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連鎖企業(yè)論文:連鎖企業(yè)庫存及采購管理研究

【摘要】

采購不合理造成庫存過大常常會(huì)給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)困難、庫存管理費(fèi)用過高以及難以更換產(chǎn)品等問題，還會(huì)由于一些產(chǎn)品存在著時(shí)效性和保質(zhì)期兩個(gè)特性，使得企業(yè)不得不將一些積壓的商品低價(jià)出售，造成企業(yè)利潤大幅下降。此外，庫存不足還會(huì)使企業(yè)由于產(chǎn)品脫銷而錯(cuò)過銷售機(jī)會(huì)，降低企業(yè)的信用，并且緊急訂貨還會(huì)使企業(yè)所支付的各項(xiàng)成本增加，進(jìn)而導(dǎo)致利潤下降。本文以沃爾瑪為例，分析了其在中國的采購和庫存管理中存在的一些問題，并相應(yīng)提出了一些解決方法來達(dá)到降低采購與庫存成本的目的，進(jìn)而提高企業(yè)的利潤。

【關(guān)鍵詞】

連鎖企業(yè);庫存與采購;問題;對(duì)策

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展給很多企業(yè)造成了一定的沖擊和壓力，國內(nèi)外許多連鎖企業(yè)都面臨前所未有的市場(chǎng)份額爭奪戰(zhàn)，零售業(yè)僅僅依靠銷售額的增長已無法確保利潤有大的提高，因?yàn)殇N售帶來的收入正在被不斷增加的成本所腐蝕。沃爾瑪作為一家世界性的連鎖企業(yè)，也是一家外資企業(yè)，對(duì)零售行業(yè)起著非常重要的影響，對(duì)于這樣的一家企業(yè)來說，控制成本顯得至關(guān)重要，而企業(yè)的采購和庫存成本在整個(gè)成本費(fèi)用中占據(jù)著一個(gè)主要比重，其中采購成本占了沃爾瑪銷售額的39%，而庫存損耗大約為15．12億美元。因此一個(gè)企業(yè)要想提高企業(yè)的整體利潤，就必須抓好采購和庫存成本這兩個(gè)方面。而控制成本不只體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，還直接體現(xiàn)在商品結(jié)構(gòu)合理化、品類管理科學(xué)化、補(bǔ)貨的及時(shí)性、庫存商品最低化等各方面，且最直接體現(xiàn)的是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度的加快和企業(yè)利潤的提高。

一、沃爾瑪在中國的采購和庫存管理問題分析

把美國沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭浦驳街袊?，一直是沃爾瑪?shù)慕K極夢(mèng)想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃爾瑪在中國市場(chǎng)摸爬滾打，一路跌跌撞撞，所付的代價(jià)不少。因?yàn)橐趦蓚€(gè)存在巨大文化差異的國家實(shí)施同樣的經(jīng)營理念和管理方式勢(shì)必會(huì)在其發(fā)展的過程中出現(xiàn)許多水土不服的問題，就比如說沃爾瑪在中國的采購和庫存管理就沒有達(dá)到理想的效果，主要存在的問題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)供應(yīng)商合作共贏的意識(shí)不強(qiáng)。雖然沃爾瑪與供應(yīng)商在信息上實(shí)現(xiàn)了共享，但在中國很多供應(yīng)商只知道通過直接的需求來提供產(chǎn)品，而不會(huì)去根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況做分析和改變，對(duì)于通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)傳輸過去的信息，供應(yīng)商很有可能只是粗略地查看一些經(jīng)過總結(jié)處理的比較簡單的指標(biāo)和報(bào)表，因?yàn)楹芏喙?yīng)商還無法理解這樣去做的好處到底是什么。很明顯，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的管理并沒有像國外一樣形成良好的循環(huán)合作。并且，由于沃爾瑪會(huì)把一些商品的銷售情況傳輸給相應(yīng)供貨單位，由他們來進(jìn)行分析并供貨，而一旦某些供應(yīng)商對(duì)這些信息沒有細(xì)看，忽略了幾個(gè)指標(biāo)，勢(shì)必會(huì)給沃爾瑪帶來一定的經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)上的損失。

(二)手工查保影響采購計(jì)劃。商品的保質(zhì)期對(duì)超市來說是一個(gè)需要特別注意的地方，超市也會(huì)放較大的精力來管理商品的保質(zhì)期，因?yàn)樯唐繁Ｙ|(zhì)期這一特性會(huì)影響企業(yè)的采購策略。而我發(fā)現(xiàn)在中國的沃爾瑪依舊運(yùn)用著最原始的人工查保的方式，另外，在給商品上架的時(shí)候，超市的有些員工可能會(huì)嫌麻煩，在上貨的時(shí)候直接將補(bǔ)貨商品放在外側(cè)，而把原來的商品直接推到里面，造成了剩余保質(zhì)期較長的在外側(cè)進(jìn)行銷售，而剩余保質(zhì)期較短的則在內(nèi)側(cè)被忽略，同時(shí)也給現(xiàn)在的手工查保工作增加很大的負(fù)擔(dān)。而若在這工作中沒有很細(xì)致地檢查，不小心忽略了幾樣臨保商品，就會(huì)影響到企業(yè)的促銷和采購計(jì)劃。

(三)中國消費(fèi)者的不確定性給采購帶來的挑戰(zhàn)。相對(duì)于歐美地區(qū)消費(fèi)者基本都是帶有很強(qiáng)的目標(biāo)性購物，中國的消費(fèi)者則由于生活方式和地域的不同，在購物的喜好上存在著較大的差異性，而沃爾瑪在集中采購時(shí)無法全面系統(tǒng)地考慮到在不同時(shí)間、不同地方、不同消費(fèi)人群的消費(fèi)需求，致使某些地區(qū)就可能無法因時(shí)因地滿足消費(fèi)者的需求，從而降低了消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)臐M意度。因此，中國消費(fèi)者消費(fèi)的不確定性為沃爾瑪?shù)募胁少徟渌驮鎏砹穗y度，提出了新的挑戰(zhàn)。

(四)門店庫存過高和缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重。在中國的一些沃爾瑪超市中，一些暢銷品總是缺貨，而非暢銷品卻占用了大量的資金和庫存空間，由于這些商品的存在，嚴(yán)重影響門店的庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率。有一次，我們?cè)谖譅柆敵羞M(jìn)行問題查找時(shí)，就發(fā)現(xiàn)缺貨已經(jīng)成為了沃爾瑪十分常見的一個(gè)現(xiàn)象，很多貨架都空置著，甚至一些日常必需品，比如鹽都進(jìn)入了缺貨的行列。而我覺得對(duì)于某個(gè)熱銷產(chǎn)品亦或是必需品來說，超市若達(dá)到了嚴(yán)重或經(jīng)常性的缺貨狀態(tài)，供應(yīng)商沒有及時(shí)了解情況和采取補(bǔ)貨措施，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T可能也沒有精力來關(guān)注到這一單品，那么就很有可能造成這個(gè)商品出于一直缺貨的狀態(tài)，作為一種處于熱銷狀態(tài)的商品或生活必需品，長時(shí)間或經(jīng)常性地處于一種缺貨狀態(tài)的話，對(duì)零售業(yè)企業(yè)來說是十分嚴(yán)重的一個(gè)現(xiàn)象，會(huì)造成一個(gè)較大的利潤損失。

(五)欠缺對(duì)采購人員的專題培訓(xùn)。在中國，沃爾瑪?shù)牟糠植少徣藛T可能會(huì)出現(xiàn)過于看重短期利益，出現(xiàn)只考慮節(jié)支的采購誤區(qū)，一味地向供應(yīng)商索取費(fèi)用，以及將自己的費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這就造成了采購人員過度集中精力于索取費(fèi)用，而沒有考慮到與一些希望長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。甚至有些還會(huì)利用自己的身份一味地欺詐供應(yīng)商，不遺余力地索取一切利益。這種行為勢(shì)必會(huì)破壞雙方互利共贏的基礎(chǔ)，影響雙方良好的合作，還可能會(huì)給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來無法彌補(bǔ)的損失。

(六)倉庫的管理和配送缺陷。中國地域廣大使得配送中心顯得很少并且分散，在執(zhí)行少部分商品的配送上有些力不從心，松散的物流格局也造成了產(chǎn)品配送效率的低下，而這就意味著企業(yè)必定會(huì)存在部分資源的浪費(fèi)，包括在配送的人力物力上。并且在中國各個(gè)門店相互間還比較獨(dú)立，在很多的信息上口徑不統(tǒng)一，造成了只要一有門店的某種產(chǎn)品存在缺貨，就得從配送中心進(jìn)行調(diào)貨。同時(shí)還會(huì)由于部分庫存管理人員的素質(zhì)較低、工作比較隨意，對(duì)商品沒有一個(gè)較為系統(tǒng)和詳細(xì)的管理和分類，而使得超市的整個(gè)倉庫顯得比較混亂。

二、對(duì)中國沃爾瑪超市采購和庫存管理的改進(jìn)措施

(一)對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商加強(qiáng)培養(yǎng)。我們可以按80/20的規(guī)則進(jìn)行劃分，占80%采購金額的20%供應(yīng)商為“重點(diǎn)供應(yīng)商”，占20%采購金額的80%供應(yīng)商為“普通供應(yīng)商”。沃爾瑪公司作為零售行業(yè)規(guī)則的引導(dǎo)者，不能坐等其供應(yīng)商來慢慢進(jìn)入角色，而是有必要地付出一些前期的培養(yǎng)成本，而這一成本的劃分則是對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商投入80%的時(shí)間和精力，對(duì)普通供應(yīng)商投入20%的時(shí)間和精力。接著，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培養(yǎng)后，沃爾瑪還得進(jìn)行后續(xù)的考核，對(duì)于這個(gè)事情，我認(rèn)為總部可專門建立一個(gè)部門或一個(gè)團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行跟進(jìn)，著重來提高重點(diǎn)供應(yīng)商的一些素質(zhì)和能力，來接近沃爾瑪為供應(yīng)商制定的標(biāo)準(zhǔn)，為以后更長遠(yuǎn)的合作打下基礎(chǔ)，而非對(duì)合作的供應(yīng)商不管不顧，任其發(fā)展，這樣的做法導(dǎo)致的后果就是造成雙方共同的損失。

(二)建立臨保提醒系統(tǒng)。為了應(yīng)對(duì)人工查保帶來的失誤和減少這一方面的人力成本，超市可建立一個(gè)商品臨近保質(zhì)期的到期提醒系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)上建立兩個(gè)版塊，一個(gè)是庫存商品保質(zhì)期管理，另一個(gè)是貨架商品保質(zhì)期管理。運(yùn)用了這一系統(tǒng)，超市不僅可以降低對(duì)商品保質(zhì)期的監(jiān)督檢查工作，管理人員還可以直觀的看到門店所有商品的剩余保質(zhì)期，對(duì)于有些商品及時(shí)采取促銷策略而不至于因錯(cuò)過最佳促銷時(shí)間而造成超市更大的損失，根據(jù)這一系統(tǒng)超市管理者還可進(jìn)行一個(gè)采購進(jìn)貨的安排和監(jiān)督，減少了由于人員的疏忽給超市帶來名譽(yù)上的損害和經(jīng)濟(jì)上的損失。

(三)采取集中采購為主，分散采購為輔的采購方法。這一方法的運(yùn)用主要是為了解決中國消費(fèi)者在消費(fèi)需求上存在的巨大差異。雖然，集中采購給沃爾瑪帶來了許多的優(yōu)勢(shì)，但在地大物博的中國和面對(duì)生活習(xí)性存在較大差異的中國百姓，我覺得對(duì)沃爾瑪各門店的商品配送都由配送中心進(jìn)行統(tǒng)一配貨是不太不合理的，我覺得其完全可以將集中和分散這兩種采購結(jié)合起來，即在總部集中采購的前提下采取部分分散采購的策略，這樣的一種結(jié)合不但可以發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，還能通過調(diào)查不同地區(qū)消費(fèi)者在購物上的喜好和需求，有針對(duì)性地在各地區(qū)采購一些產(chǎn)品，來滿足顧客的需求和提提高顧客的滿意度，比如在一些節(jié)日，人們選擇慶祝的方式不同，所需要的商品自然也會(huì)有所區(qū)別，而這些正是集中采購無法解決的問題，因此，部分商品采取分散采購的方式也是為了能讓企業(yè)真正做到為顧客著想和服務(wù)。但這是在不改變大部分商品依然處于總部集中采購管理的狀態(tài)下進(jìn)行的。

(四)采用庫存信息聯(lián)合法。沃爾瑪采用如下圖的方法進(jìn)行采購，可以高效便捷地滿足日常經(jīng)營的需求。但在有些時(shí)候它還可以利用各門店之間的庫存來進(jìn)行調(diào)配，比如說這一商品在這地區(qū)門店剛好處于銷售高峰期，而在另一地區(qū)卻處于低潮期，那么為了讓生產(chǎn)出來的商品更有效地得到利用，而不至于過期變質(zhì)掉，就可以相互進(jìn)行補(bǔ)充銷售，這也是基于這一系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以在各門店呈現(xiàn)，進(jìn)行一個(gè)數(shù)據(jù)的交流，讓門店的負(fù)責(zé)人可以看到其他門店各個(gè)商品的庫存情況。一旦發(fā)現(xiàn)自己門店內(nèi)的某一產(chǎn)品處于高庫存低銷量的情況，超市的相關(guān)管理人員就可以將這一情況反映給總部，并在總部允許的前提下采取這一方式將自己門店內(nèi)的庫存進(jìn)行一個(gè)選擇性近距離的轉(zhuǎn)移，降低庫存成本并減少損耗。

(五)加強(qiáng)采購人員的專題培訓(xùn)。在采購一種新商品時(shí)，采購人員在這一環(huán)節(jié)就顯得十分重要，優(yōu)秀的人員往往會(huì)帶來一個(gè)令人滿意的談判結(jié)果。因此對(duì)采購人員，公司應(yīng)加強(qiáng)他們的培訓(xùn)，提高他們的道德品質(zhì)，比如不弄虛作假，不見利忘義;提高他們的專業(yè)知識(shí)，比如采購流程、談判技巧、合同管理;提高他們的綜合能力，比如分析技巧、邏輯思維、決策能力、合作精神等，對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商要像對(duì)待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，這樣才能為以后的合作奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

(六)應(yīng)對(duì)門店倉庫配送和管理缺陷的舉措。當(dāng)某個(gè)門店出現(xiàn)少部分商品缺貨而配送中心又相對(duì)比較遠(yuǎn)時(shí)，總部便可以安排同地區(qū)門店進(jìn)行補(bǔ)給，一旦一個(gè)區(qū)域內(nèi)一些門店同時(shí)提出補(bǔ)貨需求時(shí)，總部便可以統(tǒng)一進(jìn)行補(bǔ)貨，這樣可以降低配送的費(fèi)用，而這些都是要建立在將各門店信息進(jìn)行統(tǒng)一管理之后。應(yīng)對(duì)超市倉庫管理上的問題，我覺得主要是要依靠倉庫管理人員在這方面的意識(shí)。因此，區(qū)域的總部可以在平時(shí)多加強(qiáng)這部分人員的培訓(xùn)，讓他們清楚如何才能根據(jù)各門店的不同情況把商品進(jìn)行一個(gè)比較合理的分類，并且在平時(shí)總部也要加大各門店倉庫管理上的檢查力度。在商品的搬運(yùn)上，總部還應(yīng)盡可能給予一些技術(shù)和工具上的支持和指導(dǎo)，最大限度降低在搬運(yùn)過程中對(duì)產(chǎn)品造成的遺失和損耗。

綜上所述，通過以上對(duì)在中國發(fā)展的沃爾瑪采購與存貨管理中存在的問題和對(duì)策分析，可以得出以下結(jié)論:采購和庫存的優(yōu)化管理是當(dāng)今連鎖超市打造核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素，因此要想在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中謀求生存和發(fā)展，連鎖超市企業(yè)就要全面系統(tǒng)地考察評(píng)估自己的庫存和采購管理系統(tǒng)，并圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不斷完善供應(yīng)商系統(tǒng)、采購模式、信息系統(tǒng)、倉庫管理方式以及提高采購人員的能力來適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展?？梢哉f沒有一個(gè)有效的采購系統(tǒng)和良好的庫存管理系統(tǒng)，就無法保證企業(yè)銷售系統(tǒng)的順暢運(yùn)作，也無法較好地滿足顧客的需求，當(dāng)然企業(yè)也很難獲得目標(biāo)利潤。

