序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇新零售新商業(yè)模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

在向上發(fā)展的過程中，這些銷售額過千億的地方家電零售企業(yè)也在尋求更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)和更大的發(fā)展空間。2010年，揚(yáng)州匯銀家電聯(lián)合60余家消費(fèi)電子、區(qū)域家電渠道商在北京成立全國(guó)消費(fèi)電子渠道商聯(lián)盟，并成為聯(lián)盟主席單位。目前這些區(qū)域性的零售商已經(jīng)形成一個(gè)散布全國(guó)，稱雄本土的城鎮(zhèn)復(fù)合型家電連鎖群。

區(qū)域零售商成長(zhǎng)的歷程，是一個(gè)積極創(chuàng)新的過程。它們根據(jù)三四級(jí)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了符合市場(chǎng)規(guī)律及自身發(fā)展的商業(yè)模式。以2010年在香港成功上市的揚(yáng)州匯銀家電為例，目前已經(jīng)發(fā)展成為在江蘇和安徽的27個(gè)城市或地區(qū)，擁有30間自營(yíng)店面。220間特許店面，126個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的家電連鎖企業(yè)。匯銀家電董事局主席曹寬平創(chuàng)建的“自營(yíng)連鎖，加盟連鎖、售后服務(wù)連鎖，品牌發(fā)展”的四輪驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式，經(jīng)歷了三四級(jí)市場(chǎng)的大浪淘沙，展現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。

這個(gè)模式的核心是，在縣城開設(shè)1家核心旗艦店，在縣鎮(zhèn)開設(shè)1～2家加盟連鎖店，在每2個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間開設(shè)1家售后服務(wù)連鎖，同時(shí)通過品牌，串起整個(gè)市場(chǎng)。這種商業(yè)模式，有效克服了三四級(jí)市場(chǎng)原來無(wú)法沉下去的問題，解決了一些困擾三四級(jí)市場(chǎng)零售的難題。

自營(yíng)，加盟互動(dòng)

深耕區(qū)域市場(chǎng)

每到個(gè)地區(qū)，匯銀家電首先在該地的地級(jí)市和它下面的縣城開出直營(yíng)店。其中地級(jí)市的直營(yíng)店面積為3000～35OO平方米，縣城直營(yíng)店的面積為2000～3000平方米。這個(gè)店即是匯銀的樣板店，也是輻射周圍10－20個(gè)衛(wèi)星鎮(zhèn)的物流平臺(tái)管理平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)。然后以縣城的直營(yíng)店為核心，在該縣城所屬的鎮(zhèn)、鄉(xiāng)分別開出加盟店，加盟店的面積為1000平方米?！皡R銀家電地級(jí)市直營(yíng)店在滿足本市區(qū)消費(fèi)者的需求之外還能兼顧到下屬縣城20％－30％的高端消費(fèi)者，而縣城直營(yíng)店在滿足該縣80％消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，還能滿足下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)20％～30％的高端顧客。”匯銀家電董事局主席曹寬平告訴記者。

匯銀直營(yíng)店所到之處，加盟店在周邊迅速跟進(jìn)。這就是“店群”的概念，從而減少了單個(gè)門店孤軍深入，單兵作戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)。與近年業(yè)內(nèi)流行的特許加盟概念不同，匯銀對(duì)加盟店不收取加盟費(fèi)，只要求加盟店從匯銀直營(yíng)店進(jìn)貨，根據(jù)加盟店業(yè)績(jī)不同，匯銀總部對(duì)不同加盟店給予不同的折扣。在加盟店的管理上，匯銀要求加盟店采取統(tǒng)的品牌形象，門店設(shè)計(jì)，并對(duì)加盟商進(jìn)行定期培訓(xùn)，保持管理理念的統(tǒng)。此外，匯銀要求每個(gè)加盟店接入?yún)R銀ERP系統(tǒng)，這樣總部管理人員可以隨時(shí)看到門店的銷售業(yè)績(jī)和庫(kù)存情況，可以及時(shí)對(duì)加盟店進(jìn)行指導(dǎo)和商品配送。

可以看出，直營(yíng)店在匯銀模式中起到的作用不僅僅是促進(jìn)銷售，貢獻(xiàn)利潤(rùn)，更是對(duì)加盟店的支持和管理平臺(tái)。一方面，直營(yíng)店作為貨品的物流中轉(zhuǎn)站，加盟店的商品均有當(dāng)?shù)刂睜I(yíng)店進(jìn)行配送，另一方面，這里也是加盟商的培訓(xùn)基地。所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店，在開店之前，都要接受在自營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)，管理培訓(xùn)，家電知識(shí)、銷售技巧，經(jīng)營(yíng)技巧、管理方法等都從自營(yíng)店開始，滲透到遍布每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的加盟店。

而加盟店則是匯銀電器對(duì)接農(nóng)村市場(chǎng)的“觸角，它將匯銀總部和農(nóng)村市場(chǎng)連接起來+不但降低了將門店開到農(nóng)村的人力成本和資金壓力，而且由于加盟店主均為當(dāng)?shù)鼐用?，更加熟悉?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境和客情關(guān)系。加盟店和直營(yíng)店相互聯(lián)動(dòng)，做大規(guī)模的同時(shí)盤活了農(nóng)村市場(chǎng)。加盟店更像匯銀家電的下游客戶，匯銀按照一定的折扣將商品“批發(fā)”給加盟店，只不過與一般意義上的不同，匯銀將下游的客戶進(jìn)行了統(tǒng)　管理，納入“匯銀”這樣一個(gè)品牌的旗下。

經(jīng)銷合一

增強(qiáng)終端話語(yǔ)權(quán)

三四級(jí)市場(chǎng)雖然總量很大，但是過于分散和復(fù)雜。地級(jí)市距離縣級(jí)市，縣級(jí)市場(chǎng)距離中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有幾十公里甚至上百公里。如果能把三四級(jí)城市連起來，最終就是最大的零售商，運(yùn)營(yíng)效率可以大大提高。那很多人都想做這件事情，問題是用什么方法，什么商業(yè)模式去做這件事情，比如很多工廠以專賣店等形式去做，很多地方零售企業(yè)也想搞連鎖。然而在三四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展，僅有零售是不夠的，光有零售店，太分散，每個(gè)零售店的效率上不去，每個(gè)店的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用很高，是不經(jīng)濟(jì)的。單純有零售贏利能力上不去，單純有，過于受制于上游的制造商。而既有又有零售，才有好的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，才能有地區(qū)的話語(yǔ)權(quán)。

一些國(guó)產(chǎn)品牌如海爾，美的在三四級(jí)市場(chǎng)做得都不錯(cuò)。而目前合資品牌也在向下沉，但走的很困難，主要是營(yíng)銷體系的原因，所以必須找到合適的流通渠道。匯銀和供應(yīng)商之間是合作和幫扶的關(guān)系。批量分銷業(yè)務(wù)令匯銀家電獲得了規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力并通過掌握知名品牌在特定區(qū)域的分銷權(quán)或取得特定類別商品的區(qū)域獨(dú)家分銷權(quán)，為零售業(yè)務(wù)的貨品穩(wěn)定供應(yīng)提供了保障。

拓展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)

提高服務(wù)效率

三四級(jí)市場(chǎng)的維修售后問題非常復(fù)雜，而匯銀采取了售后服務(wù)加盟連鎖的方式，不但降低了成本，同時(shí)也擴(kuò)大了服務(wù)的輻射能力，提高了服務(wù)效率。在縣一級(jí)市場(chǎng)包括鎮(zhèn)上的加盟店，最難解決的就是服務(wù)問題。廠家最頭疼的事情是物流跟不上，維修服務(wù)成本高。匯銀通過維修服務(wù)，通過物流來提高效率，提高在消費(fèi)者心目中的美譽(yù)度，這樣一來消費(fèi)者就能夠感受到在農(nóng)村市場(chǎng)門店買產(chǎn)品和在城市門店買東西是模一樣的服務(wù)也能得到保證，這樣就成功的完善和豐富了商業(yè)模式。

售后服務(wù)不便利是農(nóng)村家電市場(chǎng)的一大特征。一些農(nóng)村消費(fèi)者的家用電器出了故障，打電話報(bào)修，由于交通不便，可能幾天，甚至幾周后才有廠家人員來現(xiàn)場(chǎng)維修。為了解決這一問題，匯銀家電在每?jī)蓚€(gè)鎮(zhèn)之間開設(shè)一家售后服務(wù)連鎖店，只要一個(gè)電話。半天時(shí)間之內(nèi)便有工作人員上門維修。值得一提的是，很多人以為售后服務(wù)是為了保障銷售而設(shè)的后勤部門，是“成本中心”。不過在匯銀家電看來，由于自設(shè)售后服務(wù)連鎖解放了一些廠家的售后工作，從而可以從廠家獲得更多支持。另外，一些零件的更換需要消費(fèi)者繳納定的費(fèi)用，因此，匯銀的售后服務(wù)不僅不是。成本中心，甚至略有盈利。

供應(yīng)商希望門店把他們的商品到達(dá)

