，為日后監(jiān)控、分析、考核基建工程的成本費(fèi)用打好基礎(chǔ)。同時電網(wǎng)基建工程單位也要不斷完善工程概算細(xì)項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)和流程，確定該由哪個層級來控制和審核，保證電網(wǎng)基建工程的順利開展。

（二）不斷健全基建財務(wù)制度體系

健全的基建財務(wù)制度體系有利于提高電網(wǎng)基建工程財務(wù)管理精細(xì)化水平，首先要明確各部門的崗位職責(zé)和工作流程，對各細(xì)項(xiàng)的控制標(biāo)準(zhǔn)予以明確，調(diào)動各個部門參與財務(wù)精細(xì)化管理的積極性，提高財務(wù)部門的參與程度；其次要建立起各項(xiàng)財務(wù)管理制度，例如工程資金的撥付制度、工程竣工決算制度、工程投運(yùn)移交制度等，制度的制定要涵蓋整個基建工程的全過程，細(xì)化財務(wù)工作的流程。

（三）加強(qiáng)項(xiàng)目資金的管理

一方面要科學(xué)的編制年度基建工程資金預(yù)算，保證籌集資金的合理性，要將物資管理、合同管理、工程形象管理等資料進(jìn)行集成，更好的實(shí)現(xiàn)基建工程資金的集中撥付，為了保證工程基金的按時到位，要按照工程概算和預(yù)算管理進(jìn)行控制投資，建立起資金往來定期的核對機(jī)制。另一方面要對資金的撥付進(jìn)行嚴(yán)格的控制，按照合同的規(guī)定進(jìn)行撥付工程款，當(dāng)涉及到拆遷補(bǔ)償費(fèi)的時候，要嚴(yán)格按照國家的規(guī)定來支付。同時還要注意的是當(dāng)工程變更與工程概算發(fā)生差額的時候，工程部門要在工程完工后將差額的資金上繳，不能自由的支配。

四、總結(jié)

篇(6)

【關(guān)鍵詞】 工程； 財務(wù)管理； 標(biāo)準(zhǔn)化； 模式

工程財務(wù)管理是個涉及面廣、周期長的復(fù)雜的系統(tǒng)工程。工程成本控制單由財務(wù)部門來執(zhí)行十分困難，需要將財務(wù)管理與工程項(xiàng)目管理有機(jī)地結(jié)合起來，制定一套相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對各個流程、環(huán)節(jié)、事件加以協(xié)調(diào)和規(guī)范，從而更好地降低成本，提高效率，增強(qiáng)反應(yīng)的靈活性，確保工程按計劃高質(zhì)量地完成。

一、工程財務(wù)管理目前存在的問題

（一）工程管理過程中各部門的職責(zé)分工不明確，缺少執(zhí)行及考核標(biāo)準(zhǔn)的約束。

（二）缺少完整的組織體系和必要的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對工程建設(shè)過程中的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，對工程已完工工作量進(jìn)行評估。

（三）財務(wù)部門沒有介入工程的全過程管理，對具體工程造價的構(gòu)成不了解，使得工程財務(wù)控制被動、滯后。

（四）工程項(xiàng)目在合同管理方面，還有待規(guī)范。有關(guān)合同缺少必要的約定事項(xiàng)，如日后出現(xiàn)糾紛埋下隱患。大部分合同仍采取預(yù)算招標(biāo)、費(fèi)率招標(biāo)等方式，在技術(shù)層面已相對比較落后。

（五）工程物資招標(biāo)、價款支付、質(zhì)保金的留取以及工程物資的出入庫管理缺少規(guī)范的流程。

（六）工程結(jié)算、決算資料移交不及時，不全面，對財務(wù)編制財務(wù)決算，移交資產(chǎn)管理，審計部門進(jìn)行審計均帶來困難，同時也不利于資料檔案的歸檔。

（七）完工工程缺少評估機(jī)制，不利于工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核及對工程概算偏差的校正。

二、工程財務(wù)管理流程

針對以上有關(guān)問題，筆者深入研究現(xiàn)狀，分析形成問題的原因，并結(jié)合自身的實(shí)際，修改和完善相關(guān)制度，建立工程管理組織領(lǐng)導(dǎo)小組，對合同價款的支付、工程結(jié)算、工程決算等環(huán)節(jié)的流程重新加以梳理和規(guī)范。