作者：周芳琴 單位：寧波大紅鷹學(xué)院工商管理學(xué)院

連鎖企業(yè)論文:醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)存貨管理論文

1.醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)存貨管理的現(xiàn)狀

1.1企業(yè)采購部藥品引進(jìn)時(shí)同質(zhì)化嚴(yán)重，并且針對(duì)市場(chǎng)淺在消費(fèi)對(duì)象定向不清晰，形成一種商品業(yè)績突出，其他品種業(yè)績不盡如人意，那些部分藥品周轉(zhuǎn)率低，最后滯消成有效期藥品，這只是直接表象，間接表象為此類商品的周轉(zhuǎn)率不高，掩蓋了業(yè)績突出單品的貢獻(xiàn)值，導(dǎo)致采購方向決策失誤。

1.2季節(jié)性藥品采購時(shí)期與數(shù)量控制不到位。如夏季易重暑，大量購進(jìn)藿香正氣系列產(chǎn)品，高溫期遠(yuǎn)少于歷史同期，結(jié)果大量積壓成有效期藥品。

1.3對(duì)國家政令變化的反應(yīng)遲鈍。近年來國家藥監(jiān)部門加大了含麻黃堿類藥物的銷售數(shù)量，消費(fèi)者在藥店可以隨便買到此類藥品的現(xiàn)象得以控制，其銷售量在零售藥店急劇下降。因此，仍按原計(jì)劃購進(jìn)的大量含麻黃堿品種滯銷，成為有效期藥品。

1.4對(duì)藥品生產(chǎn)商的生產(chǎn)、營銷政策調(diào)整的應(yīng)變能力低，廣告藥品購進(jìn)未順應(yīng)藥品廣告計(jì)劃。當(dāng)今廣告效應(yīng)普遍，老百姓用藥跟著廣告走。當(dāng)生產(chǎn)廠家產(chǎn)品廣告效應(yīng)明顯時(shí)，便大量進(jìn)貨，現(xiàn)在藥品性能改良迅速，再加同業(yè)競爭激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重，一旦廠家出于成本考慮降低或停止廣告投入，百姓不再認(rèn)可且購買力驟降，前期大量進(jìn)貨滯銷后成為有效期藥品。1.5店鋪藥品品類管理與采購部采購結(jié)構(gòu)不一致。門店作為銷售終端不僅要按計(jì)劃最大限度實(shí)現(xiàn)銷售額，而且要最低限度的存貨報(bào)損。如門店新張時(shí)，為了滿足店面陳列需求，增強(qiáng)顧客入店的視覺沖擊，需加大其庫存。正常營業(yè)后，由于前期市場(chǎng)調(diào)研與實(shí)際存在差異，未及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)需求的跟蹤分析，藥品結(jié)構(gòu)不合理，門店管理者又未與采購部及時(shí)溝通進(jìn)行庫存退換調(diào)整，結(jié)果造成大量藥品成為有效期藥品而報(bào)損。

2.醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)存貨管理存在的問題

2.1存貨管理的內(nèi)部控制體系不健全，甚至缺失企業(yè)內(nèi)部管理不善

企業(yè)內(nèi)部缺乏存貨進(jìn)、存和銷的制度和科學(xué)的核算工具。雖然企業(yè)設(shè)有內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，也配備了相關(guān)人員,但其職能嚴(yán)重弱化，內(nèi)控人員的主要職能仍然是算、記、報(bào),不能發(fā)現(xiàn)在采購程序運(yùn)轉(zhuǎn)過程一些違規(guī)甚至于因無相關(guān)崗位間制衡而產(chǎn)生的舞弊，更不能根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)信息正確評(píng)價(jià)內(nèi)部控制形式可控下的實(shí)質(zhì)是否可控,導(dǎo)致各級(jí)管理部門有恃無恐,趁機(jī)鉆了內(nèi)部控制的空子，使存貨管理的內(nèi)部控制流于形式，甚至瓦解。管理觀念落后，導(dǎo)致新興進(jìn)、存、銷工具軟件的諸多功能未得到充分利用，更沒做到存貨財(cái)務(wù)管理工具與商品進(jìn)存銷軟件的結(jié)合。例如:庫存軟件的數(shù)據(jù)海量計(jì)算與財(cái)務(wù)管理中存貨最佳庫存量的融合使用等。

2.2預(yù)算中存貨采購預(yù)算形式化

企業(yè)由預(yù)算生成的采購計(jì)劃因控制與考核不力，采購人員出現(xiàn)頻繁采購，未按批次、批量采購，盲目和沒有計(jì)劃的采購，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，然后通過配送中心分配到各個(gè)藥店，以分散中心庫的庫存壓力，但藥品的庫存量卻未隨時(shí)間的推移而減少，即使采購人員將此部分藥品進(jìn)行了退貨處理，也忽視了存貨的成本和資金占用率，這就是沒采用單品品類合理庫存量的指標(biāo)所致。應(yīng)急性藥品采購流程凌亂，及時(shí)性差，有時(shí)候需求高峰后到貨造成堆積，有時(shí)候采購量又太少而需增加采購頻次，給存貨管理帶來很多不便。

3.醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)加強(qiáng)存貨管理的方法措施

藥品是一種特殊商品，國家監(jiān)管部門為加強(qiáng)對(duì)藥品的全鏈條管理，提高藥品流通環(huán)節(jié)的準(zhǔn)入門檻，出臺(tái)了新版GSP，實(shí)現(xiàn)對(duì)其流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全程電子監(jiān)管，確保藥品質(zhì)量，提升全民用藥安全。與其他商品最主要的區(qū)別是有嚴(yán)格的效期規(guī)定，因此加強(qiáng)藥品存貨的管理也就顯得更為重要了，不僅關(guān)系到企業(yè)效益，更關(guān)系到企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

3.1以銷定采，發(fā)揮倉儲(chǔ)中心“蓄水池”作用

商品管理部直接控制采購訂單的生成。每月商品管理部門對(duì)各門店上報(bào)的有效期藥品月報(bào)表進(jìn)行分析，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際定義滯銷藥品，要求采購部門對(duì)其停止采購，并直接加停購標(biāo)識(shí)。若有特殊情況，經(jīng)商品管理部門審核同意后方可取消停購標(biāo)識(shí)。此方法將有效監(jiān)控采購部門對(duì)已經(jīng)形成滯銷藥品的再一次進(jìn)貨，否則將增大低動(dòng)率藥品的促銷壓力。對(duì)商品管理部已提出控制采購量的藥品，嚴(yán)格按存銷比進(jìn)貨。尤其是對(duì)季節(jié)性購進(jìn)的藥品、廣告藥品要嚴(yán)格按預(yù)算計(jì)劃和促銷方案進(jìn)貨，并跟蹤銷售情況，及時(shí)與供應(yīng)商協(xié)商因特殊情況造成商品退貨處理。采購部門如何及時(shí)準(zhǔn)確的了解一線門店千差萬別的銷售結(jié)構(gòu)，并將其轉(zhuǎn)化為適銷對(duì)路的采購訂單，倉儲(chǔ)中心的作用就開始彰顯，首先其向采購部門將各門店的商品品類和數(shù)量需求如是反饋，其次驗(yàn)收核實(shí)實(shí)物與計(jì)劃的一致性，尤其對(duì)產(chǎn)品批次有效期進(jìn)行重點(diǎn)審核，把住有效期藥品產(chǎn)生的源頭。質(zhì)量管理部根據(jù)GSP規(guī)定，對(duì)供應(yīng)商所提供的藥品有效期有嚴(yán)格的規(guī)定：對(duì)離效期還有6個(gè)月以內(nèi)、6至12個(gè)月、12至24個(gè)月以及24個(gè)月以上來確定藥品購入時(shí)間距離有效期的時(shí)間間隔規(guī)定。倉儲(chǔ)中心驗(yàn)收員按照以上規(guī)定對(duì)所有入庫的藥品進(jìn)行驗(yàn)收，杜絕效期問題藥品入庫。

3.2創(chuàng)建符合企業(yè)自身的ERP管理系統(tǒng)

企業(yè)要根據(jù)自己的需要，建立適用的存貨管理系統(tǒng)，以便可以實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)了解企業(yè)的存貨信息，提高存貨運(yùn)營效率。以海典軟件為例，根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)定初始存貨單品上下限，使海典軟件自動(dòng)生成周期采購量，實(shí)現(xiàn)形式上的智能補(bǔ)貨，包括銷售終端的子庫和倉儲(chǔ)中心的主庫，然后根據(jù)庫存做采購計(jì)劃。但還應(yīng)綜合考慮，所以標(biāo)準(zhǔn)庫存與最小庫存的設(shè)置顯然非常重要，并須經(jīng)常重新檢驗(yàn)。下面推薦使用ABC法和EOQ法結(jié)合使用，這是藥店連鎖企業(yè)銷售特點(diǎn)決定的。全國百強(qiáng)醫(yī)藥連鎖企業(yè)前50名的單品品類均在1萬個(gè)以上，但這1萬種商品中20%的商品創(chuàng)造企業(yè)近80%的銷售額，甚至銷售前十的商品年銷售以百萬計(jì)。所以先采用ABC分析法進(jìn)行分類，找出重點(diǎn)。A類品種少，金額比重大，約20%品種占金額比重80%；B類品種約15%，金額比重15%；余C類品種數(shù)多，但金額比重很小。控制庫存其實(shí)主要控制A類品種就可以了。海典軟件對(duì)此操作就很簡單了，但接下來需進(jìn)行A類中的更重點(diǎn)商品進(jìn)行EOQ法進(jìn)行量化控制。

3.3加強(qiáng)存貨的財(cái)務(wù)成本控制

根據(jù)醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合對(duì)存貨進(jìn)、存、配和銷的過程進(jìn)行期間劃分，計(jì)算最佳采購量，將存貨成本控制精細(xì)化和數(shù)字化。

3.4明確崗位職責(zé)，加強(qiáng)崗間制衡

企業(yè)應(yīng)根據(jù)ERP系統(tǒng)設(shè)置明確的請(qǐng)購、購進(jìn)、付款、銷售、收款、保管等崗位職責(zé),有的崗位職責(zé)可能會(huì)交叉,需加強(qiáng)不相容崗位間的相互制衡并采取相應(yīng)的防范措施，杜絕舞弊的發(fā)生。

4.總結(jié)

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)庫存管理是一門高動(dòng)態(tài)的管理，根本原則是保證首推品、應(yīng)季品和暢銷品充足的前提下各零售終端藥品供應(yīng)缺貨率維持在一個(gè)較低水平，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用一定統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)管理方法，降低不合理庫存量，提高存貨周轉(zhuǎn)率，加速資金周轉(zhuǎn)。綜上所述，加強(qiáng)庫存藥品管理，完善采購、存儲(chǔ)、銷售環(huán)節(jié)的管理措施，充分發(fā)揮醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)倉儲(chǔ)中心“蓄水池”作用，保證零售連鎖企業(yè)存貨的安全與高效，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

作者：王春寶 單位：唐山永和醫(yī)藥連鎖有限公司

連鎖企業(yè)論文:連鎖企業(yè)資金管理論文

一、連鎖經(jīng)營的主要模式

一是直營連鎖，即所有店鋪或網(wǎng)點(diǎn)均歸同一經(jīng)營實(shí)體總公司所有。二是自愿連鎖，即各店鋪所有權(quán)獨(dú)立，通過協(xié)議的方式，統(tǒng)一定價(jià)，共同采購，達(dá)到橫向聯(lián)合、抱團(tuán)經(jīng)營的目的。三是加盟連鎖，也稱特許經(jīng)營，即被特許人向特許人支付特許經(jīng)營費(fèi)，并由被特許人投入資本，按照事先的約定條件，在統(tǒng)一經(jīng)營體系下從事經(jīng)營活動(dòng)。被特許人自負(fù)盈虧并對(duì)自己的投資擁有所有權(quán)。綜上所述，連鎖經(jīng)營就是通過快速擴(kuò)張，依托分散經(jīng)營來開拓市場(chǎng)、打開銷售渠道，在細(xì)分市場(chǎng)上不斷提高自身品牌的占有率，從而擴(kuò)大市場(chǎng)銷售份額和銷售收入，達(dá)到規(guī)模化效應(yīng)的經(jīng)營方式。其可以在企業(yè)內(nèi)部采用統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式，實(shí)行批量采購，集中配送，通過規(guī)模效益降低采購、配送和管理成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，獲取更高的差額利潤。

二、連鎖經(jīng)營的籌資渠道

連鎖企業(yè)的經(jīng)營方式是通過高速擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，以規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)來獲取差額利潤，如何先于競爭對(duì)手搶占市場(chǎng)、滲透市場(chǎng)是成功的關(guān)鍵。因此連鎖企業(yè)一般采用成長型戰(zhàn)略，通過網(wǎng)點(diǎn)拓展來開拓市場(chǎng)、滲透市場(chǎng)，有時(shí)也可能會(huì)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)不同的品牌，利用品牌互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，拓寬不同的業(yè)務(wù)渠道。大規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)采用與成長型戰(zhàn)略相匹配的擴(kuò)張型戰(zhàn)略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網(wǎng)點(diǎn)所需的前期投入資金。企業(yè)的籌資渠道可分為內(nèi)部籌資和外部籌資。

（一）內(nèi)部籌資渠道

內(nèi)部籌資的主要來源為企業(yè)的內(nèi)部留存利潤，即企業(yè)分配給股東紅利后的剩余利潤。企業(yè)甚至可采用零股利戰(zhàn)略，將所有的剩余盈余都投資回本企業(yè)，但是對(duì)處于快速擴(kuò)張期的企業(yè)而言，單單依靠內(nèi)部籌資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要其他途徑的資金來源。

（二）外部籌資渠道

外部籌資可分為權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩類。權(quán)益性籌資是指通過發(fā)行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業(yè)需要大量資金投入時(shí)，采用權(quán)益性籌資無需按期還本付息，只需在企業(yè)盈利時(shí)支付股東股利即可，因此籌資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，但容易引起企業(yè)控制權(quán)的變更，且籌資成本較高。債務(wù)性籌資構(gòu)成負(fù)債，企業(yè)需按期還本付息，如銀行借款、發(fā)行的債權(quán)，此外還包括各類營運(yùn)負(fù)債的資金來源，如應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款。債務(wù)籌資與權(quán)益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優(yōu)勢(shì)。但是受需按期還本付息的影響，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高于權(quán)益性籌資，且過高的資產(chǎn)債務(wù)率會(huì)影響企業(yè)日后的籌資能力。企業(yè)在選擇籌資渠道時(shí)，需與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，編制資金預(yù)算，綜合資本結(jié)構(gòu)及可持續(xù)增長性，優(yōu)化籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資成本，在滿足企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，確保股東利益最大化。在留存收益和權(quán)益性籌資既定的情況下，對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言，如其需要籌集更多的運(yùn)營資金，則多以高負(fù)債經(jīng)營為主，資金來源在很大程度上依托于負(fù)債率的高低。連鎖經(jīng)營企業(yè)多為輕資產(chǎn)企業(yè)，各連鎖網(wǎng)點(diǎn)的店鋪都以租賃方式取得，因此無法通過抵押貸款方式來獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營運(yùn)負(fù)債來獲取營運(yùn)現(xiàn)金流。營運(yùn)負(fù)債的主要來源為各類應(yīng)付賬款（主要為尚未支付的供應(yīng)商貨款）和預(yù)收款項(xiàng)（消費(fèi)者預(yù)存的卡券類收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業(yè)其存貨周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較快，一般為1個(gè)月左右，而其與食材供應(yīng)商約定的付款期通常為3個(gè)月，這樣的運(yùn)作方式能使企業(yè)通過營運(yùn)負(fù)債的方式獲取一定資金且相對(duì)穩(wěn)定，并隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張而增長。假設(shè)企業(yè)月營業(yè)總收入為2000萬，食材成本占營業(yè)收入的25%，則通過營運(yùn)負(fù)債的方式，可以從供應(yīng)商處獲得1500萬（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門店的前期投入資金約為180萬，月營業(yè)額約為30萬，則1500萬的資金可用來拓展8家門店。這8家新增門店又能為企業(yè)增加180萬（30*25%*8*3=180）的營運(yùn)負(fù)債。再加上企業(yè)通過留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門店數(shù)量，提高市場(chǎng)占有率。隨著規(guī)模化效益和品牌效應(yīng)的產(chǎn)生，企業(yè)總營業(yè)額和單點(diǎn)營業(yè)額都將逐步增長，隨之也將帶動(dòng)從供應(yīng)商處獲取的營運(yùn)負(fù)債資金的滾動(dòng)增長。

三、連鎖經(jīng)營的資金風(fēng)險(xiǎn)

連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)來自于經(jīng)營和管理兩方面。

（一）企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)

