序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫(yī)院績效考核方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

醫(yī)院分為很多科室，科室的工作性質(zhì)不同，醫(yī)院就有不同的績效考核方案。但目的都是為了“績效工資管理”，調(diào)動每一位醫(yī)院各級員工的工作積極與主動性。以下是某醫(yī)院績效考核方案，僅供閱覽：

第一章目的宗旨

為了全面貫徹落實人保部“績效工資管理”的精神，進一步調(diào)動醫(yī)院各類各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發(fā)揮各自的工作熱情和工作能力，使醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益在全體員工的得到持續(xù)提高，不斷改善本縣居民“看病難看病貴”的狀況。根據(jù)衛(wèi)生部“衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2004]410號”等系列相關(guān)文件的規(guī)定，建立新型的績效工資考核分配制度。

第二章分配原則

本方案所指的績效工資，不包括按政府人事部門規(guī)定發(fā)放的檔案工資。醫(yī)院績效工資分配制度建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質(zhì)量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，主要體現(xiàn)了“三個衡量”的原則：

一、以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎(chǔ)。

二、以“技術(shù)含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。

三、以“工作效率、管理效能、服務質(zhì)量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結(jié)果作為衡量績效工資的依據(jù)。

第三章績效考核

一、公共考核項目

1、醫(yī)德醫(yī)風方面;

2、科室管理方面：

3、勞動紀律方面：

4、護理質(zhì)量管理：

5、后勤部務管理：

6、醫(yī)院感染管理：

7、財務管理：

8、醫(yī)療安全管理：

二、臨床科室績效考核

1、工作效率指標：

①病床使用率93%達標，每升降1個百分點，效能工資上下浮5%。

②平均住院日小于等于16天(二級醫(yī)院小于等于12天)。該指標為相關(guān)考核指標，制定每科相應標準。每延長或縮短1天，效能工資相應下浮或上浮2%。

③工作量計劃完成率(包括出院病人占床日、出院病人醫(yī)療收入)按各病區(qū)標準執(zhí)行，100%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2%。

2、管理效能指標

①自費病人床天費用控制線按各病區(qū)標準執(zhí)行。內(nèi)科680元，兒科450元，外科750元。每偏離10%，效能工資下浮2%。

②科室成本與醫(yī)療收入之比按各病區(qū)標準執(zhí)行。臨床科室控制線在70%。每降升1個百分點，效能工資上下浮1%。

③藥品費用比按各科室標準執(zhí)行。內(nèi)科控制線在%以下，外科控制線在%以下。每超1個百分點，效能工資下浮5%。

④檢查檢驗費用比25%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2.5%

⑤社保病人藥品比按各病區(qū)標準執(zhí)行。內(nèi)科<35%，外科<30%每降升1個百分點，效能工資上下浮5%。

3、服務質(zhì)量指標

①病人滿意度95%達標(三甲標準為90%)。每升降1個百分點，效能工資上下浮1%。

②病人中肯投訴例數(shù)0達標。每發(fā)生1例，效能工資上下浮1%。

4、勞動紀律指標

①工作天數(shù)全勤達標，因請假缺勤者按天數(shù)扣發(fā)。曠工者按違反勞動紀律有關(guān)規(guī)定扣發(fā)。

篇(2)

關(guān)鍵詞：職能科室;績效考核;方法

一、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核中出現(xiàn)的問題

（一）崗位職責與職能科室不明晰，績效考核依據(jù)欠缺

部門工作界定不清，崗位職責不明晰，互相推卻責任、扯皮的現(xiàn)象出現(xiàn)，以至于工作效率很低，此乃很多醫(yī)院行政管理的共同毛病。

（二）考核指標不夠明晰，量化指標不足

因為職能科室與業(yè)務科室相比，前者不像后者那樣有硬性的考核指標，例如工作效率無法用分數(shù)給予實際的評價，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化。考核結(jié)果欠缺實際性。

（三）考核指標選擇困難

職能科室的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，與直接經(jīng)濟效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大，所以在績效考核指標的選取方面來看，很難采用具體的財務指標對其評估。

二、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核原則

（一）科學評估原則

力求以科室態(tài)度、管理、能力、技術(shù)、業(yè)績責任等方面入手來制定標準，借助考核，對職能科室工作實際進行行之有效、全方位、科學準確的評價。

（二）公正、公開、客觀的原則

考核標準要客觀、考核結(jié)果和待遇掛鉤要客觀、組織評價要客觀，將各職能部門各項工作的考核標準公開，力求以態(tài)度、管理、能力、責任、業(yè)績、技術(shù)等要素的不同視角，將工作實際客觀、全面、公平以及公開地呈現(xiàn)出來。

（三）指標量化原則

盡量量化考核指標，不能量化的分解為小項目加以評估，避免主觀片面性，多用數(shù)據(jù)與事實來陳述。

（四）目標導向原則

年初醫(yī)院與各職能科室簽訂的目標責任書內(nèi)容均列入考核指標。

三、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核方案

（一）科學分析崗位，明確職位職責

應明確規(guī)定出醫(yī)院職能科室中每個職位的任務和目標，指定出該職位所要履行的職責以及崗位任務，并且結(jié)合崗位職責和任務確定對應的考核指標，而且還應明確規(guī)定具備哪些條件人才有勝任的資格。

（二）關(guān)鍵考核指標的確立

醫(yī)院內(nèi)部職能科室的人員有很多，他們的工作性質(zhì)、工作職能也各不相同，所以考核要求也應該有所區(qū)別，必須“分層”進行考核，考核指標，比如成績、能力以及態(tài)度等也應該根據(jù)職務職能的等級和類別進行區(qū)分，考核的側(cè)重點要區(qū)分開來，換句話說，對他們在態(tài)度和能力上有不同的要求，所以，考核指標應該和實際相結(jié)合，根據(jù)職位的特征來確立。

（二）考核方法的建立

1.多維測評

一是一線科室測評，職能服務效果通過醫(yī)技科室和臨床醫(yī)療打分;二是“誰主管、誰點評”，主管領(lǐng)導每月對主要工作任務進行效果打分，對所分管科室完成檢查評估，批評不足，肯定優(yōu)點，提出要求，增強主管領(lǐng)導的監(jiān)督管理責任與職權(quán)影響力;三是職能科室相互之間測評，職能科室完成對相互配合協(xié)作情況的打分，相互監(jiān)督與促進，共同進步。