零售最終端。只有依托于網(wǎng)點(diǎn)，物流才經(jīng)濟(jì)。原來配送臺(tái)彩電100元，網(wǎng)點(diǎn)增多以后平均只有10元左右。一個(gè)縣有十個(gè)鎮(zhèn)，五個(gè)鎮(zhèn)都有匯銀的網(wǎng)點(diǎn)，配送就很經(jīng)濟(jì)。針對(duì)郊區(qū)店城鎮(zhèn)店也存在城市居民跨區(qū)域購(gòu)物的情況，匯銀選擇的是直線配送，服務(wù)方式，因?yàn)閮牲c(diǎn)之間直線最短，而不是采取通過二級(jí)配送服務(wù)中心周轉(zhuǎn)配送的曲線配送，服務(wù)方式。這樣一來物流系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)，門店系統(tǒng)，在呼叫服務(wù)中心系統(tǒng)的調(diào)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)了三網(wǎng)合一的串聯(lián)式而非并聯(lián)式的互聯(lián)協(xié)同效應(yīng)，在縮短服務(wù)半徑，節(jié)省運(yùn)力成本的同時(shí)，更縮短了時(shí)間成本，提升了服務(wù)的品質(zhì)。

本土化營(yíng)銷

變“坐商”為“行商”

二級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)銷更多的都是依靠密密麻麻的廣告，實(shí)行高空轟炸，而三四級(jí)市場(chǎng)不需要這么做。一方面廣告?zhèn)鞑サ拿浇楸緛肀容^少，甚至有的縣沒有報(bào)紙廣播電視，老百姓上網(wǎng)也少，他們更認(rèn)同特殊的傳播方式。匯銀通過城市消費(fèi)與農(nóng)村消費(fèi)對(duì)比分析研究，確立口碑傳播是農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)消息傳播的主要途徑的結(jié)論。針對(duì)農(nóng)村消費(fèi)者普遍具有對(duì)比心理和從眾心理的特點(diǎn)，充分發(fā)揮各鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府公務(wù)人員，企業(yè)老板等“權(quán)威”人物消費(fèi)的示范效應(yīng)。匯銀一反傳統(tǒng)大連鎖鋪天蓋地的廣告轟炸，短平快的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，達(dá)到壓縮市場(chǎng)成本，節(jié)約省錢的目的。

“一個(gè)位于市區(qū)的家電賣場(chǎng)輻射半徑是5公里，如果你呆在店里等客上門，你的利潤(rùn)半徑也就這么多。如果你的員工走出門店，到社區(qū)里面，每個(gè)員工就代表個(gè)門店。這樣你門店的覆蓋范圍就不止這么大了?！辈軐捚秸J(rèn)為，匯銀營(yíng)銷的核心凸顯“行商”概念。在匯銀，每個(gè)店長(zhǎng)被要求組織門店的員工深入消費(fèi)者，在所劃分的片區(qū)，做好顧客營(yíng)銷。至于活動(dòng)的內(nèi)容，門店可自行決定。走動(dòng)營(yíng)銷更能貼近客戶，并且可以節(jié)省大量投放媒體的開支。

篇(2)

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 日本零售企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 啟示

商業(yè)模式的基本內(nèi)涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業(yè)模式界定為“企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的一種獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制，主要是以一種體系結(jié)構(gòu)為框架實(shí)施商業(yè)活動(dòng)，旨在幫助客戶獲取效用的同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)”。Magretta（2002）的觀點(diǎn)主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關(guān)價(jià)值的定位、市場(chǎng)運(yùn)行和市場(chǎng)關(guān)系等角度去理解。而張揚(yáng)和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對(duì)前人研究成果的回顧，認(rèn)為很多人對(duì)商業(yè)模式的認(rèn)知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業(yè)活動(dòng)時(shí)采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對(duì)學(xué)者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新為對(duì)象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入探討，試圖對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行全面闡述。

針對(duì)日本百貨集團(tuán)三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發(fā)展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，一個(gè)重要的原因就在于該公司創(chuàng)新運(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷售”這一嶄新的經(jīng)營(yíng)理念。三越公司在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，該國(guó)在服裝零售領(lǐng)域已經(jīng)形成了眾多的大型零售企業(yè)，提供各種各樣的產(chǎn)品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個(gè)后進(jìn)入的小公司，但是因?yàn)槁氏冗\(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷售”的特色經(jīng)營(yíng)方式，就在很短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內(nèi)在根源就是運(yùn)用了新的經(jīng)營(yíng)力量實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。日本大榮集團(tuán)現(xiàn)在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現(xiàn)為在日本第一個(gè)采用了“一站式”服務(wù)和“自助式”銷售的創(chuàng)新營(yíng)銷模式，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)手段的根本演進(jìn)，并以此推動(dòng)了商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業(yè)模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達(dá)該概念：商業(yè)模式=經(jīng)營(yíng)內(nèi)容×經(jīng)營(yíng)手段。該式的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容包括的是零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要產(chǎn)品種類、規(guī)模以及檔次等，經(jīng)營(yíng)手段可以看做企業(yè)管理自己、爭(zhēng)取客戶的重要方式。針對(duì)該商業(yè)模式公式的分析可知，商業(yè)模式能夠創(chuàng)新發(fā)展的主要?jiǎng)恿υ慈驮谟诮?jīng)營(yíng)手段能夠得到根本性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新路徑也幫助流通業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益（主要規(guī)?；倪M(jìn)貨和銷售）和產(chǎn)品的范圍效益（主要是不同產(chǎn)品的綜合、全面運(yùn)營(yíng)）。以前面提到的大榮集團(tuán)為例，正是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了上述效益，從而在該國(guó)的零售領(lǐng)域占據(jù)了統(tǒng)治地位。所以，可以將經(jīng)營(yíng)手段的創(chuàng)新發(fā)展，看做是現(xiàn)代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的合理方向，是能夠幫助新進(jìn)企業(yè)在一定的時(shí)期里就可以占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的重要推動(dòng)因素。

日本零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

以下本文采取剛構(gòu)建的商業(yè)模式公式界定，來針對(duì)日本當(dāng)前代表性的零售企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行探討。該類零售企業(yè)有著一致的特點(diǎn)，就在于都是從最初實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)經(jīng)過一段發(fā)展后才逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)。

案例一：日本迅銷集團(tuán)（Fast Retailing）。該公司最早出現(xiàn)在1963 年，主要從事零售經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。該公司利用市場(chǎng)整合和兼并機(jī)制，將各類有著非常強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)際企業(yè)逐步融入到公司體系里，實(shí)現(xiàn)了更多的收益，并且快速發(fā)展，最終成為一個(gè)龐大的跨國(guó)集團(tuán)。近些年的時(shí)間里，該公司的發(fā)展進(jìn)一步加速，迄今為止該集團(tuán)形成的9個(gè)主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領(lǐng)域占據(jù)了龍頭地位，在亞洲區(qū)域的服飾零售行業(yè)中也占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在世界范圍內(nèi)成為行業(yè)的第六名。

在上述的探討中發(fā)現(xiàn)，這一公司采取的新型的經(jīng)營(yíng)手段主要就在于“迅銷”，實(shí)現(xiàn)了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經(jīng)營(yíng)手段之間融為一體。從該公司的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來看，主要是以“優(yōu)衣庫(kù)”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時(shí)集團(tuán)設(shè)立的零售店的名稱也都是依據(jù)“優(yōu)衣庫(kù)”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業(yè)模式中，“迅銷”成為全集團(tuán)最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點(diǎn)在于，迅銷商業(yè)模式雖然對(duì)該公司產(chǎn)生了明顯的價(jià)值，卻會(huì)制約公司今后在多元化方面的發(fā)展；或者說，就是因?yàn)檫@種極具特色的經(jīng)營(yíng)手段，使得該公司很難進(jìn)入到高級(jí)的時(shí)裝層面經(jīng)營(yíng)新的內(nèi)容。

案例二：“良品計(jì)畫”集團(tuán)。該公司最早出現(xiàn)在1990年，公司的名稱就是株式會(huì)社良品計(jì)畫。到目前為止，該公司已發(fā)展為一種國(guó)際性的企業(yè)組織，已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統(tǒng)計(jì)的時(shí)點(diǎn)，該公司在日本全境里一共設(shè)立了338 間店鋪，門店體系已經(jīng)覆蓋了英國(guó)、愛爾蘭、法國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港、新加坡、中國(guó)大陸以及中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)際性的市場(chǎng)領(lǐng)域。無(wú)印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨(dú)立品牌在該領(lǐng)域的市場(chǎng)上已經(jīng)具備了明顯的市場(chǎng)影響力。

