序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇現(xiàn)在最新的商業(yè)模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

Win10免費依舊難以吸引用戶

眾所周知的是，Windows的授權(quán)費用是微軟多年以來最賴以生存和發(fā)展的收入來源之一。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，蘋果和Google的逐漸壯大，微軟這兩年在移動操作系統(tǒng)上可以說是挫折連連。2015年年初，錯失手機市場的微軟宣布，跳過Win 9跑步進入Win 10，不僅砍掉1/3的收入推行Win7/8的免費升級，還讓PC端、平板端、手機端以及Xbox One等多個平臺統(tǒng)一使用Win 10。但即便如此，無論是中國市場還是全球市場，對于微軟前所未有的優(yōu)惠卻顯得有點冷淡，直到免費升級終止前三天，微軟還發(fā)出了一份怨念深重的聲明―中國49.76%的電腦還在用Win 7/ Win 8.1。

現(xiàn)如今，免費蛋糕已經(jīng)終結(jié)，Win10似乎并沒有完全實現(xiàn)微軟的期望。微軟大中華區(qū)Windows和設(shè)備事業(yè)部負責人萬琛透露，“Win 10目前運行在超過3.5億臺設(shè)備上”。

對于這樣的結(jié)果，微軟表示“欣慰”，因為Win 10已經(jīng)是微軟歷史上增長最快的操作系統(tǒng)，自以來使用時長超過了1350億個小時。但是，微軟CEO納德拉在2015財年財報中提出的目標是到2018財年（2017年7月1日～2018年6月30日），拿下10億臺Win 10月活躍設(shè)備數(shù)量，從現(xiàn)在的狀況來看，微軟要如期實現(xiàn)這一目標似乎并不容易，畢竟移動設(shè)備已經(jīng)成為市場主流，微軟現(xiàn)在要面對的不僅是蘋果OS X和iOS的沖擊，在移動設(shè)備上還要面對Android系統(tǒng)的機海戰(zhàn)術(shù)。

手機市場勝算不大 企業(yè)級能否突破？

在Win10的體系里，所有設(shè)備都使用同一個操作系統(tǒng)核心，也就是說，開發(fā)者所開發(fā)的任何一款應(yīng)用可以在所有Win10設(shè)備上運行。但直到如今，微軟也沒有通過Win10發(fā)展出一個可靠的智能手機平臺，甚至在這幾年財報里，手機業(yè)務(wù)板塊的下滑越來越嚴重，最新一期季報中這一板塊營收下滑甚至達到71%。

不過，微軟似乎并未打算放棄這塊市場，至少在戰(zhàn)略上是如此表示的。微軟曾對媒體表示，希望越來越多的人能夠使用Win 10，而手機是其中的關(guān)鍵組成部分。同時微軟也透露將繼續(xù)支持和更新Lumia和OEM合作伙伴的手機，并開發(fā)新的移動設(shè)備。畢竟微軟目前所堅持的“移動優(yōu)先，云優(yōu)先”戰(zhàn)略，其最終落地的重要入口還是移動設(shè)備的體驗。

微軟免費推廣Win10的另一個伏筆則是未來的云服務(wù)。有業(yè)內(nèi)人士認為，業(yè)內(nèi)人士認為，此前的免費推廣模式是一次賭博，微軟希望借此讓更多設(shè)備安裝上他們的系統(tǒng)，未來將通過售賣Office服務(wù)和云服務(wù)的方式彌補砍掉軟件許可證銷售所帶來的損失。

正如納德拉在2015財報中所稱，微軟從傳統(tǒng)倚重的操作系統(tǒng)和商業(yè)軟件授權(quán)的業(yè)務(wù)模式，向基于云端和訂閱的軟件服務(wù)和企業(yè)服務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。在最新的財報中可以看到，過去免費推廣Win 10這一年，微軟因此產(chǎn)生了66億美元的遞延收入，轉(zhuǎn)型的重點Azure、Office365在最新季報中出現(xiàn)了強勁增長，營收增長率分別達到102%和54%。另外，從2010年至2015年，微軟的毛利率從80%降到了64%，其中一個重要原因就是云服務(wù)上投入的大量成本，比如微軟在全球范圍內(nèi)構(gòu)建了數(shù)據(jù)中心和服務(wù)器，僅這項開支就高達75億美元。這些技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的投入，最終的變現(xiàn)能力都依賴于未來10億用戶生態(tài)的布局。

篇(2)

小米公司正式成立于2010年4月,是一家專注于智能產(chǎn)品自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司,其核心業(yè)務(wù)是小米手機、MIUI、米聊。值得一提的是,MIUII是一款基于Android原生系統(tǒng)深入優(yōu)化定制的一款手機操作系統(tǒng),而正是利用了MIUII,小米公司首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進的模式。這種模式增強了用戶的粘性和忠誠度,為后來的“米粉文化”奠定了基礎(chǔ)。從2010年到2015年,小米經(jīng)歷了5輪融資,從最初估值2.5億美元到最新估值450億美元,小米讓我們看到了互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的奇跡。也引發(fā)我們的思考,小米模式與傳統(tǒng)的手機公司的區(qū)別到底在哪里?小米如何憑借一己之力異軍突起,在智能手機市場競爭如此激烈的環(huán)境下還能搶占到一定的市場份額,成為現(xiàn)在銷量繼三星、蘋果之后的公司。

二、案例點評

雷軍曾在小米第三輪融資時對媒體說道,投資者愿意創(chuàng)投小米,是靠著“市夢率”,夢有多大,企業(yè)的價值就有多大。然而沒有真金白銀,僅僅憑雷軍講了一個夢的故事就吸引了海內(nèi)外資本的青睞么?事實當然不是如此。在下文中本文將從小米的前三輪融資中逐漸剖析小米的商業(yè)模式。

1.首輪融資

天使投資人和風投機構(gòu)在首次選擇投資小米時,小米手機一代還沒有,此時的小米可以說仍處于種子期或者說創(chuàng)立期,此時的風險是相當大的,本文認為風險資本在項目選擇上看中了小米以下三點:(1)創(chuàng)業(yè)者的信譽雷軍從2007年金山上市后退出金山,天使投資做得風生水起,雷軍一個人把整個投資機構(gòu)幾十人的工作全包了,投資成績斐然。這次高調(diào)亮相,創(chuàng)業(yè)小米。說明雷軍對小米手機的商業(yè)模式已經(jīng)有了充分的把握,不然不至于把半世英名賭上去?；诶总娨酝某煽?風險資金即使抱著玩玩的態(tài)度也應(yīng)該賭上一把。(2)小米的互聯(lián)網(wǎng)思維現(xiàn)有的智能手機市場競爭已然十分激烈,再靠著傳統(tǒng)手機公司的模式去做智能手機顯然不能打開市場。然后小米從一開始就是看準了移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮流,它的鐵人三項“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)”也解釋了,小米公司從一開始就是從互聯(lián)網(wǎng)著手去增加用戶粘性和忠誠度。先著手做服務(wù)和軟件,在積累了一定的客戶群體的基礎(chǔ)上再做硬件,打開市場的缺口,不得不說這確實十分精明。(3)MIUI的魅力MIUI就是小米公司用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進的創(chuàng)新模式。這種模式讓用戶有參與感,它每周五雷打不動的更新。對于熱愛MIUI的用戶而言,每個周末,都有一份期待。也正是這種參與感和期待感,讓小米有了自己的客戶基礎(chǔ),也正是這份基礎(chǔ),既奠定了小米的商業(yè)模式,也奠定了小米模式的成功。

2.二輪融資

小米科技的第二次融資是在小米手機首發(fā)不到半年的時間完成的。從小米首發(fā)的盛況來看,小米手機踏入市場的第一步是成功的,這也直接證明了雷軍的鐵人三項“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)”模式是行的通的,除此之外,此次風險資本追投的一個很大原因,本文認為應(yīng)該歸因于小米的銷售策略。(1)預(yù)售的銷售策略小米的做法是預(yù)訂聚合購買需求,預(yù)估出整體銷量,然后通過限量發(fā)售的方式,在新品幾個月后待成本下降再交付到消費者手上。這其中的重要原理就是硬件生產(chǎn)中一個重要的規(guī)律:生產(chǎn)數(shù)量越多,攤薄到每一部手機的成本也就越低。而對小米手機來說,分輪進行銷售,策略在于手機前的幾個月要控制銷量,因為那正是利潤極薄時。此后小米要持續(xù)不斷擠牙膏式地預(yù)訂造勢,不斷提醒用戶來搶購產(chǎn)品。等到幾個月后,硬件的成本真正降下來,才進行批量交付,這也是每部手機利潤率最高的時候。因此,其在制定生產(chǎn)計劃時,大多是小批量生產(chǎn),然后再視銷售情況來選擇是否繼續(xù)加碼生產(chǎn)。這種在網(wǎng)絡(luò)進行預(yù)售的方式,能讓手機廠商在第一時間掌控整體銷售量以及迅速回籠資金,相比傳統(tǒng)手機廠商的模式,雷軍顯然少了庫存的煩惱。當然,小米銷售策略的本質(zhì),仍然是基于小米手機的互聯(lián)網(wǎng)思維,這是毋庸置疑的。

