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篇(1)

中圖分類號： TU713 文獻標識碼： A

【正文】

高等院校的設備是高校辦學的物質基礎和必要條件，而教育設備管理水平的高低對教學質量和辦學效果的好壞有著至關重要的影響。隨著國家對教育事業(yè)的大力投入，致使高校配置的設備也與日俱增，怎樣管理好教育設備，使教育設備充分發(fā)揮使用價值和經濟價值，從而提高學校的教學質量和辦學水平，則是高校管理部門日益關注的難題。

一，現(xiàn)階段高校教育設備管理存在的問題。

在全國范圍內，由于歷史原因和地域差異以及學校自身發(fā)展狀況的不同，各高校在教育設備管理方面都存在一些的問題：1.傳統(tǒng)觀念致使設備管理意識淡薄，對該工作不夠重視；2.沒有做好對管理隊伍的建設工作；3.管理制度不健全致使管理工作不規(guī)范。

二，關于教育設備管理的相應舉措

針對目前高校教育設備管理中出現(xiàn)的問題，可以相應采取以下措施：1.轉變傳統(tǒng)管理理念，樹立新時期設備管理意識，增強教務工作者對設備管理的新認識；2.加強教育設備管理隊伍的建設，在人力資源上增加相應投入，提高管理隊伍的建設，組建一支現(xiàn)代化的教育設備管理隊伍；3.制定詳盡并行之有效的管理制度，確定“誰借出誰歸還、誰使用誰保管、誰損壞誰賠償”的工作制度，將教育設備管理工作條理化、規(guī)章化。

與此同時，隨著我國高等院校的快速發(fā)展，高校的教學儀器、實驗用具等設備采購量變得越來越大，許多高校逐漸感受到原有的采購管理制度難以適應現(xiàn)有的采購工作，迫切的希望采購流程可以進一步科學化、規(guī)范化和專業(yè)化。采購流程管理涉及到電子采購、人員調配、監(jiān)督管理等多個方面，其活動結構復雜、規(guī)模宏大、因素眾多。對于尋求高效、快速、科學地發(fā)展高校采購而言， 尋找合理有效的采購流程是教育行業(yè)發(fā)展的重要工作之一。一、目前高等院校采購流程的管理現(xiàn)狀

目前，在我國高校普遍使用的高校固定資產管理系統(tǒng)如教育部的北化軟件、濟南國子數(shù)碼科技有限公司的高等學校固定資產管理系統(tǒng)、成都市金財科技發(fā)展有限責任公司的高校實驗室及固定資產管理系統(tǒng)經過多年地發(fā)展已逐步走向成熟。市場上的合同管理系統(tǒng)功能也比較齊全，已經由初期的文檔管理發(fā)展為數(shù)字化合同結構模式。它可以根據(jù)合同的幾大構成元素，實行元素化管理,形成規(guī)范的數(shù)據(jù)結構,從而方便用戶進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、比較和查詢分析。技術架構也由單機模式逐步向局域網環(huán)境下的客戶端/服務器結構過渡。項目管理系統(tǒng)是市場上發(fā)展最成熟的一款軟件。項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）最早出現(xiàn)在上世紀80年代，發(fā)展至今已經成為新經濟管理方式。但PMIS是針對各類企業(yè)各種項目開發(fā)的綜合性管理軟件，我們所討論的高校采購部門的項目是專指高?？蒲许椖考皩嶒炇医ㄔO項目。

從現(xiàn)階段而言，國內的高校采購流程信息化管理發(fā)展尚未健全，主要存在以下幾點障礙：（1）流程管理規(guī)范化尚未健全。推進信息化建設重要的一點是觀念的轉變、利益的調整。只有采購中各項工作過程都走向規(guī)范化了，才有可能實現(xiàn)真正的信息化。（2）工作手段、信息利用處于初級階段。高校采購由早期的手工操作、帳薄式采購活動進而到單體計算機控制，至發(fā)展到內部局域網的形成，其結果僅僅是使手工帳變?yōu)殡娔X帳，工作手段的落后是信息化程度不高的體現(xiàn)。（3）部門間缺乏協(xié)作導致重復勞動。由于在采購的各流程中，管理系統(tǒng)的協(xié)作不夠，極其容易出現(xiàn)重復性的勞動。（4）缺乏高效率的管理系統(tǒng)。由于現(xiàn)在管理系統(tǒng)之間無法進行一個系統(tǒng)的傳遞，高校內如設備管理部分和財務管理部門之間、設備管理部門內部設備采購、實驗管理等經常出現(xiàn)難以良好銜接的問題。二、針對目前的現(xiàn)狀，提出的相應的應對措施。根據(jù)目前高校采購管理發(fā)展的形勢和信息化社會化的形勢，可以相應的采取以下措施：

1.構建適合高校采購流程管理的系統(tǒng)

針對某些關鍵流程對癥下藥，用改善流程的視角來審視高校采購中出現(xiàn)的問題。社會上有一種系統(tǒng)是將一個企業(yè)的很多不同部門所使用的信息統(tǒng)一在一個整體的計算機系統(tǒng)當中，從而使得企業(yè)內部的不同部門不再使用不同的數(shù)據(jù)庫來管理信息，而是依賴于同一個數(shù)據(jù)庫來管理信息。企業(yè)內部不同部門的員工獲得相同的信息的結果就能夠減少錯誤的發(fā)生、改進速度和效率；而另一種稱作CPC的洗頭，是一種以產品或服務為中心，以企業(yè)間協(xié)作為手段，以Internet為基礎平臺的面向產品全生命周期的全新的電子商務模式。它通過CPC平臺將企業(yè)內的應用與數(shù)據(jù)集成在一起，并通過統(tǒng)一的界面提供給授權的企業(yè)內外用戶透明訪問。

2.建立合理有效的采購信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)高校采購信息化流程中系統(tǒng)的和諧統(tǒng)一

對于目前高校采購流程來說，項目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產管理系統(tǒng)聯(lián)系不夠緊密，數(shù)據(jù)重復，耗費大量的人力物力，其實它們是相輔相成、互相彌補的。從數(shù)據(jù)庫角度來說，三個系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫共通的關鍵字是極其多，共用一個數(shù)據(jù)庫是最高效的。

（1）．建立“連接復用”的數(shù)據(jù)庫管理策略。為了避免“頻繁的建立、關閉數(shù)據(jù)庫連接”成為系統(tǒng)性能的一個瓶頸，所以必須建立“連接復用”這個合理、有效的管理策略，減少隨意、無規(guī)則的數(shù)據(jù)庫連接。該策略是通過建立一個數(shù)據(jù)庫連接池以及一套連接使用管理策略，使數(shù)據(jù)庫連接可以得到高效、安全的復用，大大減少了數(shù)據(jù)庫連接頻繁建立、關閉的開銷。

（2）．真正需要開發(fā)的是綜合三大系統(tǒng)優(yōu)點和避免人力資源重復使用的采購信息化綜合管理系統(tǒng)。目前大多數(shù)高校只是讓三個系統(tǒng)各成體系，導致數(shù)據(jù)不共享，同時需要三個不同的工作人員進行管理。

3.利用制度的強制和規(guī)范作用，使流程管理趨于完善

我們采購流程中各個環(huán)節(jié)的制度都制定得非常完善和科學，但是有的時候制度和業(yè)務操作的分離，每個工作人員能否按章辦事，主要靠管理者的領導水平、工作人員自己的自覺性，這也就可能造成一部分規(guī)章制度一直停留在墻壁上或者制度匯編里。造成這種現(xiàn)象的根源，最根本一條就是這些制度所提的要求和規(guī)定，都是存儲在紙質上，工作人員無論遵守與否，工作照樣行得通，而且即使違反了制度規(guī)定，也難以進行實時跟蹤和記錄。采購信息化綜合管理系統(tǒng)卻能把這些制度的要求和規(guī)定，存儲在計算機里，進行有效的智能控制和硬性固化。工作人員在日常工作中只能遵守其規(guī)定，而且即使工作人員硬性違反，其違反的過程也將被一一記錄在案。

只有明確流程管理與制度的關系才能真正實現(xiàn)采購流程暢通無阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩。如果管理不善，浪費成災，漏洞無數(shù)，讓許多不法之徒有了非分之想。制度是一個采購流程實施嚴謹細致明確有效的保障。

（1）．制度有助于流程的執(zhí)行。制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行，對那些不符合職責要求的行為進行約束。

（2）．如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題?！胺ú回煴姟本涂梢泽w現(xiàn)這一點。

（3）．制度的激勵作用可以促使流程改善。以世貿組織要求各國上報對別國設立綠色壁壘內容為例，第一次上報的數(shù)據(jù)很少，隨后世貿組織改為各國上報本國遭受別國綠色壁壘內容，各國紛紛將本國的“委屈”上報。所以制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用，而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關注流程，從而使流程得到優(yōu)化。

近年來，隨著世界經濟一體化的趨勢進一步加劇、市場競爭的進一步發(fā)展，大部分高校及教育行業(yè)早已開始注意到設備管理和采購的重要性。然而管理和采購中存在著的諸多問題，始終影響著高校及教育行業(yè)的健康發(fā)展。然而，問題的存在是多方面的：有的是思想觀念上存在誤區(qū)，把設備采購行為仍然作為后勤輔助行為來管理，片面強調采購為教學服務的觀念；或是單純認為采購管理是節(jié)約教學成本的一種手段，忽視了采購管理對高校整體戰(zhàn)略發(fā)展的影響；有的是因為采購流程不盡科學，造成高校的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成高校經濟效益與人員的重大損失；有的是管理機制不夠健全；有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合?？偠灾?，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為高校繼續(xù)發(fā)展的障礙，因此，高校必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學規(guī)范的采購管理流程為教育行業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。