該公司的特色經(jīng)營(yíng)手段可以用公司名稱“良品計(jì)畫”來表達(dá)，也就是說，以供應(yīng)優(yōu)良產(chǎn)品為特色。在這一基礎(chǔ)上，公司將自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品稱做“無(wú)印良品”，也就是指雖然還沒構(gòu)建品牌，但是品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，該名稱實(shí)際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應(yīng)商品過程中，主要是針對(duì)材料進(jìn)行科學(xué)篩選以及優(yōu)化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價(jià)會(huì)保持在較高的水準(zhǔn)上，可是因?yàn)楫a(chǎn)品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實(shí)用價(jià)值，還是成為日本消費(fèi)者普遍喜愛的對(duì)象。實(shí)際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經(jīng)營(yíng)手段，實(shí)現(xiàn)了主要商業(yè)模式的演進(jìn)，從而推動(dòng)該公司在很短的發(fā)展時(shí)期里，就很快成為世界范圍內(nèi)的著名零售企業(yè)。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業(yè)“股份公司plus”下屬的一個(gè)部門，最早出現(xiàn)在1993年，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進(jìn)化”這一核心服務(wù)理念，以國(guó)內(nèi)企業(yè)在商品和服務(wù)等各方面的需求為對(duì)象給予“asukuru”式的服務(wù)，也就是“明天送到”的快速服務(wù)。按照2008 年日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，該國(guó)一共600萬(wàn)企業(yè)里占據(jù)了95%比例的是中小企業(yè)，而asukuru一開始就將目標(biāo)客戶群體鎖定在龐大的中小企業(yè)，并且將服務(wù)產(chǎn)品定位在滿足這些中小企業(yè)基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經(jīng)營(yíng)過程中創(chuàng)新了多樣化的內(nèi)容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據(jù)公司利用報(bào)紙渠道提供的產(chǎn)品目錄或公司網(wǎng)站上及時(shí)更新的產(chǎn)品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時(shí)，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會(huì)盡可能在當(dāng)天，或者最遲不會(huì)超過第二天的時(shí)間里，送達(dá)客戶在訂單中要求的地點(diǎn)。此外，對(duì)于交易價(jià)格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費(fèi)送貨的服務(wù)。在上述創(chuàng)新之外，公司構(gòu)建了365天的時(shí)間里退換貨制度，并且采取了每月結(jié)算的貨款交付方式。

日本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的啟示

總結(jié)和分析日本零售企業(yè)的一些標(biāo)志性的商業(yè)模式，可以合理地判定商業(yè)模式創(chuàng)新在我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展過程中起著重要的作用，這一判定能夠?yàn)槲覈?guó)中小企業(yè)的發(fā)展提供非常重要的指導(dǎo)意義。

一是商業(yè)模式一定要進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式方面，從最初的選擇到實(shí)踐發(fā)展，以及結(jié)合發(fā)展實(shí)際進(jìn)行調(diào)整或再造，最終演變?yōu)橐环N新的商業(yè)模式，就構(gòu)成了商業(yè)模式的單個(gè)循環(huán)周期，在這一過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都屬于一定程度上的創(chuàng)新。這種狀況主要源自于商業(yè)模式的本質(zhì)。無(wú)論是選擇，還是在一定時(shí)期確立商業(yè)模式，企業(yè)都是以創(chuàng)新的方式來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的商業(yè)模式的內(nèi)在獨(dú)特性和適用性提出只有創(chuàng)新才是形成的基本路徑的要求，一切企業(yè)都不能完全套用已經(jīng)存在的商業(yè)模式。

二是商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)將消費(fèi)者等利益相關(guān)者的利益放在核心位置。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定要將顧客價(jià)值最大化的原則及時(shí)體現(xiàn)。這種創(chuàng)新活動(dòng)一般都是從關(guān)注顧客價(jià)值出發(fā)，并且以滿足這種價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升要求形成新商業(yè)模式，從而使得企業(yè)能夠得到更多的贏利機(jī)會(huì)，并逐步確立在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可以把商業(yè)模式的生命力強(qiáng)弱和帶給服務(wù)供應(yīng)主體和消費(fèi)主體的總價(jià)值水平之間對(duì)應(yīng)起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠(chéng)信通、支付寶等網(wǎng)絡(luò)交易工具取得的成績(jī)，在于將誠(chéng)信作為一種新型資源用于價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務(wù)”的模式創(chuàng)新，進(jìn)一步增進(jìn)了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創(chuàng)新服務(wù)，使得三種電子商務(wù)模式得以有效融合。此外，該公司還在網(wǎng)絡(luò)方面加大創(chuàng)新力度，從而進(jìn)一步增進(jìn)自身產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新一定要落實(shí)在效率和成本優(yōu)化上。新商業(yè)模式一定要能夠推動(dòng)企業(yè)資源的整合運(yùn)用，使得企業(yè)所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務(wù)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，此外還應(yīng)當(dāng)注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強(qiáng)化每一類資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)，新的商業(yè)模式才能夠成為發(fā)展助力。而且商業(yè)模式創(chuàng)新還一定要能夠有利于企業(yè)管理效率和業(yè)務(wù)工作水平的提升，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，有效延伸價(jià)值鏈，不斷實(shí)現(xiàn)更高的成本控制目標(biāo)。要達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)一定要明確自身在價(jià)值鏈條中的地位和要發(fā)揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律的前提下，根據(jù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整企業(yè)開展的該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，使得活動(dòng)聯(lián)系得更加緊密，運(yùn)行得更加通暢，從而利用合理的協(xié)調(diào)、整合、匹配等手段或措施，保證企業(yè)所屬的價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)能夠達(dá)到更高的效率，為企業(yè)差異化或成本戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

結(jié)論

本文主要選取了日本零售領(lǐng)域的三家成功企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)于它們利用新的商業(yè)模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的路徑進(jìn)行了探析。該類企業(yè)能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經(jīng)營(yíng)手段創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化”的基本路徑的落實(shí)；同時(shí)，在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)手段上能夠體現(xiàn)的超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)越性和各種效益，是最終形成商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。

根據(jù)上述分析可知，我國(guó)的零售企業(yè)要想走上健康快速發(fā)展的軌道，不應(yīng)該只是學(xué)習(xí)表面化的東西，還要全面分析成功企業(yè)在經(jīng)營(yíng)手段方面的創(chuàng)新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內(nèi)涵，從簡(jiǎn)單的模仿和套用中突破出來，學(xué)習(xí)著名企業(yè)成功商業(yè)模式中的精髓，構(gòu)建具有自己特色價(jià)值的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。

1.高金余，陳翔.互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)商業(yè)模式概念和定位研究[J].管理工程學(xué)報(bào)，2008（4）

2.原磊.零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新[J].經(jīng)濟(jì)管理，2009（3）

3.楊平宇，尉郁.商業(yè)模式創(chuàng)新的重新解讀―以日本著名零售企業(yè)成長(zhǎng)為例[J].江蘇商論，2010（4）

篇(3)

>> O2O模式：解困傳統(tǒng)零售業(yè) 我國(guó)家電零售業(yè)的SWOT分析與O2O營(yíng)銷模式創(chuàng)新 零售業(yè)轉(zhuǎn)型O2O 傳統(tǒng)零售業(yè)O2O發(fā)展對(duì)策探析 傳統(tǒng)零售業(yè)O2O轉(zhuǎn)型困境 淺談O2O對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的影響 我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O電子商務(wù)模式的應(yīng)用（上） O2O：未來零售業(yè)的終極模式 服裝零售業(yè)O2O商業(yè)模式應(yīng)用策略 珠寶首飾零售業(yè)O2O模式解析 “互聯(lián)網(wǎng)+零售”：零售業(yè)O2O轉(zhuǎn)型 O2O來了：蘇寧“云變”，O2O 模式或引領(lǐng)未來零售業(yè) 對(duì)我國(guó)零售行業(yè)O2O模式的分析研究 淺析O2O商業(yè)模式在服裝零售業(yè)中的應(yīng)用 零售業(yè)O2O變革演進(jìn)路徑 內(nèi)需經(jīng)濟(jì)與零售業(yè)O2O的變局 傳統(tǒng)零售如何玩轉(zhuǎn)O2O 傳統(tǒng)零售玩轉(zhuǎn)O2O 傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展O2O模式的現(xiàn)狀與對(duì)策 傳統(tǒng)家電零售企業(yè)O2O模式變革的那些事 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l，2015-04-07.

[3]中國(guó)電子商務(wù)研究中心.蘇寧：踐行“互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)跑零售O2O[EB/OL].，2015-04-14.

[4]中國(guó)電子商務(wù)研究中心.中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型之痛[EB/OL].，2015-02-12.

[5]中國(guó)電子商務(wù)研究中心.傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)實(shí)現(xiàn)O2O全渠道DE競(jìng)爭(zhēng)核心是“小數(shù)據(jù)”[EB/OL].，2015-04-15.

[6]劉靜.基于O2O模式的零售企業(yè)渠道變革[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2014，（17）：135-136.

篇(4)

隨著北京商業(yè)的不斷繁榮與發(fā)展，零售業(yè)態(tài)顯然已從單一走向了多元，隨之，統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)也在不斷完善。2009年起，北京市在原有8種零售業(yè)態(tài)形式基礎(chǔ)上，有店鋪零售增加了食雜店等5種業(yè)態(tài)，無(wú)店鋪零售細(xì)化到了網(wǎng)上商店等5種業(yè)態(tài)。截至目前，北京市共有13種有店鋪零售和5種無(wú)店鋪零售統(tǒng)計(jì)，業(yè)態(tài)分類更加豐富。來自北京市統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局北京調(diào)查總隊(duì)的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，北京市零售業(yè)態(tài)發(fā)展形勢(shì)喜人，其中網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物異常奪目。

亮點(diǎn)凸顯，有無(wú)店鋪各顯神勇

近年來，北京市有店鋪零售發(fā)展穩(wěn)定，零售額占限額以上零售業(yè)比重仍穩(wěn)居九成以上；但無(wú)店鋪零售也毫不示弱，比重雖低，增勢(shì)卻迅猛喜人。