2.綜合考評

每月通過“聽、看、問、查、評”的方法來對辦公室進行考核，量化考核和定性考評相結(jié)合完成打分，并按照考核結(jié)構(gòu)評出四個檔次：優(yōu)秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）?？己祟I(lǐng)導小組審定考核結(jié)果完成后在全院公布，限期對反饋的不足與問題進行整改。科室對考核結(jié)構(gòu)有不同觀點的，可在考核結(jié)構(gòu)公布后五天內(nèi)向考核領(lǐng)導小組提出復核或是申訴要求，考核領(lǐng)導小組受理后七天內(nèi)進行處理與答復。

3.考核結(jié)果的應用

（1）科室二次分配。各科室要細化分解目標任務，建立合理與科學的評估標準，對職工實施的績效考核每月（年）進行。個人獎金和考核結(jié)果掛鉤，并提供職工晉級、晉升、獎勵、培訓、調(diào)配以及辭職的憑證。（2）獎懲和考核結(jié)果掛鉤。一旦科室考核不通過，科室負責人當月職務津貼的百分之二十就要被扣除;倘若一連兩次考核不通過的，科室負責人當月職務津貼的百分之五十就要被扣除;連續(xù)三次或者超過三次不達要求的，扣除當月全部職務津貼，通過此種方式來體現(xiàn)考核的正規(guī)。（3）實行一票否決。如果科室發(fā)生重大事件未及時通報的、因管理不善導致工作出現(xiàn)重大失誤的，沒有完成重要的工作指標的，或者出現(xiàn)嚴重的違法亂紀、有損醫(yī)德的事件，被媒體新聞報道造成社會輿論嚴重損害醫(yī)院形象的，都實行一票否決，月度和年度考核定為不合格。

四、醫(yī)院內(nèi)部職能科室實行績效考核的方案

（一）不斷改善績效考核方案

績效考核的目的是為了讓醫(yī)院在不同階段的目標能更好的實現(xiàn)。醫(yī)院如果缺乏健全、科學、合理的績效考核方案就無法的出準確的、客觀的、公正的考核結(jié)果。 首先，應該及時收集并處理反饋信息，對成績要予以鼓勵，對缺點要予以改善。建立健全醫(yī)院每一個崗位的重點績效指標（KPI）考核標準，定量、定性的對績效考核的順利完成加以協(xié)助。尤其是一定要全方位考核臨床醫(yī)技科室對職能部門工作的滿意度，是重點績效指標（KPI）之一。實施方案原則一年左右加以修訂。其次，績效考核方案除了要力求合理、全面、具體、明確以及富于可操作性，還要努力做到和相關(guān)政策配套的有關(guān)制度不脫節(jié)，要杜絕績效考核方案和相關(guān)制度、政策在運作上的相互排斥。再次，醫(yī)院應該對在評價過程中容易出現(xiàn)的分歧與異議問題進行統(tǒng)一的界定，以方便方案的執(zhí)行。最后，科室應按照工作情況完成二次分配，加大激勵

作用。

（二）制定醫(yī)院內(nèi)部職能科室崗位說明書

結(jié)合醫(yī)院不同階段的目標以及工作計劃，制定醫(yī)院職能科室崗位說明書，囊括崗位的工作量、工作性質(zhì)、工作責任、崗位操作流程及標準、工作關(guān)系、工作時間、復雜程度、勞動強度、勞動酬勞等，并詳細向員工講解崗位說明書涵蓋的內(nèi)容，包括此崗位的從業(yè)人員需具備的工作知識、技能、經(jīng)驗、性別以及年齡等?？冃Э己朔桨甘腔趰徫徽f明書建立的，好的崗位說明書才能使得績效考核順利進行，也才能建立好的績效考核方案。目前，大多數(shù)醫(yī)院欠缺全面的、詳盡的崗位說明書，讓績效考核工作無法順利進行。國內(nèi)有些醫(yī)院在績效考核工作上進行得很好，值得大家學習與效仿。

總結(jié)：總而言之，醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核是一項長期的過程，考核方案應該是動態(tài)的、創(chuàng)新的，所以要在工作中不斷的總結(jié)和完善，考核方案應該將重點放在對職能科室的考核上，及時的補充不足，從而提高醫(yī)院的整體管理水平，更好的實現(xiàn)醫(yī)院目標。

參考文獻：

[1]唐小芹，廖禮奎，吳曉奇.國有醫(yī)院績效管理中存在的問題與對策[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2009（32）：21-23.

篇(3)

關(guān)鍵詞：激勵 醫(yī)院 績效管理 績效分配

一、建立以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系

以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內(nèi)容，將按勞分配與按分配要素分配有效結(jié)合，把“績效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進行成本核算的過程中，根據(jù)各科室每月的實際成本核算結(jié)果，同時結(jié)合醫(yī)院對每個科室的績效考核結(jié)果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績效分配的金額下發(fā)，并進行再次分配的一種管理方法。

（一）建立科學、合理的績效考核指標體系

設(shè)計績效考核指標體系的方法有很多，平衡計分卡（BSG）及關(guān)鍵績效考核指標考核法（KPI）就是其中的兩種，在實際設(shè)計并建立過程中應當充分考慮各類不同問題。

1、以平衡計分卡（BSG）為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系

對于臨床、醫(yī)技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進行，即運用財務收益評價、病人評價、醫(yī)療質(zhì)量評價及學習與成長。財務收益維度就是依據(jù)醫(yī)院實際運營的具體數(shù)據(jù)來進行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫(yī)院或醫(yī)生的評價為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來對醫(yī)院的社會責任進行的測評；醫(yī)療質(zhì)量維度就是依據(jù)實際醫(yī)療工作的質(zhì)量、數(shù)量和效率的結(jié)果進行的測評；學習與成長維度就是通過對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學水平等方面進行的測評。

2、以關(guān)鍵績效指標（KPI）考核法為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系

在進行具體績效考核過程中，根據(jù)既定的考核節(jié)點進行考核，首先，應由醫(yī)院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門的實際工作量及既定的任務指標進行統(tǒng)計并匯總，以此作為績效考核的依據(jù)，同時應重點關(guān)注其服務滿意度，以下發(fā)《滿意度調(diào)查問卷》的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合前期任務考核內(nèi)容對各科室進行綜合評分，形成最終考核結(jié)果。