從經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來看，由于連鎖經(jīng)營企業(yè)負(fù)債率較高，且大多來自于尚未支付的供應(yīng)商貨款和消費(fèi)者的預(yù)存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進(jìn)行新網(wǎng)店的開拓，以滿足高速擴(kuò)張、提高市場(chǎng)占有率的需要。這樣的資金運(yùn)作方式就使得經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化對(duì)連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金鏈起著重大的影響。連鎖經(jīng)營企業(yè)多以服務(wù)業(yè)為主，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣，消費(fèi)者的消費(fèi)支出隨機(jī)就會(huì)減少，這就對(duì)連鎖經(jīng)營企業(yè)的營運(yùn)現(xiàn)金流入和盈利能力帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一旦企業(yè)的主營收入呈現(xiàn)出遞減狀態(tài)，其必須面臨以目前產(chǎn)生的較少的營運(yùn)現(xiàn)金流入來支付已到付款期的供應(yīng)商貨款，這樣企業(yè)之前維護(hù)的平衡狀態(tài)將被打破，營運(yùn)負(fù)債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設(shè)食材成本占營業(yè)收入的25%，企業(yè)每月的營業(yè)總收入均為2000萬，其每月用500萬營運(yùn)現(xiàn)金流入來支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬。如果企業(yè)的營業(yè)總收入突然下降至1800萬，則其仍需支付到期的食材貨款500萬，此時(shí)剩余的營運(yùn)現(xiàn)金流則降為1300萬。消費(fèi)者的預(yù)存卡券收入面臨同樣的問題，大量的預(yù)收款項(xiàng)實(shí)際上是對(duì)未來銷售收入現(xiàn)金流的透支。當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣時(shí)，除本期的預(yù)收卡券收入將相對(duì)減少之外，消費(fèi)者如果使用前期購買的卡券消費(fèi)，對(duì)本期而言非但沒有資金流入，反倒還要承擔(dān)相應(yīng)的資金流出，這就加劇了企業(yè)本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張的經(jīng)營手段，使得企業(yè)將留存收益和結(jié)余資金都用于新增網(wǎng)點(diǎn)的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養(yǎng)成期，在開業(yè)半年后產(chǎn)生正現(xiàn)金流（EBI-TA>0），并在三年內(nèi)收回投資。因此，如果企業(yè)未能敏銳察覺到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化而及時(shí)調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)拓展計(jì)劃的話，高負(fù)債率和較少的流動(dòng)資金必將導(dǎo)致連鎖企業(yè)資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費(fèi)用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營收入的減少影響企業(yè)資金支出的固浮比，降低企業(yè)的盈利能力；供應(yīng)商也可能受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，因自身經(jīng)營狀況的變化，要求企業(yè)縮短付款周期，這些均是企業(yè)在經(jīng)營時(shí)可能面對(duì)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)

從資金管理風(fēng)險(xiǎn)來看，首先連鎖經(jīng)營企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多，又大多分散在各地，所屬門店會(huì)在各地銀行開戶，造成資金散亂、沉淀等現(xiàn)象，降低了流動(dòng)資金的使用效率。其次，零售企業(yè)的收入以現(xiàn)金交易居多，如果沒有完善的內(nèi)部制約監(jiān)督機(jī)制來監(jiān)控各地的資金情況，就會(huì)給企業(yè)帶來最直接的經(jīng)濟(jì)損失。最后，分散經(jīng)營主要是看重單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的營運(yùn)能力，一旦網(wǎng)點(diǎn)與總部的資金管理信息不對(duì)稱、不及時(shí)，就會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)決策層的判斷，導(dǎo)致決策層做出錯(cuò)誤的經(jīng)營決策和資金方案。

四、降低資金風(fēng)險(xiǎn)的途徑

連鎖經(jīng)營企業(yè)降低資金風(fēng)險(xiǎn)的途徑，主要是通過防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)兩方面。

（一）防范因企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在日常經(jīng)營中，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有敏銳的嗅覺，及時(shí)察覺經(jīng)濟(jì)周期的變化，制定與之相匹配的經(jīng)營決策和資金運(yùn)作方案。根據(jù)企業(yè)的營收狀況和盈利能力，結(jié)合企業(yè)的籌資能力和負(fù)債能力，合理安排新增網(wǎng)點(diǎn)的外拓進(jìn)度，并依此編制資金計(jì)劃。且對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行時(shí)時(shí)跟蹤和定期反饋，以便企業(yè)決策層在瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中，能及時(shí)獲悉企業(yè)資金運(yùn)作情況的第一手信息，對(duì)企業(yè)的資金計(jì)劃和網(wǎng)點(diǎn)外拓計(jì)劃，迅速做出相應(yīng)的調(diào)整，以保障企業(yè)資金鏈的安全。

（二）防范因企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)

在內(nèi)部對(duì)資金管理上，企業(yè)首先應(yīng)要求分散在各地連鎖網(wǎng)點(diǎn)的銀行賬戶由總部統(tǒng)一開戶，總部采用銀行賬戶“自動(dòng)劃款零余額”方法對(duì)資金實(shí)行集中管理，避免亂開戶帶來的資金散亂、沉淀等現(xiàn)象，提高流動(dòng)資金的使用效率；對(duì)外支付除極個(gè)別零星支出外，均采用總部統(tǒng)一支付，有利于資金的統(tǒng)籌和安排。其次，健全和完善資金管理制度。對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的資金采用收支兩條線的管理方法；每日的營業(yè)款需在當(dāng)日解送銀行，對(duì)于夜間的營業(yè)款必須在次日中午前解送銀行并及時(shí)與營收系統(tǒng)核對(duì)；崗位設(shè)置相互制約和牽制，不相容崗位必須有效分離；關(guān)鍵崗位采取輪崗制度，重視授權(quán)、審批、復(fù)核等制度。最后，重視營收系統(tǒng)在連鎖經(jīng)營企業(yè)中的應(yīng)用，利用信息化系統(tǒng)將各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)營收情況上傳至總部。提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，為決策層提供更為準(zhǔn)備、及時(shí)、有效的決策依據(jù)。

作者：戴卿 單位：上海豫園黃金珠寶集團(tuán)有限公司

連鎖企業(yè)論文:連鎖企業(yè)營銷活動(dòng)中的問題

1、連鎖企業(yè)營銷活動(dòng)中存在的問題

1.1市場(chǎng)擴(kuò)展中的冒進(jìn)現(xiàn)象

所謂冒進(jìn)，就是超過具體條件與實(shí)際情況，盲目加快工作。開拓市場(chǎng)的戰(zhàn)略各種各樣，但都應(yīng)與企業(yè)的具體實(shí)力為依據(jù)。既不能采取不思進(jìn)取的保守主義態(tài)度，又不能采取忽視實(shí)際的冒進(jìn)措施。

1.2物流配送的柔和性和應(yīng)急性差，影響顧客忠誠度

連鎖經(jīng)營的核心就是連鎖企業(yè)的配送中心。在連鎖經(jīng)營中，其中心環(huán)節(jié)就是配送，它是廠商與店鋪之間的紐帶，處于中心和樞紐地位。理論上，各連鎖店的售貨品種是由配貨中心統(tǒng)一安排配送的，不必自己安排倉庫，但是，目前我國連鎖企業(yè)配送中心還并不完善，表現(xiàn)出一定的滯后性，如：沒有采用先進(jìn)的配送技術(shù)，導(dǎo)致效率不高，配送規(guī)模不大等。這些都在制約著連鎖企業(yè)發(fā)展。

2、解決連鎖企業(yè)營銷活動(dòng)中存在問題的對(duì)策

2.1強(qiáng)化質(zhì)量控制，提升品牌美譽(yù)度

從銷售商的角度來看，銷售商是直接將產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中的最終也是最重要的環(huán)節(jié)。以大型綜合超市為例，消費(fèi)者往往從中直接購買食品，生活用品等商品，因此，超市的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)消費(fèi)者顯得尤為重要。人們往往會(huì)在超市里發(fā)現(xiàn)過期商品、假冒偽劣商品、以及“三無”商品，這些商品不僅侵犯了消費(fèi)者的合法權(quán)益，更會(huì)對(duì)企業(yè)自身的品牌形象產(chǎn)生不良影響。因此，銷售商更應(yīng)該對(duì)商品的質(zhì)量問題多加監(jiān)控，只銷售正規(guī)、合格的產(chǎn)品，杜絕“三無”以及假冒偽劣商品，并且對(duì)過期產(chǎn)品及時(shí)進(jìn)行下架條換。在消費(fèi)者眼中，購物環(huán)境與服務(wù)也是尤為重要的一部分，潔凈的購物環(huán)境以及周到的服務(wù)往往會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生好感，促生預(yù)約的購物心情。因此商家需要將消費(fèi)者的購物環(huán)境細(xì)心裝飾置辦，保證清潔衛(wèi)生。同時(shí)提升服務(wù)人員的整體素質(zhì)，主動(dòng)為顧客提供服務(wù)，盡量滿足顧客的一切需求。

2.2突出經(jīng)營特色，尋找最佳競爭位置

在顧客心中，總會(huì)給企業(yè)一個(gè)定位，尤其是特色比較明顯的經(jīng)營者。比如，北京的貴友大廈在顧客心中的地位就比較高，而街頭小地?cái)偩筒荒芘c之相提并論。企業(yè)為了爭取到更多的顧客，就要努力做出特色。以屈臣氏為例，屈臣氏就能夠很好的找到自己的最佳競爭位置。屈臣氏企業(yè)目標(biāo)鎖定方式：①鎖定目標(biāo)消費(fèi)群.在日益同質(zhì)化競爭的零售行業(yè)，只有為消費(fèi)者提供合適的產(chǎn)品選擇和優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)才能贏得市場(chǎng)。②塑造“專家”形象.走進(jìn)屈臣氏，你會(huì)發(fā)現(xiàn)給人的感覺不是走進(jìn)了一家超市，而是一家專業(yè)的個(gè)人護(hù)理店。③屈臣氏自有產(chǎn)品不僅定位好，而且配有好的促銷和優(yōu)惠的價(jià)格?？傊?，依靠精準(zhǔn)消費(fèi)群定位，專業(yè)化服務(wù)，物美價(jià)廉的自有品牌產(chǎn)品，專業(yè)和系統(tǒng)化的促銷等一系列環(huán)環(huán)相扣的精細(xì)經(jīng)營舉措，屈臣氏牢牢抓住了大量的忠誠顧客，并有效避免了與購物中心、大型綜合超市、便利店、專賣店和網(wǎng)店等零售形態(tài)的同質(zhì)化競爭，著實(shí)有效地實(shí)現(xiàn)了自己的經(jīng)營特色。

2.3處理好市場(chǎng)擴(kuò)展的深度和廣度的關(guān)系

在有限的資源里，市場(chǎng)擴(kuò)展的深度和廣度之間是對(duì)立統(tǒng)一的的，其對(duì)立性主要表現(xiàn)在，當(dāng)一筆資金投入深度開發(fā)時(shí)，廣度開發(fā)就不可以了；反過來亦是如此。其統(tǒng)一性在于深度開發(fā)與廣度開發(fā)可以互為條件。二者的對(duì)立統(tǒng)一問題經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在新建連鎖企業(yè)中，怎樣解決好這一問題，關(guān)系著其發(fā)展?fàn)顩r，因此一定要謹(jǐn)慎處理這一問題。

2.4完善物流配送制度

(1)建立和完善連鎖企業(yè)的配送體系。從實(shí)質(zhì)上來講，連鎖企業(yè)要實(shí)現(xiàn)五個(gè)統(tǒng)一，即采購，配送、管理、標(biāo)識(shí)、核算五方面的統(tǒng)一。其中配送是連鎖企業(yè)經(jīng)營的核心部分。

(2)建立和選擇適當(dāng)?shù)倪B鎖企業(yè)物流配送中心。配送中心的建設(shè)對(duì)大型連鎖企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，完善的配送中心的建立需要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況確定其規(guī)模，并建立健全一套完整的配送體系。在有效利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，不斷開拓社會(huì)化的第三方物流配送中心，依托資產(chǎn)聯(lián)合、重組等方式方法，改變地區(qū)封鎖的狀態(tài)，打破行業(yè)界限，以在最大程度上方便各連鎖企業(yè)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和信譽(yù)。

(3)采用信息化系統(tǒng)管理連鎖企業(yè)物流。當(dāng)今科技社會(huì)中，信息化系統(tǒng)管理已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的潮流，采用信息化系統(tǒng)管理連鎖企業(yè)物流，就是在物流實(shí)際活動(dòng)中充分運(yùn)用系統(tǒng)論的理論和方法，將其中的各環(huán)節(jié)看成是一個(gè)有機(jī)的整體，他們之間是相互聯(lián)系和作用的，從而實(shí)現(xiàn)物流管理整個(gè)流程的優(yōu)化升級(jí)，從而提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

當(dāng)今社會(huì)人們已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的物流觀念，物流不僅包含儲(chǔ)存和運(yùn)輸，還涉及包裝、裝卸、流通加工、配送、信息處理等方面。信息技術(shù)在物流中的應(yīng)用在很大程度上決定著物流信息化程度，決定著連鎖企業(yè)的發(fā)展前景。

作者：王浩 李新倉 單位：遼寧石油化工大學(xué)

連鎖企業(yè)論文:餐飲連鎖企業(yè)管理策略初探

1餐飲連鎖企業(yè)管理的發(fā)展與前景淺析

1.1管理方面所存在不足和缺失的原因

由于企業(yè)主經(jīng)常把主要的注意放在了連鎖店的不斷擴(kuò)張和占領(lǐng)市場(chǎng)份額而絞盡腦汁，常常為了談判和視察花費(fèi)了大量的時(shí)間精力，畢竟人的精力是非常有限的，這是企業(yè)主所造成了這方面的內(nèi)容缺失較為嚴(yán)重的失策。另外還有一面是管理部門的溝通所帶來的滯后性，上下級(jí)之間的溝通存在障礙性，無法及時(shí)的有效的將工作基層的意見和情況反映到管理部門之中，造成了諸多不良的后果產(chǎn)生，還有就是管理層的職責(zé)職能規(guī)劃得還不夠清楚，互相越級(jí)報(bào)告，甚至遇到問題和困難時(shí)候，相互的進(jìn)行推諉責(zé)任，另外管理部門之間的協(xié)調(diào)性不夠流暢，沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的、行之有效的核心，所規(guī)定的管理內(nèi)容朝令夕改，讓管理者進(jìn)退不行，沒有形成同德同心的管理心態(tài)。

1.2內(nèi)部員員工的服務(wù)水平不高的原因

服務(wù)者的服務(wù)第一印象對(duì)于很多顧客來說是非常之重要的，尤其是服務(wù)者在服務(wù)顧客時(shí)候，第一次的壞印象，直接就決定了很多顧客不滿意的情況和下一次是否還回到餐館消費(fèi)的主要原因，列如說：服務(wù)者怠慢了顧客、對(duì)顧客不尊重、抱怨顧客等等行為，都會(huì)造成惡劣的影響，還會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)的積極性。假如沒有加以重視的話，必將會(huì)給企業(yè)造成了許多不必的損失，對(duì)于品牌和美譽(yù)度的打擊是致命的，因?yàn)楹玫目诒畷?huì)不斷的傳播，而壞的口碑同樣也是如此的。在許多的餐飲企業(yè)之中，工作企業(yè)是非常之辛苦和勞累的，工資上一直以來是被企業(yè)所忽視，這就會(huì)造成了很多餐飲企業(yè)的員工極大的不滿，以至于對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了抱怨的因素，這種管理上的失衡更多的是反映出企業(yè)的工資激勵(lì)政策失調(diào)所造成的，列如：員工缺乏了積極上進(jìn)的精神、不夠主動(dòng)招待客人、接待客人的時(shí)候懶懶散散無精打采的。由此可見，員工的服務(wù)水平與企業(yè)的管理是息息相關(guān)的，同時(shí)沒有具備一個(gè)服務(wù)者所具備的那種飽滿的服務(wù)心態(tài)，而是把工作的抱怨帶到了工作之中，就不能夠充分發(fā)揮自己的職業(yè)精神。

2需要不斷加強(qiáng)以信息化方式來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部改革

不斷加強(qiáng)以信息化來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部改革，對(duì)于餐飲企業(yè)來說，這種企業(yè)改革的必不可少的重大的事情。如何形成一個(gè)較為嚴(yán)謹(jǐn)和開放的信息平臺(tái)來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理以及更加行之有效規(guī)范要求是一個(gè)重要的課題。這就需要餐飲企業(yè)更加注重企業(yè)內(nèi)部信息化的管理和改革了。