【參考文獻】

[1]王杰，劉曉鴻，馮璐.《高等學校儀器設備采購面臨的問題及對策》.實驗技術與管理.2010年11期

[2]謝廣生，曾瑞淮.《政府采購在地方高校儀器設備采購中的運作流程初探》.中國現(xiàn)代教育裝備.2005年05期

[3] 歐黎明，張智豪，譚錦才.《關于高校進口設備管理工作的注意事項》.中國科教創(chuàng)新導刊.2009年23期

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【關鍵詞】業(yè)務流程 再造 采購計劃 供應商管理

作為一家企業(yè)，其直接利潤點主要來自采購、銷售和中間成本，采購永遠是企業(yè)關注的重點，它直接關系到企業(yè)的生成成本、產品品質和經濟效益。企業(yè)通過對采購流程進行系統(tǒng)的優(yōu)化，能更好的提高購流程的運行效率，從而為企業(yè)帶來更大的效益。由此可知高效的采購管理，對于一個企業(yè)的管理是多么的重要。

對于一家采購物資數(shù)量龐大的企業(yè)來說，采購業(yè)務量大，采購種類多，參與部門和人員較為分散，采購程序不統(tǒng)一、不規(guī)范的問題日益突出，既影響工作效率，也無法做到集中采購，在一定程度上造成資金使用的浪費。目前企業(yè)采購存在以下問題：

一、部門分工過細，流程割裂，效率低下

按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是過細的部門分工把橫貫組織內部的完整流程割裂成若干部分，很容易產生各自為政的現(xiàn)象。同時，過細的部門分工導致業(yè)務流程變長，審批節(jié)點過多，影響了采購組織的工作效率。

二、采購性價比之間的矛盾

采購物資的質量歷來是大力控制的重要環(huán)節(jié)，但也并非是質量越高越好，因為質量越好，價格往往也高。企業(yè)生產建設的每個部位也不一定都是風險極高的，不一定都選質量很高的設備器材。如何合理平衡采購性價比之間的矛盾，始終是每個采購部門永恒的主題。

三、供應商管理理念落后

當前企業(yè)對供應商的管理水平很低，供應商選擇評價體系不完善，沒有形成有效的激勵機制。

目前，企業(yè)采購業(yè)務的集中化管理已經實行了多年，每年的采購金額多達十幾億甚至幾十億，對采購資金的節(jié)約也起到了十分明顯的作用，采購業(yè)務流程的運行也較為成熟有效。應該充分結合企業(yè)的實際情況，針對采購業(yè)務流程中存在的問題，立足于企業(yè)的自身特點，運用BPR的基本思想，采用漸進式的方法、逐層逐步地實施采購業(yè)務流程再造。方案如下：

（1）以整體流程全局最優(yōu)為目標，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業(yè)務流程，減少不必要的審核和監(jiān)督。

（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業(yè)務人員素質和團隊合作精神，同時構建具有自我學習機制的組織。

（3）選擇合格的供應商，建立科學的供應商評價體系，對不同的供應商進行分類管理。

要達到上述目標，應從企業(yè)組織結構、原料采購流程及供應商管理這三個方面進行流程再造。

（1）企業(yè)組織結構再造設計。從企業(yè)的采購類型來看，企業(yè)的采購類型主要包括生產原料、非生產性物資、辦公用品以及禮品等。企業(yè)采購分四個部分進行，這種采購部門的組織方式比較分散，尤其是對于非生產性物資的采購，分配給兩個不同的部門進行采購，顯然不利于人力資源和資金的整合和效率的提高，更不利于采購效率的提高。所以，將辦公用品以及禮品的采購職能進行歸并。

（2）企業(yè)原料采購流程再造設計。企業(yè)的原料采購流程總體來說是比較完善的，對于各類采購活動都有著明確的采購流程，具體的環(huán)節(jié)和細節(jié)則需要進行進一步的改造和完善。

完善合同管理，尤其是采購合同管理。應制定《合同管理辦法》，對合同進行規(guī)范化管理和重點管理。集團公司經濟合同管理實行統(tǒng)一制度、流程控制、歸口審查、分級簽署、各負其責的管理體制。合同管理辦法規(guī)定經濟合同訂立前必須按照合同審批程序進行逐級審核。經濟合同執(zhí)行期間，應由合同執(zhí)行單位、合同管理單位、公司領導和財務部共同對執(zhí)行過程實施管控。

在已有的采購業(yè)務流程中，針對不同的采購類型都有著不同的采購業(yè)務流程，但是對于采購業(yè)務各個流程的具體執(zhí)行部門和人員前后環(huán)節(jié)的聯(lián)系過于繁雜?？蓪徍瞬块T合并在合同管理部門，監(jiān)督部門設在財務部，以減少瑣碎和冗余的環(huán)節(jié)。

（3）企業(yè)供應商管理改進設計。企業(yè)目前只是定期對供應商在企業(yè)所供物資的質量、售后服務、合同的執(zhí)行情況以及供貨業(yè)績進行簡單的比較和評價，根據(jù)評價結果決定供應商在后一年的采購過程中是否能繼續(xù)參與報價，或者能獲得供貨數(shù)量的多少。因此，流程再造主要考慮從供應商的分類、供應商的評價與考核、供應商的激勵這三方面來對企業(yè)的供應商管理流程進行再造。

供應商分類管理。根據(jù)供應商對企業(yè)經營活動的影響程度設定先后次序，對不同級別的供應商采用不同的管理方法，集中精力發(fā)展對企業(yè)最重要的供應商。企業(yè)的實際情況，可以依照采購物資的重要性和采購金額的大小將供應商分成戰(zhàn)略型供應商，伙伴型供應商和合作型供應商三大類。

供應商的選擇與評價。對供應商的選擇，應首先考慮，合法經營，具備國家相關部門核定的經營資質。其次，具備一定的技術和資金實力，確保供貨質量沒有問題。第三，能夠快速響應公司生產活動要求，售后服務優(yōu)良。

企業(yè)按期對供應商進行評價，依據(jù)質量、價格、交貨時間，服務水平，柔性采購供應、誠信合作、貨款支付等7個要素進行綜合考量。

對供應商的激勵。企業(yè)應與供應商建立一種長期的協(xié)同合作關系，最重要的是要調動供應商的積極性和主動性，那就需采取有效的激勵措施，以雙方的共同利益為出發(fā)點，以達到雙贏的目標。

（1）訂單激勵。對業(yè)績優(yōu)良，價格適中，售后服務做的好的供應商，可以給予其更多的訂單，以此激勵其保持較好的供貨水平。

（2）付款激勵。給予友好合作的戰(zhàn)略型供應商及關鍵物料供應商較為優(yōu)惠的貨款支付方式，比如加大電匯付款額度，減少承兌匯票支付方式等。尤其在公司資金較為緊張時，對表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商給予優(yōu)先付款。

（3）商譽激勵。對各方面表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商進行嘉獎，提高其企業(yè)形象；并向中油集團公司內其它企業(yè)進行推薦，擴大其市場份額。

（4）合作激勵。與戰(zhàn)略型及關鍵物資供應商共同研發(fā)公司所需重要物資，為其創(chuàng)造試驗條件，配合其新產品的開發(fā)。幫助表現(xiàn)優(yōu)秀的中小供應商提高管理水平，擴展公司規(guī)模。

參考文獻：

篇(3)

關鍵詞：物資采購；業(yè)務流程；采購成本

中圖分類號：F250 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要有兩類：成本領先和產品差異。由于采購成本普遍占企業(yè)總成本的60%以上，采購在傳統(tǒng)觀念里被視為企業(yè)的成本中心。然而，隨著企業(yè)對采購重視程度的提高、采購管理水平的不斷提升，企業(yè)采購效率的日益改善，采購被視為企業(yè)的“第三利潤源”。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產品的定價情況和最終獲利情況。在此背景下，如何提高采購管理水平成為企業(yè)關注的核心問題，而對采購業(yè)務進行流程再造是實現(xiàn)采購管理水平顯著提升的方法之一。

一、采購各環(huán)節(jié)流程

（一）需用計劃報送流程

需用單位產生物資需求后，由該單位的計劃員收集并確定物資規(guī)格和需求，并將需求分類填寫采購申請表，轉交物資采購計劃員。同時，物裝分公司倉庫提供備品、配件的庫存信息，物裝分公司物資采購計劃員和倉庫管理員一起對庫存信息進行匯總、分類，物資采購計劃員收到需用單位計劃員報送的采購申請表后，根據(jù)庫存情況審核采購申請，需要修改則將采購申請轉交需用單位計劃員，如果不需要修改則交由需用單位經理檢查申請并授權采購，需用單位將采購申請報送物裝公司。

（二）物資裝備分公司采購計劃員對采購計劃的處理流程

物資裝備公司采購計劃員收到需用單位遞交的采購申請，檢查需用物資是否屬于庫存物資，屬于庫存物資的且?guī)齑婺軌驖M足的，采購計劃員通知倉庫管理員準備送貨，通知需用單位準備接貨；需用物資不屬于庫存物資或屬于庫存物資但庫存不能滿足需求的，采購計劃員檢查是否存在可參照的合同，如果存在可參照的合同，則基于合同與采購申請?zhí)顚懖少徲媱澅?；不存在可參照的合同的，則基于采購申請?zhí)顚懖少徲媱澅恚a生采購計劃并遞交采購小組，進入采購環(huán)節(jié)。