有店鋪零售占比超九成，無(wú)店鋪零售增長(zhǎng)82%

2011年1～8月限額以上零售業(yè)中，有店鋪零售實(shí)現(xiàn)零售額2857.9億元，占限額以上零售業(yè)的比重為93.9%。其中：專賣店、專業(yè)店和百貨店三大傳統(tǒng)業(yè)態(tài)比重占據(jù)各業(yè)態(tài)前三位，合計(jì)比重高達(dá)64%；無(wú)店鋪零售實(shí)現(xiàn)零售額185.6億元，比重雖低，為6.1%，但增勢(shì)迅猛，同比增長(zhǎng)82%，高于有店鋪零售75.8個(gè)百分點(diǎn)（詳見表1）。

超七成業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，網(wǎng)上商店增幅居首

2011年1～8月，限額以上零售業(yè)中，超七成業(yè)態(tài)同比增長(zhǎng)，增幅居首的是網(wǎng)上商店，增長(zhǎng)1.1倍，其它增幅較高的依次為：百貨店增長(zhǎng)31.7%、電話購(gòu)物增長(zhǎng)28.5%、加油站增長(zhǎng)27%、食雜店增長(zhǎng)26.4%、便利店增長(zhǎng)25.9%；下降的四種業(yè)態(tài)分別是：專賣店、郵購(gòu)、電視購(gòu)物和自動(dòng)售貨亭，其中專賣店占比重較高，為25.3%，其他三種業(yè)態(tài)合計(jì)比重僅為0.2%（詳見表1）。

初生牛犢，新型業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式

2011年1～8月，10種新型業(yè)態(tài)共實(shí)現(xiàn)零售額606.2億元，同比增長(zhǎng)35%，高于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)31個(gè)百分點(diǎn)，新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，向傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。

網(wǎng)上商店大有可為

近年來，隨著計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的普及，基于互聯(lián)網(wǎng)的一種新型業(yè)態(tài)應(yīng)運(yùn)而生，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)孵化出的零售業(yè)態(tài)――網(wǎng)上商店開始影響了人們的生活，改變著人們的消費(fèi)方式，并對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式形成強(qiáng)大的挑戰(zhàn)，零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。

2011年1～8月，網(wǎng)上商店實(shí)現(xiàn)零售額145.5億元，同比增長(zhǎng)1.1倍，增幅居各業(yè)態(tài)之首；占零售業(yè)的比重為4.8%，居無(wú)店鋪零售之首。無(wú)店鋪零售中占比重第二位的電話購(gòu)物，實(shí)現(xiàn)零售額35.2億元，比重為1.1%，同比增長(zhǎng)28.5%；其他三種業(yè)態(tài)比重明顯偏低，三類合計(jì)僅為0.2%?？梢?，網(wǎng)上商店規(guī)模及增速在無(wú)店鋪零售中明顯優(yōu)于其他業(yè)態(tài)形式，發(fā)展前景廣闊。

食雜店等新增業(yè)態(tài)仍有發(fā)展空間

2011年1～8月，廠家直銷中心、折扣店和食雜店分別實(shí)現(xiàn)零售額65.1億元、13.5億元和2.3億元，同比分別增長(zhǎng)11.7%、20.7%和26.4%；從比重看，廠家直銷中心、折扣店和食雜店占零售業(yè)比重較低，分別為2.1%、0.4%和0.1%，但以上三種業(yè)態(tài)具有便利、物美、價(jià)廉、品種豐富等優(yōu)勢(shì)，在滿足了不同消費(fèi)群體需求的同時(shí)也迎合了部分消費(fèi)者節(jié)儉的消費(fèi)心理，受到消費(fèi)者歡迎。因此，從發(fā)展趨勢(shì)看仍有一定發(fā)展空間。

調(diào)整布局，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)初嘗網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷甜頭

篇(5)

內(nèi)容摘要：隨著“低碳”理念逐漸得到認(rèn)可和廣泛接受，以降低能耗和減少溫室氣體排放為主要特征的“低碳發(fā)展模式”在諸多行業(yè)得到推廣和普及，而與此同時(shí)，商業(yè)領(lǐng)域的低碳發(fā)展卻仍處在探索初期。本文基于對(duì)“低碳商業(yè)”本質(zhì)內(nèi)涵的界定，通過沃爾瑪、特易購(gòu)以及百安居等國(guó)際大型零售企業(yè)低碳發(fā)展模式的對(duì)比和評(píng)述，分析了低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域推行過程中所面臨的問題，并就如何促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展提出了相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 低碳發(fā)展模式 低碳商業(yè)

低碳發(fā)展模式是以減少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等溫室氣體排放為特征的發(fā)展模式。低碳商業(yè)是在商業(yè)領(lǐng)域推行低碳發(fā)展模式的目標(biāo)與結(jié)果，因此低碳商業(yè)從表象上來看是實(shí)現(xiàn)商業(yè)的低能耗與低排放。但同時(shí)，由于逐利性是商業(yè)的本質(zhì)性特征，因此低碳商業(yè)的含義并不僅僅局限于節(jié)能減排，而是低碳發(fā)展理念與商業(yè)逐利本性的結(jié)合，即在滿足商業(yè)企業(yè)獲利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通過低碳化發(fā)展使企業(yè)在節(jié)能減排過程中找到新的獲利機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一。

國(guó)際大型零售企業(yè)的低碳發(fā)展模式

當(dāng)前世界主要的國(guó)際大型零售企業(yè)已經(jīng)對(duì)低碳商業(yè)進(jìn)行了有益嘗試，主要表現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)設(shè)備的低碳化改造、擴(kuò)大可再生能源使用比重、組織各類公益性活動(dòng)等。雖然上述企業(yè)通過各種措施已經(jīng)取得了十分明顯的碳減排效果，但低碳發(fā)展模式或者低碳商業(yè)不應(yīng)僅僅停留在具體的操作層面，而應(yīng)具有系統(tǒng)化、模式化的運(yùn)行機(jī)制。目前，沃爾瑪、特易購(gòu)、百安居等三家國(guó)際大型零售企業(yè)已初步形成了具有自身特點(diǎn)的低碳發(fā)展模式。本文依次予以簡(jiǎn)要介紹。

（一）沃爾瑪：基于可持續(xù)發(fā)展價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈管理的低碳發(fā)展模式

作為世界第一的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪（Wal-mart）側(cè)重于通過強(qiáng)化內(nèi)部責(zé)任管理和供應(yīng)鏈管理的方式來實(shí)現(xiàn)低碳發(fā)展。在內(nèi)部責(zé)任管理方面，沃爾瑪建立了“可持續(xù)發(fā)展價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”（Sustainability Value Network，SVN）將企業(yè)各部門聯(lián)結(jié)起來，一方面將節(jié)能減排目標(biāo)層層分解為若干具體的硬性目標(biāo)，分派給相關(guān)部門具體執(zhí)行，同時(shí)通過調(diào)整運(yùn)輸計(jì)劃、建設(shè)環(huán)保節(jié)能示范門店、加大風(fēng)能以及太陽(yáng)能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召開SVN會(huì)議，就節(jié)能減排計(jì)劃進(jìn)行集中討論和總結(jié)，及時(shí)發(fā)展并糾正低碳發(fā)展過程中存在的問題。

在供應(yīng)鏈管理方面，沃爾瑪早在2007年就與碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）組織建立了合作關(guān)系，以監(jiān)測(cè)沃爾瑪供應(yīng)鏈體系中的能源消耗及碳排放情況。同時(shí)，沃爾瑪2010年4月正式要求供應(yīng)商在其產(chǎn)品上注明“碳足跡”、水消耗量及空氣污染指數(shù)，通過其與上游供應(yīng)商間的合作聯(lián)盟關(guān)系，推動(dòng)和督促供應(yīng)商控制生產(chǎn)過程中的碳排放。而對(duì)于處在供應(yīng)鏈下游的消費(fèi)者，沃爾瑪則通過舉行“地球月”、社區(qū)教育活動(dòng)等以環(huán)保為主題的公益活動(dòng)進(jìn)行宣傳教育，吸引和鼓勵(lì)消費(fèi)者參與沃爾瑪?shù)墓?jié)能減排計(jì)劃。

（二）特易購(gòu)：以碳減排措施創(chuàng)新與應(yīng)用為特色的低碳發(fā)展模式

與沃爾瑪類似，特易購(gòu)（Tesco）也主要依托供應(yīng)鏈關(guān)系推行低碳發(fā)展模式。但與沃爾瑪強(qiáng)調(diào)機(jī)制完善相比，特易購(gòu)更加側(cè)重于各類碳減排措施的探索與應(yīng)用。

在供應(yīng)鏈上游，特易購(gòu)與供應(yīng)商之間進(jìn)行合作，協(xié)助供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)并消除供應(yīng)鏈中存在的“碳排放熱點(diǎn)”（Emissions Hotspots），從而達(dá)到降低供應(yīng)鏈碳排放水平的目的。同時(shí)通過“碳標(biāo)簽”等方式鼓勵(lì)供應(yīng)商采取相應(yīng)的碳減排措施；在自身經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，特易購(gòu)?fù)ㄟ^優(yōu)化貨物配送體系提高貨運(yùn)車輛使用效率，降低了物流中的碳排放，并應(yīng)用熱電聯(lián)產(chǎn)、光伏材料以及地?zé)岜玫刃屡d技術(shù)擴(kuò)大了對(duì)可再生能源的利用。而最具鮮明特色的則是特易購(gòu)“低碳超市”的推廣。從2006年開始，特易購(gòu)在其業(yè)務(wù)涉及的多個(gè)國(guó)家啟動(dòng)了低碳超市建設(shè)。這些低碳超市在設(shè)計(jì)和建造過程中試驗(yàn)性地應(yīng)用了大量新興節(jié)能減排技術(shù)，取得了顯著的碳減排效果。其中，英國(guó)曼徹斯特的低碳樣板店與同業(yè)態(tài)的超市相比，節(jié)省能源近70%，能源消耗支出節(jié)省約50%。中國(guó)境內(nèi)的低碳超市在能耗方面也比普通門店節(jié)省近25%；在消費(fèi)者環(huán)節(jié)，特易購(gòu)主要通過綠色積分卡（Green Clubcard points）來影響消費(fèi)者的購(gòu)買行為。通過綠色積分卡，特易購(gòu)對(duì)購(gòu)買低碳商品以及選擇無(wú)袋送貨上門（Bagless home delivery）、購(gòu)物袋回收再用的消費(fèi)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)消費(fèi)者進(jìn)行低碳消費(fèi)。