2.1加強(qiáng)信息化為指導(dǎo)的人性化管理模式

在信息化的管理之中，餐飲企業(yè)需要明確的一件非常之重要的事情就是信息化的管理最終能夠不斷促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的管理和發(fā)展，能夠改進(jìn)以前那種信息落伍、閉塞的情況，促進(jìn)企業(yè)不斷與信息時(shí)代潮流接軌，尤其是計(jì)算機(jī)信息化的應(yīng)用方面，列如：財(cái)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)等等都是非常重要的。有了這些信息化的管理平臺(tái)之后，企業(yè)主對(duì)于管理企業(yè)就不必那么的費(fèi)心費(fèi)力的去應(yīng)付和解決了，整個(gè)企業(yè)實(shí)行了計(jì)算機(jī)信息平臺(tái)的聯(lián)網(wǎng)管理，當(dāng)天所發(fā)生的事情、資金情況、員工的管理馬上就可以通過計(jì)算機(jī)以數(shù)字和文字的形式展現(xiàn)在管理者的面前。而對(duì)于企業(yè)的管理人員，可以根據(jù)信息化管理，提前的了解員工的上班情況，身體情況等，顯得非常人性化的管理，能夠運(yùn)用信息平臺(tái)及時(shí)的公布一些企業(yè)最新的資訊、行業(yè)資訊，以便讓更多的管理者、員工能夠盡快的了解，企業(yè)總部最新的規(guī)則和方案。

2.2提升員工道德素質(zhì)修養(yǎng)與服務(wù)理念

在提升員工的道德素質(zhì)修養(yǎng)與服務(wù)的理念，是以一個(gè)較為重要的企業(yè)課題，如何加強(qiáng)這種培訓(xùn)更加的深入人心呢？首先需要值得注意的是，員工是作為了餐廳里面最為直接和最重要的把手，這就需要通過培訓(xùn)來強(qiáng)化個(gè)人的得到素質(zhì)修養(yǎng)與服務(wù)理念，由此形成了相輔相成的良好效果，最終能夠達(dá)到餐飲企業(yè)里面員工都能夠執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程，從而能夠使得餐廳之中形成較為友好的氛圍和具有較高的服務(wù)心態(tài)，無論是面對(duì)什么樣子的顧客都能夠始終如一的招待和接待，能夠滿足顧客在餐廳消費(fèi)的需求，以便能夠?qū)㈩櫩桶盐兆?，避免顧客的流失。進(jìn)行這兩方面的培訓(xùn)是需要周而復(fù)始的進(jìn)行培訓(xùn)的，并不是說培訓(xùn)一兩周兩三周就能夠得到較大的效果，需要餐飲企業(yè)給予員工信心和體貼下屬，理解員工的在接受培訓(xùn)時(shí)候出現(xiàn)的誤差等問題，尤其是在進(jìn)行培訓(xùn)改革的過程中，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一些不適合和不良的反應(yīng)，可是一旦堅(jiān)持下去了，效果自然會(huì)不斷的表現(xiàn)在服務(wù)之中的各個(gè)方面之中，從而使得員工們的道德素質(zhì)修養(yǎng)與服務(wù)理念得到充分的提高，能夠產(chǎn)生更多的服務(wù)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

3結(jié)論

隨著這十幾年來我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不斷提高和跨越式增長的推動(dòng)下，使得眾多優(yōu)秀餐飲連鎖企業(yè)順流而上隨著改革開放的經(jīng)濟(jì)大浪潮中取得了非常矚目的發(fā)展和進(jìn)步，其中還有待于諸多的餐飲企業(yè)不斷完善自身的信息化建設(shè)管理方面的提高，完善自身的服務(wù)心態(tài)，調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，最終提升自身競爭力。

作者：賀靜 單位：山西國際商務(wù)職業(yè)學(xué)院

連鎖企業(yè)論文:談連鎖企業(yè)人力資源管理的課程設(shè)計(jì)

一、高職《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程教學(xué)中存在的問題

(一)教師方面

作為課堂教學(xué)活動(dòng)的主導(dǎo)者，教師對(duì)課程的認(rèn)識(shí)將直接影響教學(xué)效果。筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多教師教學(xué)觀念落后，在《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程的教學(xué)中仍然以理論講解為主，不能很好的聯(lián)系實(shí)際，更無法對(duì)學(xué)生的操作技能進(jìn)行訓(xùn)練，導(dǎo)致學(xué)生在學(xué)習(xí)中感覺抽象、空洞，難以理解，其結(jié)果形成了“越不懂興趣越低，興趣越低越不想學(xué)”的惡性循環(huán);當(dāng)學(xué)生到企業(yè)中參加工作時(shí)又出現(xiàn)了面對(duì)實(shí)際問題束手無策的局面。此外，教學(xué)目標(biāo)單一，始終保持在“是什么”的認(rèn)識(shí)層面，缺乏以工作任務(wù)導(dǎo)向的技能目標(biāo);在教學(xué)方法上，以理論講解為主，無法調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，導(dǎo)致“教”、“學(xué)”分離，教學(xué)效果差;在學(xué)生評(píng)價(jià)方面，側(cè)重于理論知識(shí)的掌握，忽視了操作技能和職業(yè)能力的考核。

(二)學(xué)生方面

高職學(xué)生相對(duì)基礎(chǔ)較差，在學(xué)習(xí)《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程時(shí)，缺乏必備的數(shù)理統(tǒng)計(jì)、社會(huì)調(diào)查及企業(yè)經(jīng)營管理理論知識(shí)，使其無法較為深入的掌握人力資源管理的內(nèi)涵、方法和技術(shù)。另外，高職學(xué)生缺乏社會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)問題缺少直觀性的認(rèn)識(shí)，對(duì)人力資源管理在連鎖企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性也缺乏認(rèn)識(shí)，很多同學(xué)認(rèn)為這門課程和自己所學(xué)的專業(yè)關(guān)系不大，對(duì)今后就業(yè)的幫助也不大，因此沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)的必要，學(xué)不學(xué)全憑興趣。

(三)教學(xué)條件方面

高職院?？蛇x擇使用的人力資源管理教材版本較多，但針對(duì)連鎖企業(yè)的人力資源管理教材卻比較少。這些教材中雖然不乏高職高專專用教材，甚至規(guī)劃教材，大多數(shù)出版于2010年以后，體現(xiàn)了一定的人力資源管理的最新理念、發(fā)展趨勢(shì)和連鎖企業(yè)的實(shí)踐特征，但從編排來看，這些教材仍然是以傳統(tǒng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)為主線，以知識(shí)講解為主要內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)的系統(tǒng)性，這種知識(shí)編排對(duì)學(xué)生職業(yè)能力培養(yǎng)的作用十分有限。此外，以工作任務(wù)為導(dǎo)向的項(xiàng)目教學(xué)法，必須有一定的物質(zhì)投入，例如建設(shè)實(shí)訓(xùn)室、購買一定的設(shè)備或者實(shí)訓(xùn)軟件。

二、《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程設(shè)計(jì)思路

為解決上述問題，必須改變《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程設(shè)計(jì)思路，打破以人力資源開發(fā)與管理知識(shí)傳授為主要特征的傳統(tǒng)學(xué)科課程模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詬徫恍枨鬄閷?dǎo)向，以工作職能為基礎(chǔ)，以工作任務(wù)為主體”組織課程內(nèi)容。讓學(xué)生在完成工作任務(wù)的過程中主動(dòng)學(xué)習(xí)，將“教、學(xué)、做”有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“教中學(xué)、學(xué)中做、做中學(xué)”。

(一)在課程內(nèi)容設(shè)計(jì)上，以連鎖企業(yè)人力資源管理崗位能力需求為基礎(chǔ)，確定課程能力目標(biāo)，通過對(duì)連鎖企業(yè)人力資源崗位各項(xiàng)工作流程分析，安排工作任務(wù)和活動(dòng)，采用“工作崗位→工作職能→工作任務(wù)分析→課程內(nèi)容設(shè)計(jì)→教學(xué)實(shí)施設(shè)計(jì)”的設(shè)計(jì)思路。

(二)在課程實(shí)施設(shè)計(jì)中，堅(jiān)持以“工作任務(wù)”為中心，讓學(xué)生以小組的方式，按照教師事先設(shè)計(jì)好的情境，通過實(shí)踐活動(dòng)完成工作任務(wù)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

(三)在課程效果評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)中，強(qiáng)調(diào)過程考核，以工作任務(wù)的完成情況作為評(píng)價(jià)的主要因素，結(jié)合學(xué)生技能掌握情況和工作態(tài)度，以平時(shí)考核、項(xiàng)目考核和期末考核三部分內(nèi)容，作為課程成績?cè)u(píng)定依據(jù)，三項(xiàng)成績的權(quán)重分別設(shè)為20%、50%和30%。同時(shí)把學(xué)生的職業(yè)道德、職業(yè)情感、職業(yè)責(zé)任納入考核范圍，以引導(dǎo)學(xué)生注重綜合職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。

三、《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程項(xiàng)目設(shè)計(jì)

為了完成《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，筆者深入連鎖行業(yè)一線，調(diào)查訪問了多家連鎖企業(yè)人力資源管理部門的工作人員，了解連鎖企業(yè)人力資源管理崗位能力要求，將《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程主要分為七大項(xiàng)目:連鎖企業(yè)人力資源認(rèn)知、連鎖企業(yè)人員配備、連鎖企業(yè)員工招聘、連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)、連鎖企業(yè)員工績效考核、連鎖企業(yè)員工薪酬管理以及連鎖企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理。

(一)連鎖企業(yè)人力資源管理認(rèn)知

1．教學(xué)目標(biāo):能分析連鎖企業(yè)人力資源管理與其他企業(yè)人力資源管理的異同;能通過搜集、調(diào)查信息，掌握目前連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容與發(fā)展情況。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:課堂討論。教師組織學(xué)生，根據(jù)以往掌握的知識(shí)討論連鎖企業(yè)的特點(diǎn)，總結(jié)連鎖企業(yè)與其他企業(yè)經(jīng)營形式的異同，從而分析連鎖企業(yè)人力資源管理與其他企業(yè)人力資源管理的異同。項(xiàng)目二:有關(guān)連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容及發(fā)展現(xiàn)狀的調(diào)查。操作步驟:(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組學(xué)生自行設(shè)計(jì)一份較簡短的問卷，以市內(nèi)各類型連鎖企業(yè)的人力資源管理者為調(diào)查對(duì)象，問卷內(nèi)容包括連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容、管理者對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)、其所在企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視和應(yīng)用狀況等;(3)回校后在教師的組織指導(dǎo)下互相匯報(bào)討論;(4)最終使學(xué)生明確連鎖企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容及發(fā)展現(xiàn)狀。

(二)連鎖企業(yè)人員配備

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能對(duì)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和崗位進(jìn)行設(shè)計(jì);(2)能編寫崗位說明書;(3)能為模擬公司制訂人力資源規(guī)劃，并制作人力資源規(guī)劃書。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:參觀連鎖超市。操作步驟:(1)將班級(jí)同學(xué)分成兩組，每組在一名指導(dǎo)教師的帶領(lǐng)下至連鎖超市參觀;(2)一邊參觀，一邊由指導(dǎo)教師講解連鎖超市的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置;(3)學(xué)生現(xiàn)場(chǎng)觀察超市部分崗位的作業(yè)流程并記錄;(4)返回學(xué)校后指導(dǎo)教師指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行討論分析;(5)明確連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置。項(xiàng)目二:實(shí)地調(diào)研。操作步驟:(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組同學(xué)自行選擇一個(gè)自己感興趣的崗位作為調(diào)查對(duì)象;(3)以小組為單位，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案;(4)在教師的指導(dǎo)下，組長的帶領(lǐng)下按照方案進(jìn)行調(diào)查;(5)根據(jù)調(diào)查結(jié)果編寫崗位說明書;(6)回到課堂，在教師的指導(dǎo)下，進(jìn)行工作匯報(bào)和工作總結(jié)，分享經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目三:模擬公司的人力資源規(guī)劃。(1)教師按照事先準(zhǔn)備好的材料，向全班同學(xué)介紹模擬企業(yè)的相關(guān)信息;(2)將學(xué)生按照班級(jí)人數(shù)分成若干組;(3)各組同學(xué)根據(jù)教師所給的信息進(jìn)行該企業(yè)人力資源供給與需求預(yù)測(cè);(4)在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，綜合考慮組織各方面情況，制訂出合理可行的人力資源規(guī)劃書。

(三)連鎖企業(yè)員工招聘

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能根據(jù)招聘崗位的實(shí)際情況選擇適合的招聘渠道與方法，并制作招聘計(jì)劃;(2)能組織連鎖企業(yè)招聘活動(dòng);(3)能對(duì)招聘活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:制定招聘計(jì)劃。(1)將學(xué)生按照既定方式分組;(2)每組設(shè)計(jì)自己公司名稱和背景，確定招聘崗位;(3)為所招崗位編寫招聘計(jì)劃和招聘廣告;(4)學(xué)生在課堂上展示，并由教師進(jìn)行指導(dǎo)。項(xiàng)目二:模擬招聘現(xiàn)場(chǎng)。(1)將學(xué)生按照既定方式分組;(2)每組同學(xué)自行安排一部分學(xué)生扮演招聘者一部分扮演應(yīng)聘者，進(jìn)行招聘模擬;(3)在課堂上每組同學(xué)將自己設(shè)計(jì)好的招聘活動(dòng)以表演的方式進(jìn)行展示;(4)教師及其他小組成員提出問題或建議。項(xiàng)目三:對(duì)模擬招聘活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估。每組成員總結(jié)各自小組模擬招聘活動(dòng)的成敗、原因及改進(jìn)方式，并在課堂上與其他同學(xué)進(jìn)行交流，教師進(jìn)行適當(dāng)指導(dǎo)。

(四)連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能根據(jù)培訓(xùn)系統(tǒng)模型編制培訓(xùn)計(jì)劃;(2)能為員工選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法;(3)能組織、實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)，并擔(dān)任培訓(xùn)講師;(4)能對(duì)培訓(xùn)效果作出評(píng)估。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:編制培訓(xùn)方案。按照本課程分組，每組同學(xué)在教師的指導(dǎo)下，根據(jù)模擬招聘活動(dòng)中所招人員、崗位情況，為其編制培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容和方式。項(xiàng)目二:培訓(xùn)演練。每組選擇培訓(xùn)計(jì)劃中一至兩種培訓(xùn)方法和內(nèi)容對(duì)全班同學(xué)進(jìn)行模擬培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，由教師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和講解。項(xiàng)目三:培訓(xùn)評(píng)估。各組根據(jù)培訓(xùn)效果，評(píng)估培訓(xùn)活動(dòng)。

(五)連鎖企業(yè)員工績效考評(píng)

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能結(jié)合績效考評(píng)的流程安排績效考評(píng)工作，根據(jù)考評(píng)目的確定考評(píng)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，選擇考評(píng)方法，并組織實(shí)施考評(píng);(2)能對(duì)績效考評(píng)工作進(jìn)行正確評(píng)估;(3)能分析考評(píng)結(jié)果，并應(yīng)用于人力資源管理的其他工作。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:實(shí)例分析。(1)教師事先準(zhǔn)備好某連鎖企業(yè)的績效考評(píng)實(shí)例;(2)將學(xué)生按照前面的方式分組;(3)每組同學(xué)自行討論實(shí)例中連鎖企業(yè)在績效考評(píng)方面的優(yōu)缺點(diǎn);(4)每組派代表發(fā)言，分享觀點(diǎn);(5)各組學(xué)生互評(píng)，討論意見的合理性，教師點(diǎn)評(píng)。項(xiàng)目二:考核方案設(shè)計(jì)。讓學(xué)生分組設(shè)計(jì)出合理的考評(píng)方案，并對(duì)各自在模擬招聘活動(dòng)中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。項(xiàng)目三:辯論。(1)教師公布辯題;(2)將學(xué)生按觀點(diǎn)分成兩組;(3)各自準(zhǔn)備材料;(4)由教師組織在課堂進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辯論;(5)最后教師總結(jié)。