3、以醫(yī)院實際情況為基礎(chǔ)構(gòu)建具體績效考核指標體系

醫(yī)院設(shè)計的績效考核核心指標主要依據(jù)是國家醫(yī)改方案中要求的指標，通常應由各醫(yī)院內(nèi)部資深的管理人員組成專家組，根據(jù)醫(yī)院運營的實際情況，綜合選取各項考核指標，并且分配不同的權(quán)重，最終夠構(gòu)成臨床、醫(yī)技科室的績效考核指標體系，并且將已確定的具體的考核項目及指標融入到日常醫(yī)院管理工作中。

4、以科室業(yè)務獨特性建立個性化考核標準

目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實際業(yè)務類型也有不同，因此，此類醫(yī)院應當考慮根據(jù)不同科室的實際情況，針對不同的科室或不同病種設(shè)立單獨的考核指標，對于硬性指標也應對內(nèi)容進行統(tǒng)一明確。對于績效考核之中的各項定量指標，應當參照各科室的實際情況，并結(jié)合年度目標任務的權(quán)重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。

5、逐步提升員工安全責任意識，嚴格執(zhí)行績效考核辦法

對于醫(yī)院來講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴厲的，因為這不僅關(guān)乎醫(yī)院內(nèi)部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應當將醫(yī)療安全作為績效考核的重點，不斷進行安全責任相關(guān)培訓，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實行一票否決制，并嚴格按照考核制度對責任部門和個人進行追責。

（二）建立明確的績效分配體系

1、醫(yī)院績效分配的基本原則

醫(yī)院績效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、風險程度、技術(shù)難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風險及技術(shù)難度較復雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調(diào)動員工的積極性。

2、醫(yī)院績效分配的方法

醫(yī)院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務收支結(jié)余點值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據(jù)醫(yī)院各科室的社會貢獻度和收支結(jié)余的分配點值相結(jié)合，根據(jù)不同的權(quán)重比例綜合計算出的績效收入。

（1）業(yè)務收支結(jié)余點值法

醫(yī)院各科室實際應發(fā)績效獎金金額等于科室收支結(jié)余金額乘以既定分配點值再乘以可是績效考核分數(shù)。

醫(yī)院各科室實際可分配的績效獎金等于科室實際應發(fā)績效獎金金額減去按照一定比例預提的專項基金的金額（科室活動基金等）加上實際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據(jù)醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計算出的實際可分配的績效獎金金額作為科室進行二次分配的基礎(chǔ)值，結(jié)合醫(yī)院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。

（2）社會貢獻度及收支結(jié)余點值綜合分配法

由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實際收支結(jié)余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結(jié)余點法計算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻度及收支結(jié)余點值綜合分配法進行計算和分配。

3、工作量激勵法

對于責任和工作量較大的崗位實施工作量激勵法比較合適，如手術(shù)室相關(guān)崗位，此激勵方法主要是根據(jù)相關(guān)崗位具體執(zhí)行的手術(shù)量進行績效分配，首先由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實際情況設(shè)立具體的標準，如將手術(shù)類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術(shù)室及外科護士等人員的獎勵標準進行具體明確，在每臺手術(shù)完畢后，將手術(shù)費收入扣除一定比例的基礎(chǔ)材料費后余額，再次按照既定的分配比例進行重新分配到個人，月度或年度進行績效獎金的發(fā)放。

4、成本補貼法

由于客觀原因可能導致部分科室工作量較小，收支結(jié)余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補貼法進行績效分配，即醫(yī)院通過成本補貼沖減支出的方式加大結(jié)余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補貼期限是半年，在補貼期間，科室需要根據(jù)醫(yī)院相關(guān)管理部門的指導進行努力整改，扭轉(zhuǎn)虧損狀況。

5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配

古人講，兵馬未動，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質(zhì)量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進行制定醫(yī)院年度預算和績效分配政策時，應考慮和成本控制相結(jié)合，訂立的明確的績效分配標準，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計算，作為輔助科室獎金基線，并進行逐級分配。

二、實施以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系的舉措

（一）設(shè)立績效管理委員會，對績效考核工作進行統(tǒng)籌管理

建立以激勵為導向的醫(yī)院績效分配體系的醫(yī)院，首先應當建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統(tǒng)籌管理相關(guān)工作；其次，績效管理委員會應下設(shè)績效管理組、數(shù)據(jù)統(tǒng)計組、績效考核組等，每個小組成員由醫(yī)院指定專門的部門人員參與，并且具有相應小組的職權(quán)。績效管理組主要負責制定醫(yī)院整體的績效考核方案，并且統(tǒng)計數(shù)據(jù)組上報的考核數(shù)據(jù)并加以分析，考核結(jié)果，同時需要根據(jù)不同情況對考核方案進行修訂，修訂前需報績效管理委員審批；數(shù)據(jù)統(tǒng)計組主要負責收集統(tǒng)計各科室考核數(shù)據(jù)，并提供數(shù)據(jù)報表；績效考核組主要根據(jù)各科室的實際指標達成情況，實施具體的考核評分工作。

（二）群策群力，聯(lián)合各部門實施績效考核策略

由于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復雜，各科室及管理部門的專業(yè)性較強，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的抵觸聲音，因此。在進行實際考核過程中，應當采取多部門聯(lián)合進行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業(yè)的指導意見，客觀、準確地進行綜合考核。

（三）建立明確的績效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進行具體績效考核過程中“有法可依”。相關(guān)流程至少應包括一下內(nèi)容：應由醫(yī)院管理者（院長及副院長等）根據(jù)醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標，再由績效管理委員會根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標制定具體的績效考核方案以及標準，醫(yī)院各科室根據(jù)既定的績效考核方案中的指標和標準，同時結(jié)合科室的實際情況，制定內(nèi)部的二級績效考核指標，全體成員應當嚴格按照既定的指標努力完成相關(guān)工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題

在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應當根據(jù)實際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應的解決措施，并進行具體整改，與此同時，應當定期對已將制定的績效考核方案進行科學、合理的調(diào)整和修訂，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦瑢τ谔厥鈫栴}可采取試點的方式在個別科室進行操作，待完全驗證后在融入整體績效考核方案中。