此外，2007年特易購(gòu)?fù)顿Y2500萬(wàn)英鎊與英國(guó)曼徹斯特大學(xué)合作建立了“可持續(xù)消費(fèi)研究所”，該研究所主要致力于零售行業(yè)的節(jié)能減排技術(shù)，以及鼓勵(lì)和刺激消費(fèi)者進(jìn)行低碳消費(fèi)、綠色消費(fèi)方面的研究。

（三）百安居：低碳商業(yè)模式“共同的家園”的成功嘗試

作為世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也將供應(yīng)鏈關(guān)系作為推行低碳發(fā)展模式的重要著眼點(diǎn)。在供應(yīng)商方面，百安居將采購(gòu)重點(diǎn)更多地放在各類低碳環(huán)保建材及家居用品上，并通過免費(fèi)換購(gòu)節(jié)能產(chǎn)品等公益活動(dòng)面向消費(fèi)者宣傳和推廣低碳生活理念。同時(shí)，百安居制定了貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，將與低碳發(fā)展模式相關(guān)的管理和投入制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。

而百安居最為成功的低碳發(fā)展嘗試則是其特有的低碳商業(yè)模式―共同的家園（One Planet Home）。這一計(jì)劃是2007年百安居在與百瑞諾發(fā)展集團(tuán)（BioRegional Development Group，BDG）合作的基礎(chǔ)上，在“共同的生活”（One Planet Living）這一合作框架下推出的低碳商業(yè)模式。該模式主要通過面向消費(fèi)者銷售多達(dá)兩千余種低碳環(huán)保家居和園藝商品，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展觀念在消費(fèi)者中的普及。這些家居和園藝商品均經(jīng)過百瑞諾發(fā)展集團(tuán)認(rèn)證，并帶有“共同的家園”標(biāo)簽。同時(shí)，百安居還在低碳產(chǎn)品的開發(fā)方面與百瑞諾發(fā)展集團(tuán)進(jìn)行合作，不斷豐富和拓寬低碳產(chǎn)品的種類。

（四）國(guó)際大型零售企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的動(dòng)因

上述國(guó)際大型零售企業(yè)對(duì)低碳發(fā)展模式的青睞總體上表現(xiàn)為一種內(nèi)在動(dòng)機(jī)，這除了服從于消費(fèi)者購(gòu)買偏好變化之外，與低碳發(fā)展模式給企業(yè)帶來的積極影響也有很大關(guān)系。主要表現(xiàn)在：

首先，低碳發(fā)展模式有助于強(qiáng)化零售企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。零售業(yè)是典型的低回報(bào)率行業(yè)。國(guó)際大型零售企業(yè)賴以生存的主要方式就是借助規(guī)?；?jīng)營(yíng)降低總成本，進(jìn)而以較為低廉的價(jià)格供應(yīng)各類商品。低碳發(fā)展模式以提高能源利用率、降低能耗水平為主要特征，能夠直接降低零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中的能源消耗。因此對(duì)于零售企業(yè)來說，低碳發(fā)展模式最直接的作用就是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的能源成本支出，從而進(jìn)一步強(qiáng)化零售企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。

其次，低碳發(fā)展模式的正外部性能夠?yàn)榱闶燮髽I(yè)帶來“品牌效應(yīng)”。相對(duì)于給企業(yè)帶來的成本節(jié)約，低碳發(fā)展模式給自然界和人類社會(huì)帶來的積極作用更為深遠(yuǎn)。因此，低碳發(fā)展模式具有十分顯著的正外部性。在低碳理念逐漸被社會(huì)大眾所接受的今天，“低碳”已經(jīng)不僅僅是一種發(fā)展模式的代稱，而是在某種程度上成為帶有價(jià)值取向的倫理概念，是否推行低碳發(fā)展模式已經(jīng)成為企業(yè)是否關(guān)注人類社會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展的標(biāo)志。因此，推行低碳發(fā)展模式將有助于樹立良好的企業(yè)形象，促使其形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而為零售企業(yè)帶來間接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

最后，低碳發(fā)展模式有助于零售企業(yè)調(diào)和經(jīng)營(yíng)與環(huán)保間的矛盾。謀求經(jīng)濟(jì)利益回報(bào)是企業(yè)的本質(zhì)所在，而在傳統(tǒng)發(fā)展模式下，零售企業(yè)的逐利行為往往存在著負(fù)外部性。如賣場(chǎng)照明、通風(fēng)、制冷等各類設(shè)備長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)行所帶來的電能消耗，為顧客提供廉價(jià)塑料袋所帶來的白色垃圾污染等。由于消除這些外部負(fù)效應(yīng)會(huì)帶來額外的成本負(fù)擔(dān)，因此零售企業(yè)缺少尋求替代性方案的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和意愿，造成零售企業(yè)的盈利需求與環(huán)境保護(hù)之間存在矛盾。而在低碳發(fā)展模式下，雖然零售企業(yè)在短期內(nèi)仍然需要承擔(dān)額外的“低碳化改造”成本，但由此帶來的直接經(jīng)濟(jì)回報(bào)，以及由于低碳經(jīng)濟(jì)理念的逐漸普及而帶來的間接經(jīng)濟(jì)回報(bào)卻會(huì)在中長(zhǎng)期為零售企業(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)，從而為零售企業(yè)解決這一矛盾提供了途徑。

低碳商業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)

從上述國(guó)際大型零售企業(yè)對(duì)低碳發(fā)展模式的嘗試與探索中可以看到，在當(dāng)前以買方勢(shì)力為主的市場(chǎng)中，低碳商業(yè)已經(jīng)成為零售業(yè)乃至商業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的主要趨勢(shì)之一。消費(fèi)者的需求是商業(yè)企業(yè)的生存基礎(chǔ)，消費(fèi)者的偏好也會(huì)直接影響商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和盈利水平。隨著全球氣候變暖成為各國(guó)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)問題，控制和減少溫室氣體排放正逐漸迎合大多數(shù)消費(fèi)者價(jià)值取向。而在進(jìn)行購(gòu)買決策時(shí)，這一傾向也會(huì)在不同程度上影響消費(fèi)者的購(gòu)買意愿。在部分收入水平較高的國(guó)家和地區(qū)，低碳環(huán)保因素的影響力已經(jīng)接近甚至超過了價(jià)格因素，成為消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買決策的主要依據(jù)之一。因此，商業(yè)企業(yè)為了謀求生存不得不調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，探索和推廣低碳發(fā)展模式以迎合消費(fèi)者的需求變化。

同時(shí)，基于供應(yīng)鏈關(guān)系促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展已經(jīng)成為共識(shí)。商業(yè)在社會(huì)再生產(chǎn)過程中處于中間環(huán)節(jié)，主要通過供應(yīng)鏈關(guān)系聯(lián)結(jié)上游的供應(yīng)商和下游的消費(fèi)者。在處理與供應(yīng)商的關(guān)系時(shí)，商業(yè)企業(yè)擁有采購(gòu)決策權(quán)，因而處于相對(duì)主動(dòng)的地位。但由于除少數(shù)商業(yè)企業(yè)從事自有品牌經(jīng)營(yíng)之外，絕大多數(shù)商業(yè)企業(yè)本身并不直接從事商品生產(chǎn)與運(yùn)輸。因此，商業(yè)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域的碳減排并沒有直接操控能力，只能基于與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，利用其在市場(chǎng)當(dāng)中的影響力和渠道控制力，間接督促和鼓勵(lì)供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中采用低碳發(fā)展模式。消費(fèi)者的購(gòu)買決策會(huì)直接影響到商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并且商業(yè)企業(yè)不能直接干預(yù)消費(fèi)者的購(gòu)買決策，因而在處理與消費(fèi)者的關(guān)系時(shí)商業(yè)企業(yè)顯得相對(duì)被動(dòng)。但商業(yè)企業(yè)能夠通過營(yíng)銷手段影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策，引導(dǎo)其消費(fèi)行為趨向低碳化，進(jìn)而間接影響消費(fèi)領(lǐng)域的碳減排。這也是碳標(biāo)簽、免費(fèi)換購(gòu)、低碳消費(fèi)返利等低碳營(yíng)銷手段較為流行的主要原因。

低碳商業(yè)發(fā)展面臨的問題

雖然主要的國(guó)際大型零售企業(yè)均已經(jīng)認(rèn)識(shí)到低碳發(fā)展模式在降低經(jīng)營(yíng)成本以及提高經(jīng)濟(jì)效益方面的巨大潛力，但由于低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域仍處在小范圍嘗試階段，并且在企業(yè)的內(nèi)部和外部存在著諸多限制性因素，因此低碳商業(yè)還遠(yuǎn)沒有形成規(guī)模。