3.三輪融資

2012年6月底,小米完成第三輪2.16億美元融資,估值40億美元。在項目估值上,40億美元的估值,只能說取決于投資人評估時采取何種參照。如果按手機公司和移動互聯(lián)網(wǎng)公司,40億美元的估值顯然是高得離譜。但如果小米未來轉(zhuǎn)向電子商務(wù),就像與雷軍有關(guān)系的凡客和原金山卓越那樣,則參照的標準就變成京東商城,而在2012年,京東的估值大約在80億到100億美元之間,如此看來,40億美元的估值似乎也不為過。當然,如果說第一輪和第二輪的融資,風險資本可以因為創(chuàng)業(yè)者的故事而掏錢,那么到了第三輪融資,如果沒有真金白銀的話是斷然吸引不了投資者的。此時,本文認為小米的魅力主要有一下幾點。(1)智能手機的想象空間iPhone單款手機2011年全球銷量突破9000萬臺,預(yù)計2012年可以達到1.3億臺至1.5億臺,營收將突破1000億美元但是,若把2012年500萬臺原定出貨量的小米扔進智能手機的洪流中,這又是一個尷尬的數(shù)字。國內(nèi)品牌中,華為2012年全年智能手機的出貨量也在2000萬臺。按照業(yè)內(nèi)說法,在沒有達到1000萬臺的年出貨量之前,小米根本還沒有形成足夠的規(guī)模,但同時也說明了小米仍有很大的發(fā)展空間。(2)B2C電子商務(wù)網(wǎng)站的現(xiàn)實戰(zhàn)斗力基于小米手機的互聯(lián)網(wǎng)思維,利用電子商務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)絡(luò)直銷也是小米擴大銷售渠道的一條很好的路徑。由于沒有實體店,在銷售渠道這一塊,小米節(jié)省了許多的渠道成本,也正是如此,它才能將更多的精力和資金投入到產(chǎn)品的研發(fā)和快速換代以及增加互聯(lián)網(wǎng)用戶的粘性。這個小米的互聯(lián)網(wǎng)基于,無一不是契合的。

三、總結(jié)

篇(3)

雖然團購網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者背景不一，身份迥異，但目的卻是相同的：希望在這片互聯(lián)網(wǎng)新土壤里，掘到屬于自己的金子。因此，縱然有200多家網(wǎng)站出于各種原因黯然退出，仍有執(zhí)拗的團購聲音宣稱：我們賺錢了。

團購網(wǎng)站盈利多少有些自欺欺人的味道。仔細觀察就不難發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)零售商品相對穩(wěn)定的銷量相比，團購網(wǎng)站推出的團購產(chǎn)品銷量起伏不定。另外，對于國內(nèi)尚處于初級階段的團購模式而言，操作還不成熟。服務(wù)質(zhì)量不敢恭維。國內(nèi)某團購網(wǎng)站就曾出現(xiàn)，因“15萬張電影票消費難以落實”，讓消費者大為不滿的情況。一味追求量，卻忽視了用戶基礎(chǔ)和線下運營能力，將極大地考驗團購網(wǎng)站。

Groupon(全球最大的團購網(wǎng)站)的銷售模式值得國內(nèi)同行參考。其獨特之處在于：每天只推一款折扣產(chǎn)品、每人每天限拍一次、折扣品一定是服務(wù)類型的，當達不到最低團購人數(shù)，就取消交易，這就在可成交的項目與免費的抓眼球項目之間，達到了一個平衡，保證了有效的執(zhí)行能力。

Groupon模式被證明是成功的，但生搬硬套必將失敗，中國的團購網(wǎng)站必須摸索出適合自己的發(fā)展道路。在最新的國內(nèi)團購網(wǎng)站調(diào)查中，一家向來低調(diào)的網(wǎng)站，赫然出現(xiàn)在了榜單的首位，其人均月度訪問量已經(jīng)達到了4.68次。這是一家專注于白領(lǐng)階層生活需求的網(wǎng)站，涵蓋吃喝玩樂各個方面的高品質(zhì)產(chǎn)品。

篇(4)

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng) 成本管理 管理途徑

一、我國企業(yè)成本管理學術(shù)研究

我國對于企業(yè)成本管理研究晚于起步較晚，受我國經(jīng)濟發(fā)展過程的影響，整個發(fā)展過程比較曲折。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)是成本管理的主要對象，班組制成為成本管理主要單元，國家制定統(tǒng)一成本管理制度，實行規(guī)范化成本管理。20世紀50年代，余緒纓教授在蘇聯(lián)會計理論的基礎(chǔ)上，研究了成本核算的原理。閻達五教授（1964）則認為成本主要的組成部分是生產(chǎn)和銷售費用，企業(yè)應(yīng)當通過改善生產(chǎn)流程、提升生產(chǎn)技術(shù)，以降低企業(yè)成本。這些經(jīng)典論文給后面的成本管理研究打下了堅實的基礎(chǔ)。

1978年改革開放之后，我國經(jīng)濟的發(fā)展速度越來越快，國外先進的成本管理理論陸續(xù)傳入國內(nèi)，對國內(nèi)理論研究產(chǎn)生了重要影響。例如以日本神戶大學為主編制的《標準成本會計》、卡普蘭等編著的《高級管理會計》等著名刊物的出版，給我國會計理論界和實務(wù)界的成本管理研究帶來了生機。王慶成（1984）認為成本管理不單是機械的核算，還應(yīng)包括成本預(yù)測、控制、績效考核；余緒纓等學者總結(jié)了我國企業(yè)成本管理歷程，并且逐漸將作業(yè)成本法引入到國內(nèi)的研究中來。在這短短十多年的時間里面，國內(nèi)對企業(yè)成本管理的研究實現(xiàn)了“中外結(jié)合”，對企業(yè)成本管理有了全新的認識。

1992年，國家開始實行市場經(jīng)濟，給企業(yè)創(chuàng)造了更加廣闊的發(fā)展空間。1993年7月實行會計制度改革，銷售費用、財務(wù)費用、管理費用被列為期間費用，隨著我國企業(yè)開始逐漸沿著市場化變革，以前關(guān)于企業(yè)成本管理的研究成果已經(jīng)不符合經(jīng)濟發(fā)展的新形勢，國內(nèi)傳統(tǒng)成本管理方法開始向西方先進成本管理會計方法轉(zhuǎn)變。焦躍華等（1996）認為，作業(yè)成本法不管是在技術(shù)層面還是管理理念上，都具有比較明顯的優(yōu)勢；陳勝群（1997）認為成本企劃作為一種先進管理理念，能夠掌握更加具體的成本信息，西方先進的成本管理思想對我國產(chǎn)生了重要影響。

進入到21世紀至今，陳柯（2001）從基本理論與應(yīng)用理論兩個層面研究了戰(zhàn)略成本管理理論與方法；肖序（2003）等人構(gòu)建了環(huán)境成本理論框架；胡玉明（2004）在前人的基礎(chǔ)上，對我國管理會計的發(fā)展做了總結(jié)與展望；溫素彬等（2012）分析了作業(yè)成本法的缺陷，指出時間驅(qū)動的作業(yè)成本法簡化了作業(yè)成本財務(wù)核算系統(tǒng)，并能使成本核算更具科學性和適應(yīng)性；陶燕（2012）分析了人力資源成本的重要性，并提出了相應(yīng)地控制企業(yè)人力資源成本的對策；穆林娟等（2012）從客戶價值導(dǎo)向入手，通過研究發(fā)現(xiàn)可以提升企業(yè)抵御經(jīng)濟危機的能力；萬壽義等（2013）基于利益相關(guān)者理論和產(chǎn)權(quán)理論，構(gòu)建了企業(yè)社會責任成本信息評價體系，為完善上市公司社會責任報告提供了依據(jù)；李海艦（2014）比較分析了傳統(tǒng)成本法與戰(zhàn)略成本法的區(qū)別，闡釋了戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。我國對于企業(yè)成本管理的研究范圍不斷擴大，而且更加深入、全面，可謂是“百花爭鳴，百花齊放”。