參考文獻：

[1]汪孔亮，胡翔，項莉.基于公益性和公共服務責任的公立綜合醫(yī)院戰(zhàn)略績效評價內(nèi)容框架研究[J].中國醫(yī)院管理.2010（30）

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篇(4)

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院 績效考核 激勵機制

【摘 要】我國公立醫(yī)院的績效考核常以組織學理論方法為依據(jù)模擬套用，但醫(yī)院作為兼具公益性和積極性戰(zhàn)略導向的組織，需要根據(jù)其組織特點建立科學、可靠的績效管理體系。通過資料分析等方法，提出公立醫(yī)院復合型績效考核模式，并通過案例分析其特點，探討相關(guān)支撐體系，為構(gòu)建合理有效、科學創(chuàng)新的公立醫(yī)院績效考核模式提供參考。

績效考核作為公立醫(yī)院內(nèi)部機制改革的重點，是有效管理的保證，同時直接關(guān)系員工考核分配的切身利益。公立醫(yī)院作為醫(yī)療市場服務的主體，只有結(jié)合行業(yè)、組織特點，建立科學適用的績效考核模式，才能充分調(diào)動員工積極性、能動性，整合相關(guān)資源，以患者為中心，為社會提供高水平、高質(zhì)量的服務。

1 公立醫(yī)院績效考核的常用方法

通過文獻回顧，發(fā)現(xiàn)我國公立醫(yī)院多以組織學理論為依據(jù)進行績效方案設(shè)計、考核實行。組織學績效考核模式主要可分為絕對評價法、相對評價法、描述評價法3大類型。其中，常見的關(guān)鍵指標法（KPI）和目標管理法（MBO）都屬于在被考核對象范圍外設(shè)立標準進行考核的絕對評價法，360度績效評估法屬于記錄被考核對象實際行為的描述評價法。

2 公立醫(yī)院復合型績效考核模式

復合型績效考核模式是打破傳統(tǒng)考核形式和單一考核路徑，在組織發(fā)展的實踐基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新融合，建立起的一套以復合主導、多元路徑、多樣形式等為特點，兼顧長期性、全面性、階段性、重點性的績效考核模式。其目的在于發(fā)揮績效考核的穩(wěn)定持續(xù)作用，及時改進，不斷創(chuàng)新，并在溝通反饋等支撐體系的配合下，保障組織良好運營。以下以北京協(xié)和醫(yī)院推行的“綜合+單項”的復合型績效考核模式的特點為例進行相關(guān)內(nèi)涵闡述。

北京協(xié)和醫(yī)院自2008年起對各類科室實行全院綜合績效考核，考核涉及醫(yī)、教、研、管等各方面內(nèi)容，定期修訂考核方案，定期反饋考核結(jié)果。同時，關(guān)注醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的即時變化，根據(jù)各時期重點工作，由主管部門牽頭，相關(guān)部門分工調(diào)研、溝通討論，針對不同時期的重點考核對象實行單項績效考核（如門診出診管理專項、手術(shù)專項績效考核、不可收費耗材成本控制專項等）。

2.1 考核對象：范圍全面、層次豐富

醫(yī)院的部門和員工類型復雜，考核內(nèi)容以科室業(yè)務類型為依據(jù)進行分類制定，設(shè)計考核指標和權(quán)重；考核指標涵蓋醫(yī)療、護理、門診、教育、科研、運營、醫(yī)保、成本控制等，以通過全面考核，提高醫(yī)院各項工作的效率和質(zhì)量。

單項績效考核根據(jù)重點工作要求，深入分析被考核對象的工作內(nèi)容，挖掘關(guān)鍵指標，通過行業(yè)橫向?qū)Ρ?、時期縱向?qū)Ρ?，找準著力點，及時調(diào)節(jié)激勵，保證效率性。我院為了重點提高手術(shù)難度水平，促進學科發(fā)展，針對臨床手術(shù)科室開展了手術(shù)專項績效考核，通過考核手術(shù)難度、手術(shù)量、醫(yī)師年資與所開展手術(shù)難度的匹配度等關(guān)鍵指標，以鼓勵高年資大夫多做高難度手術(shù)，低年資醫(yī)師也有機會做低難度的手術(shù)。自該單項實施以來，高難度四級手術(shù)占比逐年上升，實施一年后，月均占比提高了8個百分點。而為鼓勵醫(yī)師多出普通門診，為社會提供更好的醫(yī)療服務，特設(shè)立醫(yī)師出診管理專項，分析不同時期各科各級醫(yī)師的出診單元數(shù)和就診人次數(shù)變化，分類分級制定考核標準，通過考核滿勤超額率等指標推動醫(yī)院門診管理重點工作。

“綜合+單項”的復合型考核模式通過“點面結(jié)合”的考核方式，在考核對象上實現(xiàn)了公平性和重點性的兼顧。

2.2 考核時效：長期穩(wěn)定、機動創(chuàng)新

綜合績效考核已經(jīng)作為我院經(jīng)濟管理工作固定化、常態(tài)化內(nèi)容，通過日常數(shù)據(jù)收集處理，定期考核反饋、持續(xù)激勵等方式，不斷強化績效考核的正面引導作用，為長期穩(wěn)定的醫(yī)療質(zhì)量水平起到了監(jiān)督保障作用。在長期的規(guī)律執(zhí)行下，“績效杠桿”已成為醫(yī)院文化和管理手段的重要部分，深刻影響著組織凝聚力和員工歸屬感。其一年一次的修訂周期，確保了在不影響醫(yī)院整體正常運營的情況下，有效穩(wěn)步實施漸進式改革，逐步邁向長期發(fā)展目標。例如，通過分析我院的綜合績效整體權(quán)重分布變化可以發(fā)現(xiàn)，工作量整體權(quán)重占比逐年下降，質(zhì)量控制指標占比逐年上升，反映出醫(yī)院發(fā)展重點由工作量提升到工作質(zhì)量、工作安全持續(xù)改進的變化趨勢。