（三）采購環(huán)節(jié)流程

采購小組接收采購計劃后，將采購任務分配給采購員，如果采購計劃屬于某公司采購，則按照某公司采購的相應要求選擇供應商，物資計劃員完成采購訂單正式文本，交由采購部負責人審批采購訂單，審核、蓋章并分發(fā)給相關部門，向供應商發(fā)出采購訂單，收到采購訂單確認后要隨時監(jiān)控訂單狀態(tài)并對關鍵物資進行協(xié)調監(jiān)造。采購員要隨時按照合同規(guī)定檢查供應商是否履行了承諾，如果供應商沒有及時履行承諾則進行催交催運，并與供應商一起解決遇到的問題。如果電話確認供應商己交運，則在信息系統(tǒng)中更新采購信息，對關鍵物資組織出廠檢驗，安排運送時間，辦理入庫手續(xù)。如果采購計劃不屬于中石化采購，則判斷該物資的采購是否與供應商簽訂過合同，如果是，則參照合同由物資采購員完成采購訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同；如果該物資沒有與供應商簽訂過合同，則在供應商名錄和以前的采購訂單中尋找滿足要求的供應商，進行招標或詢比價，選定供應商后由物資采購員完成采購訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同。

二、緊急采購流程

需用單位確認對物資的緊急需求，需用單位計劃員填寫物資緊急需用計劃表，獲得廠級領導的相關確認后，遞交至物資裝備分公司，物資裝備公司的物資采購計劃員登記緊急需用計劃表，核對庫存確定是否有足夠的庫存。如果庫存能夠滿足，則通知庫房準備發(fā)貨，通知需用單位準備領料，需用單位辦理出庫手續(xù)。如果庫存不能滿足需求，則組織現(xiàn)有庫存物資發(fā)貨，同時產生采購計劃，遞交采購小組并同時將信息反饋給需用單位。采購小組與現(xiàn)有或推薦的供應商取得聯(lián)系，確認價格和相關條件，遞交采購計劃。物資到貨后，物資采購員通知物資采購計劃員和需用單位，并組織送貨到現(xiàn)場，物資采購計劃員、需用單位、物資采購員補辦相關手續(xù)，物資采購員完成采購訂單的正式文本，由采購負責人審核蓋章后分發(fā)至相關部門，完成緊急采購流程。

三、項目采購流程

項目采購流程與一般物資采購流程的區(qū)別在于采購申請?zhí)岢龅牧鞒滩煌?。本文對項目采購流程的介紹僅限于采購申請?zhí)岢隽鞒獭?/p>

如圖1所示，工程項目組委托物裝公司代為采購并簽訂物資供應協(xié)議，物資裝備公司針對較大型的基建項目和技措、技改項目成立專門的對口采購小組，并任命主要的采購協(xié)調員，工程項目提出設計與采購預算，項目組、物裝公司領導和中石化相關部門制定物資采購策略和方案，項目采購協(xié)調員填寫物資需用計劃表，項目采購小組提出采購申請，之后的采購流程與一般物資采購流程相同。

隨著制造業(yè)高新技術的發(fā)展，客戶對產品和服務的快速提供、低價、柔性、環(huán)保要求越來越高，信息技術的穩(wěn)健發(fā)展使企業(yè)之間的快速全面溝通成為可能，企業(yè)僅僅依靠自身的力量去參與競爭幾乎是不可能的。企業(yè)間的協(xié)同與合作成為新經濟形勢下的一種必然選擇。企業(yè)之間的競爭，日益體現(xiàn)為供應鏈之間的競爭。因此，未來對企業(yè)進行流程再造，不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務流程，還要考慮讓上游供應商和下游客戶參與企業(yè)的業(yè)務流程再造，通過企業(yè)間的資源整合，發(fā)揮整體效能，將供應鏈中各個企業(yè)的核心競爭力融合為供應鏈的整體競爭力，從而提升整個供應鏈的市場競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

篇(4)

關鍵詞：營運資金管理 業(yè)務流程 經營性營運資金

一、引言

營運資金與業(yè)務流程關系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的營運資金管理理論。根據(jù)營運資金的功能及理財目標的不同，將企業(yè)營運資金分為經營性營運資金和理財性營運資金兩大類。前者是指經營活動領域中的流動資產與流動負債的差額，后者則是在投資、籌資等理財活動中流動資產和流動負債的差額。對于經營性營運資金，按照其與供應鏈或渠道的關系的不同又進一步分為營銷渠道的營運資金（成品存貨+應收賬款、應收票據(jù)-預收賬款-應交稅費）、生產渠道的營運資金（在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）和采購渠道的營運資金（材料存貨+預付賬款―應付賬款、應付票據(jù)），并提出采用營運資金周轉期（經營性營運資金周轉期+理財性營運資金周轉期）①對營運資金管理績效進行評價的思路。基于渠道管理的營運資金管理理論不僅從內容上豐富了營運資金管理的內涵，克服了按要素對營運資金進行管理時只考慮現(xiàn)金、應收賬款和存貨，忽略其他流動資產和流動負債等主要內容的缺陷，而且可以將營運資金作為企業(yè)內部管理晴雨表的功能發(fā)揮得淋漓盡致。通過分析發(fā)現(xiàn)，對于以生產為主的制造類企業(yè)，由于理財性營運資金大多是生產經營過程中附帶產生的，其管理效果在很大程度上受經營性營運資金管理績效的影響。因而，提高經營性營運資金管理績效是營運資金管理的重點。

業(yè)務流程是流程再造的對象，是指一系列相關聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉為輸出，可以共同為顧客創(chuàng)造價值。理論界根據(jù)不同的研究目的對業(yè)務流程做出了不同的分類。最為常見的分類是按照業(yè)務流程內容的不同將業(yè)務流程分為采購流程、生產流程、銷售流程、財務流程等，這種分類方式生動直觀，并且可以深入挖掘到流程的細節(jié)，幫助企業(yè)對局部流程進行改造或重新設計。王田苗、胡耀光（2002）從業(yè)務流程與顧客接觸的直接程度分為核心業(yè)務流程和支持業(yè)務流程兩大類。核心業(yè)務流程包括物流作業(yè)活動、管理活動、信息系統(tǒng)等直接與顧客感受相關的活動，而支持業(yè)務流程包括企業(yè)基礎設施、人員、培訓、技術開發(fā)、資金等，用于支持和保證核心業(yè)務流程。這種業(yè)務流程的分類模式有助于企業(yè)在進行流程再造的過程中把握重點，更有針對性的提高流程對客戶的相應速度。明杰、錢平凡（1997）根據(jù)活動連接的二維尺度――合作程度和中介程度的不同將業(yè)務流程分為間接-隔絕模式、間接-合作模式、直接-隔絕模式和直接-合作模式四種，其中，間接-隔絕模式屬于高中介低合作方式，各個活動能夠依次參與流程，活動間沒有信息交流，活動間的I/O不確定性很低；間接-合作模式屬于高中介高合作方式，各個活動依次參與流程，活動間有信息交流，活動間的I/O不確定性高；直接-隔絕模式屬于低中介低合作方式，各個參與活動都直接促成流程結果實現(xiàn)，互相獨立，活動間無信息交流，I/O不確定性很低；直接-合作模式屬于低中介高合作方式，各個參與活動都直接促成流程結果實現(xiàn)，各個活動相互獨立，相互之間有信息交流，I/O的不確定性很高。上述業(yè)務流程模式的劃分基本上是從有利于企業(yè)進行業(yè)務流程重組的角度出發(fā)的，對于指導企業(yè)進行業(yè)務流程再造的實務操作具有重要的意義，但這些分類模式卻不夠細致以至于不便于企業(yè)對業(yè)務流程再造財務效果進行直觀的評價。本文在上述分類的基礎上，根據(jù)業(yè)務流程對營運資金管理的影響及流程動力的位置的不同，把企業(yè)的業(yè)務流程分為推式傳統(tǒng)業(yè)務流程和拉式精益業(yè)務流程兩種。兩種流程在組織結構、信息共享程度、流程簡化程度以及關鍵業(yè)務流程（包括采購流程、生產流程和銷售流程）等方面均有所不同，具體區(qū)別見（表1）。本文將直接從關鍵業(yè)務流程出發(fā)分析不同的業(yè)務流程對經營性營運資金管理績效的影響。

二、采購模式對經營性營運資金管理績效的影響

采購活動是企業(yè)連接上游供應商的基本活動，采購模式一方面是判斷企業(yè)與供應商之間關系的一個指標，另一方面，其在很大程度上影響企業(yè)原材料存貨以及企業(yè)應付賬款管理，并決定后續(xù)的生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)能否采用先進管理理念，因此對企業(yè)整體營運資金管理績效的提升起到至關重要的作用。

（ 一 ）采購驅動 一般來講，企業(yè)采購驅動因素主要有兩個：補給庫存和訂單需求。當企業(yè)以補給庫存作為采購的動因時，采購部門的職能傾向較為明顯，進行存貨管理的目的就是要在存貨采購成本與儲存成本之間進行權衡，客觀上承認存貨儲存成本的合理之處，然而，從顧客角度來看，顧客不會因為企業(yè)的材料是否在倉庫中儲存過或儲存時間的長短而給予相應的價值，同樣的，企業(yè)也不能因為生產所用材料曾經在倉庫中耗用了成本而要求顧客給予補償，因此，材料在倉庫中儲存的行為本身屬于不增值的行為，理應從企業(yè)業(yè)務流程中刪除。相對于補給庫存來說，企業(yè)以訂單需求來作為采購動因才更符合當前市場環(huán)境的邏輯，即因為企業(yè)當前有訂單需求，因而需要生產并采購生產所需要的材料，采購行為因訂單驅動而產生，雖然以訂單需求作為采購動因不一定意味著零庫存，但若要實現(xiàn)零庫存，則企業(yè)必須以訂單需求作為采購動因。從營運資金管理角度來說，以補給庫存作為采購動因不可避免的導致相對高水平的材料庫存，并且在材料儲存、搬運過程中很容易發(fā)生材料的毀損、變質以及人為偷盜等責任事故，增加材料成本，即使材料由于管理嚴格未發(fā)生任何毀損，搬運、整理過程中的人工成本也會造成在產品、產成品水平的提高，直接導致采購渠道、生產渠道以及營銷渠道營運資金管理績效的下降。除此之外，補充庫存的材料采購方式增加了材料儲存搬運環(huán)節(jié)，在不影響銷售時點的情況下使材料采購時間提前，延長生產周期，此舉一方面增加了存貨資金占用，加大了機會成本；另一方面，導致企業(yè)現(xiàn)金短缺時間的延長，增大了企業(yè)對外籌措資金的可能性，因此以補給庫存作為采購動因還可能會導致理財性營運資金管理績效的下降。而以訂單需求作為采購動因才能從根本上扭轉材料儲存對經營性營運資金管理績效和理財性營運資金管理績效的不利影響。事實上，供應鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動實現(xiàn)零庫存和即需即購的目標，不僅降低材料儲存成本，降低材料資金占用，而且還會降低在產品成本和產成品成本，實現(xiàn)整個營運資金管理績效水平的跨越式提升。同時，推遲材料采購的時間還會在客觀上實現(xiàn)應付賬款推遲支付的效果，提高應付賬款管理水平和現(xiàn)金管理水平，帶動理財性營運資金管理績效的提升。