財務(wù)部門作為工程財務(wù)管理的牽頭部門，以財務(wù)特有的視角對工程項(xiàng)目每個時期的工程造價進(jìn)行解讀。跟隨工程項(xiàng)目各個階段的計價標(biāo)準(zhǔn)的變化，加強(qiáng)對工程造價方面的控制。

（一）工程項(xiàng)目前期

財務(wù)部門全程參與工程前期管理、積極做好事前財務(wù)監(jiān)督。財務(wù)部門在工程前期管理工作中應(yīng)首先把握好幾個方面：

可行性研究階段：財務(wù)部門要對建設(shè)成本進(jìn)行分析，提出合理化建議，既保證項(xiàng)目切實(shí)可行，又避免投資的盲目性。

設(shè)計階段：財務(wù)部門參與設(shè)計方案的造價估算、設(shè)計概算和施工圖預(yù)算的編制和審查。對設(shè)計方案進(jìn)行比選，對設(shè)計取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審查，避免盲目擴(kuò)大規(guī)模，虛列費(fèi)用。

招投標(biāo)階段：參與招投標(biāo)全過程，履行財務(wù)監(jiān)督職能，保證公平、合理、經(jīng)濟(jì)、可行。

合同簽訂階段：配合內(nèi)部法律部門，嚴(yán)格執(zhí)行國家合同管理的有關(guān)法規(guī)，著重注意付款方式、進(jìn)度結(jié)算、項(xiàng)目結(jié)算等事項(xiàng)，保障合同合法有效、全面履行。

在把握上述原則的基礎(chǔ)上，全面導(dǎo)入預(yù)算管理的理念，對工程成本實(shí)施預(yù)算管理模式。對工程成本費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)的分解，編制工程費(fèi)用分解表。

（二）工程項(xiàng)目建設(shè)期

資金管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，在工程管理工作中同樣得到了充分的體現(xiàn)，在工程項(xiàng)目建設(shè)期，工程財務(wù)管理以資金管理為重要內(nèi)容和手段，在工程建設(shè)、資產(chǎn)形成、交付使用的各個階段發(fā)揮著重要的作用。

1.工程款的管理

工程款是工程支出的重要內(nèi)容，工程項(xiàng)目建設(shè)周期長、管理過程復(fù)雜、資金量大。公司依據(jù)上級有關(guān)規(guī)定，對工程款項(xiàng)的申請、審定、支付制定了嚴(yán)格的操作規(guī)范。

工程項(xiàng)目在開工支付款項(xiàng)前，由工程管理部門依據(jù)批復(fù)概算編制工程費(fèi)用分解表。財務(wù)部門通過對概算與分解表的對比審核及費(fèi)用開支合理性的分析，在工程開工前即對工程開支有了總體上的把握。

工程支付資金實(shí)行月平衡、周調(diào)度、日安排的管理制度。每月28日前工程管理部門根據(jù)工程進(jìn)度計劃編制工程資金支付月度計劃，財務(wù)部門在每月30日前審定后報省公司財務(wù)部。

工程預(yù)付款及進(jìn)度款，嚴(yán)格按照《邢臺供電公司工程結(jié)算管理辦法》以及上級機(jī)關(guān)有關(guān)規(guī)定：

工程預(yù)付款實(shí)行按合同約定撥付，預(yù)付比例不低于合同金額的10％，不高于合同金額的30％，對重大工程項(xiàng)目，按年度工程計劃逐年預(yù)付。對于沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，財務(wù)部門不予預(yù)付工程款，杜絕以預(yù)付款為名轉(zhuǎn)移資金情況的發(fā)生。

工程進(jìn)度款執(zhí)行監(jiān)理審批制，嚴(yán)格按照監(jiān)理單位審核的月度工程進(jìn)度付款。堅持按月結(jié)算與支付。即實(shí)行按月支付進(jìn)度款，竣工后清算的辦法。工期一年以上的工程，在年終進(jìn)行工程盤點(diǎn)，辦理年度結(jié)算。項(xiàng)目負(fù)責(zé)單位根據(jù)工程管理部門、監(jiān)理部門簽字確認(rèn)工程進(jìn)度款結(jié)算單，開具發(fā)票向財務(wù)部門申請付款。