與此相反，單項績效考核的執(zhí)行沒有固定期限，而是根據(jù)醫(yī)院重點和難點機動展開，并及時根據(jù)考核效果靈活新增、調(diào)整、取消。這種階段性和靈活的考核特點，也在一定程度上為探索創(chuàng)新性、試驗性考核方法提供了條件。例如，針對政府補償機制不到位，物價管控嚴格的現(xiàn)狀，為建設(shè)“節(jié)約型醫(yī)院”，我院在2013年施行了不可收費耗材成本控制專項和試劑管理專項，通過考核各病區(qū)不計價材料的消耗狀況和各實驗室的試劑消耗情況，進行階段性排名公示和考核獎懲，不斷改進成本控制標準，以達到加強管理、減少浪費的目的。

因此，從考核手段的時效上看，通過“綜合+單項”的復合型考核模式，能在推動醫(yī)院整體線性上升的同時，及時監(jiān)控各時期的波段性變化，及時調(diào)節(jié)，提高運營效率。

2.3 考核路徑：復合主導、有效配合

綜合績效考核涉及范圍廣、涉及人員多，應由醫(yī)院主管部門成立核心績效考核小組，多方共同主導地進行考核，根據(jù)各方負責和熟悉的業(yè)務領(lǐng)域分頭制定、共同討論、定期修訂、定期考核，其方案制定、修訂結(jié)果和考核結(jié)果統(tǒng)一由經(jīng)營管理部門進行整合融煉，以切實提高效率，有效節(jié)約時間，確保平衡統(tǒng)一。

單項績效考核由于涉及面小而精，則應由主管工作部門負責牽頭，相關(guān)部門配合考核，通過在相關(guān)科室設(shè)立兼職專項聯(lián)系人等方式及時溝通反饋，責任到科、人，確保效率性和針對性。例如，我院為加強全院試劑管理和流程優(yōu)化，設(shè)立試劑管理專項小組，各科各實驗室設(shè)置兼職的試劑管理員，及時申報試劑，規(guī)范管理流程，提高全院試劑整體管理水平。

無論綜合還是單項考核的主導部門，其選用的多樣形式本質(zhì)都是在于通過有機組合、有效配合，完成常規(guī)考核管理，挖掘管理深度和重點，深入剖析管轄業(yè)務，增強與被考核對象的交流，通過多元表現(xiàn)形式，全面提升績效考核的效度和信度。

2.4 激勵體系：合理分配、多元激勵

在綜合績效考核“院-科”一級分配和科內(nèi)二級分配相結(jié)合的激勵框架下，各科應在按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬的醫(yī)院總體要求下，根據(jù)科室特點、崗位差別、工作量和質(zhì)量等因素制定本部門以量化考核到人的結(jié)果為分配依據(jù)的二次分配方案，并反饋至績效管理部門，從而自上而下地保障了醫(yī)院整體利益，又提高了科室、員工的主動性和能動性。

單項績效考核結(jié)果的分配激勵機制是由其專項考核具體內(nèi)容而定的，形式多樣。例如，門診專項以門診量、出診情況為主要考核依據(jù)，其考核對象就是門診出診醫(yī)師，因此激勵直接到個人，有利于快速直接地發(fā)揮績效考核作用；手術(shù)專項考核重點落在手術(shù)難度、醫(yī)師年資等指標上，其激勵分配結(jié)果跨越科級界限，直接落實到手術(shù)醫(yī)師、麻醉醫(yī)師和手術(shù)室護士個人，能直接鼓勵醫(yī)師多開展高難度手術(shù)。

醫(yī)院作為知識密集型的服務組織，主要是知識型員工，十分重視個人價值的認可，不僅是經(jīng)濟價值，還有社會地位的認可。因此，采取多樣化的跨科跨級激勵方式，能有效彌補傳統(tǒng)二級分配體制的“搭便車”等現(xiàn)象，配合公示排名、評優(yōu)評先、數(shù)據(jù)反饋、約談溝通等其他多元激勵路徑，充分達到績效考核目的，刺激科室和員工效能最大化發(fā)揮。

3 健全績效考核模式支撐體系

以“綜合+單項”為例的公立醫(yī)院復合型績效考核模式的順利推行，除了需要不斷完善績效考核方案、分配激勵體系之外，還需要一系列的基礎(chǔ)工作作為其運行和完善的支撐體系，其中合理定崗定編、信息平臺建設(shè)、溝通反饋機制無疑是貫穿始終的重要力量。

首先，合理定崗定編是任何績效考核模型精細化管理的基礎(chǔ)。醫(yī)院績效考核的最終對象和受益者是員工，因此構(gòu)建系統(tǒng)、科學、規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理體系，搭建、培養(yǎng)人才梯隊不僅是各科人員結(jié)構(gòu)的發(fā)展導向，也是深入開展綜合績效考核、單項績效考核、層級分配激勵體制的必要條件。

其次， 醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（HRP）、云數(shù)據(jù)平臺等信息化建設(shè)水平是關(guān)系整個績效考核流程良好運行的重要保障。復合型的績效管理模式因其內(nèi)涵全面、層級豐富的特點，必然需要橫貫各科、各領(lǐng)域的多項工作，而每個領(lǐng)域都含有各類子指標，隨著績效模式體系的不斷完善、擴增，指標間的采集、換算、統(tǒng)計工作量會日益繁復，對數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)保密和系統(tǒng)鏈接的要求會不斷增強。先進的信息化系統(tǒng)會大大提高數(shù)據(jù)處理能力，有助于及時反映問題、修正方案、提供數(shù)據(jù)、加快考核進程和周期，為綜合績效考核的持續(xù)改進和創(chuàng)新引導的單項考核提供及時有力的支持。

再次，建立完善績效考核的溝通反饋機制，充分利用考核結(jié)果，實現(xiàn)互動式的績效管理。通過“綜合+單項”的績效考核模式，從整體和細節(jié)上全面反饋給被考核對象，及時調(diào)整多元考核路徑，修訂考核方式，將經(jīng)濟激勵和反饋激勵等方式相結(jié)合，促進組織整體效益提升。

參考文獻

篇(5)

【關(guān)鍵詞】 護理；績效管理；護理管理

作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學科 績效考核是指運用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態(tài)性考評工作?？冃Э己耸轻t(yī)院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調(diào)動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護理人員作為醫(yī)院員工組成的重要部分，合理的護理績效管理方式將對護理質(zhì)量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結(jié)合醫(yī)院及自己科室的實際情況，制定了科室的護理績效考核管理辦法，通過近10個月的運行取得滿意的效果，科室的護理質(zhì)量、護士工作積極性、患者滿意度得到提升。