從文獻綜述大致可以看出，改革開放之前，國內(nèi)在管理方法上創(chuàng)新較少。1992年經(jīng)濟體制改革之后，多種所有制經(jīng)濟體迅速發(fā)展，加上西方先進管理思想的影，極大地豐富了企業(yè)成本管理方法，西方先進的作業(yè)成本法、責任成本法等方法被引入國內(nèi)，并且在實務(wù)中得到廣泛應(yīng)用，對我國企業(yè)的成本控制產(chǎn)生了重要的影響。我國學者在西方先進成本管理思想的影響下，結(jié)合我國企業(yè)發(fā)展的實際狀況，也做了大量的研究，并且還在不斷進步。

李海艦（2014）認為互聯(lián)網(wǎng)改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環(huán)節(jié)。羅珉等（2015）研究認為傳統(tǒng)的價值鏈中以供給為導(dǎo)向的商業(yè)模式正在逐漸走向消亡，以需求為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和價值創(chuàng)造正在出現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步發(fā)展智慧型組織，創(chuàng)造更多的連接紅利。商業(yè)模式的變革，使得傳統(tǒng)企業(yè)的成本性態(tài)也發(fā)生了巨大變化，新時期的企業(yè)需要轉(zhuǎn)變成本管理思維，提升成本管理技術(shù)。

二、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)成本的特點

由于管理思維的局限性，傳統(tǒng)制造型企業(yè)專注于對生產(chǎn)加工成本的控制，而對于整個生產(chǎn)周期成本認識不足，忽略顧客的反饋意見，使傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新舉步維艱?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅僅代表的是開放、平等、合作、共享的新思維，也更是一種虛擬結(jié)合、突破時空限制的全新理念。

互聯(lián)網(wǎng)信息的快速發(fā)展將傳統(tǒng)企業(yè)推向了轉(zhuǎn)型升級的浪潮，顧客與顧客、企業(yè)與企業(yè)、顧客與企業(yè)之間的信息傳遞更加迅速，成本的概念由“微觀”逐漸轉(zhuǎn)向“宏觀”，由“有形”逐漸轉(zhuǎn)向“無形”，成本界限更加模糊，會計計量的難度也隨之增大。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈的逆向整合決定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，特別是近年電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，更加印證了這一重要變化。目前，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)成本呈現(xiàn)出以下特點：

（一）成本涵蓋的范圍擴大

在傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營理念中，以某個產(chǎn)品或者是一個生產(chǎn)過程為對象，利用各種成本分攤方法，計算出某項成本的具體數(shù)字。但隨著信息技術(shù)不斷進步，互聯(lián)網(wǎng)取得飛躍式的增長，一方面對傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式等形成了極大的沖擊，外界因素對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營影響程度越來越大，無形之中增加了企業(yè)的成本。比如：企業(yè)面臨更多經(jīng)營業(yè)務(wù)選擇，必然會放棄一些有價值的投資項目，機會成本隨之增加；企業(yè)生產(chǎn)需要遵守可持續(xù)發(fā)展的要求，提倡節(jié)能、降耗、減污，實施生產(chǎn)全過程無污染控制，增加了企業(yè)的環(huán)境成本；另外，企業(yè)在滿足股東利益最大化的前提條件下，對利益相關(guān)者履行經(jīng)濟責任、法律責任和倫理責任，社會責任成本隨之增加；人力資源對于企業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)人力資源獲得、開發(fā)、使用、保障等，其成本大小也不容忽視。

從以上幾種成本的特點來看，雖然信息技術(shù)的進步使企業(yè)生產(chǎn)工藝流程得到優(yōu)化，生產(chǎn)技術(shù)得到提高，局部成本得以降低，但其他形式的成本悄然增加。這些成本的產(chǎn)生貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)過程，并且基本上沒有明顯的會計分期界限，企業(yè)的成本信息更加模糊，所以無法在某個特定的會計期間內(nèi)將每種成本按照具體的核算方法準確計算出來，正是由于成本自身的復(fù)雜性給企業(yè)成本管理工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

（二）成本之間界限更加模糊

成本管理不是一個個單獨成本問題的簡單拼湊，而是多個成本管理項目有機結(jié)合的管理過程。由于企業(yè)生產(chǎn)過程比較復(fù)雜，成本控制手段的選擇空間較大，在成本核算過程中，不同方法導(dǎo)致各項成本數(shù)據(jù)差異較大，無法劃清各項成本之間界限。企業(yè)成本管理系統(tǒng)損耗導(dǎo)致的隱性成本和引致成本，難以實現(xiàn)在產(chǎn)品之間分配，成本管理信息越來越模糊，給企業(yè)成本管理決策帶來了困難。

（三）會計計量的難度增大

會計計量是財務(wù)會計中的一個重要環(huán)節(jié)，就是用貨幣或其他量度單位計量各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)及其結(jié)果的過程，其關(guān)鍵是計量屬性的選擇和計量單位的確定。傳統(tǒng)企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中，基于自身掌握的成本數(shù)據(jù)，通過特定的方法進行歸集和分配，企業(yè)可以對成本的明細科目進行確認與計量，得到各種成本明細科目的數(shù)額。從前面的分析來看，由于成本涵蓋的范圍不斷擴大，而且這些成本項目的歸集對象有可能是某些產(chǎn)品，也有可能是整個企業(yè)，而且成本所歸屬的會計期間難以準確確定，成本核算方法的選擇較多，并且計算結(jié)果差異性較大，所以新的成本項目的計量難度非常大。雖然目前我國企業(yè)逐漸認識到機會成本、社會責任成本、環(huán)境成本等成本項目的重要性，而且也有W者在研究社會責任成本、環(huán)境成本的計量問題，但是目前企業(yè)所體現(xiàn)的成本信息幾乎都是在財務(wù)報表附注中簡單的體現(xiàn)，這也是我國未來企業(yè)成本管理研究的一個重要方向之一。

三、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)成本管理的策略建議

（一）樹立全員、全過程成本管理意識

由于企業(yè)成本的復(fù)雜性，再加上企業(yè)會計準則的相關(guān)規(guī)定，使會計核算體現(xiàn)出的企業(yè)成本信息并不能完全反正出企業(yè)成本的真實情況，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者在成本決策中難以達到總體成本最低的目的。企業(yè)成本錯綜復(fù)雜，但又相互聯(lián)系、彼此相關(guān)，如果想要將其分割成獨立的成本單元再去實行獨立管理與控制，只會適得其反，導(dǎo)致企業(yè)總成本上升?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展是的企業(yè)生產(chǎn)管理節(jié)奏加快，企業(yè)應(yīng)當將視野向前延伸到產(chǎn)品市場需求潛力上，向后延伸到顧客意見反饋、維護等，提高全員參與程度。企業(yè)成本管理須由全員參加、全方位、全過程實施，這是現(xiàn)代企業(yè)加強成本管理與控制的發(fā)展方向，越來越受到企業(yè)的高度重視。不論是項目調(diào)研成本、產(chǎn)品設(shè)計成本、采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等基本成本性態(tài)，還是與之直接相關(guān)的管理成本和物流成本，都應(yīng)該成為企業(yè)成本管理的對象。

（二）加強技術(shù)突破，充分挖掘網(wǎng)絡(luò)信息資源，提升成本管理方法

信息技術(shù)的迅速進步將人們帶入到了互聯(lián)網(wǎng)時代，信息資源共享程度越來越高。一方面，條碼技術(shù)、GPS以及GIS等先進技術(shù)在企業(yè)成本管理中廣泛應(yīng)用，各種智能化的新設(shè)備也發(fā)揮著不可替代的作用。先進技術(shù)使得生產(chǎn)管理效率大大提高，成本信息的及時性、精確性有了更高程度的保障，從管理技術(shù)層面上而言，這給企業(yè)成本管理帶來了非常大的提升空間。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)拉近了企業(yè)與顧客的距離，企業(yè)與顧客之間的信息共享程度越來越高。日新月異的移動互聯(lián)網(wǎng)終端使彼此直接之間的信息溝通更加頻繁，每一個客戶交易信息，在經(jīng)過大數(shù)據(jù)分析后，及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和成本管理重心，確保企業(yè)自身的成本管理措施符合企業(yè)實際狀況，提升企業(yè)戰(zhàn)略的時間成本優(yōu)勢。