2.工程物資采購與領(lǐng)用管理

（1）工程物資的采購

對于符合《國家電網(wǎng)公司構(gòu)建兩級招標(biāo)管理體系實(shí)施意見（試行）》中規(guī)定的招標(biāo)采購范圍的工程物資，嚴(yán)格堅持由國家電網(wǎng)公司總部和網(wǎng)省公司統(tǒng)一招標(biāo)采購。

對于不符合國家電網(wǎng)公司總部和網(wǎng)省公司統(tǒng)一招標(biāo)采購范圍的物資，由本公司招標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)招標(biāo)采購。嚴(yán)格按照《國家電網(wǎng)公司構(gòu)建兩級招標(biāo)管理體系實(shí)施意見（試行）》的要求，貫徹“公開、公平、公正”的原則，嚴(yán)格履行合法合規(guī)的程序，綜合考慮信譽(yù)、質(zhì)量、價格、到貨時間等因素，把好工程物資的采購關(guān)。

（2）工程物資價款支付及出入庫管理

為了實(shí)現(xiàn)物資價款的支付、工程物資的出入庫流程的信息化，公司組織研發(fā)了物流管理信息化系統(tǒng)。這一系統(tǒng)涵蓋公司物資管理過程中的計劃、采購、合同、收付、庫存、查詢及統(tǒng)計分析等業(yè)務(wù)，涉及公司所有物資計劃申報、審批和資金結(jié)算部門。系統(tǒng)采用ERP理念，全面采用網(wǎng)上審批流程，邁出了物資管理業(yè)務(wù)的全過程、流程化、信息化的第一步。同時這一系統(tǒng)的研發(fā)，也進(jìn)一步規(guī)范和固化了工程物資價款支付以及物資出入庫整個流程。

在信息化物流系統(tǒng)中，對各環(huán)節(jié)的工作狀態(tài)、時間有直觀清晰的反映，并通過聲音提示，督促各環(huán)節(jié)待辦工作的進(jìn)行，也有助于發(fā)現(xiàn)管理中的問題，明確管理責(zé)任，落實(shí)考核。

每月月末，財務(wù)部門與物資管理部門進(jìn)行當(dāng)月物資結(jié)存稽核工作。物資管理部門應(yīng)定期對物資進(jìn)行日常盤點(diǎn)，并有盤點(diǎn)書面記錄。財務(wù)部門則要對結(jié)存物資實(shí)施定期或不定期抽查核實(shí)。

（3）工程決算的編制

工程竣工決算報告是綜合反映工程項(xiàng)目從籌建到竣工決算日的投資情況、建設(shè)成果和財務(wù)狀況的總結(jié)性文件，是考核工程概、預(yù)算執(zhí)行情況，分析工程建設(shè)成本，準(zhǔn)確核定新增資產(chǎn)價值的重要依據(jù)。

由于決算編制階段涉及的部門比較多，每一步驟出現(xiàn)拖延，都會影響決算的編制進(jìn)度。為每一環(huán)節(jié)限定時限，成為了必要的手段。目前公司結(jié)合上級有關(guān)精神，對工程結(jié)算、決算的具體時限要求如下：電源工程和220KV及以上電網(wǎng)工程項(xiàng)目應(yīng)在工程項(xiàng)目經(jīng)完工驗(yàn)收后六個月內(nèi)編制完成，110KV及以下的電網(wǎng)工程和其他工程項(xiàng)目應(yīng)在工程項(xiàng)目經(jīng)完工驗(yàn)收后三個月內(nèi)編制完成。

為了推動精益化管理，在上述各環(huán)節(jié)工作時限內(nèi)，應(yīng)進(jìn)一步將結(jié)算、審核、審計時間段進(jìn)行細(xì)分。如工程的土建部分結(jié)算根據(jù)實(shí)際可以提前進(jìn)行審核和審計，以減少工程決算編制階段的時間壓力。

工程竣工決算報告在上報審批前，必須經(jīng)內(nèi)部審計單位或中介機(jī)構(gòu)審計，并出具審計報告。其中：220KV及以上工程由省公司審計部組織審計，110KV及以下工程由各單位審計部負(fù)責(zé)審計，并出具審計報告。