（一）商業(yè)企業(yè)內(nèi)部的制約因素

首先，低碳發(fā)展模式要求企業(yè)擁有足夠的資金實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。低碳發(fā)展模式對(duì)于商業(yè)企業(yè)而言意味著更新經(jīng)營(yíng)設(shè)施、優(yōu)化作業(yè)流程、督促和影響供應(yīng)商實(shí)施低碳策略，甚至是選擇新的供應(yīng)商，這些都意味著額外的成本支出，因此資金投入就成為限制商業(yè)企業(yè)實(shí)施低碳發(fā)展模式的首要因素。另外，低碳發(fā)展模式雖然能夠降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的能耗支出，但節(jié)約的成本與前期的投入相比相差較大，而商業(yè)企業(yè)“品牌效應(yīng)”強(qiáng)化所帶來的經(jīng)濟(jì)收益，也只有在影響一定數(shù)量消費(fèi)者的購(gòu)買決策時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。因此，低碳發(fā)展模式經(jīng)濟(jì)效益的顯現(xiàn)具有滯后性，從而造成商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的成本回收期較長(zhǎng)。相關(guān)研究表明，中國(guó)境內(nèi)的零售企業(yè)回收低碳化改造成本往往需要兩到三年（吳曉，2010）。對(duì)于商業(yè)這樣的低回報(bào)率行業(yè)來說，這無(wú)疑是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，目前只有經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的國(guó)際大型零售企業(yè)、大型購(gòu)物中心和大型連鎖百貨企業(yè)有能力承擔(dān)低碳發(fā)展模式的成本和風(fēng)險(xiǎn)，這使得低碳商業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到限制。

其次，低碳商業(yè)尚未成為獨(dú)立的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。雖然低碳發(fā)展模式經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)具有滯后性，但消費(fèi)者卻會(huì)因各類宣傳活動(dòng)而迅速了解到商業(yè)企業(yè)在低碳發(fā)展方面所做出的努力，隨之改善對(duì)商業(yè)企業(yè)的整體印象。因此對(duì)于商業(yè)企業(yè)來說，低碳發(fā)展模式在短期內(nèi)最大的作用在于強(qiáng)化企業(yè)的“品牌效應(yīng)”。這一點(diǎn)與企業(yè)社會(huì)責(zé)任（Corporate Social Responsibility，CSR）戰(zhàn)略十分類似。因此除百安居之外，目前已經(jīng)嘗試推行低碳發(fā)展模式的國(guó)際大型零售企業(yè)無(wú)一例外地將發(fā)展低碳商業(yè)作為其企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略的組成部分，過度強(qiáng)調(diào)低碳商業(yè)的社會(huì)效益，造成低碳商業(yè)的潛在經(jīng)濟(jì)效益被低估。

最后，缺乏成熟的低碳商業(yè)模式。雖然百安居的“共同的家園”低碳商業(yè)模式已經(jīng)做出了有益嘗試，但這一模式目前仍主要運(yùn)用在歐美等國(guó)家和地區(qū)的百安居門店。這與環(huán)境保護(hù)觀念在上述國(guó)家和地區(qū)受到高度重視，“共同的家園”模式符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好不無(wú)關(guān)系。而在收入水平較低的發(fā)展中國(guó)家，價(jià)格因素仍在很大程度占據(jù)主導(dǎo)，低碳環(huán)保因素并不能顯著影響消費(fèi)者的購(gòu)買意愿，因此“共同的家園”模式在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的推廣勢(shì)必會(huì)受到限制。其他幾家國(guó)際大型零售企業(yè)的低碳商業(yè)模式還處在探索階段，不僅沒有形成真正意義的低碳商業(yè)模式，而且對(duì)于低碳商業(yè)的定位缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，未能清楚區(qū)分“低碳商業(yè)”與綠色環(huán)保、節(jié)能減排等概念，這在一定程度上阻礙了低碳商業(yè)模式形成。

（二）商業(yè)企業(yè)外部的制約因素

與來自內(nèi)部的原因相比，存在于外部的制約因素超出了企業(yè)的可控范圍，因此也就成為商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的主要障礙。

首先，在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，價(jià)格因素仍是影響消費(fèi)者決策的主要因素。除各類生活必需品外，消費(fèi)者對(duì)大部分商品存在較大的需求價(jià)格彈性，這一點(diǎn)在人均收入水平較低的發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)更為常見。商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式需要大量的資金投入，這無(wú)疑會(huì)增加商業(yè)企業(yè)的成本壓力。而對(duì)于經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足以承擔(dān)相應(yīng)成本壓力的商業(yè)企業(yè)來說，這將迫使其在短期內(nèi)對(duì)商品售價(jià)做出相應(yīng)調(diào)整，從而削弱其價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。這一因素是絕大部分中小型商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式的首要障礙。

其次，缺乏科學(xué)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)和約束。當(dāng)前，商業(yè)領(lǐng)域在企業(yè)層面對(duì)于如何推廣低碳發(fā)展模式并沒有成熟可行的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，在企業(yè)外部也沒有科學(xué)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)加以指導(dǎo)，加之類似“碳信息披露”（CDP）這樣的第三方組織數(shù)量有限，造成商業(yè)企業(yè)對(duì)于低碳發(fā)展模式的認(rèn)識(shí)和解釋不盡相同，也使得商業(yè)企業(yè)的低碳經(jīng)營(yíng)效果不能得到客觀公平的評(píng)價(jià)。同時(shí)，缺乏權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)約束也導(dǎo)致部分商業(yè)企業(yè)借機(jī)炒作“低碳”概念，言行不一，出現(xiàn)所謂的“漂綠”行為―即“公司、政府或組織以某些行為或行動(dòng)宣稱自身對(duì)環(huán)境保護(hù)的付出，實(shí)際上卻反其道而行的一種行為”（楊波，2010），進(jìn)而干擾消費(fèi)者的理性消費(fèi)決策。這有可能使得消費(fèi)者在信息不對(duì)稱的情況下產(chǎn)生逆向選擇，造成低碳商業(yè)發(fā)展過程中的“劣品驅(qū)逐良品”。

促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展的建議

由于低碳發(fā)展模式具有顯著的正外部性，有可能發(fā)生“市場(chǎng)失靈”而使得低碳商業(yè)的普及和發(fā)展面臨障礙，甚至發(fā)生倒退。因此，為了促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展，需要在充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制作用的同時(shí)，借助必要的行政手段，或依靠行業(yè)協(xié)會(huì)、非政府組織等市場(chǎng)主體，對(duì)低碳發(fā)展模式在商業(yè)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用進(jìn)行引導(dǎo)干預(yù)，修正市場(chǎng)機(jī)制的內(nèi)在缺陷，促進(jìn)低碳商業(yè)快速發(fā)展。針對(duì)低碳商業(yè)限制性因素存在的范圍不同，可以從商業(yè)企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)外部環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行必要的市場(chǎng)干預(yù)。

（一）針對(duì)商業(yè)企業(yè)內(nèi)部存在的問題

首先，建立低碳商業(yè)發(fā)展基金為中小型商業(yè)企業(yè)提供資金支持。借助行政部門的影響力，以行業(yè)協(xié)會(huì)或非政府組織為主體，聯(lián)合各大中小型商業(yè)企業(yè)建立低碳商業(yè)發(fā)展基金，借鑒產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金成熟的運(yùn)作模式，通過股權(quán)式投資等方式為商業(yè)企業(yè)進(jìn)行低碳化改造或推行低碳發(fā)展模式提供必要的資金支持，加速低碳發(fā)展模式在中小商業(yè)企業(yè)中普及。

其次，推廣成熟的低碳商業(yè)模式。針對(duì)運(yùn)作相對(duì)成熟的低碳商業(yè)模式，一方面可通過必要的支持性政策降低商業(yè)企業(yè)的推行成本，促進(jìn)低碳商業(yè)模式在商業(yè)企業(yè)中的推廣；另一方面可以基于行業(yè)協(xié)會(huì)或非政府組織搭建企業(yè)間的交流平臺(tái)，通過組織成員企業(yè)集體參觀訪問，了解并學(xué)習(xí)其他商業(yè)企業(yè)相對(duì)成熟的低碳商業(yè)運(yùn)作模式和管理經(jīng)驗(yàn)?；蛘咧苯右詤f(xié)會(huì)或組織為媒介，組織成員企業(yè)與其他企業(yè)開展聯(lián)營(yíng)、聯(lián)盟等多種形式的業(yè)務(wù)合作，借助溢出效應(yīng)促進(jìn)低碳發(fā)展模式在成員企業(yè)中的推廣和普及。