(六)連鎖企業(yè)員工薪酬管理

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能進(jìn)行薪酬調(diào)查;(2)能評(píng)估連鎖企業(yè)各崗位價(jià)值;(3)能進(jìn)行薪酬與福利方案設(shè)計(jì)，并確定企業(yè)薪酬制度。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:薪酬調(diào)查。(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組確定薪酬調(diào)查的企業(yè)、崗位及信息;(3)每組制定薪酬調(diào)查計(jì)劃;(4)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷并實(shí)施;(5)對(duì)調(diào)查報(bào)告進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析;(6)撰寫調(diào)查報(bào)告。項(xiàng)目二:崗位評(píng)價(jià)。(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組對(duì)模擬連鎖企業(yè)的崗位進(jìn)行分類;(3)收集各種資料，并制定崗位評(píng)價(jià)計(jì)劃;(4)確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);(5)實(shí)施評(píng)價(jià)方案;(6)形成評(píng)價(jià)報(bào)告。項(xiàng)目三:薪酬制度設(shè)計(jì)。(1)按照既定分組;(2)在教師給定資料的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)薪酬市場(chǎng)定位、薪酬構(gòu)成、獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn);(3)確定不同員工的薪酬構(gòu)成及各構(gòu)成項(xiàng)目所占比例;(4)確定薪酬水平;(5)確定薪酬制度調(diào)整條件及額度等;(6)形成書面報(bào)告。

(七)連鎖企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系管理

1．教學(xué)目標(biāo):(1)能辦理勞動(dòng)合同簽訂、續(xù)訂終止等手續(xù);(2)能統(tǒng)計(jì)核算企業(yè)各種保險(xiǎn)費(fèi)用及補(bǔ)償金;(3)能夠妥善處理勞動(dòng)爭議。2．項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目一:勞動(dòng)合同的訂立。要求學(xué)生按照事先的分組，為企業(yè)討論勞動(dòng)合同的訂立，并形成書面的勞動(dòng)合同。項(xiàng)目二:角色扮演:勞動(dòng)爭議處理。(1)將班級(jí)同學(xué)根據(jù)班級(jí)人數(shù)分成若干組;(2)每組選定幾位同學(xué)分別扮演企業(yè)人力資源部員工關(guān)系處理專員，和與企業(yè)發(fā)生了勞資糾紛的員工;(3)各組模擬糾紛處理，并在課堂上表演;(4)其他各組同學(xué)對(duì)表演進(jìn)行評(píng)價(jià);(5)教師點(diǎn)評(píng)。

四、項(xiàng)目教學(xué)法在教學(xué)中應(yīng)注意的問題

(一)注重對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的控制

一些高職院校將《連鎖企業(yè)人力資源管理》課程開設(shè)在大三第一學(xué)期，這時(shí)連鎖專業(yè)的學(xué)生剛剛從企業(yè)完成頂崗實(shí)習(xí)回到學(xué)校，同時(shí)又面臨著即將畢業(yè)找工作的壓力，部分同學(xué)失去了學(xué)習(xí)課程的興趣;再者，項(xiàng)目在實(shí)施過程中，學(xué)生的自主性較大，教師難以完全監(jiān)控。因此，制定相關(guān)管理措施加強(qiáng)工作過程中的細(xì)節(jié)管理，才能達(dá)到人才培養(yǎng)的目的。

(二)自然班級(jí)人數(shù)過多影響項(xiàng)目實(shí)施效果

項(xiàng)目教學(xué)法適合20人左右的小班教學(xué)，但目前一些高職院校連鎖經(jīng)營管理專業(yè)一個(gè)自然班級(jí)人數(shù)都在50－60人左右，分成小組后一個(gè)班也會(huì)有7－10個(gè)小組，教師工作量非常大，因此，會(huì)對(duì)教學(xué)效果產(chǎn)生一定的影響。

作者：曹瑩 單位：安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理系

連鎖企業(yè)論文:探求連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施

一、商業(yè)連鎖企業(yè)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

(一)資源配置風(fēng)險(xiǎn)

資金嚴(yán)重不足。在如今的微利時(shí)代，企業(yè)要想獲利，必須不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)是獲利的關(guān)鍵因素之一。一些企業(yè)利用連鎖經(jīng)營的方式來擴(kuò)大規(guī)模，但其思想局限于連鎖店數(shù)量上，在其質(zhì)量上并沒有太多的照顧。而擴(kuò)張需要大量的資金，現(xiàn)金凈流出使許多連鎖企業(yè)不堪重負(fù)，頻頻向銀行貸款。但由于信用等級(jí)低、抵押物少，可貸款資金較少。然而，擴(kuò)大規(guī)模并不意味著收益增加，常常出現(xiàn)一些店熱火朝天、門庭若市，一些店門可羅雀、購物者寥寥可數(shù)。資金鏈之痛是連鎖企業(yè)快速發(fā)展的一塊心病，導(dǎo)致連鎖企業(yè)長期運(yùn)行在高危狀態(tài)。人力資源短缺。開張一家新的連鎖店，就需要大量的人才，雖然從市場(chǎng)上一抓一大把，但人才的質(zhì)量、綜合素質(zhì)令人堪憂，生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量的下降，必然給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)隱患。資本結(jié)構(gòu)不合理。大多連鎖企業(yè)自有資金并不充足，擴(kuò)張中需要大量資金，于是造成負(fù)債率偏高，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)變大，無法保持在合理水平。

(二)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)際上一些連鎖經(jīng)營企業(yè)并沒有如此做，一方面他們對(duì)這種做法并沒有引起足夠重視，另一方面他們管理不到位，允許連鎖門店自主采購。這樣會(huì)使門店資金分配不平衡，一些門店缺乏資金，一些資金有富余，降低了資金使用效率，也會(huì)使庫存量變大。各店的銷售價(jià)格也不一致，根據(jù)地段的不同或競爭力的差異，門店自主制定價(jià)格，從而降低了企業(yè)的形象?！扒Ю镏蹋瑵⒂谙佈ā?，雖然這些看起來都是微不足道的小問題，但正是這些問題的存在，很可能成為企業(yè)走向衰敗的條件。投資內(nèi)控流程不完善。企業(yè)的股權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，第一股東成為企業(yè)的掌門人，基本是他一人說了算，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都成了陪襯，在立項(xiàng)之前沒有進(jìn)行科學(xué)論證，只要領(lǐng)導(dǎo)喜歡就盲目追項(xiàng)目，也沒有進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算，項(xiàng)目倉促開始，也倉促結(jié)束。

二、應(yīng)對(duì)商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施

(一)科學(xué)發(fā)展連鎖企業(yè)

對(duì)企業(yè)要有科學(xué)的規(guī)劃。良好的環(huán)境可以使企業(yè)快速成長與發(fā)展，作為連鎖經(jīng)營企業(yè)的負(fù)責(zé)人，一定要把握好負(fù)債、人才、資金等因素條件，只有使這些因素處于一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，才能加快企業(yè)的發(fā)展速度。連鎖企業(yè)現(xiàn)在不是發(fā)展太慢，而是太快，所以不必急于求成，穩(wěn)扎穩(wěn)打，使規(guī)模與效益達(dá)到統(tǒng)一，以確保企業(yè)的健康。擴(kuò)大融資。連鎖經(jīng)營企業(yè)單憑自身或銀行貸款是無法完成巨大的規(guī)模投資的，所以要廣開渠道，大力拓展融資途徑。目前，風(fēng)險(xiǎn)投資公司與私募股權(quán)公司對(duì)擁有銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)比較青睞，連鎖經(jīng)營企業(yè)可利用這個(gè)機(jī)會(huì)使企業(yè)資本化，得到大量規(guī)模擴(kuò)張所需的資本。人才常備化。要擴(kuò)張就需要引進(jìn)人才，而人才并不是隨時(shí)給企業(yè)準(zhǔn)備的，所以在平時(shí)就要加強(qiáng)人才的鍛煉與儲(chǔ)備。要積極落實(shí)以崗位技能、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、電腦操作、職業(yè)道德等知識(shí)為主的全員崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)練兵制度，并加強(qiáng)績效管理，從服務(wù)理念以及服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化上提高全體員工素質(zhì)；對(duì)于重要管理人員及關(guān)鍵崗位員工，實(shí)行適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)政策，為企業(yè)提供高素質(zhì)人才基礎(chǔ)，增強(qiáng)了內(nèi)部控制的功能。

(二)建立適應(yīng)時(shí)代步伐的財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制

實(shí)施全面預(yù)算管理。企業(yè)要想取得較好的經(jīng)濟(jì)效益就必須實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算主要體現(xiàn)在事前、事中、事后的成本費(fèi)用、資金流的控制上，通過合理安排，統(tǒng)籌規(guī)劃，達(dá)到理想的控制效果。完善決策程序。市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)稍縱即逝，但不能盲目的去抓機(jī)會(huì)，當(dāng)負(fù)責(zé)人看到商機(jī)以后，一定不要盲目立項(xiàng)，應(yīng)迅速組織相關(guān)人員，進(jìn)行嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行專業(yè)的可行性分析，做出切實(shí)可行的計(jì)劃方案。在決策時(shí)，負(fù)責(zé)人不能以自己的喜好來決策，而是廣泛聽取下屬的意見，反復(fù)權(quán)衡，選擇既安全，又有效益的良好方案。所有記錄都要以書面形式記錄，以備以后考查或經(jīng)驗(yàn)借鑒。

三、總結(jié)

總之，連鎖經(jīng)營是現(xiàn)代流通的重要標(biāo)志，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀表現(xiàn)。商業(yè)連鎖企業(yè)在快速發(fā)展過程中，必須重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，通過建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，做到事前、事中、事后的系統(tǒng)化管理，使企業(yè)健康快速地發(fā)展下去。

作者：滕永勇 單位：山東銀座商城股份有限公司

連鎖企業(yè)論文:連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與對(duì)策

一、連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

資金是連鎖企業(yè)生存與發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)僅僅依靠自身的資產(chǎn)是無法適應(yīng)發(fā)展需要的，往往會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。因此，連鎖企業(yè)需要在經(jīng)營管理過程中，拓寬籌資渠道，積極籌集資金。連鎖企業(yè)通過籌集資金能夠進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、獲得經(jīng)濟(jì)效益；連鎖企業(yè)能夠利用籌集的資金來償還債務(wù)；連鎖企業(yè)能夠通過籌集資金解決資金周轉(zhuǎn)困難的問題。

二、中國連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的問題

1資金管理不完善

在連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，最為重要的一個(gè)問題就是資金管理不完善。連鎖企業(yè)資金管理不完善主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，私自挪用公款。由于連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作過程中，沒有安排專門人員對(duì)資金進(jìn)行定期盤點(diǎn)，在資金管理工作中也表現(xiàn)得比較松懈，連鎖企業(yè)總部也沒有設(shè)立專門部門進(jìn)行資金管理，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作人員利用職務(wù)之便，私自挪用公款。第二，私自開戶，截留公款。由于連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門沒有設(shè)立專門的銀行管理機(jī)制，這就導(dǎo)致連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員在工作過程中，私自使用企業(yè)的公章，在銀行開立戶頭，將企業(yè)的部分資金轉(zhuǎn)移到自己開設(shè)的銀行戶頭上，造成部分資金被截留。第三，連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員虛開票款。這種情況的發(fā)生，主要是因?yàn)檫B鎖企業(yè)總部沒有對(duì)各分店進(jìn)行定期實(shí)地考察，這就導(dǎo)致一些連鎖企業(yè)的分店在經(jīng)營過程中篡改票據(jù)數(shù)據(jù)，使資金管理工作出現(xiàn)漏洞。

2督導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制不健全

連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作主要是利用監(jiān)督管理與激勵(lì)這兩種手段，需要建立相關(guān)的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行資金管理。目前，我國連鎖企業(yè)并沒有建立起有效的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制，有的分店在財(cái)務(wù)管理工作中并沒有按照總部的相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行，這就導(dǎo)致連鎖企業(yè)在經(jīng)營管理工作中形成不同的管理方法，很難進(jìn)行統(tǒng)一管理，難以形成企業(yè)文化。另外，連鎖企業(yè)還沒有建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，這就不利于進(jìn)行統(tǒng)一管理，難以使企業(yè)總部的激勵(lì)機(jī)制落實(shí)到位，連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門人員沒有受到有效的激勵(lì)，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作比較松懈。

3銷售價(jià)格管理機(jī)制不靈活

目前，我國連鎖企業(yè)存在銷售價(jià)格管理機(jī)制不靈活的現(xiàn)象。連鎖企業(yè)只有建立起銷售價(jià)格管理機(jī)制，才能夠有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，才能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)格統(tǒng)一管理。有效的銷售價(jià)格管理機(jī)制，能夠控制連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理成本，能夠使連鎖企業(yè)與投資者的合法權(quán)益得以實(shí)現(xiàn)，能夠有效地調(diào)節(jié)各季節(jié)的商品價(jià)格差價(jià)，滿足不同季節(jié)的價(jià)格需求。

三、中國連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策分析

1加強(qiáng)資金管理

連鎖企業(yè)是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展而形成的一種新型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)組織形式，主要是通過擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模來降低經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。連鎖企業(yè)通過現(xiàn)金流量能夠了解本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，能夠了解本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。連鎖企業(yè)加強(qiáng)資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金管理一體化，能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)的財(cái)務(wù)管理。連鎖企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中，要能夠使用先進(jìn)科學(xué)的管理方法，進(jìn)一步提高自身的資料使用效率，進(jìn)一步提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量與效率。連鎖企業(yè)加強(qiáng)資金管理，主要需做好以下兩個(gè)方面的工作：第一，連鎖企業(yè)要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。連鎖企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策的時(shí)候，要能夠從多個(gè)角度考慮經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。連鎖企業(yè)尤其要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，提高本企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)力。第二，連鎖企業(yè)要加強(qiáng)成本管理。連鎖企業(yè)要能夠?qū)ξ磥硪欢螘r(shí)間的經(jīng)營成本進(jìn)行規(guī)劃，并制訂一套實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方案，為科學(xué)決策提供保障。連鎖企業(yè)要能夠?qū)⒊杀緵Q策方法在各分店進(jìn)行推廣應(yīng)用，以保證連鎖企業(yè)能夠進(jìn)行統(tǒng)一的成本費(fèi)用管理。

2使用財(cái)務(wù)督導(dǎo)和激勵(lì)手段

連鎖企業(yè)要充分發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)的作用，對(duì)各分店的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行有效的管理與監(jiān)督。連鎖企業(yè)的各分店分布全國各地，給連鎖企業(yè)的管理帶來困難，但是連鎖企業(yè)可以通過遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行管理，另外，連鎖企業(yè)還可以安排人員，定期到各店面進(jìn)行實(shí)地考察，加強(qiáng)監(jiān)督與管理的力度。連鎖企業(yè)還可以在企業(yè)內(nèi)部建立激勵(lì)機(jī)制，并將這一激勵(lì)機(jī)制推廣應(yīng)用到各個(gè)分店。這樣有利于連鎖企業(yè)對(duì)分店進(jìn)行綜合管理，能夠進(jìn)一步確保財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)效性得以提升。

3完善連鎖企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

連鎖企業(yè)需要進(jìn)一步完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，連鎖企業(yè)要以精簡機(jī)構(gòu)、提高運(yùn)行效率為原則將各店面的管理權(quán)限與職責(zé)落實(shí)到位。在設(shè)計(jì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，還需將企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營特征、管理方法等因素作為考察依據(jù)。連鎖企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，要以國家的法律法規(guī)為參考，明確連鎖企業(yè)董事會(huì)的權(quán)限范圍，進(jìn)一步落實(shí)責(zé)任制，確保經(jīng)營決策、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督機(jī)制相獨(dú)立。連鎖企業(yè)在完善連鎖企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)要以精簡、科學(xué)合理、高效為基本原則，合理設(shè)置相關(guān)的管理部門，明確各部門、各管理人員之間的關(guān)系，使財(cái)務(wù)管理工作井然有序地開展。連鎖企業(yè)要需要進(jìn)一步根據(jù)法律規(guī)定與企業(yè)的需要，建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，并根據(jù)該職位的要求配置工作人員，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。

4實(shí)行全面預(yù)算管理制度

連鎖企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中，需要進(jìn)一步實(shí)行全面預(yù)算管理制度。連鎖企業(yè)經(jīng)營管理制度的核心就是建立一套有效的全面預(yù)算管理制度，要在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)用該制度，以提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提高連鎖企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度需要所有部門積極參與配合，需要全體工作人員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化形成一致。連鎖企業(yè)需要調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性與主動(dòng)性，提高全體工作人員監(jiān)督管理的意識(shí)及自我約束的意識(shí)。連鎖企業(yè)要在全面預(yù)算管理制度中體現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，通過全面預(yù)算管理對(duì)連鎖企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行全面規(guī)劃，對(duì)經(jīng)營管理過程進(jìn)行有效控制，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營成果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。連鎖企業(yè)要建立三級(jí)主體、兩級(jí)考核、一級(jí)管理的預(yù)算管理體制。即以總店、分設(shè)總店、分店為預(yù)算主體，逐級(jí)進(jìn)行全面預(yù)算管理；總店與分設(shè)總店，分設(shè)總店與分店之間進(jìn)行全面預(yù)算考核，這樣才能實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理。