1 背景與思路

11 背景 我科室是我院設(shè)置的全院性綜合監(jiān)護室，設(shè)置床位6張，護士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復雜，護士需要掌握的知識面廣，對護士的技能要求高，護士勞動量大，承擔的護理風險大，對護士的身體素質(zhì)及心理素質(zhì)要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎金系數(shù)分配，只有這一個評價指標來決定護士每月獎金的多少，導致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導致科室團隊不穩(wěn)定，護理質(zhì)量難以提升。

12 思路 隨著優(yōu)質(zhì)服務的深入開展，衛(wèi)生部出臺了關(guān)于實施優(yōu)質(zhì)護理服務工作標準，文件中提到要探索實施護士崗位管理，完善績效考核辦法，根據(jù)護士的工作量、工作質(zhì)量、患者滿意度等要素對護士進行綜合考評，護士的薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險高、技術(shù)強的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領(lǐng)導的支持下，我們結(jié)合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。

2 方法

21 建立組織 成立由護士長、質(zhì)量與安全管理組長及骨干護士組成的績效考核小組，負責制定考核標準、確定評價要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護理工作量權(quán)重、護理工作質(zhì)量權(quán)重、患者滿意度權(quán)重。

23 確定評價要素 以護理工作量、工作質(zhì)量，單項獎懲項目、日崗位系數(shù)、勞動紀律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護士的工作狀態(tài)，每月評價一次。

24 評價指標的權(quán)重分配及計分方法 權(quán)重是指某一評價指標在整個指標體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權(quán)衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權(quán)重的分配往往導致不同的評價結(jié)果。一般評價指標越重要，權(quán)重的賦值就越高[2]。

241 設(shè)計工作量統(tǒng)計表 依據(jù)科室工作實際情況設(shè)計護理工作量統(tǒng)計表，每人每天每班次統(tǒng)計本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應主要工作內(nèi)容的指標，每一項指標設(shè)定獨立分值，單獨計分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計每個護士的月度總分。

242 職稱系數(shù)計算 護士是07，護師是09，主管護師是10，副主任護士及主任護師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵年輕人積極上進的同時，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。

243 日崗位系數(shù)計算 經(jīng)過大家討論后確定每個白班責護10的系數(shù)，夜班責護20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務班08的系數(shù)。

244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結(jié)合、過程公開與公平結(jié)合、定性與定量結(jié)合，以保證績效考核的科學合理[3]，根據(jù)這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護理工作量占總績效的10%，護理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項后余下績效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護理工作質(zhì)量，5%為勞動紀律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運行。

3 結(jié)果

31 統(tǒng)計方法 設(shè)置實施績效考核前為對照組，實施績效考核后為實驗組，對護理質(zhì)量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

311 實施前后護理部對ICU護理質(zhì)量評價結(jié)果比較（表1）。

312 績效考核實施前后人力資源利用率比較結(jié)果（表2）。

313 績?？己藢嵤┣?、后患者對護士評價情況比較（表3）。

32 統(tǒng)計分析 統(tǒng)計結(jié)果采用SPSS 100統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)處理。結(jié)果P

4 結(jié)論

41 實施護理績效管理能有效提升護理質(zhì)量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學的評價護理工作績效是護理管理者的工作重點之一[4]，通過實施新的績效考核辦法，護士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護士工作的主動性、積極性，護士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護理質(zhì)量持續(xù)改進。

42 實施護理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對本科室護理人員績次考核，科學有效地利用了人力資源，避免了護理人員浪費，減少了重復工作[6]。護士長在工作中根據(jù)護理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時適度授權(quán)給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調(diào)動人力資源，原來一忙就請假的現(xiàn)象得到改善，護士積極主動自己協(xié)商進行調(diào)班，保證工作的順利運行。

43 實施護理績效管理能提升患者滿意度 科室設(shè)計患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結(jié)合。對于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實納入護士個人績效考核內(nèi)容，對患者反映中給予肯定表揚的護士實行精神上、物質(zhì)上的獎勵?？苾?nèi)護士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進了競爭意識的提高和服務意識及服務態(tài)度的改善，工作主動性與服務周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護理人員績效評分的標準，成為規(guī)范、督促護士行為的有力措施。

參 考 文 獻

[1] 張英，黃春艷論醫(yī)院績效考核中國醫(yī)院管理，2003，23（12）：34.

[2] 許湘華，諶永毅護理績效考核指標體系研究進展.中國護理管理，2012，12（1）：84.

[3] 張亞金，李偉明淺析醫(yī)院的績效考評科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯國有醫(yī)院績效管理評價的現(xiàn)狀分析.中國醫(yī)院管理，2005，25（4）：16.

[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護理管理中的應用.臨床醫(yī)學工程，2010，1 （17）：9091.

篇(6)

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效考核；難點；解決方法

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0129-02

隨著醫(yī)院體制改革的不斷深入，市場競爭的加劇，醫(yī)院要提高自身的競爭力，就必須激發(fā)工作人員的積極性，提高工作效率與服務質(zhì)量。因此，實施績效考核是醫(yī)院人力資源管理中重要的組成部分。但醫(yī)院具有一定的特殊性和復雜性。在實施績效考核時舉步維艱。下面，主要圍繞醫(yī)院績效考核出現(xiàn)的重難點進行分析，并提出對策。

一、醫(yī)院績效考核的難點分析

1.對績效考核的作用與意義認識不足

很多醫(yī)院領(lǐng)導與員工對績效考核的認識不足，在領(lǐng)導層面，認為績效考核只是針對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進。甚至將績效考核等同于單純的獎勵、獎金分配方案，導致績效管理工作流于形式而缺乏統(tǒng)一的績效考核制度，使績效考核不能達到激勵員工的目的。在員工層面，大多數(shù)員工都存在誤區(qū)，認為績效考核都是針對他們的，即便績效考核標準科學合理，他們也認為是在找毛病、故意扣錢，因此，會導致員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，不利于績效管理的推進。