（二）針對(duì)商業(yè)企業(yè)外部存在的問題

首先，鼓勵(lì)商業(yè)企業(yè)實(shí)施差異化的低碳商業(yè)模式。為了應(yīng)對(duì)不同消費(fèi)者的需求價(jià)格彈性差異，政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)或非政府組織可以積極鼓勵(lì)商業(yè)企業(yè)實(shí)施差別化的低碳商業(yè)模式，并針對(duì)不同地區(qū)的消費(fèi)者制定差異化的低碳發(fā)展模式推廣策略。具體而言，在需求價(jià)格彈性較大的地區(qū)，可通過階段化的設(shè)備更新或低碳化改造推廣低碳發(fā)展模式，將較高的低碳化改造成本分批次投入，盡可能控制并縮小低碳化改造給企業(yè)定價(jià)水平帶來的不利影響，降低企業(yè)進(jìn)行低碳化改造的成本壓力和風(fēng)險(xiǎn)；在需求價(jià)格彈性較低的地區(qū)，可通過組織免費(fèi)換購(gòu)、低碳宣傳等各類公益活動(dòng)樹立“低碳”的企業(yè)品牌形象，并通過積分返利、開發(fā)和引進(jìn)新低碳產(chǎn)品等方式強(qiáng)化消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，進(jìn)而獲取由企業(yè)“品牌效應(yīng)”所帶來的高額經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

其次，通過多種途徑面向公眾宣傳普及低碳生活理念。低碳商業(yè)能否順利發(fā)展并廣泛普及最終取決于消費(fèi)者。而低碳發(fā)展模式是否符合消費(fèi)者的價(jià)值取向是決定消費(fèi)者是否購(gòu)買低碳產(chǎn)品的關(guān)鍵。因此，政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)和相關(guān)非政府組織需要通過大眾媒體、公益活動(dòng)等多種途徑，面向消費(fèi)者宣傳“低碳生活”、“低碳消費(fèi)”等理念，增強(qiáng)消費(fèi)者的社會(huì)責(zé)任感，鼓勵(lì)和刺激消費(fèi)者進(jìn)行低碳消費(fèi)，間接促進(jìn)低碳商業(yè)發(fā)展。

最后，建立權(quán)威性的低碳商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)低碳商業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)缺失問題，政府部門可通過立法或制定相關(guān)政策規(guī)章的方式為商業(yè)企業(yè)提供引導(dǎo)和規(guī)范。行業(yè)協(xié)會(huì)和相關(guān)的非政府組織可根據(jù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)企業(yè)的實(shí)際情況和低碳商業(yè)的發(fā)展需求，制定適合的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)規(guī)范，并通過自身在行業(yè)內(nèi)的影響力確保相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范得到有效執(zhí)行。與此同時(shí)，政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)以及相關(guān)非政府組織之間應(yīng)通力合作，積極倡議或參與低碳商業(yè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定工作，為本國(guó)商業(yè)企業(yè)推行低碳發(fā)展模式，探索低碳商業(yè)模式爭(zhēng)取主動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

1.百瑞諾.如何建造“共同的家園”（2010版）[Z].英國(guó)漢普：百瑞諾，2010

2.特易購(gòu).特易購(gòu)企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告2010[R].英國(guó)赫特福德：特易購(gòu)，2010

3.楊波.大型零售商漂綠行為的危害、成因與治理[J].廣東商學(xué)院院報(bào)，2010（2）

4.吳曉.“低碳世博”映照下的中國(guó)零售業(yè)[J].中國(guó)商貿(mào)，2010（11）

5.省略/

6.百安居公司網(wǎng)站，省略/

7.特易購(gòu)公司網(wǎng)站，省略/plc/

8.百瑞諾發(fā)展集團(tuán)網(wǎng)站，省略/

篇(6)

與傳統(tǒng)超市相比，Eataly已經(jīng)跳出了傳統(tǒng)超市的桎梏。傳統(tǒng)超市的優(yōu)勢(shì)在于通過對(duì)終端消費(fèi)顧客的分析，規(guī)?；少?gòu)開發(fā)商品，從而獲得最大的商品銷售利潤(rùn)。Eataly則是試圖通過精準(zhǔn)的商業(yè)洞察，將消費(fèi)者理性化的購(gòu)物過程轉(zhuǎn)化為感性化的體驗(yàn)過程。從產(chǎn)地到餐桌，從購(gòu)物到消費(fèi)，從食品到生活，通過不斷地引導(dǎo)，將消費(fèi)者在門店里機(jī)械式的購(gòu)物提升為一種時(shí)尚的生活方式。消費(fèi)者光臨Eataly，追求的是一種生活的慢節(jié)奏，尋求的是物質(zhì)供給極大豐富條件下的精神富足。

每一種商業(yè)模式的成功都有其特殊的市場(chǎng)環(huán)境和誕生條件。一個(gè)成功的零售企業(yè)能夠取得消費(fèi)者的信任，獲得巨大商業(yè)利益的原因，是其適應(yīng)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境下的消費(fèi)者需求。從上世紀(jì)的美國(guó)百貨巨頭西爾斯到克羅格，從沃爾瑪超市到好市多倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員商店，從美國(guó)巴諾書店到亞馬遜，這些企業(yè)的變遷都在隨著消費(fèi)者的需求變化而變化。

在改革開放后的近四十年里，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境走過了西方社會(huì)近百年的變遷。中國(guó)本土的商業(yè)模式也隨著時(shí)代與環(huán)境的改變推陳出新。回顧中國(guó)本土零售環(huán)境，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，從物質(zhì)生活匱乏到如今的商品琳瑯滿目，為消費(fèi)者服務(wù)的零售行業(yè)也在不斷創(chuàng)新。

篇(7)

現(xiàn)在隨著越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)開啟電子商務(wù)的大門，特別是以蘇寧、國(guó)美為代表的零售巨頭開始涉足電商市場(chǎng)時(shí)，無(wú)論是在傳統(tǒng)零售領(lǐng)域還是在電子商務(wù)領(lǐng)域都掀起了一場(chǎng)軒然大波?？勺専o(wú)數(shù)人跌破眼鏡的是擁有豐富零售經(jīng)驗(yàn)、完善的企業(yè)管理制度、強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和快速靈活的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)這個(gè)新戰(zhàn)場(chǎng)上似乎得了“戰(zhàn)場(chǎng)適應(yīng)綜合癥”。

我們從不懷疑未來的零售行業(yè)都會(huì)走電子商務(wù)化這條路。但未來的電子商務(wù)是不是就是我們今天的B2C模式呢？今天大家普遍遵循并認(rèn)同的電子商務(wù)模式是不是就應(yīng)該被傳統(tǒng)零售企業(yè)尊為圭臬呢？

商業(yè)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的過程中，每一個(gè)新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都帶來了一次商業(yè)零售的革命。但這種革命更多的是商業(yè)理論和形態(tài)上“漸進(jìn)式”和“改良式”的，而不是非此即彼的“階級(jí)斗爭(zhēng)”式的革命。新的零售業(yè)態(tài)并沒有完全取代原有的零售形式，而是彼此互相依存、互相補(bǔ)充。同理，電子商務(wù)也應(yīng)該是傳統(tǒng)零售業(yè)在新領(lǐng)域和新形態(tài)環(huán)境中的一個(gè)延伸與升級(jí)。可現(xiàn)實(shí)卻是那么多的傳統(tǒng)零售企業(yè)在開拓電子商務(wù)市場(chǎng)的道路上折戟沉沙，不停的上演著屬于自己的一幕“滑鐵盧”戰(zhàn)役。

年初，張近東先生主動(dòng)向媒體暢談蘇寧電器未來的電子商務(wù)之路。有鑒于蘇寧的行業(yè)地位和代表性，其中的部分觀點(diǎn)是很值得探討和思考的。這里筆者就幾個(gè)對(duì)于已經(jīng)或計(jì)劃進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言需要給予關(guān)注并深思的幾個(gè)要素略做闡述：

一、霧里看花水中望月--模糊不清的商業(yè)模式與盈利模式

“沃爾瑪+亞馬遜”是商業(yè)模式嗎？

到目前為止還很少聽到哪一家傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)自己電子商務(wù)的商業(yè)模式有清晰和令人信服的闡述。我們聽到的是相當(dāng)多的管理層在大談所謂的“布局”、“規(guī)劃”和“戰(zhàn)略”。唯獨(dú)很少有人能清清楚楚明明白白的告訴大家“我的商業(yè)模式”是什么？我未來如何賺錢？

譬如蘇寧的目標(biāo)是做沃爾瑪+亞馬遜。姑且不論做電商是不是只有亞馬遜一個(gè)模式可以效仿？也不論即使做到了“中國(guó)的亞馬遜”也不過是一個(gè)復(fù)制的過程。特別需要說明的是，如果我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)僅僅從市場(chǎng)占有率和銷售額等硬指標(biāo)上來衡量自己是不是“沃爾瑪”和“亞馬遜”的話，就未免太膚淺了。請(qǐng)大家千萬(wàn)不要忽略了無(wú)論是沃爾瑪還是亞馬遜都具有其獨(dú)特的商業(yè)模式、強(qiáng)大的基于數(shù)據(jù)挖掘的業(yè)務(wù)分析能力以及獨(dú)特的粘性極強(qiáng)的客戶體驗(yàn)。而這些軟實(shí)力因素都是上述企業(yè)最核心且慢慢積淀的，也恰恰是被我們的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇性忽視的。

這里筆者建議所有希冀在電商領(lǐng)域分一杯羹的傳統(tǒng)零售商們都應(yīng)思考一下這樣幾個(gè)問題：

1.沃爾瑪和亞馬遜是學(xué)習(xí)與效仿的對(duì)象還是終極目標(biāo)？

2.為什么要把沃爾瑪與亞馬遜作為學(xué)習(xí)與效仿的對(duì)象？還有其它標(biāo)桿企業(yè)嗎？

3.沃爾瑪和亞馬遜的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

4.國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)準(zhǔn)備如何學(xué)習(xí)？階段性的目標(biāo)與操作策略是什么？