（ 二 ）供應關系 供應關系是指企業(yè)同供應商之間的關系，是衡量企業(yè)供應鏈管理水平的一個重要方面。短期、競爭性的供應關系是指企業(yè)在采購材料過程中沒有同供應商之間建立長期穩(wěn)定的關系，按照傳統(tǒng)的“貨比三家式”進行質量價格比較，在質量相差不大的情況下選擇價格最低的供應商。通常這種供應關系可以在一定程度上降低材料的購買成本，但搜尋議價的成本卻很高，很難從根本上降低材料的總成本，同時由于企業(yè)與供應商之間的關系并不緊密，如果企業(yè)在行業(yè)中話語權不強的話，很難要求供應商分時段按需準時供貨，提前采購并儲存材料則是其保證生產經營順利進行的必要措施，造成采購渠道營運資金管理績效的降低。但如果企業(yè)在行業(yè)或區(qū)域中的話語權很強的話，這種供應關系卻可以幫助企業(yè)降低材料購買成本的同時，實現(xiàn)分時段按需供貨，縮短生產周期、降低在產品和產成品的成本，提高采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效，但需要注意該經營性營運資金管理績效的提升是建立在損害供應關系基礎上的，難以持久。而通過與供應商之間建立戰(zhàn)略伙伴關系是采用供應鏈手段對材料存貨進行管理的前提，無論是供應商管理庫存（VMI）還是更加合理的聯(lián)合存貨管理（JMI）等先進管理理念的運用都需要建立在雙方戰(zhàn)略關系基礎上，可以在雙方共贏的基礎上實現(xiàn)分時段按需供貨，可以減少材料庫存資金占用，有利于從根本上提高采購渠道營運資金管理績效。而且利用戰(zhàn)略關系采購，減少搜尋和談判成本，全年大批量的采購可以使采購成本較低且價格穩(wěn)定，不僅可以提高采購渠道營運資金管理績效，還可以在一定程度上提高生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。

（ 三 ）采購組織形式 采購組織形式有獨立采購和統(tǒng)購。獨立采購必然意味著相對較小的采購批量，對應著較高的材料價格，同時各事業(yè)部單獨設立采購部門將加大整個集團的訂貨費用，使材料總成本上升，造成在產品成本和產成品成本的上升，從而降低采購渠道營運資金管理績效的同時，還可能造成生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的下降。另外，各事業(yè)部單獨進行采購還有可能造成供應商對企業(yè)集團各事業(yè)部給予不同的信用水平，不能利用集團整體采購數(shù)量和整體實力強的優(yōu)勢獲得更好的付款條件，容易造成應付款管理的混亂，降低采購渠道營運資金管理績效。統(tǒng)一采購不僅節(jié)省大量的部門重置費用，而且也可以變單個事業(yè)部的小批量采購為整個集團的大批量采購，可以更好的控制采購渠道，降低材料采購價格和材料庫存，便于對應付賬款進行管理，提高采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。另外，采用供應鏈JIT采購模式還有助于企業(yè)實施同步化供應鏈計劃，為企業(yè)提高生產渠道營運資金管理績效和營銷渠道營運資金管理績效打下基礎。

三、生產模式對經營性營運資金管理績效的影響

傳統(tǒng)的生產模式主要是面向流程的生產，側重于從降低生產成本角度追求大量大批生產的一種順向生產模式；而供應鏈精益生產模式主要是面向訂單的生產，側重于以最短的響應時間滿足顧客個性化需求的單件小批生產的一種拉式逆向生產模式。兩種生產模式在生產過程與生產管理體制、生產組織過程、物流組織以及質量管理等方面對產品生產周期和期末在產品存貨數(shù)額產生影響，甚至會進一步影響到產成品存貨的價值，對生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效產生重要影響。

（ 一 ）生產過程與生產管理體制 生產過程是決定生產渠道營運資金管理績效的決定性因素，并可以通過對生產渠道的影響來進一步影響營銷渠道營運資金管理績效。一般來說，生產過程主要有面向職能和面向訂單或面向流程兩種過程形式，企業(yè)進行業(yè)務流程再造也多是對傳統(tǒng)影響速度較慢的面向職能的生產進行再造，以形成面向訂單的高響應速度的生產過程模式。面向職能的生產過程設計多為依據(jù)規(guī)模經濟理論和專業(yè)化分工理論，為了實現(xiàn)大量大批的快速生產，強調各部門、各車間之間職責的專業(yè)化分工，但忽略了部門和車間之間的協(xié)調，往往造成供應鏈上游的車間或部門不考慮下游部門或車間的實際需求，為了保證自己職責的完成，采購部門多會過多的儲存存貨防止生產中斷，生產部門會不考慮銷售情況而儲備大量的在產品和產成品存貨，上游車間不顧下游車間的實際情況儲備大量的在產品等，而補充存貨也成為這種生產模式順利進行的必要環(huán)節(jié)，造成采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的大幅度下降；而面向訂單的生產過程首先強調部門之間的協(xié)調和配合，其次才強調各部門職責的分工，使各車間形成同一的生產目標：滿足顧客的需求。客觀上形成生產環(huán)節(jié)下游的主導地位，以下游的實際需求來拉動上游的生產，形成訂貨型存貨供應模式，降低在產品結存數(shù)額，縮短生產周期，在加快顧客響應速度的過程中實現(xiàn)采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的提升。在不同的生產過程下形成不同的生產管理體制。生產管理體制通過影響生產工人處理問題的速度來影響產品生產周期，進而影響生產渠道營運資金管理績效。一般來說，傳統(tǒng)的生產管理體制中生產工人地位較低，生產車間出現(xiàn)問題需要到處去聯(lián)系職能科室以求問題的解決，這種方式將耽誤車間問題的處理時間，容易發(fā)生較長時間的停工，導致產品生產周期延長；而在供應鏈精益生產模式下，生產工人地位較高，各職能科室將圍繞車間轉，主動發(fā)現(xiàn)問題給予解決，此舉將加速車間問題的處理，保證生產順利進行，縮短產品生產周期，提高生產渠道營運資金管理績效。生產管理體制的變革也是企業(yè)進行業(yè)務流程再造以提高營運資金管理績效的重點。

（ 二 ）生產組織過程 現(xiàn)代生產實際上已經從過去的大量大批生產轉變?yōu)闈M足顧客個性化需求的單件小批生產，客觀上形成了由于生產準備成本增加而導致在產品、產成品成本的提高，提高了產品資金占用水平，降低生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。合理高效的生產組織過程將能夠有效緩解上述問題。在生產組織過程中，企業(yè)可以將生產流程重新梳理，對傳統(tǒng)的按部就班的生產流程進行分析，利用科學的平面布置、將生產工人按照生產對象為主、生產工藝為輔來進行專業(yè)化安排，優(yōu)先進行通用工藝的生產，推遲個性化緩解的生產，既可以最大限度的利用大量大批生產來降低生產準備成本，又能夠有效實現(xiàn)產品的個性化特點；既能提高產品的附加值，又能有效降低在產品、產成品的生產成本，提高生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。

（ 三 ）物流組織 企業(yè)的生產經營都離不開物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般來講，物流運輸時間主要受工廠平面布置、物流運輸方式的影響。在工廠平面布置確定后，物流運輸方式將直接決定物流運輸時間。傳統(tǒng)的物流組織方式是“以生產計劃為指導的‘推動式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般從倉庫領料或半成品來進行生產，整個生產組織全部依賴庫存，導致較高的庫存的同時，延長了在制品流動的時間，增加生產渠道營運資金占用，降低營運資金管理績效。為了降低零部件庫存，日本豐田公司提出了JIT生產體系，實現(xiàn)“在必要的時間、對必要的零部件進行必要數(shù)量的配送”，盡量避免生產過程中的浪費和降低零部件庫存（肖修劍、王田苗，2001），這種“拉動式“物流組織形式極大提高了生產渠道營運資金管理績效。另外，針對上述被動式物流組織形式，王田苗（2002）等提出采用以生產“拉動”為基礎的主動式配送方法，要求物流配送部門主動跟蹤生產訂單的調度、調整和執(zhí)行過程，以實現(xiàn)通過對生產計劃以及生產過程的實時監(jiān)控，及時向工位進行原材料等的配送，降低物流運輸時間，提高生產渠道營運資金管理績效。