（三）提升戰(zhàn)略成本管理地位，注重成本管理“上位解”

傳統(tǒng)企業(yè)大都是遵循“利潤=收入-成本”會計等式理念，認為局部成本節(jié)約多少成本，利潤就會相應(yīng)增加多少，忽視了企業(yè)成本的復(fù)雜性和整體性，進而導(dǎo)致企業(yè)成本管理失位。李海艦（2011）指出，大部分傳統(tǒng)企業(yè)成本管理把“下位解”當成了“唯一解”和“最高解”，而企業(yè)成本管理存在“上位解”，只有找到了“上位解”，才能降低成本，提升效率。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)應(yīng)當具備戰(zhàn)略成本管理意識，將企業(yè)成本管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，努力追求成本管理的“上位解”，降低企業(yè)總成本，提升企業(yè)利潤。

（四）轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，促進組織結(jié)構(gòu)變革

從高度集中的計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，我國企業(yè)的商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)都經(jīng)歷了巨大的變革，特定的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這對企業(yè)的總成本產(chǎn)生重大的影響。傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈與商流、物流、信息流相融合，企業(yè)實現(xiàn)價值增值。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，由于顧客需求極富個性化，而且變化速度越來越快，以顧客需求為導(dǎo)向的商業(yè)模式和價值創(chuàng)造模式異軍突起，迫使傳統(tǒng)企業(yè)實行轉(zhuǎn)型升級。為了與新的商業(yè)模式相適應(yīng)，企業(yè)需要甩掉與改革不相適應(yīng)的組織機構(gòu)“累贅”，賦予基層工作這更多權(quán)限，大膽實行組織變革，確保企業(yè)能夠在最短的時間內(nèi)，捕捉到最新的市場需求信息?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境中充滿著很多新的商業(yè)機會，扁平化組織，可以大大降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的時間成本、管理成本、人力成本，在保證企業(yè)經(jīng)營效率的同時，擴大企業(yè)利潤，降低經(jīng)營風險，提升企業(yè)核心競爭力。

四、總結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展使人們生活在一個信息時代，日新月異的移動客戶端使信息傳播速度大大提升。企業(yè)成本管理本身就是一項非常復(fù)雜的工作，而且?guī)缀鹾w企業(yè)所有的生產(chǎn)管理活動，如何通過有效的市場信號傳遞，改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，促進組織結(jié)構(gòu)變革，實現(xiàn)市場目標精確制導(dǎo)，需要企業(yè)充分利用并且不斷發(fā)展企業(yè)的動態(tài)能力。在互聯(lián)網(wǎng)時代，成本管理技術(shù)取得巨大進步的同時，企業(yè)成本管理思維也需要緊跟時代步伐，從思維和技術(shù)、硬件與軟件等多方面保持領(lǐng)先優(yōu)勢，走適合企業(yè)自身發(fā)展的成本管理路線。

參考文獻

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[6]羅珉，李亮宇.互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新：價值創(chuàng)造視角[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2015（1）：95-107.

篇(5)

近日，“2016全民互聯(lián)網(wǎng)嘉年華”在北京國家會議中心舉行。“全景彈幕”評論互動亮相論壇及展覽現(xiàn)場，論壇嘉賓和參展觀眾實時互動評論，氛圍火熱。會議以“大有可玩”為主題，共分“科技體驗展”“未來互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇”“互聯(lián)網(wǎng)公益周”三大版塊，旨在突破互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的邊界，打造一場極具“社會屬性”的互聯(lián)網(wǎng)活動?！翱萍肌薄绑w驗”是活動的核心標簽。多種前沿交互體驗將在此次嘉年華活動現(xiàn)場華麗亮相。

互聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)經(jīng)濟

時代的變遷，必然帶來經(jīng)濟理論的變遷。隨著現(xiàn)在傳統(tǒng)工業(yè)時代下互聯(lián)網(wǎng)信息時代的轉(zhuǎn)變，需要給用戶帶來全新的價值，需要真正開創(chuàng)跨產(chǎn)業(yè)、跨用戶價值鏈重構(gòu)的經(jīng)濟模式，也就是生態(tài)經(jīng)濟模式。

樂視聯(lián)合創(chuàng)始人兼副董事長劉弘表示，進入互聯(lián)網(wǎng)信息時代，樂視認為跨產(chǎn)業(yè)垂直整合下的價值鏈重構(gòu)理論帶來的是，隨著商品供過于求，資源充沛、溝通交易成本極大下降的背景，使專業(yè)化分工理論根基受到第一次動搖?；诨ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)平臺的跨產(chǎn)業(yè)垂直整合下的價值鏈重構(gòu)，能打破價值鏈之間、產(chǎn)業(yè)之間的創(chuàng)新壁壘和鴻溝，提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，提供更加極致的用戶體驗，和創(chuàng)造更精準的用戶價值。價值鏈各個環(huán)節(jié)之間，能協(xié)同共鳴，并不斷產(chǎn)生化學反應(yīng)，整體進一步產(chǎn)生劇變效應(yīng)，企業(yè)業(yè)務(wù)、盈利模式將打破單一化，向多樣化去發(fā)展，生存能力也將極大增強。

生態(tài)創(chuàng)新催生下一代模式，稱之為互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)之整合下的價值鏈重構(gòu)，打破產(chǎn)業(yè)邊界、實現(xiàn)跨界創(chuàng)新，從而重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系，極大釋放用戶價值和經(jīng)濟價值，形成平臺+內(nèi)容、終端、應(yīng)用的完整開放的架構(gòu)系統(tǒng)。

互聯(lián)網(wǎng)助力音樂節(jié)

在娛樂行業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)+”或互聯(lián)網(wǎng)化的過程中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)習慣精算。但是內(nèi)容行業(yè)，是沒有辦法精算的。阿里音樂集團董事長高曉松認為數(shù)據(jù)對數(shù)據(jù)的作用不體現(xiàn)在創(chuàng)作上，而體現(xiàn)在發(fā)行上?？v觀這些年音樂渠道的發(fā)展，基本上由于數(shù)據(jù)對數(shù)據(jù)非常精準，非常普遍，所以基本上對傳統(tǒng)的發(fā)行渠道進行摧毀代替。

互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)對人的作用，主要集中在對音樂的推廣上，但是相對于互聯(lián)網(wǎng)對音樂發(fā)行渠道的顛覆替換，目前只是部分性替代。高曉松現(xiàn)場舉例說，現(xiàn)在的音樂人大家發(fā)一張新唱片，發(fā)一部新電影，還會去快樂大本營推廣一下，去電視、傳統(tǒng)媒體推廣一下。這時大數(shù)據(jù)或者互聯(lián)網(wǎng)起到了很大的作用，所以，數(shù)據(jù)對人這件事在推廣上，代替了大部分的渠道，但是還是沒能完全代替。

阿里音樂的下一步是提供全球化的平臺，讓高山流水盡快相遇。他說，既然互聯(lián)網(wǎng)提供了人和人的平臺，接下來阿里音樂要把這個規(guī)模做得特別大，以大浪淘沙的方式來做，在創(chuàng)作的環(huán)節(jié)上，做一個巨型的全球平臺，提供最大的資源的支持。同時，幫助音樂人解決在創(chuàng)作中遇到難題，提高伯牙與子期相遇的概率。阿里音樂集團在推進整個音樂產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。

跨界對話

尋龍訣背后的互聯(lián)網(wǎng)屬性

一部電影的成功，并不是運氣使然，而是必須要敏銳地洞察未來行業(yè)發(fā)展。會上，貝都因傳播機構(gòu)創(chuàng)始人路彬彬，鬼吹燈電影系列的投資方華映資本管理合伙人季薇，九層妖塔的發(fā)行方微影時代副總裁孫磊，尋龍訣推廣方光合映畫總裁陳炯的跨界對話成為了一大看點。

在談話中，四位大佬，充分對當今電影行業(yè)進行了全面分析，并且結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，闡述了自己的觀點。尋龍訣的成功，是互聯(lián)網(wǎng)平臺極好的營銷案例。孫磊表示，九層妖塔的發(fā)行，讓更多人知道鬼吹燈系列，更多的人有興趣去了解它，也奠定了尋龍訣更大的成功。