二、夢(mèng)里花落知多少--企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的迷夢(mèng)

傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入電商領(lǐng)域時(shí)往往對(duì)自己既往的“硬”實(shí)力過于看重和自信。我們看到太多傳統(tǒng)零售企業(yè)沉醉在自己強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、完善的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系、龐大的線下資源等優(yōu)勢(shì)中無(wú)法自拔，且往往會(huì)將這些優(yōu)勢(shì)誤以為是自己在電商領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)。

我們并不諱言以上這些確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但必須要澄清的是這不是核心競(jìng)爭(zhēng)力！那么什么才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？回答這個(gè)問題之前先回答什么不是核心競(jìng)爭(zhēng)力？在我看來凡是易于復(fù)制和模仿，且只要用“錢”可以解決的都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是非常難于效仿、不經(jīng)歷長(zhǎng)期的積累與沉淀、沒有海量資金的持續(xù)投入是不可能做到的，屬于某企業(yè)獨(dú)有的與眾不同的、具有其特有性格特質(zhì)的某種有形無(wú)質(zhì)的東西。

但遺憾的是包括蘇寧等國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)，核心思維還停留在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)要素上。如“大蘇寧戰(zhàn)略”中一個(gè)重要的內(nèi)容就是所謂的“智慧型供應(yīng)鏈平臺(tái)”。說穿了無(wú)非就是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)上加強(qiáng)信息化程度，與供應(yīng)商更緊密的聯(lián)系在一起，加強(qiáng)議價(jià)能力。這與蘇寧是否做電商沒有實(shí)質(zhì)上的關(guān)系。即使蘇寧一直都線下渠道擴(kuò)張路線，“智慧型供應(yīng)鏈平臺(tái)”也是需要投入的領(lǐng)域之一?！按筇K寧戰(zhàn)略”中另一個(gè)重要的內(nèi)容“實(shí)體店和網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)共享后臺(tái)操作系統(tǒng)”與其說是戰(zhàn)略不如說更像一個(gè)噱頭。

近期京東、淘寶與蘇寧在內(nèi)的各大家電與3C類的電商巨頭開展價(jià)格大戰(zhàn)，究其根本都沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。

三、坐困迷城不自知--運(yùn)營(yíng)要素的缺失與信息化的誤區(qū)

傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)入電商領(lǐng)域后，經(jīng)常會(huì)不自覺的將之前的一些業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)帶入新的領(lǐng)域。這就導(dǎo)致很多傳統(tǒng)零售企業(yè)在其線上業(yè)務(wù)繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的零售管理方式。而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的前沿IT技術(shù)架構(gòu)應(yīng)用、數(shù)據(jù)整合與分析、以用戶為中心的運(yùn)營(yíng)管理體系，以提供更便捷、更優(yōu)質(zhì)和更好用戶體驗(yàn)的商業(yè)形態(tài)為制高點(diǎn)的業(yè)態(tài)特性明顯重視不夠或不能理解。筆者認(rèn)為這是導(dǎo)致傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域不能成功的最大障礙！

傳統(tǒng)零售企業(yè)另一個(gè)津津樂道的領(lǐng)域就是其完善的信息系統(tǒng)與IT架構(gòu)。但所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。在傳統(tǒng)零售行業(yè)由于其經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行規(guī)律相對(duì)成熟穩(wěn)定。因此只要肯花錢，建立一套支撐業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)體系的IT系統(tǒng)并不困難。業(yè)界也有較多的系統(tǒng)集成商與供應(yīng)商提供相對(duì)較成熟的IT架構(gòu)和解決方案。

但是，當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)遵循既往的經(jīng)驗(yàn)再次開始投資其電商業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)時(shí)，得到的結(jié)果卻大相徑庭。在電商領(lǐng)域，不同業(yè)務(wù)特性的企業(yè)其業(yè)務(wù)系統(tǒng)也應(yīng)該不同。對(duì)于起步階段的企業(yè)可能會(huì)有一些共性化的業(yè)務(wù)需求。這部分需求是可以用標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)去覆蓋的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候一定是像京東商城那樣走“自主開發(fā)、相信自己”的道路。

對(duì)于進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)，筆者建議在初期首先考慮如何建立相對(duì)陌生的“流程化管理、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與數(shù)據(jù)化營(yíng)銷”的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系。

四、此身不向今生度, 更待何生度此身——管理層的角色變換與理念更新

傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商業(yè)務(wù)的管理層設(shè)置上一般有兩種做法，一是像蘇寧一樣內(nèi)部調(diào)整，二是請(qǐng)外援。這兩種方式很難說孰優(yōu)孰劣。但不管是哪一種方式，都必須做好電商團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與企業(yè)高層之間在理念、業(yè)務(wù)等方面的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

現(xiàn)實(shí)是很多傳統(tǒng)零售接企業(yè)的高管層甚至在進(jìn)入電商領(lǐng)域相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間后都還沒有摸到電商運(yùn)營(yíng)的脈絡(luò)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)。傳統(tǒng)零售企業(yè)務(wù)必須要意識(shí)到，想要構(gòu)建一個(gè)完整的電子商務(wù)體系往往意味著一場(chǎng)顛覆式的營(yíng)銷和管理革命。如果企業(yè)從上至下沒有清醒、理性的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力的話，對(duì)于可能對(duì)既有業(yè)務(wù)的影響沒有足夠心理準(zhǔn)備的話，很可能面對(duì)的就是“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”的局面。

由此導(dǎo)致的后果就是頻繁的走馬換將和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的搖擺不定。這種搖擺往往會(huì)加劇高管層對(duì)電子商務(wù)領(lǐng)域特性的認(rèn)知障礙。對(duì)于進(jìn)入電商領(lǐng)域的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言觀念的轉(zhuǎn)變與理念的更新往往比充足的資金準(zhǔn)備和豪邁的口號(hào)更重要。

五、上帝的眼淚——遙遙無(wú)期的“以用戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無(wú)論是電子商務(wù)、社區(qū)化還是移動(dòng)互聯(lián)，其關(guān)鍵核心點(diǎn)就在于人、在于一個(gè)個(gè)作為個(gè)體的消費(fèi)者。

可嘆的是雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)都強(qiáng)調(diào)“以用戶為中心”的理念，但真正了解用戶消費(fèi)需求，了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)特性并有清晰思路與行之有效措施的企業(yè)則少之有少。因?yàn)闆]有樹立用戶體驗(yàn)第一的意識(shí)，沒有長(zhǎng)期對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則的沉淀，沒有對(duì)其消費(fèi)者群體的單一視圖與消費(fèi)行為特性的分析，也沒有一個(gè)強(qiáng)大而又高效的能對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)做多維分析的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，造成了電商以用戶為中心的理念在實(shí)際操作中大家都做的不太好的現(xiàn)象。

事實(shí)上“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)模式絕不僅僅是良好的購(gòu)物環(huán)境、高性價(jià)比的商品與高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員等可以囊括的。真正的“以用戶為中心”要求企業(yè)從上之下建立起“以用戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，各經(jīng)營(yíng)要素都要圍繞用戶體驗(yàn)來進(jìn)行。企業(yè)的各個(gè)部門的設(shè)立和業(yè)務(wù)目標(biāo)都應(yīng)該圍繞用戶來進(jìn)行。企業(yè)需要知道它的用戶是誰(shuí)？在哪里？通過什么途徑購(gòu)買我的商品與服務(wù)？什么時(shí)間來買？隔多長(zhǎng)時(shí)間來買？用戶為什么來購(gòu)買？為什么不來購(gòu)買？什么時(shí)候購(gòu)買？用戶更親睞哪些商品？用戶的購(gòu)買力如何？用戶購(gòu)買的商品是自己使用還是給他人使用？如果是給他人使用，那個(gè)人是誰(shuí)？用戶為什么購(gòu)買商品給他人？

提醒傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一句話，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的資源不是資本、不是商品、也不是供應(yīng)鏈，而是消費(fèi)者！誰(shuí)擁有消費(fèi)者誰(shuí)就擁有未來！

對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，要想在電子商務(wù)的路上走好走遠(yuǎn)必須意識(shí)到自己是在一個(gè)全新的戰(zhàn)場(chǎng)和領(lǐng)域，必須要有歸零的心態(tài)。傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域不僅僅意味著其對(duì)自身的一場(chǎng)革命，同時(shí)也務(wù)必要學(xué)會(huì)辯證的看待當(dāng)前主流的電商運(yùn)營(yíng)模式，切忌盲目的跟隨與模仿。對(duì)現(xiàn)有的出身于傳統(tǒng)零售業(yè)的電商而言，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇是并存的。

在這里，筆者建議傳統(tǒng)零售企業(yè)在進(jìn)入電商領(lǐng)域時(shí)多思考如下幾個(gè)問題：

(一)如何完成“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”的業(yè)務(wù)體系的整體轉(zhuǎn)變？

(二)如何實(shí)現(xiàn)從既有的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成的“信息孤島”向整合型多維分析的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)推進(jìn)？

(三)如何做到通過業(yè)務(wù)規(guī)則的積累與建立，在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和邏輯數(shù)據(jù)模型的技術(shù)基礎(chǔ)上智能化的運(yùn)用商業(yè)規(guī)則實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)智能？