本文作者：胡德斌 單位：中國人民大學(xué)

連鎖企業(yè)論文:我國連鎖企業(yè)品牌論文

1連鎖企業(yè)品牌管理重要意義

1.1創(chuàng)造企業(yè)良好形象真正的連鎖企業(yè)品牌其內(nèi)涵應(yīng)主要表現(xiàn)在品牌的知名度和美譽(yù)度。要在激烈競爭中取勝，連鎖企業(yè)塑造品牌的過程必然要嚴(yán)格把守產(chǎn)品質(zhì)量，精心維護(hù)品牌的信譽(yù)，不斷提高和樹立良好企業(yè)形象的過程，是擴(kuò)展連鎖企業(yè)品牌知名度和提升企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度的過程，而這樣的連鎖品牌塑造過程也是企業(yè)建立良好形象和被消費(fèi)者認(rèn)可和接受的過程。

1.2擴(kuò)大企業(yè)無形資產(chǎn)深度挖掘品牌價(jià)值，將賦予產(chǎn)品超值形象價(jià)值，能滿足消費(fèi)者購買時(shí)的多方面利益需要，其中除消費(fèi)本身的實(shí)用價(jià)值需要還涵括注重權(quán)威、身份形象、地位象征，看重成功等多方面的精神和心理需求。連鎖企業(yè)品牌作為無形資產(chǎn)就是讓消費(fèi)者真正有一種消費(fèi)體驗(yàn)，這樣的品牌更能貼近消費(fèi)者，能夠培養(yǎng)忠誠顧客。真正體現(xiàn)出了連鎖企業(yè)品牌是商品質(zhì)量內(nèi)涵和市場(chǎng)價(jià)值的評(píng)估系數(shù)和識(shí)別徽記，是企業(yè)參與競爭的無形資本。

2連鎖企業(yè)品牌管理重要途徑

2.1顧客主導(dǎo)品牌形象良好品牌形象的建立需要一個(gè)夯實(shí)的基礎(chǔ)，與外資連鎖企業(yè)品牌比較我國的自有連鎖企業(yè)品牌形象需要飛躍的提升，這個(gè)提升要必須針對(duì)顧客為導(dǎo)向來進(jìn)行。我國現(xiàn)有的連鎖企業(yè)品牌絕大部分投入都是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的，但是從連鎖企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)表明，企業(yè)通過消耗有形資產(chǎn)來建立無形資產(chǎn)以及企業(yè)資產(chǎn)，特別是核心資產(chǎn)日趨無形化，無形資產(chǎn)尤其是品牌資產(chǎn)已逐步成為企業(yè)的價(jià)值主體。因此，我國連鎖企業(yè)要想在激烈的競爭中占據(jù)半壁江山，將原有的品牌形象打造成以顧客為主導(dǎo)的品牌形象就尤為重要了。在一系列的品牌形象提升調(diào)整過程中，必須獲得顧客的認(rèn)可，品牌價(jià)值才有實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

2.2完善品牌管理機(jī)制任何一個(gè)連鎖企業(yè)所處的行業(yè)都會(huì)成熟，在行業(yè)的成熟階段，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道都會(huì)趨同，出現(xiàn)同質(zhì)化競爭的局面。此時(shí)，競爭就將在“品牌”這個(gè)更高的層面展開。因此連鎖企業(yè)與獨(dú)資企業(yè)相比有著本質(zhì)的區(qū)別，在品牌的建立和管理過程上也有著不同之處。品牌形象是產(chǎn)品在實(shí)際使用價(jià)值之外給予顧客的一種印象、感覺和附加價(jià)值，比如歸屬感、身份感、榮耀感等，它實(shí)際上是企業(yè)文化的升華。這種品牌形象是需要企業(yè)在共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上形成的所有的思維模式、產(chǎn)品模式和行為模式的總和。主要反映在企業(yè)精神、理念、內(nèi)部管理制度。連鎖企業(yè)可以通過產(chǎn)品銷售、公關(guān)事件、廣告宣傳等傳達(dá)給顧客的一種企業(yè)品牌形象精髓。因此，連鎖企業(yè)在建立和提升品牌形象中都應(yīng)該注重品牌的管理，這樣才能將連鎖企業(yè)本身的品牌價(jià)值及企業(yè)文化清楚、明確、持續(xù)地傳達(dá)給消費(fèi)者。

2.3注重管理人才培養(yǎng)中國市場(chǎng)學(xué)會(huì)理事長高鐵生曾說，“我國自主品牌的培育、發(fā)展和壯大是一項(xiàng)需要承前啟后、繼往開來的偉大事業(yè)，能否取得品牌強(qiáng)國地位并不斷地保持發(fā)揚(yáng)下去，不僅取決于各級(jí)政府、各個(gè)企業(yè)和眾多的專家學(xué)者能否積極貫徹品牌強(qiáng)國戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)一致地推動(dòng)品牌事業(yè)發(fā)展，還取決于能否不斷地培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的品牌管理專業(yè)人才，這是關(guān)系品牌長遠(yuǎn)發(fā)展的根本性問題”。連鎖企業(yè)由于自身的特殊經(jīng)營方式，在品牌管理上與傳統(tǒng)企業(yè)相比較要求上更為規(guī)范。所以，連鎖企業(yè)建立和提升品牌形象應(yīng)該有長遠(yuǎn)的眼光和打算，不能只盯在眼前利益上，要培養(yǎng)和鍛造出更多、更優(yōu)秀的品牌管理人才。

2.4不斷增強(qiáng)品牌營銷品牌形象是連鎖企業(yè)整體形象在外部市場(chǎng)上的表現(xiàn)，其目的是在文化價(jià)值觀上與目標(biāo)顧客達(dá)成共識(shí)，獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。從另一方面來說，連鎖企業(yè)品牌形象的宣傳也間接地向顧客提供了產(chǎn)品或服務(wù)的信息，以及體驗(yàn)的保證。在產(chǎn)品功能、包裝與外觀等方面通過市場(chǎng)營銷等方式向顧客傳達(dá)品牌信息。更深一層次說，企業(yè)的一切價(jià)值活動(dòng)都要體現(xiàn)連鎖企業(yè)品牌形象價(jià)值，我們可以依靠品牌營銷來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通過各種營銷活動(dòng)或公關(guān)事件，使之成為公眾熱議的話題，從而吸引媒體的報(bào)道與顧客的參與，迅速提高品牌的知名度和美譽(yù)度，從而打造連鎖企業(yè)良好的品牌形象。換句話說就是在營銷活動(dòng)中，運(yùn)用品牌形象造勢(shì)和建立起一種新的產(chǎn)品和品牌需求聯(lián)系，充分運(yùn)用品牌力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開展市場(chǎng)營銷活動(dòng)。所以說，正確地實(shí)施品牌營銷，對(duì)企業(yè)有效地實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的價(jià)值，有效地提升品牌無形資產(chǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力都是功不可沒的。

作者：徐靜單位：黑龍江商業(yè)職業(yè)學(xué)院

連鎖企業(yè)論文:直營連鎖企業(yè)電子商務(wù)論文

一、直營連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的動(dòng)機(jī)

（一）企業(yè)控制經(jīng)營管理成本并提升資產(chǎn)流動(dòng)性水平

目前，全國大中型城市商業(yè)地產(chǎn)租金價(jià)格持續(xù)上升，企業(yè)用于維持連鎖經(jīng)營的長期租金成本壓力不斷增加，而為防止經(jīng)營意外而預(yù)留的庫存和尾單資源則占用了大部分流動(dòng)資金，直營企業(yè)單純依靠擴(kuò)大門店數(shù)量和經(jīng)營范圍的傳統(tǒng)盈利模式已經(jīng)失去競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)出于提升資產(chǎn)流動(dòng)性和控制經(jīng)營成本的考慮而必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。電子商務(wù)相對(duì)傳統(tǒng)線下門店零售具有突破時(shí)空限制和渠道流量優(yōu)勢(shì)，眾多直營連鎖企業(yè)因此選擇參與電子商務(wù)來提升企業(yè)盈利水平，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。在直營企業(yè)開展電子商務(wù)較為生疏的階段，借助第三方電子商務(wù)平臺(tái)開拓網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)便成為首要選擇。

（二）經(jīng)營思想由“二八定律”轉(zhuǎn)化為“長尾意識(shí)”

國際《連線》雜志主編克里斯?安德森在《長尾》一文論述亞馬遜網(wǎng)站和Netflix的商業(yè)模式時(shí)，首先提出了“長尾意識(shí)”（TheLongTail）概念，即新形勢(shì)下的企業(yè)利潤主要來自于以往被市場(chǎng)忽略的中低端客戶群體，這些客戶較之高端客戶在數(shù)量和范圍概率分布上更廣，以往企業(yè)依據(jù)“二八定律”（企業(yè)利潤來自于市場(chǎng)上20%的優(yōu)質(zhì)客戶）的盈利思想已經(jīng)過時(shí)。目前我國的消費(fèi)市場(chǎng)恰好是對(duì)“長尾意識(shí)”的最好詮釋，如圖1所示，中產(chǎn)階級(jí)和低端客戶形成主要消費(fèi)群體（B部分），因此直營企業(yè)關(guān)注到以往這部分被忽略的市場(chǎng)價(jià)值，利用電子商務(wù)的綜合優(yōu)勢(shì)而充分發(fā)掘“長尾價(jià)值”。

（三）迎合大數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代的市場(chǎng)供求變化需要

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，云資源共享與數(shù)據(jù)整合分析是微觀企業(yè)充分把握市場(chǎng)供求變動(dòng)、了解消費(fèi)群體偏好和實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)的重要工具，傳統(tǒng)的直營連鎖企業(yè)對(duì)于供求分析與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的處理順序是先生產(chǎn)、后適應(yīng)供求，這樣就不可避免的面臨著產(chǎn)品積壓、庫存不足或產(chǎn)品功能特性不符合消費(fèi)者需求而承受虧損的風(fēng)險(xiǎn)，而電子商務(wù)模式可以將企業(yè)的生產(chǎn)和獲取供求信息工作的順序進(jìn)行調(diào)換，使得企業(yè)利用詳實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)營銷數(shù)據(jù)來充分掌控消費(fèi)者需求偏好和市場(chǎng)容量，進(jìn)而制定符合科學(xué)大數(shù)規(guī)律的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，盡量避免生產(chǎn)的盲目性，提升生產(chǎn)效率，控制生產(chǎn)成本，增加企業(yè)利潤。

二、直營連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)

（一）規(guī)模資源優(yōu)勢(shì)

由于采用直營經(jīng)營和網(wǎng)點(diǎn)密集布局方式，直營企業(yè)集團(tuán)往往規(guī)模龐大，長期維持垂直管理經(jīng)營而形成的科學(xué)管理制度與較為完備的人才儲(chǔ)備制度，為企業(yè)開展電子商務(wù)奠定了資源統(tǒng)籌調(diào)配基礎(chǔ)，物流、商流、信息流等相對(duì)非直營連鎖企業(yè)更為豐富，布局較為廣泛的零售店面也使得消費(fèi)者有更多機(jī)會(huì)對(duì)產(chǎn)品的線上與線下購買質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比。在我國，直營連鎖企業(yè)遍布餐飲、家紡、家居、家電、醫(yī)藥流通、農(nóng)資以及服裝等行業(yè)，并且正逐漸向教育培訓(xùn)、休閑娛樂以及生活服務(wù)等行業(yè)滲透，巨大的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)在為電子商務(wù)提供硬件資源的同時(shí)，也悄然改變著傳統(tǒng)的直營連鎖經(jīng)濟(jì)模式。

（二）B2C潛力優(yōu)勢(shì)

近年來，我國B2C電子商務(wù)市場(chǎng)發(fā)展迅速，消費(fèi)者對(duì)于網(wǎng)購產(chǎn)品質(zhì)量和渠道成本的要求越來越高，相對(duì)于C2C電子商務(wù)模式，企業(yè)基于B2C平臺(tái)的電子商務(wù)直營省卻了大量的產(chǎn)品渠道成本，并且以原生產(chǎn)廠家為直接產(chǎn)品來源的網(wǎng)購屬性使得產(chǎn)品質(zhì)量具有較高保障，眾多直營連鎖企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)形勢(shì)，紛紛以廠家認(rèn)證方式進(jìn)駐高水平B2C平臺(tái)，滿足了消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品“原裝”和“一手渠道”的需求。2012年，我國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)B2C平臺(tái)消費(fèi)份額為29.6%，而C2C平臺(tái)消費(fèi)份額自2009年以來連續(xù)第三年下滑，充分反映了消費(fèi)者網(wǎng)購意愿的結(jié)構(gòu)性變化趨勢(shì)。

（三）物流經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

直營連鎖企業(yè)開展電子商務(wù)的物流經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為對(duì)于第三方物流和自建物流以外的網(wǎng)購產(chǎn)品自提服務(wù)，一方面，企業(yè)總部可以集中大批量進(jìn)貨，通過穩(wěn)定的供貨渠道而科學(xué)分配物流資源；另一方面，通過廣泛分布的城市網(wǎng)點(diǎn)，消費(fèi)者網(wǎng)購后可以依據(jù)個(gè)人意愿和便利程度而選擇就近在直營連鎖網(wǎng)點(diǎn)上門提貨，既可以節(jié)約企業(yè)對(duì)于小、散物流的碎片化成本，又提供給消費(fèi)者相對(duì)于第三方物流和自建物流所不具備的直觀產(chǎn)品體驗(yàn)，在提倡消費(fèi)服務(wù)差異化的今天，非直營連鎖企業(yè)與不具備高規(guī)格線下實(shí)體零售店的企業(yè)都不具備這種成熟的物流渠道優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品體驗(yàn)功能。

（四）營銷要素優(yōu)勢(shì)

從直營連鎖企業(yè)的產(chǎn)品營銷角度來看，其對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)定位、開發(fā)、宣傳等工作的組織方式相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)更能迎合電子商務(wù)的發(fā)展要求。企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)追求營銷效率，直營連鎖企業(yè)的自身屬性決定了其對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)有更強(qiáng)的滲透能力，以挖掘和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為利潤增長點(diǎn)的營銷方式既避免了“一次性營銷”所產(chǎn)生的不可持續(xù)發(fā)展問題，同時(shí)又以人性化的服務(wù)建立起消費(fèi)者和企業(yè)之間的直接雙向溝通通道，任何一方的反饋意見都能夠及時(shí)得到采納，進(jìn)而調(diào)整下一階段的業(yè)務(wù)方向，這也是直營企業(yè)B2C營銷相對(duì)第三方營銷的突出優(yōu)勢(shì)。

三、直營連鎖企業(yè)電子商務(wù)組織模式

（一）B2B2C

B2B2C電子商務(wù)模式實(shí)質(zhì)上企業(yè)直營和經(jīng)銷的結(jié)合體，致力于發(fā)展電子商務(wù)的直營連鎖企業(yè)將銷售任務(wù)承包給專業(yè)化的第三方網(wǎng)絡(luò)商家，委托其負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的部分或全部銷售工作。在B2B2C模式下，原直營連鎖企業(yè)并沒有增加新的經(jīng)營部門，也不用負(fù)擔(dān)自營電子商務(wù)的繁瑣工作流程和管理維持費(fèi)用，而只是將線上銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行了對(duì)外委托，因此成為眾多直營企業(yè)的首選。B2B2C的缺點(diǎn)在于中間商缺乏對(duì)于產(chǎn)品的深度理解與自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，生產(chǎn)、調(diào)度、定價(jià)、進(jìn)貨、庫存、物流等主動(dòng)權(quán)均在企業(yè)一方，商很難做強(qiáng)，往往只是扮演承接企業(yè)產(chǎn)品尾單的角色。

（二）依賴型B2C

直營企業(yè)開展依賴型B2C電子商務(wù)的主要依賴對(duì)象是第三方電商平臺(tái)，著名的博洋家紡和駱駝戶外用品都是我國依靠B2C平臺(tái)發(fā)展成熟的典型企業(yè)，淘寶、天貓、京東、蘇寧云商、一號(hào)店等是第三方電商平臺(tái)的代表。目前主流三方電商平臺(tái)在消費(fèi)者和商家權(quán)益保護(hù)機(jī)制建設(shè)、訂單管理、數(shù)據(jù)分析以及多媒體展示等方面的發(fā)展都已經(jīng)較為成熟，直營企業(yè)在這些平臺(tái)上只需要將產(chǎn)品上架就可以開展電子商務(wù)，業(yè)務(wù)流程和網(wǎng)店搭建工作都較為便利。依賴型B2C電子商務(wù)的后期維持需要企業(yè)投入專門資源來建設(shè)網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊(duì)，管理費(fèi)用構(gòu)成長期成本，需要科學(xué)規(guī)劃長期成本的會(huì)計(jì)攤銷。