工程決算編制階段，財務(wù)工程管理人員和資產(chǎn)管理人員到現(xiàn)場，核對設(shè)備清冊所列設(shè)備與實(shí)際設(shè)備是否相符，并拍照，為建立固定資產(chǎn)臺賬和編制固定資產(chǎn)卡片提供有利依據(jù)。對固定資產(chǎn)制定統(tǒng)一編號，與公司其他信息系統(tǒng)編號一致，方便與其他系統(tǒng)的連接，實(shí)現(xiàn)對固定資產(chǎn)的跟蹤與監(jiān)控，為實(shí)施固定資產(chǎn)全壽命管理，打造良好的開局。另外，核對不須安裝的機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)工器具及家具等資產(chǎn)的輔助臺賬與實(shí)際是否相符，并對這些資產(chǎn)的使用部門進(jìn)行登記，堅持“誰使用，誰負(fù)責(zé)”的原則，加強(qiáng)對工程中形成固定資產(chǎn)及流動資產(chǎn)的管理力度。

工程安裝費(fèi)用、其它費(fèi)用的分?jǐn)偸枪こ特攧?wù)決算編制的重要環(huán)節(jié)。財務(wù)人員要通過對工程概、預(yù)算、工程價款決算等依據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析，以此為基礎(chǔ)確定不同資產(chǎn)的費(fèi)用分?jǐn)偅瑥亩侠?、?zhǔn)確地反映每一固定資產(chǎn)價值。

三、竣工工程項(xiàng)目的評價體系

公司正在逐步完善對竣工工程項(xiàng)目的評價體系。評估體系按內(nèi)容劃分，主要有以下四個方面：

目標(biāo)評估：針對項(xiàng)目立項(xiàng)時原定決策目標(biāo)的正確性、合理性和實(shí)踐性進(jìn)行重新分析和評估。

項(xiàng)目前期工作和實(shí)施階段評估：主要通過評估項(xiàng)目前期工作和實(shí)施過程中的工作實(shí)績，分析和總結(jié)項(xiàng)目前期工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為今后加強(qiáng)項(xiàng)目前期工作和實(shí)施管理積累經(jīng)驗(yàn)。

項(xiàng)目運(yùn)營評估：通過項(xiàng)目投產(chǎn)后的有關(guān)實(shí)際數(shù)據(jù)資料測試與同類工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)的偏離差異，并分析其原因。

項(xiàng)目影響評估：分析該項(xiàng)目對所在地區(qū)、所屬行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會方面的影響。

四、工程財務(wù)管理下一步的思路

對于工程財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展，我們做了大量的努力，也取得了一定的成效。但是由于在管理手段上還存在著一定的不足，有一些做法還需要進(jìn)一步的驗(yàn)證，管理理念還需進(jìn)一步創(chuàng)新。下一步筆者主要從以下幾個方面，完善工程財務(wù)管理工作。

（一）積極推廣限額設(shè)計和典型設(shè)計

限額設(shè)計是設(shè)計階段控制工程造價的重要手段，能促使設(shè)計單位加強(qiáng)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，能克服設(shè)計概、預(yù)算本身的失誤對工程造價帶來的負(fù)面影響。另外，推廣典型設(shè)計不但能夠提高設(shè)計質(zhì)量，而且能夠壓縮現(xiàn)場工作量，提高效率、節(jié)約成本。

（二）推廣設(shè)計監(jiān)理制度，加強(qiáng)設(shè)計變更管理

設(shè)計監(jiān)理制度的推行，能夠提高人們對設(shè)計工作的重視程度，從而使設(shè)計階段的造價控制得以有效的展開，同時也可以促進(jìn)設(shè)計單位建立完善的管理制度，提高設(shè)計人員的質(zhì)量意識和造價意識。另外，設(shè)計圖紙的變更越早造成的經(jīng)濟(jì)損失越??；反之則損失越大。因此要盡量避免設(shè)計與施工相脫節(jié)的現(xiàn)象發(fā)生，由此減少設(shè)計變更的發(fā)生。對非發(fā)生不可的變更，盡量控制在設(shè)計階段，要做到“先算賬，后變更”，層層審批，有效控制工程造價。

（三）強(qiáng)化工程項(xiàng)目審計監(jiān)督

公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)工程項(xiàng)目審計制度建設(shè)，將審計監(jiān)督納入工程建設(shè)的全過程管理，尤其在強(qiáng)化合同簽訂、招投標(biāo)管理、工程結(jié)算和竣工決算環(huán)節(jié)的審計工作。各部門應(yīng)該注意歸納和分析審計底稿或報告中檢查出來的問題，認(rèn)真總結(jié)、堅決整改，有效地避免以后重蹈覆轍。

（四）引進(jìn)外部機(jī)構(gòu)，再造工程管理流程

引進(jìn)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，采用ERP的理念，對公司現(xiàn)有的工程管理流程進(jìn)行進(jìn)一步的分析、整合。大力推動信息化進(jìn)程，通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有的物流管理系統(tǒng)V6、生產(chǎn)MIS等系統(tǒng)的鏈接。努力拓寬信息系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，最大程度優(yōu)化管理流程，提高效率，降低成本。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 國家電網(wǎng)公司. 國家電網(wǎng)公司輸變電工程結(jié)算管理辦法.