四位大佬也對互聯(lián)網(wǎng)中影視圈熱詞“IP”闡述了自己的觀點。光合映畫總裁陳炯認為好的IP，并不是指單純原創(chuàng)出的內(nèi)容。而是內(nèi)容本身所具備的價值，并且能夠以多種形式，被用戶所熟知。

在最后，四位對當前盜版內(nèi)容對于電影行業(yè)的影響，表達了觀點。季薇認為，免費并不一定是盜版，用戶可以享受免費的內(nèi)容，但必須抵制盜版內(nèi)容。

未來是DT經(jīng)濟，DT時代全面到來。今天這樣一場信息的革命，或者叫互聯(lián)網(wǎng)的革命，是技術(shù)的革命，商業(yè)模式的創(chuàng)新和整個規(guī)則體系的創(chuàng)新三位一體，可以說互聯(lián)網(wǎng)從底層徹底重新構(gòu)造了信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。而當前所有的爭論、摩擦，最核心的問題，是我們面臨一場真正意義上的經(jīng)濟和社會變革，尤其是商業(yè)模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

――阿里巴巴副總裁 高紅冰

打造互聯(lián)網(wǎng)之城。互聯(lián)網(wǎng)之城是綠色、低碳可持續(xù)的，打造最新互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境、互聯(lián)網(wǎng)+能源體系，實現(xiàn)整個互聯(lián)網(wǎng)之城的零排放體系?；ヂ?lián)網(wǎng)之城是未來生活和工作模式的體驗中心，運用未來的5G網(wǎng)絡(luò)、物聯(lián)網(wǎng)虛擬現(xiàn)實等技術(shù)，打造全新的互聯(lián)網(wǎng)+生活服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)之城是一個有產(chǎn)業(yè)支撐的城市，重點發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、科技創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)。

――中信國安集團總經(jīng)理 劉鑫

篇(6)

電商時代的供應(yīng)鏈價值

思考一個現(xiàn)實的問題，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，分銷商是一個渠道，溝通了原廠和最終客戶，這是分銷商最基本的供應(yīng)鏈價值?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的盛行，讓溝通更為便利，那么整個電子供應(yīng)鏈中的供求渠道是否有新的變化，類型的分銷商的渠道的價值是否大打折扣，如何繼續(xù)體現(xiàn)分銷商的供應(yīng)鏈上的渠道價值？

看到的是，即使電子商務(wù)模式讓供應(yīng)鏈縮短成為可能，但因為供應(yīng)鏈已有的價值觀念，以及半導(dǎo)體廠商選擇的運營策略，他們不會輕易涉足利潤并不高但無論是物流還是售后售前服務(wù)都需要大量人力成本的供應(yīng)鏈內(nèi)核心環(huán)節(jié)，以繼續(xù)確保自己的利潤率在一個比較高的水平。從這個角度看，分銷商的業(yè)務(wù)不僅不會受到電子商務(wù)的沖擊，反而可能由此受益，只是不同類型的分銷商面對電商時代，競爭力有微妙的變化，越傳統(tǒng)的模式越需要調(diào)整。駿龍科技技術(shù)及巿場部副總裁黎寶恩談及網(wǎng)絡(luò)的沖擊表示，隨著越來越多在供貨商和分銷商的市場整合, 他們都在尋找適合的伙伴。在分銷商的角度，需要改善自己的運營模式。

以電子元器件供應(yīng)鏈的格局而言，電商模式并非沒有，而且一直存在著。只不過，早期的目錄分銷商都是以電話和郵寄的方式去經(jīng)營著類似電商的模式。當然，他們與電商最大的區(qū)別在于，他們強調(diào)的并不是價格低廉，而是貨物齊全，供貨及時，但價格昂貴。不過，換另一個角度看，目錄分銷商的存在以及他們積累多年的運營經(jīng)驗，讓他們面對網(wǎng)絡(luò)時代的電子商務(wù)變革時，做好了充分的準備。其內(nèi)部標準業(yè)務(wù)運用模式已經(jīng)足夠強大和健壯，讓其有機會去沖擊其他供應(yīng)鏈角色的市場地位。

另一個平臺的建立也是基于網(wǎng)絡(luò)時代而逐步繁榮的，那就是獨立貿(mào)易分銷商的壯大。早期的獨立貿(mào)易分銷商因為通信受限，其業(yè)務(wù)范圍及信息獲取都比較狹窄，無法形成規(guī)模。而網(wǎng)絡(luò)時代，讓貿(mào)易范圍與信息獲取不再受地域限制，而出色的商務(wù)平臺和內(nèi)部庫存信息分享平臺的出現(xiàn)，讓獨立貿(mào)易分銷商增添競爭新利器。可以說，獨立貿(mào)易分銷商，在最近幾年成長勢頭是迅速的，這借鑒的就是電商時代帶來的供應(yīng)鏈價值變化。

借助網(wǎng)絡(luò)營銷的盛行，讓更多中小客戶有機會去接觸目錄分銷商或主打貿(mào)易的獨立分銷商，這對授權(quán)分銷商的供應(yīng)鏈必然存在威脅。因此，很多獨立貿(mào)易分銷商和目錄分銷商把業(yè)務(wù)拓展的重點瞄準了中小批量需求客戶。一方面，這兩類分銷商有現(xiàn)貨，有庫存，更重要的是貨物的種類齊全，具有授權(quán)分銷商不可比擬的優(yōu)勢。另一方面，他們對物流和供貨周期的把控上，經(jīng)驗更豐富，對很多中小客戶的短期緊急需求有明顯的供應(yīng)鏈優(yōu)勢?？梢哉f，誰提供的供應(yīng)鏈價值大，就越接近客戶的需求。

當然，授權(quán)分銷商并非面對網(wǎng)絡(luò)時代就坐以待斃，因應(yīng)自己的經(jīng)營模式，他們也可以利用網(wǎng)絡(luò)進行自己的反擊。在網(wǎng)絡(luò)時代，授權(quán)分銷商一樣可以借助各種平臺進行相關(guān)業(yè)務(wù)模式的探討和開展。比如安富利就開設(shè)自己的電子商務(wù)平臺avnetexpress，為原始設(shè)備制造商(OEM)和電子制造服務(wù)(EMS)公司的設(shè)計和采購人員提供快速了解安富利庫存狀況的平臺。這其中，一方面是可以提供讓客戶更清楚的庫存狀況，另一方面則接近于目錄分銷商對中小批量客戶服務(wù)的運營模式。該平臺除了提供具有競爭力的產(chǎn)品價格、放心的品質(zhì)保障之外，沒有訂單數(shù)量、金額的限制，會確?？蛻粲嗁彽漠a(chǎn)品在最短時間送達。

Avnet Express是一個成熟的電子商務(wù)平臺，可實現(xiàn)全面的端到端在線服務(wù)，即從搜索部件和庫存、查詢價格、訂購到在線支付，而它提供的本地支付選項和本地化客戶支持服務(wù)是其獨特的優(yōu)勢。相比目錄型分銷商，安富利的本地化支持人員眾多，本地團隊能根據(jù)需要提供現(xiàn)場銷售和應(yīng)用支持，以滿足這類客戶的特殊要求。

安富利的例子說明，利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，授權(quán)分銷商完全有機會根據(jù)自己的實際需要，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行有力補充，比如客戶可以根據(jù)自己的需要，自由選擇不同的搜索、訂貨和購買模式。另一個比較有意義的是，借助網(wǎng)絡(luò)的力量，授權(quán)分銷商推廣自己的解決方案，解決方案是授權(quán)分銷商最核心的競爭優(yōu)勢之一，拼技術(shù)才是授權(quán)分銷商的根本。通過網(wǎng)絡(luò)，讓更多的人了解和深入接觸自己的解決方案優(yōu)勢，是提升自己對客戶吸引力最直接的辦法，也是網(wǎng)絡(luò)時代帶來的傳播價值在授權(quán)分銷商中最直接的體現(xiàn)。

對于不同類型的分銷商，電子商務(wù)一定是未來的大勢所趨，而且所占總體營收的比重會越來越高。對授權(quán)分銷商而言，為客戶提供更貼心的售后售前服務(wù)至關(guān)重要，而電子企業(yè)所處的地域廣闊，市場機會也非常多，并不是增加人手就能夠接觸到所有的客戶，網(wǎng)絡(luò)卻能夠補足這些空缺。更重要的是，電子行業(yè)的快速變化與即時需求越來越明顯，傳統(tǒng)的方式不足以滿足快速相應(yīng)的要求，客戶的一些需求需要借助網(wǎng)絡(luò)的力量來滿足。當然，對授權(quán)分銷商而言，網(wǎng)絡(luò)的力量讓他們同樣可以獲取目錄分銷商和獨立分銷商一樣的優(yōu)勢，不需要太多的庫存，利用供求信息，就可以更好滿足客戶對不同元器件的供應(yīng)需求。