（三）獨(dú)立型B2C

獨(dú)立型B2C電子商務(wù)是直營連鎖企業(yè)擺脫B2B2C和依賴型B2C“不完全網(wǎng)絡(luò)直營”特征的重要步驟，同時(shí)也是真正意義上的企業(yè)直營電子商務(wù)模式。雖然第三方B2C電子商務(wù)平臺(tái)具有大流量、專業(yè)化和品牌認(rèn)知度高的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于進(jìn)駐企業(yè)來說，長期店位租金和廣告費(fèi)用構(gòu)成較大開支，在直營企業(yè)對(duì)依賴型B2C電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)作具備較高認(rèn)知程度和知識(shí)儲(chǔ)備程度時(shí)，企業(yè)就可以選擇自建B2C平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)對(duì)接。自建B2C平臺(tái)需要付出前期建設(shè)成本和持續(xù)期管理成本，然而從長遠(yuǎn)來看，這是直營企業(yè)獲取獨(dú)立渠道優(yōu)勢(shì)和推進(jìn)實(shí)體零售向網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展轉(zhuǎn)移的重要步驟。

（四）O2O模式

O2O是完美契合直營連鎖企業(yè)經(jīng)營組織特點(diǎn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效率優(yōu)勢(shì)的電子商務(wù)組織模式，理解為線上（Online）與線下（Offline）商業(yè)機(jī)會(huì)的集合。O2O模式對(duì)于直營連鎖電子商務(wù)作用最為顯著的行業(yè)即為餐飲服務(wù)業(yè)，“團(tuán)購”模式的興起為消費(fèi)者線上下單和前往密集分布的任何一家連鎖實(shí)體店鋪消費(fèi)創(chuàng)造了便利，因此發(fā)展非常迅速。在2012年中國高成長直營連鎖企業(yè)Top10中，餐飲行業(yè)品牌占據(jù)前七位，其中的六家企業(yè)已經(jīng)建立了完備的O2O電子商務(wù)模式，全部十家企業(yè)都選擇發(fā)展電子商務(wù)，僅次于O2O模式應(yīng)用比例的為依賴型B2C模式，餐飲行業(yè)對(duì)于B2B2C和獨(dú)立B2C模式的應(yīng)用比例較低。

四、結(jié)論

本文從直營連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的動(dòng)機(jī)出發(fā)，通過列舉直營連鎖企業(yè)的規(guī)模資源優(yōu)勢(shì)、B2C潛力優(yōu)勢(shì)、物流經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以及營銷要素優(yōu)勢(shì)，分析了直營連鎖企業(yè)相對(duì)于其他類型企業(yè)在發(fā)展電子商務(wù)方面的領(lǐng)先特征，討論了直營連鎖企業(yè)契合B2B2C、依賴型B2C、獨(dú)立型B2C以及O2O電子商務(wù)模式的優(yōu)缺點(diǎn)，以O(shè)2O餐飲企業(yè)為突破點(diǎn)，對(duì)四種電子商務(wù)模式在高成長性直營連鎖企業(yè)CR10中的應(yīng)用比例進(jìn)行了基于圖表的研究，可以發(fā)現(xiàn)餐飲連鎖企業(yè)對(duì)于O2O電子商務(wù)模式具有較強(qiáng)的偏好特征，房產(chǎn)家居連鎖行業(yè)偏好B2B2C模式，零售連鎖行業(yè)則偏好依賴型B2C與獨(dú)立型B2C模式。直營連鎖企業(yè)在電子商務(wù)時(shí)代大有可為，如何將直營連鎖企業(yè)的傳統(tǒng)線下優(yōu)勢(shì)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“云數(shù)據(jù)”效率和“長尾經(jīng)濟(jì)”思想進(jìn)行結(jié)合，值得企業(yè)進(jìn)行深入探索。

作者：王鐵樁單位：河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院

連鎖企業(yè)論文:零售連鎖企業(yè)的物流成本控制探求

一、我國零售連鎖企業(yè)的物流成本分析

1.零售連鎖企業(yè)物流成本的現(xiàn)實(shí)狀況

（1）終端缺貨率普遍偏高。中國零售連鎖企業(yè)的終端缺貨率在10%左右，這與國際7%左右的水平存在一定的差距。對(duì)零售連鎖企業(yè)來說，商品缺貨會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者評(píng)價(jià)變低，從而導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失。

（2）雖然實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)化，但信息得不到有效共享。零售連鎖企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)化，但企業(yè)內(nèi)部，尤其是與供應(yīng)商的信息交流并不通暢，企業(yè)通常把信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不愿與供應(yīng)商共享，從而使得供應(yīng)商無法及時(shí)獲得企業(yè)的庫存和銷售信息，結(jié)果導(dǎo)致供貨延遲等很多問題的出現(xiàn)。

（3）供應(yīng)商良莠不齊。每一個(gè)零售連鎖企業(yè)都會(huì)有一個(gè)龐大的供應(yīng)商群體，但個(gè)別供應(yīng)商質(zhì)量不良，供應(yīng)貨物品質(zhì)低，交貨期不穩(wěn)定，從而導(dǎo)致物流成本增加。

（4）配送運(yùn)輸成本偏高，配送效率較低。我國零售連鎖企業(yè)的配送規(guī)模普遍不大，絕大多數(shù)的配送中心都沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模，這就導(dǎo)致倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率也普遍較高。

2.零售連鎖企業(yè)物流成本控制的必要性及意義

（1）提升零售連鎖企業(yè)的競爭力。我國目前零售連鎖企業(yè)雖然數(shù)量不少，但可以與世界跨國巨頭，如沃爾瑪、家樂福這樣的企業(yè)實(shí)現(xiàn)同場(chǎng)競技的并不多，更多的是局限于某一城市或某一區(qū)域的中小型零售連鎖企業(yè)。如果我們能在物流成本控制方面做得更好，就會(huì)增加企業(yè)的利潤水平，從而在硬件建設(shè)和軟件信息化方面可以進(jìn)行更多的投資，進(jìn)一步提升企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營與管理能力，從而形成一個(gè)良性循化。

（2）更好的服務(wù)社會(huì)，創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。實(shí)踐證明，在發(fā)生重大自然災(zāi)害時(shí)，零售連鎖企業(yè)充分發(fā)揮了其網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣、貨源渠道穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，在組織貨源、物流運(yùn)輸、物品投放等方面起到了重要的作用，保障了生活必需品市場(chǎng)供應(yīng)，維護(hù)了市場(chǎng)平穩(wěn)運(yùn)行。在近幾年發(fā)生的重特大自然災(zāi)害中，零售連鎖企業(yè)的這些突出作用已得到了證明。同時(shí)，零售連鎖企業(yè)深入農(nóng)村，以開展直營店、建設(shè)加盟店、建設(shè)物流中心等各種方式在源頭建立基地，打造農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)和體系，有效地促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，改善了農(nóng)村物質(zhì)生活水平，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)。目前，分散在農(nóng)村廣大區(qū)域的近30萬家“農(nóng)家店”大多是加盟某一連鎖品牌或由連鎖企業(yè)直接開辦的。

（3）可以在節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域做出突出貢獻(xiàn)。零售連鎖企業(yè)是最大的塑料包裝袋使用者，如果能在這個(gè)環(huán)節(jié)做好成本控制，不光是對(duì)企業(yè)本身，對(duì)中國的整個(gè)節(jié)能減排事業(yè)都是一個(gè)巨大的促進(jìn)。

二、我國零售連鎖企業(yè)物流成本控制策略

1.建立完善物流信息系統(tǒng)，統(tǒng)一物流平臺(tái)

信息化是邁向成功的重要方法。我國大中型零售連鎖企業(yè)雖然普遍實(shí)行了計(jì)算機(jī)管理，但在信息共享，數(shù)據(jù)挖掘等方面的應(yīng)用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外企業(yè)，而且企業(yè)缺乏對(duì)市場(chǎng)、資金流、物流的總體控制能力，這說明我國的連鎖信息化策略還很不完善，還有待加大投入。

2.加強(qiáng)配送中心的建設(shè)

雖然近幾年我國零售連鎖企業(yè)擴(kuò)張步伐很大，一些大中型零售連鎖企業(yè)也建立了自己的物流配送中心，但和國外的零售連鎖企業(yè)相比還有一定的差距。主要體現(xiàn)在物流配送中心的現(xiàn)代化程度，以及管理能力上。

3.加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理

（1）完善供應(yīng)商選擇程序。通過現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，真正全面了解供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營狀況，技術(shù)水平、研發(fā)能力、管理體系及信息化程度。

（2）定期評(píng)估供應(yīng)商的績效。主要評(píng)估指標(biāo)包括主動(dòng)性與靈活性、品質(zhì)績效、價(jià)格、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、能力、庫存周轉(zhuǎn)率及潛在風(fēng)險(xiǎn)等。

（3）制定明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在很多時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)不清楚是導(dǎo)致質(zhì)量問題的主要原因，造成了費(fèi)用的增加及交貨期延遲。

（4）協(xié)助供應(yīng)商共同改善產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)派出質(zhì)量或技術(shù)人員與供應(yīng)商共同探討改善產(chǎn)品質(zhì)量的途徑，能有效提高質(zhì)量改進(jìn)的效率，使企業(yè)的整體產(chǎn)品質(zhì)量得以提升。綜上所述，每個(gè)零售連鎖企業(yè)都要結(jié)合自身的實(shí)際情況，更好的控制物流成本，這樣才能在經(jīng)營適銷對(duì)路、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品的同時(shí)，又能保持商品的價(jià)格競爭力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

作者：李新宇單位：大連新港通關(guān)技工學(xué)校

連鎖企業(yè)論文:論連鎖企業(yè)成本管理之不足與策略

各個(gè)分店之間統(tǒng)一采購的制度并未實(shí)現(xiàn),分店之間總是形成一定的矛盾,讓這一制度難以推廣。其次,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)下,產(chǎn)品的銷售應(yīng)該是買賣直接成交,但是現(xiàn)在卻存在代銷,并且在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)的地位,這就給商家和廠家造成一定的壓力。生產(chǎn)企業(yè)占用的資金多,資金周轉(zhuǎn)慢,商業(yè)庫存積壓,只能花費(fèi)精力去搞促銷。這樣出現(xiàn)的結(jié)果就是生產(chǎn)商會(huì)以高的價(jià)格賣給連鎖企業(yè),這樣都會(huì)增加連鎖企業(yè)的壓力。最后,商業(yè)連鎖企業(yè)在引用供應(yīng)商方面,沒有采用較為嚴(yán)格的步驟。很多同類的原材料沒有經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查和與其他廠家對(duì)比,很多都是直接簽訂訂購合同,而且在原材料的質(zhì)量方面,很多都是直接進(jìn)入銷售,難以保證質(zhì)量,這樣價(jià)格也沒有優(yōu)勢(shì)。

首先,各個(gè)連鎖分店自行儲(chǔ)存,很多連鎖分店為了不讓自己斷了貨物,都建立自己的倉庫來儲(chǔ)存貨物,這樣造成的后果就是每個(gè)分店為了防止商品沒有影響銷售,而會(huì)準(zhǔn)備一些貨物的儲(chǔ)備,這樣會(huì)增加貨物儲(chǔ)備的成本。其次,在商品的運(yùn)輸方面,企業(yè)運(yùn)輸方式的不合理,會(huì)增加物流在企業(yè)經(jīng)營中的成本。物流的配送在連鎖企業(yè)占據(jù)很大的地位。但是目前由于我國物流配送比較滯后,并且大部分為分散配送,這就給連鎖企業(yè)一定的成本壓力。另外,連鎖企業(yè)很多忽視了第三方的專業(yè)物流,造成了資源的浪費(fèi)和閑置。商業(yè)連鎖企業(yè)和供應(yīng)商為了獲得主動(dòng)權(quán),都盡量的完善物流系統(tǒng),這可能會(huì)讓物流在一定程度上重復(fù),造成浪費(fèi)。最后,商業(yè)連鎖企業(yè)在物流和采購等方面很多都是分開來管理的,采購不是單獨(dú)的活動(dòng),很多都是大型連鎖企業(yè)自己建立物流的配送,但是有些分店較遠(yuǎn),可能會(huì)形成配送成本大于采購所節(jié)約的成本。主要表現(xiàn)為廣告費(fèi)用的支出過大,形成卻比較小,不能做到銷售對(duì)路,花費(fèi)的成本。

商業(yè)連鎖企業(yè)成本管理問題之對(duì)策

在購進(jìn)原材料時(shí),要對(duì)供貨商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核,在取得較低的價(jià)格時(shí),發(fā)揮大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，這樣可以降低價(jià)格,同時(shí)可以享受大范圍采購帶來的優(yōu)惠,以及商品經(jīng)營之間的品種多,費(fèi)用低,周轉(zhuǎn)高的優(yōu)勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)商品儲(chǔ)運(yùn)成本的控制,要采用現(xiàn)代化的配送方式,要做到集采購、運(yùn)輸、分貨、理貨于一體，要取得低成本進(jìn)購貨物的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，可以有效的對(duì)消費(fèi)者形成購買的刺激,以此來增加商業(yè)連鎖企業(yè)的收入和利潤。商業(yè)連鎖企業(yè)利用商品的大規(guī)模經(jīng)營來進(jìn)行購貨的控制,可以讓商業(yè)連鎖企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢(shì)地位,不斷增加市場(chǎng)的份額,來維護(hù)連鎖企業(yè)的利益,避免出現(xiàn)難買、難賣的問題。這樣可以形成購買原材料到銷售的良好循環(huán)。另外,由于企業(yè)的儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)承載著商品的儲(chǔ)存、運(yùn)輸?shù)穆毮?。?chǔ)運(yùn)成本的高低會(huì)直接影響到連鎖企業(yè)的成本控制。隨著現(xiàn)代化商業(yè)經(jīng)營理念的不斷深入以及連鎖企業(yè)規(guī)?；透偁幓内厔?shì)。商業(yè)連鎖企業(yè)加強(qiáng)對(duì)儲(chǔ)運(yùn)成本的管理和控制,會(huì)讓商業(yè)連鎖企業(yè)的成本管理突出其重要性。因此具體的措施主要表現(xiàn)為:集中儲(chǔ)存、配送以及物流和采購的共同管理。簡單來說就是要進(jìn)行統(tǒng)一購進(jìn)原材料,來進(jìn)行虛擬配送;分散進(jìn)貨來由總部進(jìn)行確認(rèn);適當(dāng)?shù)姆稚⑦M(jìn)購原材料,來進(jìn)行二級(jí)的配送。

員工數(shù)量多,分店多,存在著支出大的現(xiàn)象，具體措施為:首先,加強(qiáng)分店之間、分店與總部之間的配合,要不斷的提高工作效率,要做到整個(gè)業(yè)務(wù)之間的順利進(jìn)行。其次,要優(yōu)化組織管理機(jī)構(gòu),提高管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力和創(chuàng)造力。要建立相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制來激發(fā)員工的積極性,提高管理的高效率。再者,要完善網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)的信息處理系統(tǒng),通過現(xiàn)代化的管理來借助計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息的收集和處理,提高信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性,來降低管理人員成本的支出。最后,要積極的借鑒西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法,要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理成本,借鑒其商業(yè)連鎖企業(yè)成本管理的辦法,并結(jié)合我國的具體國情以及我國本土連鎖企業(yè)的特點(diǎn)來形成自己的一套完善的管理體系。

營銷時(shí)的成本主要表現(xiàn)為商品廣告費(fèi)用、銷售機(jī)構(gòu)以及售后的費(fèi)用等，企業(yè)要避免不顧營銷成本而采用各種促銷手段的方式,企業(yè)要合理安排促銷的時(shí)間,要分階段的做好廣告宣傳,并要在一個(gè)階段的促銷結(jié)束之后做好分析,來進(jìn)行下一步計(jì)劃的制定,減少不必須要費(fèi)用的支出,企業(yè)還要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)做好預(yù)算,嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行,進(jìn)行及時(shí)的改正。

作者：雷杰單位：北京鶴逸慈老年生活用品有限公司

連鎖企業(yè)論文:區(qū)連鎖企業(yè)經(jīng)營狀況工作匯報(bào)

為了全面了解我區(qū)連鎖企業(yè)經(jīng)營情況，更好的促進(jìn)連鎖企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)將有關(guān)調(diào)查情況報(bào)告如下：