[2] 國家電網(wǎng)公司.電網(wǎng)建設(shè)工程投資審計業(yè)務(wù)指南（試行）.

[3] 國家電網(wǎng)公司.電力企業(yè)物資采購管理審計辦法.

[4] 國家電網(wǎng)公司.工程監(jiān)理表式.

[5] 國家電網(wǎng)公司.國家電網(wǎng)公司輸變電工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)考核辦法.

[6] 華北電網(wǎng)有限公司.工程竣工決算報告編制辦法.

[7] 河北省電力公司.河北省電力公司基建工程項(xiàng)目結(jié)算管理辦法.

篇(7)

【關(guān)鍵詞】縣級供電企業(yè)；財務(wù)集中；管理模式

一、縣級供電企業(yè)財務(wù)管理模式的理論基礎(chǔ)

(一)全面預(yù)算管理理論

1　全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理指企業(yè)按照“目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路。以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)、外部環(huán)境的預(yù)判，以預(yù)算的方式有效配置資源，對企業(yè)未來經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行的總體安排，表現(xiàn)為預(yù)計損益表、現(xiàn)金預(yù)算等一整套預(yù)計的財務(wù)報表及其附表。全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分、子公司內(nèi)部控制的重要手段，作為集團(tuán)化管理的突破口。

2　全面預(yù)算管理的內(nèi)容和方法

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，具有如下的特點(diǎn)：

(1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；

(2)采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；

(3)重點(diǎn)審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控：

(4)加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；

(5)注重信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。

(二)績效考評理論

1　績效考評的定義

績效考評是指運(yùn)用一定的評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，評定下級單位、部門職能所確定的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況。并將上述評定結(jié)果反饋的過程。

2　績效考評的功能和作用

績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己酥饕?wù)于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的。它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。

(三)財務(wù)管理信息化理論

1　財務(wù)管理信息化的定義

財務(wù)管理信息化是指利用先進(jìn)的信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段，以會計信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，全面實(shí)現(xiàn)會計電算化，并推行網(wǎng)絡(luò)財務(wù)，提供互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實(shí)行財務(wù)核算、分析、控制、決策和監(jiān)督等現(xiàn)代化財務(wù)管理模式、方式及各項(xiàng)功能，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理數(shù)字化，并最終實(shí)現(xiàn)管理信息化。

2　財務(wù)管理信息化系統(tǒng)的主要功能和作用

企業(yè)財務(wù)管理信息化，提高了財務(wù)管理的效率，因而大大減少了因業(yè)務(wù)的迅猛擴(kuò)展而需要增加的財務(wù)管理人員數(shù)量，拓寬了財務(wù)管理的職能，提高了財務(wù)管理人員的工作質(zhì)量和企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)模效益，強(qiáng)化了企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的手段。

財務(wù)管理信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分和核心內(nèi)容，通過財務(wù)管理信息化建設(shè)，能增強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)透明度，保證財務(wù)信息的完整性和真實(shí)性。同時能夠幫助管理者提高財務(wù)管理水平，增強(qiáng)財務(wù)管理的及時性和有效性，使我國企業(yè)的財務(wù)管理水平不斷向世界先進(jìn)水平邁進(jìn)。

二、縣級供電企業(yè)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀

(一)縣級供電企業(yè)財務(wù)管理模式特征

自廣東電網(wǎng)公司(省公司)正式接收縣級供電企業(yè)以來。作為接收的縣級供電企業(yè)的全資股東，縣級供電企業(yè)目前已推廣實(shí)行全面預(yù)算管理、資金集中管理、績效考評、財務(wù)管理信息化等，縣級供電企業(yè)的人員素質(zhì)、經(jīng)營管理水平比接管前有了很大提升，為向進(jìn)一步實(shí)施集權(quán)管控模式過渡奠定了基礎(chǔ)。