（ 四 ）質量管理 傳統(tǒng)的質量管理較為注重主體工序的質量，這種質量管理方式一方面需要專設檢驗員，增加產品生產成本，延長產品生產周期，降低生產渠道營運資金管理績效；另一方面事后的檢驗不利于從根本上減少不良品和廢品的數(shù)量，也會導致產品生產成本的增加，降低營銷渠道營運資金管理績效。而全面質量管理側重于全員、全過程的質量管理，將產品檢驗工作提前交給所有的生產工人，注重對不良品和廢品的預防，將有利降低不良品和廢品的數(shù)量，降低完工產品成本，提高營銷渠道營運資金管理績效，同時節(jié)省檢驗時間，縮短產品生產周期，提高生產渠道營運資金管理績效。由此可見，企業(yè)將生產流程由推式傳統(tǒng)模式轉變?yōu)楣溇嫔a模式將大為提高生產渠道營運資金管理績效，并在一定程度上提高營銷渠道營運資金管理績效。

四、營銷模式對經營性營運資金管理績效的影響

營銷模式以其直接面對顧客的特點而成為企業(yè)業(yè)務流程的核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞將直接影響顧客的滿意度、銷售收入，因此其不僅影響營銷渠道營運資金管理績效，還會同時對采購渠道和生產渠道營運資金管理績效產生影響。本文根據(jù)營銷渠道和銷售物流兩個環(huán)節(jié)的不同理念將營銷模式分為傳統(tǒng)送貨營銷模式和供應鏈配送營銷模式兩種。供應鏈配送營銷模式與傳統(tǒng)送貨營銷模式的主要區(qū)別在于兩者信息介入程度的不同以及物流在銷售環(huán)節(jié)的主動響應的程度不同。

（ 一 ）營銷渠道 營銷渠道分為傳統(tǒng)的以分銷為主、直銷為輔和現(xiàn)代的以電子商務直銷為主、分銷為輔兩種方式。采用傳統(tǒng)的營銷渠道將會導致企業(yè)負擔巨額的渠道建設成本，但對顧客的需求響應速度卻比較慢，造成企業(yè)利潤數(shù)額及質量較低，傳統(tǒng)的分銷模式還要求企業(yè)在分銷商、商處保留一定的產成品存貨以滿足顧客的需求，增加產成品存貨庫存，降低了營銷渠道營運資金管理績效。傳統(tǒng)的營銷渠道還不利于企業(yè)掌握顧客需求的第一手資料，不利于提高企業(yè)銷售預測的準確性。企業(yè)為了降低經營風險，就必然會在采購模式和生產模式中采用存貨補給模式，進而降低采購渠道、生產渠道以及營銷渠道營運資金管理績效。而現(xiàn)代以電子商務直銷為主、分銷為輔的方式充分利用現(xiàn)代互聯(lián)網等信息技術，可以最大限度的克服傳統(tǒng)營銷渠道的缺陷，提高營銷渠道、生產渠道和采購渠道營運資金管理績效。另外，電子商務網上直銷還會給企業(yè)帶來新的資金結算方式，幫助企業(yè)實現(xiàn)第一時間收款，減少應收賬款，提高營銷渠道營運資金管理績效。如戴爾就是通過電子商務技術建立“集信息搜集、原材料采購、生產和客戶支持以及客戶關系管理的網上電子商務平臺。網上電子支付使戴爾創(chuàng)造了負營運資金占用記錄”（韓睿，2005）。

（ 二 ）銷售物流 銷售物流是產成品和半成品由企業(yè)流向顧客的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)生產方式由大量大批生產發(fā)展為單件小批個性化生產后，銷售物流也由傳統(tǒng)的取貨制或送貨制轉變?yōu)槲锪髋渌?。一般來說，傳統(tǒng)的取貨制或大量大批的送貨制需要經歷一段時間的備貨，備足貨后采用低成本的運輸方式運送至客戶，時間一般較長，因此對產成品資金占用較多；而當企業(yè)生產的產品批量變小后，采用傳統(tǒng)的送貨方式就會提高單件產品的運送成本，降低企業(yè)的經濟效益，而如果企業(yè)為了降低送貨成本而等待較長時間才進行送貨，則會喪失顧客，降低收入及營銷渠道營運資金管理績效。因此，企業(yè)選擇銷售配送來實現(xiàn)物流和商流的統(tǒng)一將成為最佳選擇，即可以提高企業(yè)對顧客的響應速度，有效降低產成品庫存，還能降低送貨成本，提高營銷渠道營運資金管理績效。

五、海爾集團業(yè)務流程再造與營運資金管理績效變化分析

1998年以來海爾就一直致力于流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新。其中較有代表性的兩次大范圍的業(yè)務流程再造分別是1998年的“市場鏈”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文選取了海爾集團1999年到2008年十年間的數(shù)據(jù)進行分析。

（ 一 ）海爾集團業(yè)務流程再造簡介 1998年開始的“市場鏈”流程再造為海爾集團進行財務業(yè)務整體化營運資金管理提供了體制保證。在此次流程再造中，海爾集團結束了各事業(yè)部各自為政、營運資金管理技術與政策極度不統(tǒng)一的散亂局面，成立了產、供、銷三大體系，客觀上形成了采購、銷售統(tǒng)一對內、統(tǒng)一對外的管理格局，并建成了海爾物流本部和商流本部，統(tǒng)一進行存貨物資的運輸和配送。連接產、供、銷三大運營體系的電子商務平臺也在2000年正式對外運行，使信息平行流動成為可能。所有這些都為海爾集團采取更加國際化的營運資金管理技術成為可能。此次業(yè)務流程再造歷時多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，隨著海爾集團不斷發(fā)展壯大以及國際國內競爭的日益激烈，海爾集團在“市場鏈”再造中形成的統(tǒng)一銷售的體系此時卻無法適應顧客需求急劇變化的市場，于是2007年4月開始的“信息化”流程再造提出用1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)的創(chuàng)新，將原有的橫向分割的矩陣式組織結構變革為產品與顧客距離更近的按產品線劃分的縱向模式，新形成的白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、AV產品等）、數(shù)碼及個人產品運營中心（電腦、MP3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場中心、金融運營中心等六大子集團直接與市場對接、直接與物流公司對接，此舉在新的環(huán)境下可以更好的加快顧客響應速度，為營運資金管理績效的提升創(chuàng)造了更好的條件。本文將結合海爾集團業(yè)務流程再造的背景分析業(yè)務流程再造對海爾集團營運資金管理績效的影響。

（ 二 ）海爾集團十年間營運資金管理績效的變化 依據(jù)基于渠道管理的營運資金管理理論，本文計算了包括營運資金凈額、經營性營運資金周轉期、理財性營運資金周轉期和總的營運資金周轉期等指標，并同時計算了經營性營運資金周轉期內部結構指標，包括采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期和營銷活動營運資金周轉期等指標，以充分論證業(yè)務流程再造同營運資金管理績效之間的關系。（圖1）繪制了海爾集團十年間經營性營運資金周轉期、理財性營運資金周轉期和總營運資金周轉期變化趨勢圖。從中可以看出，海爾集團營運資金周轉期在經歷了前三年的波動后呈平穩(wěn)下降的趨勢，表明海爾集團營運資金管理績效在穩(wěn)步提高。經營性營運資金周轉期曲線同樣經歷了前三年的波動后平穩(wěn)下降，而理財性營運資金周轉期曲線則呈平穩(wěn)上升的趨勢。這表明海爾集團經營性營運資金管理績效在不斷提高。由此可以初步得出結論：營運資金與業(yè)務流程關系密切，業(yè)務流程的變化對經營性營運資金績效會產生直接的影響。