如何利用網(wǎng)絡(luò)平臺去拓展自己的業(yè)務(wù)機會、爭取更多的客戶和原廠資源或者更好的為客戶服務(wù)，這些命題是對授權(quán)分銷商全新運營模式的重要考驗。正如艾睿電子公司供應(yīng)商管理副總裁林健中表示，分銷商的價值就是為客戶和供應(yīng)商提供非凡的價值，用各種不同的渠道，通過行業(yè)領(lǐng)先的服務(wù)把最好的技術(shù)公司客戶聯(lián)系起來。比如艾睿電子提供整個產(chǎn)品生命周期的專業(yè)服務(wù)和專業(yè)知識，通過在準確的時間、地點，以合適的價格把合適的技術(shù)提供給客戶實現(xiàn)承諾。

電商的未來對供應(yīng)鏈的機遇

現(xiàn)在的電商，多半還是B2B，B2C，還有C2C，阿里巴巴的曾鳴談到電商未來的時候，認為未來的電子商務(wù)的真正商業(yè)模式是C2B(Customer To Business)，“大家越來越網(wǎng)絡(luò)化，消費者群體的力量越來越大的時候，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是廠家，所以在這個意義上它是Consumer Driving，而不是Manufacture Driving，這是一個根本的商業(yè)模式的變化?！?未來的商業(yè)模式，“定制”會是主流，首先會走向大規(guī)模定制，最后走向個性化定制，而定制的模式，它的要求是個 性化需求、多品種、小批量、快速反應(yīng)、平臺化協(xié)作。

無獨有偶，最新一期日經(jīng)電子的探討則更具社會效應(yīng)。他們認為，隨著整個社會的性別差異逐漸模糊，以及不同外在表現(xiàn)的個體的出現(xiàn)，會創(chuàng)造出全新的一些消費電子需求，一些傳統(tǒng)男性化或女性化的特質(zhì)界限模糊，中性化或跨界的表現(xiàn)需要電子產(chǎn)品滿足更多的個性需求才能符合未來不同口味消費者的需求。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】輕資產(chǎn) 價值管理 財務(wù)績效 騰訊公司

輕資產(chǎn)運營模式作為一種以價值為驅(qū)動的新型資本戰(zhàn)略，在世界經(jīng)濟發(fā)展逐步放緩的后危機時代，越發(fā)受到各行各業(yè)的青睞并得到廣泛推廣，其中以“輕資產(chǎn)、重研發(fā)”的高新科技行業(yè)尤為適用。輕資產(chǎn)是相對于占用大量資金的重資產(chǎn)，如存貨、固定資產(chǎn)等而言的，麥肯錫將輕資產(chǎn)羅列為企業(yè)的關(guān)系資源、品牌影響力、人力資本、價值觀、經(jīng)驗、制度規(guī)范以及流程管理等因素。其中心思想是企業(yè)將資源集中于核心領(lǐng)域，將非核心環(huán)節(jié)外包或者共享外部資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。此模式的優(yōu)勢在于降低企業(yè)整體的資本投入，尤其是通過降低非核心部分的資本投入值，并且將智力資本、知識產(chǎn)權(quán)、品牌資產(chǎn)作為管理核心以獲取高資本回報率的企業(yè)價值最大化策略。結(jié)合波特提出的價值鏈理論，雖然由最前端供應(yīng)商到企業(yè)的研究開發(fā)、設(shè)計試制、原材料及設(shè)備采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制造、運輸物流、倉儲保管、營銷推廣、分銷商、服務(wù)商和客戶這些相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)所構(gòu)成的動態(tài)鏈條的每一部分，都能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，但企業(yè)若能夠?qū)⒆陨淼暮诵母偁幜⒃趦r值微笑曲線上價值最豐厚的前后兩端，即研究開發(fā)以及營銷推廣（湯谷良、張茹，2012），而非邊際價值最低的中間環(huán)節(jié)，并結(jié)合靈活的組織架構(gòu)以及內(nèi)外部資源的多重整合，終將獲得極大的盈利空間。

騰訊作為國內(nèi)規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商之一，憑借其長期積累的供應(yīng)鏈流程、品牌文化、技術(shù)研發(fā)、用戶資源、平臺設(shè)計等“輕資產(chǎn)”，撬動企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢資源，通過流程整合、組織架構(gòu)創(chuàng)建以及價值管理，創(chuàng)造并鞏固了核心競爭力。鑒于前人鮮有將輕資產(chǎn)商業(yè)模式與以企業(yè)價值最大化為目標的價值管理之間的交互影響關(guān)系從財務(wù)角度進行研究，本文嘗試以騰訊公司作為研究對象進行深入探討，希望在對創(chuàng)新的企業(yè)運營模式進行分析的同時，進一步豐富財務(wù)理論。

一、框架梳理

1.企業(yè)價值最大化目標下的價值管理內(nèi)涵。對于財務(wù)管理目標，最普遍的理論都將企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的最優(yōu)目標。在計算企業(yè)價值的途徑中，理論界首選貼現(xiàn)現(xiàn)金流量模型，即任何資產(chǎn)的內(nèi)在價值均可采用將預(yù)期未來現(xiàn)金流量以適當?shù)馁N現(xiàn)率進行折現(xiàn)的價值來反映，而自由現(xiàn)金流又以扣除稅收、經(jīng)營營運資本以及資本支出的經(jīng)營現(xiàn)金流來衡量。拉帕波特（1986）從經(jīng)營和財務(wù)兩個角度提出了七大價值驅(qū)動因素：銷售增長率、營業(yè)毛利率、所得稅稅率、營運資本投資、固定資產(chǎn)投資、價值增長期、資本成本。落實到財務(wù)管控過程中即表現(xiàn)為：（1）提高收益水平；（2）合理投資，選擇最優(yōu)投資方案，減少償債危機或支付困難引發(fā)的風險；（3）規(guī)劃融資渠道以及資本結(jié)構(gòu)，合理利用財務(wù)杠桿，在保證償債能力的前提下獲取高營業(yè)現(xiàn)金流。

2.輕資產(chǎn)運營模式下企業(yè)的財務(wù)特征。輕資產(chǎn)作為一種有效的商業(yè)運營模式，使剝離了重資產(chǎn)的“輕企業(yè)”可以依靠稀缺資源化繁為簡，從有形到無形，通過對這些輕資產(chǎn)的整合運用所獲取的價值已經(jīng)遠遠超過了產(chǎn)品本身（鄭石明，2006）。而企業(yè)規(guī)范的流程管理、品牌文化、客戶關(guān)系、技術(shù)研發(fā)、人力資源等這些需要長期積累而成的輕資產(chǎn)的獲得離不開企業(yè)的價值創(chuàng)新能力、資源整合能力、跨組織管理能力以及動態(tài)修正能力的協(xié)調(diào)運用（劉閑月，2012）。同時，用來衡量企業(yè)各方面能力發(fā)揮效果的工具，即為企業(yè)所表現(xiàn)出來的各項財務(wù)特性，而這些財務(wù)績效表現(xiàn)其實正是輕資產(chǎn)運營模式下所產(chǎn)生的結(jié)果，因此兩者之間具有相輔相承的影響作用。魏、朱武祥（2010）總結(jié)出兩類輕資產(chǎn)模式：（1）企業(yè)固定資產(chǎn)和存貨占比較低，流動資產(chǎn)尤其是現(xiàn)金儲備較多；（2）企業(yè)重視產(chǎn)品設(shè)計、品牌建設(shè)、營銷渠道、客戶管理等軟實力的構(gòu)建。與此同時，將自身不具備優(yōu)勢或難以管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運營交付于良好的商業(yè)伙伴，從而減少自身投資和成本?？偟膩砜?，輕資產(chǎn)運營模式下企業(yè)的財務(wù)特征主要為：（1）大額的研發(fā)費用及銷售推廣費用支出以構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新與品牌口碑優(yōu)勢；（2）高額的現(xiàn)金儲備與正向的營運資本運作為企業(yè)打下高利潤與大額經(jīng)營現(xiàn)金流的基礎(chǔ)；（3）存貨及長期資產(chǎn)投入低，存貨周轉(zhuǎn)效率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高；（4）有息借債的比例較低，企業(yè)依靠占用上游供應(yīng)商的資金獲得“無息負債”；（5）股權(quán)融資水平也較低，多用留存收益等內(nèi)源融資方式，因此資本成本較低，且股利分配額較少。