由于各縣級供電企業(yè)屬地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人員素質(zhì)等存在較大差異，縣級供電企業(yè)的經(jīng)營管理水平差別較大，加上部分縣級供電企業(yè)歷史遺留問題較多、負(fù)擔(dān)較重，制定出各方較為滿意的績效考核制度較為困難，集權(quán)過度也必然導(dǎo)致積極性降低。因此對縣級供電企業(yè)的財務(wù)管控模式因根據(jù)各個單位實(shí)際情況逐步、有序地進(jìn)行集權(quán)，可以選擇條件成熟的企業(yè)先行先試。樹立標(biāo)桿。

(二)縣級供電企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題

一是全面預(yù)算管理制度執(zhí)行不到位；二是績效考評走過場，還有待提高；三是使用的信息處理系統(tǒng)不統(tǒng)一，財務(wù)管理信息化難度加大；四是資金集中工作剛開始開展；五是部分縣級供電企業(yè)的歷史遺留問題較多、情況復(fù)雜。

三、縣級供電企業(yè)財務(wù)管理模式的框架設(shè)計

(一)IT環(huán)境下財務(wù)集中管理模式設(shè)計的總體原則

財務(wù)管理的模式應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)、高效、及時的服務(wù)，能夠促進(jìn)企業(yè)價值的提高，幫助企業(yè)增收節(jié)支、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、防范財務(wù)風(fēng)險、保證資產(chǎn)的安全和完整。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要高效的財務(wù)管理體系的建立，這個系統(tǒng)應(yīng)具備清晰的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系、明確的權(quán)責(zé)劃分、優(yōu)化的運(yùn)行模式，能夠促進(jìn)物流、資金流、信息流的一體化。

上述對財務(wù)管理模式的內(nèi)在要求和外部環(huán)境、供電企業(yè)的實(shí)際情況。決定了財務(wù)管理模式不是簡單的集權(quán)模式或分權(quán)模式，而應(yīng)是精細(xì)化、相對的集權(quán)模式，是優(yōu)化集團(tuán)價值鏈的信息集成模式。即在全面預(yù)算管理和績效考核的基礎(chǔ)上，通過財務(wù)管理信息化對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程再造優(yōu)化，使得財務(wù)資源的配置能夠?qū)崿F(xiàn)資金流、物流、信息流等的有效對接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的整體效用最大化。

(二)縣級供電企業(yè)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

優(yōu)化集團(tuán)價值鏈的信息集成模式，要求縣級供電企業(yè)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。盡量減少管理階次，逐步取消縣級供電企業(yè)的法人地位，變子公司為分公司，實(shí)現(xiàn)“大財務(wù)、大物流、大營銷”?？h級供電企業(yè)將成為報賬單位、成本費(fèi)用中心，直接在省公司或市局分別或單獨(dú)設(shè)立會計核算中心、費(fèi)用報賬中心(或共享系統(tǒng))、資金結(jié)算中心等，既強(qiáng)化了管理又提高了效率、進(jìn)一步降低了成本。

(三)財務(wù)管理信息系統(tǒng)的總體架構(gòu)

財務(wù)集中管理模式是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)融合，提高集團(tuán)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價值最大化的一種財務(wù)管理新模式。

財務(wù)管理信息系統(tǒng)總體框架主要包括：

一是會計集中核算與控制系統(tǒng)：以會計核算為基礎(chǔ)，為財務(wù)管理和監(jiān)控提供實(shí)時數(shù)據(jù)。二是全面預(yù)算解決系統(tǒng)：以全面預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理體系。三是資金動態(tài)管理系統(tǒng)：通過對資金的集中管理。實(shí)現(xiàn)對資金有效控制。四是績效評價與決策支持系統(tǒng)：通

過績效考評，掌握經(jīng)營情況，支持經(jīng)營決策。五是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)管理集成的系統(tǒng)：通過營銷、輸配電、物流、固定資產(chǎn)、會計核算、資金管理等其他財務(wù)管理系統(tǒng)的高效、及時集成，實(shí)現(xiàn)“四流合一”。

(四)全面預(yù)算管理和績效考評的總體架構(gòu)

1　全面預(yù)算管理總體架構(gòu)