（ 三 ）海爾集團業(yè)務流程再造對經營性營運資金管理績效影響的深入分析 將海爾集團經營活動各渠道營運資金周轉期繪制成圖（圖2）可以看出，海爾集團三個渠道中，采購渠道營運資金周轉期經歷了一個先下降后稍有上升的趨勢，生產渠道營運資金周轉期稍有波動，從2001年的8天開始下降到2003年半天，此后略有上升，從2006年開始進入穩(wěn)步下降期。而營銷渠道營運資金周轉期在經歷了2001年的最低點后不斷上升，至2006年到達最高點58天，此后不斷下降。無論是1998年開始的“市場鏈”再造還是2007年開始的“信息化”流程再造，海爾集團都在盡力打破傳統(tǒng)的“推式”思維定勢，致力于創(chuàng)建以“拉”為核心理念的業(yè)務流程體系。首先海爾集團較早的進行了訂單式生產，改變了賣方市場時代先購買存貨儲存，再生產產品儲存，最后再銷售的理念，而是將訂單作為一切行為的起點，由訂單拉動生產，由生產拉動采購和物流，由物流直接進入銷售，基本消除了原有的原材料和產成品倉儲而造成的經營性營運資金管理績效差等環(huán)節(jié)。其次，在每個具體的流程中海爾集團也注重“拉式”業(yè)務流程的構建。在銷售流程中，海爾集團充分運用信息化手段同銷售終端客戶建立聯(lián)系，在對終端客戶銷售海爾產品的盈利性進行分析的基礎上預算可能實現(xiàn)的訂單，同時關注終端庫存的變化情況，以供應鏈企業(yè)銷售作為拉動集團銷售的動因，這為海爾集團將全面預算建立在相對準確的訂單預測的基礎上提供了可能。在產成品倉儲流程中，海爾集團結合銷售流程的“拉式”理念，提出“車等貨”的概念，實現(xiàn)產品下線直運，變“倉儲性”倉庫為“過站式”物流中心，不再將產成品的儲存作為運輸和銷售的前提，而是由銷售訂單驅動物流，再驅動生產，利用倉庫進行產成品的分揀、裝運，加速產成品的庫存周轉，2009年海爾集團成品庫存周轉下降為5天左右。在營銷渠道中的“拉”的理念使得海爾集團在國際金融危機的背景下即保證了市場份額的擴大，利潤的增加，同時也維持了營銷渠道營運資金周轉績效的基本穩(wěn)定。在生產流程中，海爾集團從1998年開始就進行生產模式改造，實行面向訂單的小批量生產，且海爾集團“日清日高、日事日畢”的管理文化以及5S現(xiàn)場管理確保了每天的訂單當天完成，生產現(xiàn)場不留存貨，并時時運送，最大限度的減少在產品存貨，加速在產品庫存周轉；生產周期大大縮短，從訂單產生到生產完畢，5-6天就可以交單。此外，海爾集團持續(xù)的生產管理體制的變革以及組織部門的變革對具體生產模式的應用起到了總體的支持作用，不可忽略。十年來，海爾生產渠道營運資金管理績效一直較為平穩(wěn)且有下降趨勢，近5年生產渠道營運資金周轉期保持在1天左右。原材料采購和儲存流程中“拉”的理念體現(xiàn)的最為明顯。海爾集團改變了原材料的采購模式，取消了可能造成原材料高庫存的分包采購，按照物資的類別分別推行寄售采購模式和標準采購模式。在寄售采購模式下，海爾集團可以實現(xiàn)分時序供貨或日供貨，即采購的物資只在生產領用前幾個小時內入庫，最多提前一天入庫，因此，材料入庫時間完全由生產拉動，徹底改變了原有的先儲備原材料再領用生產的“推式”流程模式，將這部分原材料的周轉期縮短至1天以內。而對于適合采用標準采購模式的長周期物資，海爾集團借助供應鏈管理手段推行VMI（供應商管理存貨）計劃和模塊化供應商管理，盡量將標準采購轉化為寄售采購，不能轉化的，則充分利用信息化平臺，將下單周期由原來的月下單變?yōu)橹芟聠?，以縮短供應商提前交貨期，最終使海爾集團原材料周轉天數(shù)下降為2天左右。由此可見，業(yè)務流程對經營性營運資金管理產生的影響不可忽視，企業(yè)可以通過業(yè)務流程的變革或重組或再造來實現(xiàn)營運資金管理績效的提升，進而提高企業(yè)的市場競爭力，擴大利潤空間。海爾集團2009年收入增長4.5%，利潤卻增長55%，在金融危機背景下，如此高質量收入的擴大與業(yè)務流程再造帶來的經營性營運資金管理績效的提升密不可分。

六、結論

綜上分析，傳統(tǒng)上營運資金我們一直將營運資金管理作為長期資產的一種依附存在，認為營運資金本身不能夠創(chuàng)造價值的觀念導致企業(yè)主要是基于企業(yè)生產經營的安全性和降低成本來對營運資金進行管理；而實際上，營運資金對企業(yè)來說，同長期資產一樣重要。首先，營銷渠道營運資金是企業(yè)收入得以實現(xiàn)、長期資產得以補償?shù)闹匾h(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞直接決定企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，是企業(yè)一切活動的驅動環(huán)節(jié)。其次，庫存管理的科學性和準確性是企業(yè)效益管理和成本管理的基礎和前提，只有明確企業(yè)各種產品生產、運輸和存儲消耗的實際成本，企業(yè)才有可能準確計算利潤，為下一步科學決策提供依據(jù)，因此，生產渠道營運資金管理對于評價企業(yè)過去決策的正確與否以及指導未來決策至關重要。第三，業(yè)務流程再造歸根結底是管理者思想認識的提升，是企業(yè)從單純注重利潤最大化向追求用戶滿意最大化的轉變。沒有思想觀念的轉變，任何看起來合理、科學的業(yè)務流程安排都會因為實施業(yè)務的人員觀念的落后而無法真正發(fā)揮作用。正如海爾集團認為2007年的“信息化”業(yè)務流程再造是組織、流程和人員的再造，道出了人的思想在業(yè)務流程再造以及營運資金管理績效中的重要程度。因而企業(yè)應該切實轉變營運資金管理觀念，從思想上和實際行動上重視營運資金管理，做到全員認識到營運資金管理的重要性，人人心中有營運資金，才能真正提高營運資金管理績效。注重全員、全環(huán)節(jié)營運資金管理。營運資金管理一向被認為是企業(yè)財務部門的事情，然而，通過本文分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程與營運資金關系密切，營運資金管理績效的改善離不開對業(yè)務流程的有效安排和管理，而業(yè)務流程將會涉及企業(yè)內的每個人員及每個環(huán)節(jié)。金融危機發(fā)生后，“超過80%的人認為供應鏈和制造性部門對其公司營運資金管理賦有非常高的責任”（Jim，2008）也充分證明了這一點。因此，企業(yè)應該通過對每個員工、每個環(huán)節(jié)的細致管理來提升營運資金管理績效。目前關于企業(yè)業(yè)務流程再造“還沒有一個統(tǒng)一的認識和方法體系……企業(yè)在業(yè)務流程再造的績效評價方面也沒有一個有效的方法來評價企業(yè)流程的績效和企業(yè)流程再造的績效”（王田苗、胡耀光，2002）。通過海爾集團十年業(yè)務流程再造歷程與營運資金管理績效的對比證實了經營性營運資金管理績效與業(yè)務流程再造關系密切。以此為基礎建立的業(yè)績評價指標體系將有助于指導企業(yè)作出更加科學的業(yè)務流程再造決策。

*本文系國家自然科學基金項目“基于渠道關系管理的營運資金管理研究與中國上市公司營運資金管理數(shù)據(jù)平臺建設”（項目編號：70772024）和中國海洋大學人文社科規(guī)劃重大項目“中國全球化企業(yè)營運資金管理創(chuàng)新研究”（項目編號：H09ZDA02）的階段性成果

參考文獻：

［1］明杰、錢平凡：《再造流程》，浙江人民出版社1997年版。

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［3］韓睿：《戴爾的全球供應鏈管理》，《中國物流與采購》2005年第2期。

［4］王田苗、胡耀光：《基于價值鏈的企業(yè)流程再造與信息集成》，清華大學出版社2002年版。

［5］王竹泉、馬廣林：《分銷渠道控制:跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心》，《會計研究》2005年第6期。

［6］王竹泉、逄詠梅、孫建強：《國內外營運資金管理研究的回顧與展望》，《會計研究》2007年第2期。

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［8］肖修劍、王田苗：《一種面向大規(guī)模定制生產模式下的工位配送方法研究》，《制造業(yè)自動化》2001年第8期。

篇(5)

【關鍵詞】煤礦企業(yè)；節(jié)約成本；完善體系

0 引言

煤炭產品成本包括物質消耗、勞動消耗、費用開支等。在煤炭企業(yè)建設時期需要大量資金的投入，進行礦井開發(fā)和建設。在生產過程中需要購進大量的煤炭生產物資。在進行成本控制時，由于前期投資的折舊的攤消、煤炭職工工資以及水電費用基本上是相對固定和穩(wěn)定的，但生產所需的物資由于受到企業(yè)物資供應管理工作及市場因素的影響，常常發(fā)生變動。正常的煤炭物資供應管理是對煤炭生產的持續(xù)、高效、安全進行起著重大的作用。物資供應管理不單純是要保證煤炭所需的物資供應，更是必須要以最低成本、以最少消耗、以最大的保證來組織物資供應，物資供應管理與煤炭企業(yè)的經濟效益密切相關，被看作為煤炭企業(yè)的“第三利潤源泉”。物資供應管理的重要性不亞于財務管理，是企業(yè)的核心管理工作之一。由此可見，煤炭企業(yè)物資供應管理工作的性質就是為企業(yè)生產服務，對于降低煤炭成本，提高企業(yè)經濟效益，增強企業(yè)競爭能力起著舉足輕重的作用。

1 煤炭企業(yè)物資供應管理的主要流程

煤炭企業(yè)物資供應管理流程主要由以下幾個環(huán)節(jié)構成：

（1）使用單位提出采購計劃并得到上級主管確認審批。確認采購的必要性和采購條件的合理性，根據(jù)庫存費用、運輸和價格優(yōu)惠等因素合并某個時期同一物料的采購量，這些活動使得采購申請單在部門間的傳遞和確認往往用上數(shù)天的時間。大中型煤炭企業(yè)采購項目繁多，從采購申請?zhí)岢龅讲少弳T拿到確認的采購申請單的時間也許更長。通過簡化采購申請確認的行政程序、采用計算機技術和企業(yè)內部網可以達到縮短等待時間的目的。

（2）實現(xiàn)供應商隊伍建設，形成層次分明、管理科學的優(yōu)秀供應商隊伍，運用信息化管理可以保證企業(yè)獲得可靠的物資來源。對生產起主導作用的物資，采購部門進行重點供應商執(zhí)行洽談式采購。對于新物資的采購，可以為了引入更多供應商進行招標采購。對于煤礦用的大型生產、基建設備的采購，往往是由使用單位、集團公司主管單位和供應公司人員共同參與進行洽談或招標。

（3）根據(jù)洽談結果，供應管理人員與供應商簽訂采購合同，確定交貨批次、運輸裝卸方式、交貨地點、價格與付款條件等；在簽定合同后，將相關資料、信息傳遞給使用單位和財務部門，使之做好接收和付款準備。

（4）物資供應效果評價。在驗收入庫和付款結清后， 物資供應管理部門應分析價格差異，評價供應商業(yè)績，根據(jù)供應商評級標準及其業(yè)績決定是否將其納入重點供應商體系或退出供應商體系。

2 實施物資供應管理流程再造的組織保證

實施物資供應管理流程再造是一項有風險、有阻力的組織變革活動。這是一項系統(tǒng)工程，需要主管部門，甚至集團公司領導的大力支持，相關部門的配合。根據(jù)實踐經驗，要成功實施采購流程再造，需要做好以下幾方面的工作：