3.財務(wù)管控下的財務(wù)績效搭建起了輕資產(chǎn)運營與價值最大化的橋梁：輕資產(chǎn)運營模式本質(zhì)上是一種企業(yè)強大的資源獲取、配置、整合以及快速應(yīng)對市場變化的能力體現(xiàn)（湯谷良、張茹，2012）。從產(chǎn)業(yè)鏈角度分析，企業(yè)在供應(yīng)鏈前端傾向于鎖定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商與合作商，確保原材料的高質(zhì)量或者技術(shù)提供的優(yōu)良保證；產(chǎn)品制造方面，企業(yè)忠于科技創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展理念，加大研發(fā)力度保持產(chǎn)品更新效率，同時剝離或者外包制造環(huán)節(jié)，提高組織的靈活性，并且加強外包制造環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度以及產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測機制；運營方面，加速存貨、現(xiàn)金等流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，縮短中間低附加值區(qū)域的耗費周期；銷售渠道方面，重視客戶關(guān)系的建立與維護，拉近企業(yè)至用戶端的間隔距離以抓住客戶需求變化的先機并適時調(diào)整價值鏈前中端的資源配置，強調(diào)品牌文化的宣傳廣度與深度。與此同時，輕資產(chǎn)運營模式下的資源獲取，資源投入，產(chǎn)品生產(chǎn)、定位、定價、銷售、廣告、渠道等策略又與企業(yè)價值管理財務(wù)模型中的價值因素存在著對應(yīng)關(guān)系?？ㄆ仗m（1990）指出，價值因素是企業(yè)最主要的財務(wù)績效指標，其不僅可以幫助企業(yè)掌握目前績效水平，而且有利于企業(yè)了解未來的績效發(fā)展方向。憑借著輕資產(chǎn)運營流程與價值驅(qū)動因素的相輔相成的對應(yīng)聯(lián)系，本文得出輕資產(chǎn)商業(yè)模式下企業(yè)所反映出的資源獲取與整合能力可以有效促使企業(yè)合理規(guī)劃經(jīng)營策略以及投融資策略，并且結(jié)合相應(yīng)的財務(wù)管控方法，最終體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，獲取高額實體現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的優(yōu)質(zhì)財務(wù)績效水平上。

二、騰訊公司介紹

1.騰訊公司業(yè)務(wù)類型和收入構(gòu)成狀況。作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，騰訊公司在最新一季（2012 財務(wù)年）財報中披露，公司總營收438.94億元人民幣，毛利率為58.52%，凈利潤127.85億元人民幣，營運利潤154.79 億元人民幣，均大幅高于去年同期水平；現(xiàn)金儲備則高達133.83億元，比上一年度增長了7.71億元。同時，盡管2012財年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移瞬息萬變，但基于騰訊擁有多元化的業(yè)務(wù)組合，專注于打造客戶平臺以及致力于創(chuàng)造健康的產(chǎn)業(yè)價值鏈，騰訊依舊在財務(wù)指標上表現(xiàn)不俗。面對電子商務(wù)行業(yè)異常激烈的競爭態(tài)勢，騰訊利用其自身擁有的龐大登陸用戶群、便利的結(jié)算支付服務(wù)以及卓越的用戶需求洞察力等優(yōu)勢，擴大區(qū)域覆蓋范圍并重組業(yè)務(wù)架構(gòu)，進一步提升了若干商品類別的B2C電子商務(wù)交易規(guī)模，使電子商務(wù)交易收入在2012年一躍為占據(jù)總收入10%的百分比。

2.騰訊公司盈利能力、資產(chǎn)運營能力。騰訊公司近十年來平均凈利潤率達38%，平均毛利率甚至高達67%，極大拓寬了公司的盈利空間。值得一提的是，騰訊公司近五年來的銷售收入增長率達到了62.95%，遠高于同行業(yè)平均水平17.12%。騰訊公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)始終保持在1天上下，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年下降，2012年達到18.16天。而在銷售和管理費用方面，自2001年起，騰訊公司每單位銷售收入所花費的銷售管理費用總體呈下降趨勢，其中2009年和2010年銷售收入中只有不到20%的銷售管理費用支出。

3.騰訊公司的輕資產(chǎn)特性解析。（1）極大的利潤空間和投資回報率；（2）企業(yè)研發(fā)投入總額逐年上升，其占銷售收入的比重由2004年的3.54%逐年上升至2012年的10%左右，契合了輕資產(chǎn)模式將智力資本等無形資產(chǎn)的創(chuàng)建作為核心的管理理念；（3）騰訊不斷加大在網(wǎng)絡(luò)營銷模式創(chuàng)新和整合的投入比重，逐步豐富和完善其營銷模式；（4）管理費用和營業(yè)費用自2005年起，單位銷售收入的管理費用呈現(xiàn)不斷下降的趨勢。

結(jié)合騰訊公司的資產(chǎn)負債表，本文也總結(jié)出了符合輕資產(chǎn)性質(zhì)的如下財務(wù)特性：（1）現(xiàn)金及其等價物、長短期定期存款、長短期有價證券、受限制現(xiàn)金等現(xiàn)金儲備量很充裕，近十年來現(xiàn)金儲備與總資產(chǎn)的比值在62%上下浮動， 2012年達到462.34億元人民幣；（2）結(jié)合騰訊虛擬產(chǎn)品為主線的產(chǎn)品特征，其存貨始終控制在總資產(chǎn)0.75%以下；（3）應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)比例很低，2012年為3.13%，且近三年的占比均控制在5%以下；（4）流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例很高，2003年至2011年中，騰訊公司的流動資產(chǎn)平均占比總資產(chǎn)75%，2012年由于企業(yè)買入108.92億元長期定期存款，導(dǎo)致流動資產(chǎn)比例下降至48.51%；（5）固定資產(chǎn)比例較低，2003年至2012年的年平均固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例控制在10%左右，資本支出控制合理；（6）公司整體債務(wù)負擔較小，負債主要由流動負債組成，而且主要由應(yīng)付款項、預(yù)提費用等與經(jīng)營活動相關(guān)的負債組成。

三、輕資產(chǎn)商業(yè)模式帶動下的財務(wù)績效分析

1.大力投資前端研發(fā)支出，促成持續(xù)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，優(yōu)勢資源靈活整合，開創(chuàng)一站式在線生活平臺，保持產(chǎn)品高毛利。根據(jù)2012年的財報數(shù)據(jù)顯示，騰訊公司的凈利潤以29.13%超越同行業(yè)平均水平10%的優(yōu)勢領(lǐng)先，同時股權(quán)回報率也以36.50%的百分比遠超行業(yè)25.59%的平均水平。因為騰訊合理布局并搭建出供應(yīng)商端，自主開發(fā)端和客戶端的價值鏈無縫銜接，增強用戶黏性的同時能超前整合業(yè)務(wù)資源，進而使自身的產(chǎn)品線滲入互聯(lián)網(wǎng)的多個應(yīng)用領(lǐng)域，并且不同產(chǎn)品線具有相互協(xié)同作用，最終成功建立起一站式在線生活平臺的商業(yè)模式，也為高利潤空間和強盈利能力作出了有力保障。

2.營運資本充足及少額的固定資產(chǎn)投資。騰訊公司自主研發(fā)與吸引第三方開發(fā)者加入開放平臺相結(jié)合的運營模式，其2003年至2012年的平均固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例能控制在10%左右。與此同時，流動資產(chǎn)長期占據(jù)了總資產(chǎn)額75%上下的份額，加之營運資本的數(shù)額也由2003年的3.82億元人民幣增長至2012年的158.44億元人民幣，上漲40倍，足以說明騰訊的輕資產(chǎn)運營模式所運用的財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略布局為企業(yè)預(yù)留出了充足的流動儲備，充分保障了償債能力的實現(xiàn)，為企業(yè)抵擋短期甚至長期負債建立起了堅實的防護墻。騰訊在擁有正營運資本的同時能兼具負凈營運資本需求（2011年至2012年凈營運資本需求由正轉(zhuǎn)負），說明企業(yè)在財務(wù)上有足夠的實力去支付供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，以支撐企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的資金需求（即變相獲得穩(wěn)定的正現(xiàn)金收入），當然這也得益于騰訊近年來應(yīng)收賬款收款控制的有效性，體現(xiàn)在應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的顯著提高，這些作用共同起效，成為騰訊企業(yè)價值增高的重要支撐。