圍繞公司“創(chuàng)先”總體目標(biāo)，落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理最佳實(shí)踐，以經(jīng)營控制為目的，以預(yù)算指標(biāo)體系為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃。重點(diǎn)突破，持續(xù)提升公司價值創(chuàng)造能力。

全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，有效配置企業(yè)資源。控制經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營效率和管控能力，促進(jìn)公司決策科學(xué)化，提升公司價值創(chuàng)造能力，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。到2011年底，完成全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。完善組織架構(gòu)和流程體系，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算準(zhǔn)入機(jī)制。構(gòu)建信息化平臺，實(shí)施動態(tài)考核評價，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的有效銜接，公司預(yù)算管控能力和關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先。到2013年底，深化全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用。完善中長期戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃，提高預(yù)算的決策分析能力。評估經(jīng)營績效，提升企業(yè)價值，公司預(yù)算管控能力和關(guān)鍵績效指標(biāo)逐步邁進(jìn)國際先進(jìn)水平。

2　績效考評的總體架構(gòu)

為貫徹落實(shí)南網(wǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、省公司制定的創(chuàng)先工作目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作，充分調(diào)動各單位部門及員工的積極性和創(chuàng)造性，激勵員工不斷改進(jìn)績效，制定績效考評總體框架。

績效考評總體框架主要包括對組織的績效考評和對個人的績效考評。對組織的績效考評包括縣級供電企業(yè)供電所、部門及班組。對個人的績效考評包括對一定范圍內(nèi)的員工(通常不包括有上級單位考核的人員)。

績效計劃采用績效合約的方式。包括與組織、個人簽訂的績效合約。員工績效合約包括聯(lián)動類、指標(biāo)類、任務(wù)類、扣減類等四部分內(nèi)容。其中，聯(lián)動類、指標(biāo)類和任務(wù)類三類考核內(nèi)容權(quán)重之和為100％。

四、財務(wù)管理信息系統(tǒng)流程的設(shè)計

(一)全面預(yù)算管理模塊的流程

在全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的設(shè)計過程中。應(yīng)始終堅持將先進(jìn)的管理思想與電網(wǎng)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，使企業(yè)的物流、資金流、信息流、工作流和控制流有機(jī)統(tǒng)一。確立以成本為中心、效益為目標(biāo)，緊緊圍繞市場、效益和利潤來經(jīng)營和管理，建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

(二)績效考評模塊的管理流程

1　關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的提煉

KPI來源主要來源于職責(zé)。職責(zé)可以分解成工作。工作可以找到對應(yīng)的流程，通過流程可以找到流程橫向的與縱向的、內(nèi)部與外部客戶。通過客戶可以找出主要的需求，通過需求分析可找到考核指標(biāo)。

2　將流程優(yōu)化項(xiàng)目納入績效考核中

可以從流程優(yōu)化數(shù)量、進(jìn)度、效益、成本等方面去設(shè)計考核指標(biāo)，由于這些本身在做流程優(yōu)化項(xiàng)目中也要進(jìn)行監(jiān)控，所以統(tǒng)計起來不會增加工作量。

(三)總賬模塊的管理流程

本子系統(tǒng)是整個系統(tǒng)核算的中心，同時也是傳統(tǒng)財務(wù)軟件與本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口紐帶。各子系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)生直接反應(yīng)到賬務(wù)，總賬子系統(tǒng)集中體現(xiàn)賬務(wù)數(shù)據(jù)。

(四)現(xiàn)金模塊的管理流程

本子系統(tǒng)完全根據(jù)日常出納管理工作中處理的事務(wù)及其要求進(jìn)行設(shè)計，對所有出納業(yè)務(wù)均能達(dá)到快捷、高效管理的目的?，F(xiàn)金模塊的管理流程主要包括票據(jù)的詳細(xì)記錄管理、銀行對賬的自動處理、現(xiàn)金流量的核算管理、多幣種核算管理、日記賬的實(shí)時查詢、資金收支日報等。

(五)應(yīng)收、應(yīng)付模塊的管理流程

該模塊主要根據(jù)企業(yè)日常購銷等經(jīng)濟(jì)活動中產(chǎn)生的應(yīng)收款、應(yīng)付款核算與管理涉及的事務(wù)，進(jìn)行相關(guān)功能設(shè)計。用戶通過對下列主要功能的使用，即可達(dá)到對債權(quán)債務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理的目的。