（1）物資供應管理流程再造需要主管領導的積極倡導和集團公司領導大力支持，并且對流程再造設計和實施中的問題給予指導。

（2）通過宣講培訓，使相關人員理解物資供應管理流程再造的目標及實現(xiàn)目標的方針策略。物資供應管理流程再造也許會影響到其他部門的工作程序及其部門目標的實現(xiàn)，但從總體上又有利于提高企業(yè)績效。集團公司高層管理者應強調企業(yè)整體利益和目標，努力消除各部門的本位主義，使物資供應管理流程再造得到相關部門的配合。

（3）進行供應管理體制變革，實現(xiàn)物資供應管理流程再造目標。物資供應管理流程再造多是由物資供應管理部門人員組成，通過供應管理體制來實現(xiàn)。物資供應管理流程再造小組負責對再造目標的評定，分析物資供應管理業(yè)務的流程，分析存在的問題及可以改進的環(huán)節(jié)，對供應流程重新設計。新的物資供應管理流程或許會改變原有的組織結構和職責安排，引起相關人員的抵觸情緒，主管人員應預料到可能的情況，通過各種激勵手段和方法，讓小組成員和相關人員有積極性熱誠地參與和適應這種組織變革。

（4）制定新的物資供應管理流程的工作準則和工作規(guī)程。新的物資供應管理業(yè)務流程不僅僅是一種企業(yè)變革方法，流程再造更多地體現(xiàn)為一種追求完美、持續(xù)改革的創(chuàng)新精神。這就要求采購部門及其相關人員必須從整體上從追求績效最優(yōu)的角度出發(fā)，隨時保持對作業(yè)流程的敏感，不斷使之完善，使物資供應管理部門能靈活地適應內外變化，提高工作效率。

3 物資管理供應流程分析

（1）實現(xiàn)集中采購、集中儲備、集中配送。在推行準時采購制的前提下，各生產礦由于生產需要產生對某類物資的需求時，應定期或臨時地向物資供應公司提交物資需求計劃；物資供應公司相應的專業(yè)科室則應將收到各生產礦的需求計劃匯總，及時地向供應商發(fā)出訂單或到物資大市場信息，然后由設在物資大市場的配送中心根據(jù)客戶的需要及時地將物資配送至生產現(xiàn)場。

（2）對供應商進行系統(tǒng)地評價和管理的要求。在實施準時采購的情況下，物資供應公司在收到物資需求計劃后，必須在最短的時間內完成采購任務，如果這時再臨時選擇供應商并與之談判，必然不能滿足響應時間的要求，從而有可能延誤煤礦生產正常進行。因此，對于常用的、大宗的物質，必須在嚴格評價的基礎上選擇一家或數(shù)家供應商作為常年的合作伙伴，并對其實施適當?shù)墓芾?，保證這些供應商能夠及時地滿足集團公司對生產所需物資的需求。

（3）物資大市場在平煤集團的物資供應流程中發(fā)揮著重要的作用。物資大市場是在原先平煤集團物資供應公司總庫的基礎上經過改擴建形成的，建成后的物資大市場不僅要存儲平煤集團的自購物資，更重要的是要為平煤集團的供應商提供代儲服務。將日常的采購工作轉化為為供應商提供代儲服務，變供應商的儲備為平煤集團的儲備，這不但大大地提高了采購工作的效率，也使得降低儲備資金、實現(xiàn)向零庫存目標的邁進成為可能。

（4）對物資供應公司的配送能力提出了更高的要求。在物資供應公司承擔了絕大部分的采購業(yè)務后，物資將主要通過配送到達生產現(xiàn)場。因此，如何合理地規(guī)劃配送路線、合理地進行配載，及時、高效地把生產所需物資運送到生產現(xiàn)場，提高客戶的滿意度，就成為了一個至關重要的問題。

4 結語

物資供應管理已經成為提高煤礦企業(yè)競爭力的重要手段，為了提高煤礦企業(yè)的市場競爭力和經濟效益，做好物資供應管理工作是十分必要的。為了做好煤礦企業(yè)物資供應管理工作就必須提高物資供應管理人員的素質、嚴把質量關、做好采購工作、做好物資儲備管理工作、做好物流環(huán)節(jié)的管理工作，只有這樣才能提高煤礦企業(yè)的競爭力，才能保障煤礦企業(yè)的經濟效益。

【參考文獻】

篇(6)

關鍵詞：信息管理；流程；網絡化；C/S結構；B/S結構

中圖分類號：TP319 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 15-0000-02

Materials Management Information System Design and Implementation Based on C/S Structure

Lu Xiaogang

(Baiyin Nonferrous Metals Group Co.,Ltd.Information Management(research)Center,Baiyin730900,China)

Abstract:This paper describes on C/S structure of the material management information systems group at the silver colored material procurement in the design and implementation.The management information system to achieve the procurement of goods from the requisitionstorageout the whole process of digital library,network management,enabling procurement officers,suppliers,information,materials,pricing information and materials procurement and management of the whole process of maintenance and explore the material procurement information management system technical characteristics and features.

Keywords:Information management;Process;Network;C/S structure;B/S structure

一、前言

目前，國內外各種信息化軟件，特別是代表性的ERP軟件已經具有一定規(guī)模，但這些軟件的引入需要投入大量的資金，而由于企業(yè)的現(xiàn)有體制、軟硬件條件、員工現(xiàn)狀等各種制約因素，這類軟件的引入往往達不到預期效果。既浪費大量人力、物力、財力，也影響企業(yè)實施信息化的信心，而投入少量資金，有針對性地從局部進行信息化建設，逐步改變企業(yè)管理思維與模式，逐步培養(yǎng)自身的信息化開發(fā)與維護人員，并最終實施ERP系統(tǒng)，是一種有效的探索途徑。白銀有色集團公司物資采購管理信息系統(tǒng)正是基于以上思路，針對企業(yè)物資采購過程與相關信息進行管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)物資的集中采購與分散采購協(xié)調統(tǒng)一，加強采購信息流通與監(jiān)管，實現(xiàn)物資從請購采購入庫出庫全流程的數(shù)字化、網絡化管理。

二、系統(tǒng)總結構

物資采購管理信息系統(tǒng)由系統(tǒng)維護，采購人員管理，物資采購管理流程，供應商信息管理，數(shù)據(jù)分析，領導查詢六部分組成，物資采購管理流程由采購需求計劃流程、合同管理流程、入庫流程、出庫流程等四部分組成。圖2-1是物資采購系統(tǒng)總流程。

三、系統(tǒng)功能

（一）采購需求計劃流程

采購需求計劃流程用于各部門填寫采購需求計劃，經過分管部門審核、領導審批后，交各部門辦理采購業(yè)務，該模塊能夠讓用戶從產品信息庫中選擇相應的產品，并根據(jù)需求自動計算推薦的采購量。圖3-1為其流程。

采購需求計劃流程主要包括：

采購需求計劃單：各部門制定采購需求計劃，并從庫存中獲得產品信息和該產品的庫存數(shù)量，作為分管采購計劃部門審核和領導決策的參考，并轉交各部門根據(jù)供應商資料制作標書，進行發(fā)標、評標、議標、定標等處理；

采購需求計劃查詢：可以隨時查閱各部門的采購需求計劃及申請單；

采購需求數(shù)據(jù)維護：管理員可以修改、刪除和增加采購需求計劃數(shù)據(jù)。

（二）合同管理流程

采購員辦理采購過程中，需要填寫合同審批單，并附加采購合同文檔附件，交相關部門審核、會簽、領導審批后，所有合同數(shù)據(jù)及合同文本存檔；合同流程中，可以記錄供應商信息，以便對供應商信息進行管理和分析；合同審批流程中，還可以對比價單、招議標等步驟的相關數(shù)據(jù)進行處理和記錄。系統(tǒng)維護供應商信息庫及產品信息庫，形成采購計劃評判標準，以便于分管部門領導在合同審核、審批時能夠比較公正、準確地做出決策。

圖3-2為其流程圖。

合同審批流程主要包括：

合同審批單：采購員根據(jù)各部門制定采購需求計劃填寫合同審批單，并附加合同文檔，提交分管部門和領導決策審批，并轉交財務部門進行采購財務辦理；

合同分權限查尋：可以根據(jù)權限，隨時查閱各部門的采購合同及執(zhí)行情況；

合同數(shù)據(jù)維護：管理員可以修改、刪除、增加和整理合同文檔；

供應商查尋：系統(tǒng)對供應商信息進行保存，可以查閱相關的信息。

（三）入庫流程

采購結束后，由采購員根據(jù)采購數(shù)量和價格填寫入庫單，或者直接從采購需求計劃中導入采購數(shù)據(jù)，經審批后交庫管員辦理入庫，庫管員只需審核通過后，入庫單自動更新庫存數(shù)據(jù)；可以對實際采購數(shù)據(jù)和入庫數(shù)據(jù)進行查詢，管理員可以進行維護入庫單數(shù)據(jù)；可以查詢當前庫存，庫管員可以維護庫存數(shù)據(jù)。

圖3-3為其流程圖。

（四）出庫流程

入庫結束后，由庫管員根據(jù)采購需求計劃填寫出庫（領料）單，由領料員簽收并交部門主管審核，領料流程結束后，出庫單自動更新庫存數(shù)據(jù)；每次領料后都可以根據(jù)相關經驗知識對庫類數(shù)據(jù)進行查詢，并做出庫存安全報警；可以對出庫數(shù)據(jù)進行查詢，管理員可以進行維護出庫數(shù)據(jù)；可以查詢當前庫存，庫管員可以維護庫存數(shù)據(jù)。