2.績效考核指標分層難

設(shè)置醫(yī)院業(yè)績考核指標數(shù)不能過多，應根據(jù)具體不同的崗位、專業(yè)設(shè)置，考核指標要客觀、準確、具體，指標盡可能量化，增加考核工作的科學性和準確性。而很多醫(yī)院在績效管理中重經(jīng)濟效益輕社會效益，過于重視財務指標，而忽視患者滿意度、員工滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、服務質(zhì)量、員工培訓率等長期發(fā)展的非財務指標。各科室之間由于專業(yè)不同、技術(shù)含量不同、勞動強度不同，考核指標體系設(shè)計的均衡性也難以把握，易出現(xiàn)責任大的部門考核結(jié)果差，使員工工作積極性受挫。

3.對管理人員的績效考核難以把握

大部分醫(yī)院比較重視對醫(yī)療人員及護理人員的考核，很少對管理人員進行考核。一是由于管理人員不直接從事衛(wèi)生服務，其績效無法用現(xiàn)成的量化指標進行考核；二是由于職能的不同，不同層次、不同類別的管理科室難以進行科學合理評價，即使進行考核，主要也是采取個人自評、民主評議等主觀印象予以量分，人為性、隨意性較大，考核結(jié)果難以體現(xiàn)客觀、公平、公正，考核流于形式。特別是中、高層管理人員作為考核的執(zhí)行者，自身的考核機制不健全，難免使其他被考核者產(chǎn)生不滿情緒。

4.評價者主觀意識影響評價結(jié)果的公正性

被考核者之間的個人差異，與評價者自身的某種相似性，導致評價結(jié)果發(fā)生偏差，如：暈輪效應、盲點效應、首因效應、近因效應、刻板印象等。在評價時往往由于評價者個人情感因素，傾向于某些被評價者，這種情況一般會出現(xiàn)在難以定量的考核中，評價者往往被主觀意識所左右，影響客觀公正，造成誤差。

5.績效考核重考核、輕溝通

很多醫(yī)院用大量的時間進行績效考核，卻忽視進行溝通反饋，做好績效反饋考核者要與被考核者進行坦誠溝通。有些醫(yī)院認為制定具體考核指標和目標值是領(lǐng)導的事，不需要被考核人的參與。實際上如果被考核人本身都不理解、不認同考核指標及目標值，無疑會對管理者產(chǎn)生抱怨情緒，進而引發(fā)二者之間的深層次矛盾。如果缺乏有效的溝通，到發(fā)獎金時才知道被扣，這種績效考核結(jié)果反饋方式只會激化和加深矛盾，引發(fā)員工的抵觸和不滿，進而對考核失去信心。

二、應對醫(yī)院績效考核難點的對策

1.提高對績效考核的認識

績效考核對醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義，有利于對各個科室及全體員工進行科學、合理、公正的評價；對人力資源管理、薪酬分配、激勵員工、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標起著重要作用。醫(yī)院實行績效考核的目的不是批評與處罰，而是通過績效考核總結(jié)和評價存在的問題，研究制定下一步工作方案和對策，促進員工不斷完善自我，增強主人翁意識。應建立將考核結(jié)果與員工培訓、晉升、收入分配、人為資源配置、教育培訓、榮譽等多方面相結(jié)合的激勵機制，獎懲分明。尤其要注意的是，績效考核結(jié)果不必過于強調(diào)負激勵，要善于引導，通過績效考核結(jié)果來逐步改善員工的工作狀態(tài)，從而不斷提高員工自身的滿意度和成就感，最終實現(xiàn)醫(yī)院的整體目標。

2.做好績效指標的分層工作

在醫(yī)院的戰(zhàn)略目標管理中，醫(yī)院最高層提出戰(zhàn)略目標后，由各科室層次往下傳遞，具體到每個員工。通過這個層層分解、落實、監(jiān)督與管理的模式，整個績效考核的體系把醫(yī)院、科室和員工的崗位工作有機地結(jié)合起來。將醫(yī)院戰(zhàn)略目標與年度方針有效地分解到醫(yī)院的每一個科室和崗位，部門目標與崗位目標的達成即代表了醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)。同樣的，員工在實現(xiàn)崗位目標的同時也間接地實現(xiàn)醫(yī)院目標。如果績效考核沒有經(jīng)過專門評估培訓，且由無相關(guān)利害關(guān)系的管理人員實施，就難以保證評估結(jié)果的客觀、公正性。醫(yī)院需要推選一位精通業(yè)務的高級職員配合人力資源部門、財務部門共同完成績效考核任務。同時，鼓勵員工參與目標實施活動，協(xié)調(diào)各業(yè)務科室的工作關(guān)系，充當被考核員工的協(xié)助者、協(xié)調(diào)者和考核者，使得該績效考核系統(tǒng)的可操作性可以大幅度提高。

3.醫(yī)院管理人員績效考核方式的探索

對醫(yī)院管理人員的績效考核可以借鑒國外企業(yè)的管理方法，如關(guān)鍵績效指標法、關(guān)聯(lián)績效法、360度評定法、平衡計分卡法等。360度績效評估法是廣泛應用于對一般和中層管理人員考核評估的方法，主要是通過直接上級、間接上級（主要是人事部門和醫(yī)院高層領(lǐng)導）、同級、下屬和自己進行全方位的評估，綜合得出一個較為客觀的評價。評估的指標可以從三個方面考慮：工作態(tài)度、工作能力、行為結(jié)果。根據(jù)不同部門職責，三個指標再分解成若干個細化指標，例如：工作態(tài)度可以包括缺勤情況，任務完成的速度、質(zhì)量，對病人的態(tài)度，科研積極性，學習培訓的參與性等方面；工作能力主要是考察高層次人才的專業(yè)水平和技能，以及作為科主任等領(lǐng)導的各種管理能力；行為結(jié)果包括科室業(yè)績、接診病人數(shù)、治愈率、科研成果以及其他行政服務效能等方面的定性與定量指標。

4.對考核者進行培訓，糾正考核者心理偏差

通過培訓，使考核者了解績效考核的內(nèi)容和技術(shù)，分析考核中存在的問題及制定合理的解決方案。通過系統(tǒng)的方法和原理來評定和測量員工崗位職責的行為和效果，讓他們理解績效考核是醫(yī)院實行績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是一種完善管理、提高效益的管理體制與機制。根據(jù)考核者在績效考核中的心理偏差進行心理培訓，消除考核者的客觀偏見，引導考核者多角度看待問題。