(六)成本費(fèi)用報賬審核模塊的管理流程

本子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)成本費(fèi)用進(jìn)行報賬、控制、核算與分析。成本費(fèi)用模塊的管理流程主要包括成本費(fèi)用統(tǒng)計分類、成本費(fèi)用細(xì)化核算、費(fèi)用分?jǐn)?、成本費(fèi)用構(gòu)成分析、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況分析、費(fèi)用控制考核等。

(七)固定資產(chǎn)模塊的管理流程

固定資產(chǎn)模塊的管理流程主要包括資產(chǎn)卡片管理、資產(chǎn)分類管理、折舊計提及分?jǐn)?、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)臺賬、資產(chǎn)移交、資產(chǎn)分析報表與報告、多信息組合查詢等。

(八)項(xiàng)目會計模塊的管理流程

基于單位會計核算和財務(wù)管理的需要，對某些報表項(xiàng)目或科目、現(xiàn)金流量等進(jìn)行同步、明細(xì)、專項(xiàng)核算。如在工程建設(shè)項(xiàng)目較多的單位，企業(yè)管理人員難以全面、及時、準(zhǔn)確了解到各單項(xiàng)工程或單位甲供工程用料、工程進(jìn)度款進(jìn)展情況，各完工工程的費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)等明細(xì)資料，為此設(shè)立工程管理項(xiàng)目子系統(tǒng)，從方便實(shí)時掌握工程信息的角度出發(fā)，進(jìn)行相關(guān)功能的設(shè)計。

五、財務(wù)集中管理模式的實(shí)施與評價

(一)財務(wù)集中管理模式的實(shí)施環(huán)境

縣級供電企業(yè)實(shí)施財務(wù)集中管理模式即優(yōu)化集團(tuán)價值鏈的信息集成模式的實(shí)施環(huán)境，包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境主要是技術(shù)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境有人力資源環(huán)境、物力資源環(huán)境、財力資源環(huán)境以及內(nèi)部文化環(huán)境。

(二)財務(wù)集中管理模式的實(shí)施過程

由于實(shí)施財務(wù)集中管理模式自身的特殊性。實(shí)施過程是一個系統(tǒng)性工程。也是一個循序漸進(jìn)的過程，中間的過程管理相對來說比較復(fù)雜，一般要經(jīng)歷項(xiàng)目前期調(diào)研、制定實(shí)施計劃或?qū)嵤┓桨?、?shí)施準(zhǔn)備(主要是清理過程，為達(dá)到可以實(shí)施創(chuàng)造條件)、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目試運(yùn)行、項(xiàng)目驗(yàn)收等過程。

(三)財務(wù)集中管理模式實(shí)施應(yīng)注意的問題及保障措施

成功實(shí)施財務(wù)集中管理模式，需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)籌規(guī)劃。執(zhí)行力強(qiáng)、高素質(zhì)的實(shí)施小組和職能小組具體實(shí)施，這是人力組織保障。

成功實(shí)施財務(wù)集中管理模式，需要充分調(diào)研。對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和治理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進(jìn)行診斷與分析，重新設(shè)計、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織分配。加強(qiáng)治理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。

成功實(shí)施財務(wù)集中管理模式，需要全面清理固定資產(chǎn)、物流、營銷等，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性、可靠性和前后、上下數(shù)據(jù)間的一致性。為科學(xué)決策與治理提供參考依據(jù)。

(四)財務(wù)集中管理模式實(shí)施達(dá)到的效果

當(dāng)真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)化集團(tuán)價值鏈的信息集成模式后。將使得信息技術(shù)與先進(jìn)的管理方法有機(jī)融合，在實(shí)現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟價值最大化的同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，通過業(yè)務(wù)流程和資金流程的再造優(yōu)化價值鏈，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理事前、事中和事后控制相結(jié)合的集中管理。

通過對供電企業(yè)實(shí)施財務(wù)集中管理模式的研究，建立、健全適合縣級供電企業(yè)特點(diǎn)的、高效的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度的財務(wù)集中管理模式，是強(qiáng)化對縣級供電局的管控、進(jìn)一步提升其財務(wù)管理水平的利器。是按照省公司制定的創(chuàng)先工作思路、完成創(chuàng)先工作目標(biāo)的關(guān)鍵。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王吉鵬.全球化、行業(yè)化、平臺化下的集團(tuán)管控模式[EB／OL].比特網(wǎng)，2008.