3.適時出手投資兼并具有技術(shù)優(yōu)勢或能夠擴充開放平臺的相關(guān)公司，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2010年起騰訊先后向俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)巨頭DST以及韓國7家網(wǎng)游公司進行注資，2011年又通過制定“開放式平臺”戰(zhàn)略設(shè)立了超過100億元的產(chǎn)業(yè)投資基金，從而對行業(yè)資源進行整合并且有效地擴大了企業(yè)邊界。2012年，騰訊繼續(xù)選擇性地投資于可望為自身帶來長期戰(zhàn)略性收益的公司，特別是那些可以為開放平臺提供一流產(chǎn)品的公司，以及通過分析，認為可以推進互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)演變的公司。因此，騰訊購入了Epic Games股權(quán)份額的48.4%；同年騰訊亦購入了Kakao股權(quán)比例的13.8%（Kakao為韓國領(lǐng)先的移動訊息服務(wù)提供商）。借助自身研發(fā)的產(chǎn)品優(yōu)勢以及戰(zhàn)略投資的技術(shù)邊界延伸，騰訊2012年的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入作為收入總額的主要來源相比于去年同期增長了38.85%，對行業(yè)新進入者構(gòu)成了巨大威脅，同時也契合了輕資產(chǎn)運營模式下創(chuàng)造獨特競爭能力與企業(yè)財務(wù)績效的理念。

4.通過一站式平臺的創(chuàng)建，縮短至客戶端的距離。通過其推出的“一站式在線生活平臺”的創(chuàng)建，有效地縮短了企業(yè)價值鏈條中后端至客戶服務(wù)的距離，使企業(yè)能夠及早捕捉到用戶的需求變化，從而有針對性地通過開放平臺在價值鏈前端進行資源整合以自主創(chuàng)新并吸引優(yōu)質(zhì)的第三方加入的方式來推出符合用戶要求的新產(chǎn)品。從財務(wù)指標上來看，騰訊的銷售及市場推廣費用自上市以來平均占銷售收入的8%左右，近四年銷售費用僅占收入4%～7%的比重，而這還要歸功于騰訊借助其一體化平臺逐步豐富和完善的側(cè)面營銷方式。

5.良好的全球化組織機構(gòu)布局成為企業(yè)稅收籌劃的法寶。在全球范圍內(nèi)，騰訊有意識地選擇在某些低稅地區(qū)設(shè)立分公司，從而巧妙并合法地將某一比例的利潤和資金轉(zhuǎn)移到這些低稅率的國家和地區(qū)。如2004年4月，騰訊選擇在英屬處女群島投資成立了附屬公司Tencent Asset Management Limited，用作企業(yè)的資產(chǎn)管理中心，享受著無企業(yè)所得稅和資本利得稅的極大優(yōu)惠。由此可見，騰訊的稅收戰(zhàn)略布局也為集團整體的財務(wù)績效作出了不菲的貢獻。

6.高股票市值與企業(yè)價值得益于飽滿充足的自由現(xiàn)金流。自由現(xiàn)金流是指經(jīng)營性凈現(xiàn)金流扣除資本性支出的差額，也可表示為自由現(xiàn)金流量=（稅后凈營業(yè)利潤+折舊及攤銷）-（資本支出+營運資本增加）。騰訊自上市以來，企業(yè)價值不斷擴展的演進道路是憑借著充足的現(xiàn)金儲備以及正向自由現(xiàn)金流，騰訊公司截至2013年5月3日，市場價值達到了5 023.23億港元，市盈率為28.74，股權(quán)投資回報率達到36.50%，遠超于行業(yè)均值25.59%。而如此優(yōu)質(zhì)的財務(wù)業(yè)績離不開輕資產(chǎn)商業(yè)模式下的資本運營以及財務(wù)管控，具體表現(xiàn)在：（1）成熟的一站式在線生活平臺拉近了企業(yè)與供應(yīng)開發(fā)商以及目標客戶端的距離；（2）加大研發(fā)費用的投入以及營銷推廣的支出的輕資產(chǎn)商業(yè)模式內(nèi)涵；（3）善于抓住投資及收購優(yōu)質(zhì)技術(shù)企業(yè)的契機，建立起高高的進入壁壘；（4）能夠有針對性地進行資金“再升值”運作，并增加投入到長短期定期存款以及長短期有價證券中的資金比例。

7.資本結(jié)構(gòu)合理，償債能力強，融資方式主要以內(nèi)源融資為主。公司的負債主要由流動負債組成。結(jié)合權(quán)益負債率指標（有息負債總額÷權(quán)益總額）與同行業(yè)數(shù)據(jù)進行橫向比較，顯示出騰訊的負債融資以26%的份額低于行業(yè)的29%的水平，即騰訊的負債融資規(guī)模安全且合理利用了債務(wù)融資的財務(wù)杠桿效應(yīng)。騰訊流動負債長期保持在25%總資產(chǎn)左右的規(guī)模，并且流動負債絕大多數(shù)由應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款項、預(yù)提費用及遞延收入組成，其中遞延收入主要來源于客戶以預(yù)付代幣或充值卡、虛擬物品及包月形式所預(yù)付的若干互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)和電信增值服務(wù)費，但相關(guān)服務(wù)需在次年發(fā)生。另外，流動負債中的短期銀行借款已由2011年的80億元人民幣縮減至2012年的10.77億元人民幣。

從股權(quán)融資的角度來看，騰訊除了剛上市時期主要通過股本溢價獲得高股東權(quán)益，其余年間留存收益占所有者權(quán)益總額整體能達到85%以上，其中2011年和2012年占比達到92%以上，是典型的以內(nèi)源融資為主要融資渠道的企業(yè)。結(jié)合現(xiàn)金流量表分析，我們看到騰訊雖然每年都有普通股股息的分紅，但相較于其當年盈余水平，股利支付僅僅是處于一個極低的水平，符合高科技輕資產(chǎn)企業(yè)注重留存利潤少分配以蓄積和發(fā)展企業(yè)長期實力的戰(zhàn)略。合理布局資本結(jié)構(gòu)，較少依賴有息借貸融資以及股權(quán)融資，為企業(yè)價值的不斷提高夯實了地基。

四、結(jié)語

本文依托價值管理理論以及輕資產(chǎn)運營模式的資本戰(zhàn)略特征，構(gòu)建出從輕資產(chǎn)商業(yè)模式―財務(wù)管控方式―財務(wù)績效特征―價值最大化實現(xiàn)的邏輯演進過程。通過闡述國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的代表企業(yè)騰訊公司運用輕資產(chǎn)商業(yè)模式獲得成功的案例，進一步論證輕資產(chǎn)運營模式對促成企業(yè)價值最大化的正面影響。騰訊公司憑借其長期積累的供應(yīng)鏈流程、品牌文化、技術(shù)研發(fā)、用戶資源、平臺設(shè)計等“輕資產(chǎn)”，撬動企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢資源，通過流程整合、組織架構(gòu)創(chuàng)建以及價值管理，創(chuàng)造并鞏固了核心競爭力。騰訊所采取的重研發(fā)促產(chǎn)品創(chuàng)新、適時投資兼并技術(shù)性企業(yè)、開放式一體化平臺增強用戶體驗、全球化稅收籌劃布局等輕資產(chǎn)運營策略，借助其高毛利率、高投資回報率、充足的資金儲備、內(nèi)源融資導(dǎo)向、少額資本支出、充實的實體自由現(xiàn)金流等財務(wù)績效顯現(xiàn)出效果，反映了輕資產(chǎn)運營模式與價值最大化之間相輔相成的關(guān)系。由于前人鮮有將輕資產(chǎn)運營模式與以企業(yè)價值最大化為目標的價值管理之間的交互影響關(guān)系，從財務(wù)績效的角度結(jié)合國內(nèi)大型企業(yè)進行案例研究分析，這也構(gòu)成了本文的一個創(chuàng)新點。但從另一個角度講，本文只選取了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的單個案例，非大樣本實驗，對于結(jié)論的普遍性以及理論向其他行業(yè)的推廣存在一定局限性。

（作者為碩士研究生）

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