5.做到有效溝通

良好的溝通應貫穿于事前、事中、事后整個績效管理的過程中，包括對員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等方面的溝通，以最大限度地避免矛盾的產(chǎn)生?？冃贤☉_誠布公，管理者與被考核對象溝通前應做好充分的思想準備，注意溝通技巧，維護員工的自尊，以免挫傷員工的工作熱情。根據(jù)員工的特點，采取形式多樣的互動方式，努力使管理者與員工在思想和認識上達成共識，達到考核的預期效果。

三、結(jié)束語

建立并不斷完善公立醫(yī)院績效考核與績效工資體制是新醫(yī)改方案對公立醫(yī)院改革提出的新要求，對改革當前公立醫(yī)院僵化的分配模式具有重要的指導意義。目前我國公立醫(yī)療績效考核的管理模式、績效工資的改革還處于探索階段，面臨著對績效考核與績效工資改革的認識不到位、績效考核指標難以確定、不同科室之間存在不公平現(xiàn)象、考核執(zhí)行困難等難點。要解決以上難題，需要不斷提高醫(yī)院管理者與廣大員工的認識，逐漸摸索適合本院具體情況的績效考核模式，制定合理的考核標準，不斷完善相關(guān)配套保障措施。

參考文獻：

[1] 邢曉黎.醫(yī)院績效工資制度初探[J].當代經(jīng)濟研究，2010，（5）.

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效工資 改進措施

中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國醫(yī)院績效工資分配實證探討的背景

“績效工資”這一概念源于2006年國務院關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業(yè)單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業(yè)績，以數(shù)量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質(zhì)量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結(jié)果的好壞或優(yōu)劣；工作效益講經(jīng)過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關(guān)系，含社會或經(jīng)濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業(yè)績數(shù)量和質(zhì)量的，不能只看數(shù)量而忽視質(zhì)量，也不能只強調(diào)質(zhì)量而不看數(shù)量?？冃鞘杖敕峙渲小盎睢钡牟糠?，即拉開收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業(yè)單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業(yè)單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內(nèi)的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和2010年1月1日起在其他事業(yè)單位相繼實施績效工資。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺,醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善，我國醫(yī)院的發(fā)展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。我國醫(yī)院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，充分調(diào)動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實惠。由于醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此，在實施績效工資制度中，醫(yī)院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發(fā)揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫(yī)院競爭力的重要問題，也是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

二、當前我國醫(yī)院崗位績效工資分配的制度

目前,許多醫(yī)院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規(guī)定,根據(jù)工作人員職務與級別的不同,執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標準。獎金（也作為醫(yī)院當前的績效工資）是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫(yī)院自行制定。

大多數(shù)醫(yī)院在獎金核算過程中，按科室收支結(jié)余的一定比例提取獎金，把科室的收支結(jié)余作為科室獲取獎金的唯一依據(jù)或主要依據(jù),而對其他因素考慮較少；還有些醫(yī)院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調(diào)動職工積極性的作用，但不利于醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。

在各醫(yī)院績效工資分配中，應以體現(xiàn)薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現(xiàn)“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現(xiàn)的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉(zhuǎn)變?yōu)榕c環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優(yōu)秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業(yè)技術(shù)、管理、工勤技能三支隊伍的協(xié)調(diào)發(fā)展。在優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)秀人才傾斜的同時，讓全院醫(yī)護人員（包括離退休醫(yī)護人員），共享事業(yè)發(fā)展的成果，努力形成廣大醫(yī)護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

1.某些醫(yī)院領(lǐng)導對績效管理的重視程度不夠充分?？冃Ч芾韺︶t(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視。然而現(xiàn)實情況是醫(yī)院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫(yī)院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫(yī)院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續(xù)改進工作并最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的效用。

2.績效工資指標考核不夠細劃。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大?？冃ЧべY分配要以實際貢獻多少、技術(shù)含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向?qū)?，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據(jù)考核結(jié)果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現(xiàn)自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫(yī)院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數(shù)醫(yī)院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關(guān)鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。

3.某些績效工資指標量化困難。醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴格的技術(shù)標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫(yī)療質(zhì)量、服務質(zhì)量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫(yī)院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。

四、完善醫(yī)院績效工資制度的改進措施

1.提高醫(yī)院管理者對績效工資管理的重視程度?？偫碓诓煌膱龊隙啻翁岬健翱冃ЧべY”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調(diào)動醫(yī)護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業(yè)技術(shù)職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎(chǔ)?！贬t(yī)藥衛(wèi)生體制改革實施績效工資是醫(yī)療衛(wèi)生改革的一個非常重要的內(nèi)容。

可見，績效工資的分配不僅關(guān)系到工作人員的切身利益，而且對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義。醫(yī)院領(lǐng)導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據(jù)各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學性?？冃Э己艘c獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗?？冃ЧべY分配要以實際貢獻多少、技術(shù)含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向?qū)?，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。

比如，“風險程度”是指在提供該項醫(yī)療服務項目操作過程中，患者發(fā)生并發(fā)癥和醫(yī)療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發(fā)生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。

績效指標通過層層分解，層層落實，相互監(jiān)督，定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結(jié)合起來，增強工作人員服務質(zhì)量意識，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實力得到加強，最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。

3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調(diào)公共服務的質(zhì)量和顧客的滿意度。在醫(yī)療質(zhì)量、服務質(zhì)量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關(guān)因素中，也沒有統(tǒng)一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經(jīng)過幾年的探索，上海市浦東地區(qū)在這方面給出了經(jīng)驗。

以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫(yī)療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫(yī)療機構(gòu)的運行效率，以確定貢獻大小等。

考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據(jù)就越充分?？冃Э己酥笜艘唤?jīng)確定,要保持相對穩(wěn)定。在實施過程中,隨著條件、環(huán)境的變化考核指標和內(nèi)容也會有所變化,相關(guān)職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內(nèi)容,使績效管理考核更加科學規(guī)范。

總之，實施績效工資涉及廣大醫(yī)院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領(lǐng)導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關(guān)系，切實解決好實施中出現(xiàn)的問題，確?？冃ЧべY實施工作平穩(wěn)進行。

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