圖3-4為出庫流程。

四、系統(tǒng)運行環(huán)境

（一）系統(tǒng)運行網絡環(huán)境

白銀有色集團公司分布在不同地理位置的各職能部門即供銷公司、物料公司、裝備工程部、檢測中心和信息中心（公司總部）構建各自的LAN，并通過路由器接入企業(yè)內部網；距離公司總部較近的廠礦LAN以路由器接入企業(yè)內部網，對于郊外遠離公司總部的遠郊廠礦通過電信寬帶與企業(yè)內部網連接。對于出差在外的移動用戶，可通過筆記本或移動PC撥號接入Internet訪問系統(tǒng)。

（二）開發(fā)運行平臺

1.網絡平臺：Windows 2003 Server；客戶端為windows 2003或XP。

2.數(shù)據(jù)庫平臺：ORACLE9i。

3.軟件開發(fā)工具語言：主要是Delphi。

4.硬件平臺：小型機或微機，內存512M或以上；服務器內存1G或以上。

5.開發(fā)模式：以帶應用服務器的C/S模式為主，以B/S模式提供安裝及升級等服務。

五、技術特點與特色

該物資采購管理信息系統(tǒng)主要采取傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)的開發(fā)方法與技術，但也有一些自己的技術特點與特色，歸納起來主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.基于應用服務器的C/S模式，很好地綜合了C/S和B/S兩種模式的特點，總體上采用C/S模式，工作站直接與應用服務器通信，以B/S模式提供安裝及自動升級，不需要安裝和配置數(shù)據(jù)庫組件；能夠支持Internet，具有一定分布性；在Internet網使用時，數(shù)據(jù)庫服務器可以被保護，具有較好的安全性。

2.按照請購計劃制訂、請購審批、采購計劃制訂、采購審批、采購處理、入庫、出庫等實際使用流程設計開發(fā)系統(tǒng)，操作方便，重復輸入少，很多數(shù)據(jù)輸入處理，只需輸幾個數(shù)字或點擊幾下鼠標就可以完成，大大減少了操作人員的工作量，也降低了誤操作的可能性。

3.采用了一些可視化組件，如樹型控件、二維表格等。如對物質基本信息的管理采用了四級編碼方案，并使用樹型控件加以實現(xiàn)，操作人員可以很方便地在幾萬種物資中找到要選取的物資及其相關信息。廣泛使用的二維表格，既能把握整體信息，又具有很好的單項操作性。

4.開發(fā)了一些輔助工具，包括物資基本信息、庫存信息等初始化數(shù)據(jù)導入工具和報表制作工具等。前者可以充分利用公司現(xiàn)有的信息資源，減少初始化工作量；報表制作工具既簡化了報表制作過程，也有利用于使用部門自己定制需要的報表。

5.開發(fā)了文件配置與管理服務器。該服務器可以利用網絡遠程自動更新客戶端軟件，避免了傳統(tǒng)C/S模式軟件的不足，減輕了客戶端系統(tǒng)維護的難度。

六、結語

白銀有色集團公司物資采購信息管理系統(tǒng)在試運一年來給白銀有色集團公司的物流采購工作帶來了明顯的改善和收益，使采購管理更加科學，同時減少管理層次，使機構更加扁平化，有利于高層管理者對采購部門人員的工作質量、工作能力及工作效率的了解，人力資源也得到了最大程度的開發(fā)。此外，物資采購系統(tǒng)的應用，增大了采購過程的透明度，有利于跨分公司工作的連續(xù)性、一致性，大大提高了工作效率和采購效率。通過該系統(tǒng)的應用使采購資源共享、集中采購、采購業(yè)務成本減少、采購業(yè)務周期縮短成為可能，節(jié)省了大量采購資金，最終達到了降低產品成本的目的。

參考文獻：

[1]賽奎春.Delphi開發(fā)經驗技巧寶典[M].人民郵電出版社,2007,11

[2]賽奎春.Delphi組件參考大全[M].人民郵電出版社,2006,11

篇(7)

（河南農業(yè)職業(yè)學院，河南 鄭州 451450）

摘　要：供應鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統(tǒng)的生產管理模式僅僅著眼于局部優(yōu)化的狹隘視野，從系統(tǒng)的角度對整條供應鏈進行業(yè)務流程重組和優(yōu)化來實現(xiàn)供應鏈企業(yè)的同步化運作和效益最大化。該管理模式通過致力于優(yōu)化企業(yè)采購模式改善企業(yè)采購策略來達到降低成本、提高企業(yè)運營效益和效率的目的。

關鍵詞 ：企業(yè)；管理；供應鏈

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0249-02

一、采購在企業(yè)生產及供應鏈中的重要地位

企業(yè)采購涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。企業(yè)通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉和提高企業(yè)經營質量等方面發(fā)揮著積極作用。采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%，例如汽車行業(yè)的采購成本約占一輛車成本的80%?？梢姴少彸杀局苯佑绊懼髽I(yè)最終產品的定價和企業(yè)的利潤，良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

二、企業(yè)采購的現(xiàn)狀和存在問題

我國企業(yè)采購已基本實現(xiàn)市場化運作，現(xiàn)行采購模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。企業(yè)采購存在以下問題。

第一，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域，通常企業(yè)80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。

第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情，就不能進行有效的溝通。

第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業(yè)務流程的協(xié)調性較差。

第四，對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業(yè)生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養(yǎng)；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。

三、供應鏈下采購成本控制的模式

控制采購成本對一個企業(yè)的經營業(yè)績至關重要。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業(yè)競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

（一）采購模式的優(yōu)化

企業(yè)的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優(yōu)化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購、電子商務采購、協(xié)同采購等多種模式及其優(yōu)化組合以降低并控制采購成本。

1、集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購，通過全面掌握多個企業(yè)的需求情況，與供應商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。

例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達成合作意向，成立合營企業(yè)并通過該公司在25年內每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬噸鐵礦砂。據(jù)估計協(xié)議采購價格約25美元/噸，到岸價約為59美元/噸，這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產成本。

2、全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯(lián)網技術與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。

3、適時采購模式

適時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，是在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，其核心是追求無庫存的生產系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，適時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。

JIT（Just in time）采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產率等方面作用明顯。例如生產復印機的美國施樂（Xerox）公司通過實施JIT采購，使該公司采購物資的價格下降了40%～50%，庫存降低了40%，勞動生產率提高了2%。

4、電子商務采購模式

電子商務是指交易雙方利用現(xiàn)代開放的互聯(lián)網絡，按照一定的標準所進行的各類商業(yè)活動，是商務活動的電子化。電子商務采購是在電子商務環(huán)境下的采購模式，也就是網上采購。通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現(xiàn)網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。

電子商務采購為采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環(huán)境，即365×24小時的采購環(huán)境。該方式實現(xiàn)了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰(zhàn)略伙伴關系。從某種角度來說，電子商務采購是企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。

5、協(xié)同采購——它是解決采購問題的有效模式

這個新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯，包括以下幾個。

（1）企業(yè)內部協(xié)同。企業(yè)要實施高效的采購行為，需要企業(yè)內部各業(yè)務部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數(shù)據(jù)的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實施正確的交付。

（2）企業(yè)與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應鏈的供應情況調整計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調整供應計劃。

（3）實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統(tǒng)的以庫存補充為目的的采購模式。

（4）加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數(shù)量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。

四、采購模式優(yōu)化過程中應注意的問題

通過采購模式的優(yōu)化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現(xiàn)生產企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現(xiàn)采購管理從內部資源管理向外部資源管理的轉變。在采購模式的優(yōu)化過程中應注意與企業(yè)內外部的協(xié)同、與供應商關系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。

1、注重與企業(yè)內外部的協(xié)同

企業(yè)的采購要實現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務部門的協(xié)同配合，包括設計開發(fā)部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移，加強采購流程在企業(yè)內部的溝通和協(xié)調，充分發(fā)揮采購職能。

采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執(zhí)行過程，更為重要的是與供應商的全程協(xié)同，即在產品研發(fā)過程當中和供應商進行同步開發(fā)。此外，注重對采購價格的協(xié)同以保持最佳的價格競爭優(yōu)勢。

2、加強與供應商合作關系的管理

集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式，一方面促使供應商向專業(yè)化的方向發(fā)展；另一方面使生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。在全球供應鏈的環(huán)境下，采購方和供應方協(xié)同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應鏈效率和利潤的低下?？梢姡袑嵓訌娕c供應商合作關系的管理在采購模式的優(yōu)化過程中尤為重要。要加強對供應商的選擇與評估，建立并協(xié)調與供應商戰(zhàn)略合作關系，擬定產品共同開發(fā)計劃，將采購作業(yè)與供應商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務等。

3、實行合理的采購流程管理

在流程管理方面，應注重企業(yè)采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協(xié)調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養(yǎng)，就會導致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，使生產成本大幅上升。

4、健全采購績效評估體系

企業(yè)通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進行評估，可以及時有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標的實現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等指標體系來評估。

五、采購模式優(yōu)化的成功實例

聯(lián)想集團基于供應鏈的采購管理優(yōu)化是企業(yè)采購模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯(lián)想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應商寡頭壟斷等。

針對這些主要問題，聯(lián)想在供應鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業(yè)內部的協(xié)同。首先，在協(xié)同作業(yè)上，將采購、生產、分銷以及物流整合成統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個集團形成統(tǒng)一的采購策略。其次，科學地推進與供應商的協(xié)同管理。集團有約300家供應商，物料的采購面向國際和國內，擁有非常復雜的供應鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略，在供應商端設立了相應的采購平臺，加強日常管理。

在采購績效評價方面，堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質量、服務、成本等方面來進行，然后根據(jù)評估的結果對日常采購進行管理。通過采購模式的優(yōu)化，聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的采購管理轉變?yōu)楣湶少徆芾恚档土斯溸\作成本。