一、基本情況

近年來，我區(qū)在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的大力支持下，連鎖企業(yè)建設(shè)有了較快的發(fā)展，市場(chǎng)占有率顯著提高，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。截止2008年6月底，我區(qū)規(guī)模以上連鎖企業(yè)7家，其中民營企業(yè)2家，在用配送中心7個(gè)，連鎖門店290個(gè)，其中直營連鎖門店96個(gè)，加盟連鎖門店184個(gè)。營業(yè)面積96390m2，其中直營門店面積為：87700m2，從業(yè)人員1201人，2007年度銷售總額69382萬元。2008年1-6月份營業(yè)額為42568萬元。

二、經(jīng)營存在問題

我區(qū)連鎖經(jīng)營起步較晚，與發(fā)達(dá)城市相比還有很大差距。隨著連鎖企業(yè)的發(fā)展，跟不上城市發(fā)展的需要，又面臨著比較激烈的市場(chǎng)競爭，矛盾日益突出，具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1、基礎(chǔ)設(shè)備滯后。我區(qū)連鎖企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)一直缺少投入，大部分網(wǎng)點(diǎn)門面破舊，設(shè)施落后，特別是配送中心建設(shè)，配送車輛少，庫房面積小，設(shè)施條件差，跟不上連鎖網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的需要，尤其是民營連鎖企業(yè)更為突出，沒有固定配送中心場(chǎng)所，靠租賃經(jīng)營，跟不上市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展，更新改造任務(wù)相當(dāng)繁重。

2、經(jīng)營規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低。我區(qū)連鎖企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模偏小，配送中心配送能力差，難以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭，低御風(fēng)險(xiǎn)能力偏低。

3、零售商業(yè)、餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)連鎖企業(yè)偏少。我區(qū)連鎖企業(yè)主要集中在特種行業(yè)，如石油、醫(yī)藥等，而零售商業(yè)、餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)等行業(yè)偏少，不能滿足城市發(fā)展的需要。

4、商業(yè)信息化水平低，不能適應(yīng)現(xiàn)代連鎖企業(yè)發(fā)展需要。隨著信息社會(huì)的到來，社會(huì)布局走向分散化、小城鎮(zhèn)化，商業(yè)也隨之走向分散化、連鎖化，連鎖經(jīng)營發(fā)揮著重要作用。隨著企業(yè)分店鋪越來越多，覆蓋范圍越來越大，必然出現(xiàn)管理鏈條的拉長和管理規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)全區(qū)范圍各分店之間的信息的主效傳遞、分析、處理能力提出了更高的要求。調(diào)查表明，對(duì)一個(gè)多門店，大規(guī)模，跨地區(qū)的連鎖企業(yè)來說，缺乏一套有效的管理系統(tǒng)就意味著無法實(shí)現(xiàn)具有統(tǒng)一規(guī)范的，大量數(shù)據(jù)信息查詢決策分析，也就是在經(jīng)營管理的決策過程中只能盲目判斷，而且無法實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和有效控制。要實(shí)現(xiàn)連鎖化經(jīng)營與一體管理的統(tǒng)一，依托的就是信息技術(shù)，信息技術(shù)等新技術(shù)的應(yīng)用，使單店的成功商業(yè)模式得以大量復(fù)制，企業(yè)連鎖化，規(guī)?；?jīng)營才能迅速發(fā)展。我區(qū)連鎖企業(yè)幾乎沒有信息化設(shè)施，沒有實(shí)施信息化管理，不能及時(shí)了解連鎖門店的信息反饋，第一時(shí)間掌握門店經(jīng)營情況，信息滯后，從而延誤商機(jī)，缺乏科學(xué)化管理。

5、連鎖企業(yè)布中不合理，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，嚴(yán)重制約了連鎖企業(yè)的發(fā)展。我區(qū)連鎖企業(yè)在不斷發(fā)展成長過程中，逐漸摸索出一套自己發(fā)展的模式，但缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，目標(biāo)任務(wù)不夠明確，布局、結(jié)構(gòu)不合理，不科學(xué)，不能緊跟市場(chǎng)發(fā)展的需要，缺乏市場(chǎng)競爭力。

三、意見和建議

目前，我區(qū)連鎖企業(yè)正在逐步興起，各級(jí)各部門對(duì)連鎖經(jīng)營進(jìn)行了積極探索，取得一定的效果，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。要想有一個(gè)較快發(fā)展，必須從客觀上加強(qiáng)籌劃和指導(dǎo)，制定總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，采取相應(yīng)的政策措施，促使其早日步入良性循環(huán)的軌道。現(xiàn)根據(jù)我區(qū)實(shí)際，提出以下五點(diǎn)連鎖商業(yè)發(fā)展建議：

1、堅(jiān)持統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局的原則，把連鎖商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)納入城市發(fā)展規(guī)劃。

連鎖商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是城市建設(shè)的重要組成部分，必須由政府根據(jù)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)狀況以及城市建設(shè)的長期規(guī)劃，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，科學(xué)布局。連鎖商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)主要規(guī)劃在居民居住區(qū)（除特種行業(yè)外），逐步向鄉(xiāng)村輻射。

2、堅(jiān)持多種形式探索，講求實(shí)效的原則，正確選擇合理的發(fā)展模式。

實(shí)踐證明，連鎖企業(yè)一般都是由小到大，逐步發(fā)展壯大的。在發(fā)展規(guī)模上，既要優(yōu)先發(fā)展中小型連鎖企業(yè)，也要支持具備條件的單位，發(fā)展大型連鎖企業(yè)。在發(fā)展類型上，要以發(fā)展正規(guī)連鎖和自愿連鎖為主，同時(shí)積極發(fā)展其它類型的連鎖。在發(fā)展形式上，要以連鎖便民店、連鎖超級(jí)市場(chǎng)、連鎖百貨店、連鎖專賣店、連鎖快餐店以及連鎖服務(wù)業(yè)為主，在零售商業(yè)、餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)三個(gè)方面同時(shí)推進(jìn)。

3、堅(jiān)持統(tǒng)一管理，規(guī)劃化動(dòng)作的原則，逐步實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集約化的先進(jìn)管理體制。

在一定意義上講，規(guī)范化是連鎖企業(yè)生命力的根本所在，發(fā)展連鎖經(jīng)營，要研究制定連鎖經(jīng)營的管理辦法和各類經(jīng)營服務(wù)規(guī)范，使其在發(fā)展有序競爭。要按照“統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)”的“六統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范連鎖企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)運(yùn)作。

4、堅(jiān)持發(fā)展與改革相結(jié)合的原則，努力建設(shè)新型商品流通體制。

連鎖經(jīng)營企業(yè)是一種現(xiàn)代的經(jīng)營方式，需要采取與其相適應(yīng)的現(xiàn)代化手段來管理，商流、物流、信息流等。連鎖企業(yè)要配備和要的計(jì)算機(jī)、電視監(jiān)控等現(xiàn)代化辦公設(shè)備，建立現(xiàn)代化管理網(wǎng)絡(luò)，使之與連鎖經(jīng)營的規(guī)范化、現(xiàn)代化、科學(xué)化管理相適應(yīng)。發(fā)展連鎖經(jīng)營與建立現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來，不斷地發(fā)展壯大。

5、堅(jiān)持政府扶持引導(dǎo)與企業(yè)自我發(fā)展相結(jié)合的原則，調(diào)動(dòng)社會(huì)各方力量，推動(dòng)連鎖商業(yè)發(fā)展。

我區(qū)連鎖商業(yè)發(fā)展相對(duì)比較緩慢，政府必須采取必要的政策、措施加以扶持。在政策上，要把連鎖商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)列入城市基本建設(shè)計(jì)劃，建設(shè)改造資金的籌集，在企業(yè)自籌的基礎(chǔ)上，采取多種形式籌集資金，建設(shè)改造連鎖商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，免征各項(xiàng)費(fèi)用。連鎖商業(yè)企業(yè)的地方稅收可采取先征后返還的辦法用于扶持連鎖商業(yè)的發(fā)展。在措施上，一是要加強(qiáng)人才培訓(xùn)。通過參觀、考察、專業(yè)培訓(xùn)等多種形式普及連鎖商業(yè)知識(shí)，培養(yǎng)發(fā)展連鎖商業(yè)管理、經(jīng)營技術(shù)人才和業(yè)務(wù)骨干，提高從業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。同時(shí)，加強(qiáng)職工教育，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，實(shí)行全面質(zhì)量管理，達(dá)到服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，樹立連鎖商業(yè)新形象。二是要抓好典型，重點(diǎn)突破，要下大力氣抓好示范店、樣板店，如國家“萬村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程，按連鎖商業(yè)的規(guī)范要求，抓好起步工作，使廣大店員和消費(fèi)者真正認(rèn)識(shí)到連鎖商業(yè)的優(yōu)越性。三是要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立商州區(qū)發(fā)展連鎖商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，研究制定連鎖商業(yè)的管理辦法和各類服務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一組織連鎖商業(yè)發(fā)展工作，確保連鎖商業(yè)健康、快速、有序發(fā)展。

連鎖企業(yè)論文:國內(nèi)連鎖企業(yè)物流配送管理缺陷及策略

[摘要]物流配送是連鎖經(jīng)營企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要組成部分，配送能力的強(qiáng)弱直接決定著連鎖企業(yè)的經(jīng)營成本高低，影響著企業(yè)盈利的能力。本文針對(duì)目前我國連鎖零售業(yè)配送環(huán)節(jié)中存在的問題，從思想認(rèn)識(shí)、物流體系建設(shè)、自身配送特色等方面提出了可行改進(jìn)方案，旨在提高我國連鎖零售業(yè)的物流配送管理水平。

[關(guān)鍵詞]物流配送區(qū)域共同配送多元化

一、我國連鎖零售業(yè)物流配送現(xiàn)狀分析

有著百年歷史的連鎖經(jīng)營，是提高零售連鎖企業(yè)經(jīng)營能力的一種有效方法，也是在發(fā)達(dá)國家普遍獲得成功的零售經(jīng)營方式和組織形式。連鎖經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低費(fèi)用、最高效率”，降低了商品的零售價(jià)格，提高了企業(yè)的競爭力。隨著國內(nèi)外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點(diǎn)。物流配送的好壞是零售連鎖超市經(jīng)營的重要保證，關(guān)系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供應(yīng)鏈上企業(yè)帶來價(jià)值增值。當(dāng)前，我國零售連鎖超市配送的現(xiàn)狀如下：

1自營模式為主導(dǎo)。隨著連鎖零售業(yè)的快速發(fā)展，各大連鎖企業(yè)紛紛建立起自有配送中心。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各大連鎖超市的門店數(shù)量也隨之高速增長，目前形成的格局為配送中心眾多但偏小，其中自營模式為主導(dǎo)。

2配送要求與配送效率不匹配。連鎖零售超市進(jìn)貨頻率頻繁，要求配送速度快，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，同時(shí)對(duì)整個(gè)流程需要較高水準(zhǔn)的監(jiān)控。目前零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對(duì)配送的要求高。如對(duì)于冷凍食品在運(yùn)輸和倉儲(chǔ)過程中要有嚴(yán)格的衛(wèi)生和保溫措施——食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由于供應(yīng)商的實(shí)力和地區(qū)不同，導(dǎo)致供應(yīng)商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)都不能達(dá)到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導(dǎo)致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標(biāo)準(zhǔn)也不高?？傊?，不論供應(yīng)商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業(yè)實(shí)力與配送服務(wù)水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。

二、我國連鎖零售業(yè)配送發(fā)展中存在的問題

1對(duì)物流配送的重要意義認(rèn)識(shí)不足。我國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營理念落后，對(duì)物流配送的重要意義認(rèn)識(shí)不足，不能看到物流配送實(shí)則代表著一個(gè)企業(yè)的信息化水平、快速應(yīng)變市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力以及對(duì)市場(chǎng)需求的敏銳感知力。(1)硬件設(shè)施落后、自動(dòng)化水平偏低。我國連鎖零售企業(yè)對(duì)倉庫、車輛、裝卸搬運(yùn)設(shè)備等投入不足，導(dǎo)致物流配送作業(yè)仍以人工操作為主，運(yùn)作效率很低，既影響了配送質(zhì)量，又影響了配送速度。(2)缺乏有效的合作機(jī)制。多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)寧可增加投入成本，構(gòu)建自己完善的物流配送體系，也不愿與其他同行合作。我國連鎖零售企業(yè)一般都建有自己的配送中心，專門負(fù)責(zé)為門店進(jìn)行商品配送，有些建立的配送中心離供應(yīng)商的配送中心只有幾百米的距離，造成了商品的重復(fù)裝卸運(yùn)輸、運(yùn)輸成本增加。

2物流配送體系不完備。(1)整合程度低。連鎖零售業(yè)最本質(zhì)的特征是五個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理。在我國連鎖商業(yè)企業(yè)中，能夠進(jìn)行統(tǒng)一采購的比例只有30％～60％，連鎖零售企業(yè)存在連而不鎖的現(xiàn)象，大多數(shù)門店和門店之間缺乏內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，不能取得大規(guī)模采購獲得的優(yōu)惠價(jià)格。(2)管理信息系統(tǒng)建設(shè)落后。目前，我國多數(shù)連鎖零售企業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)的應(yīng)用有限，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，已經(jīng)成為制約我國連鎖零售企業(yè)物流配送發(fā)展的重要因素；甚至許多零售企業(yè)把自己掌握的信息作為私有財(cái)產(chǎn)，不愿與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售企業(yè)的銷售信息和現(xiàn)有的庫存信息，商品成本提高，零售企業(yè)就喪失了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)商品競爭力也就降低了。

3尚未形成自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。中國具有地域遼闊、人力成本低等特點(diǎn)，美國等發(fā)達(dá)國家在配送中廣泛使用的GPS衛(wèi)星導(dǎo)航等先進(jìn)設(shè)備，在我國連鎖超市使用未必就具有競爭優(yōu)勢(shì)，因此，找出符合連鎖企業(yè)物流配送實(shí)際而又具有成本優(yōu)勢(shì)、時(shí)間優(yōu)勢(shì)的配送方法，值得每一家中國企業(yè)深思。

三、連鎖零售企業(yè)物流配送體系改進(jìn)策略

1強(qiáng)化對(duì)連鎖零售企業(yè)物流的認(rèn)識(shí)。配送中心在服務(wù)內(nèi)容上由商流、物流、信息流有機(jī)結(jié)合；在流通環(huán)節(jié)上由經(jīng)過多個(gè)流通環(huán)節(jié)發(fā)展到由單個(gè)配送中心完成流通全過程。作為物流運(yùn)動(dòng)樞紐的配送中心，要發(fā)揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強(qiáng)的加工能力，以開展各種形式的流通加工。從這個(gè)意義上講，配送中心實(shí)際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現(xiàn)代化物流基地。

2完善物流體系建設(shè)。我國連鎖零售業(yè)，基本是以單兵作戰(zhàn)的分散型配送為主，經(jīng)營范圍窄，配送范圍小，配送整體功能難以發(fā)揮，同時(shí)由于配送集約化程度低，因此也很難形成規(guī)模效益。零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先在集中化布局戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，建立共同配送中心以實(shí)現(xiàn)共同配送，這既可整合企業(yè)內(nèi)部資源，又可提高配送效率。

與此同時(shí)，完善的物流配送體系的建立必將以先進(jìn)的物流信息技術(shù)為支撐，這將極大改善各個(gè)門店訂單處理效率，保證供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行，并能及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，使商品生命曲線在上市之初就達(dá)到銷售量的最高點(diǎn)，最大程度享受企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)效應(yīng)所創(chuàng)造的價(jià)值。要把信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)納入連鎖零售企業(yè)發(fā)展和物流配送網(wǎng)絡(luò)體系的重要內(nèi)容。首先，加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。其次，加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)。加強(qiáng)物流服務(wù)企業(yè)之間、區(qū)域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業(yè)與社會(huì)專業(yè)物流企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作。第三，加強(qiáng)信息采集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋，提高經(jīng)營決策和綜合服務(wù)水平。

3結(jié)合地域?qū)嶋H形成自身核心競爭力。面對(duì)不斷進(jìn)入的外資國內(nèi)連鎖經(jīng)營企業(yè)的強(qiáng)大競爭，國內(nèi)連鎖經(jīng)營店一定要抓住抓牢本土優(yōu)勢(shì)，充分利用地域優(yōu)勢(shì)形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。舉例而言，國內(nèi)某些地區(qū)人力運(yùn)輸成本可能小于機(jī)械運(yùn)輸，送貨上門服務(wù)可結(jié)合社區(qū)內(nèi)部資源完成等，這些需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷摸索與發(fā)展，根據(jù)地域性磨合自身物流體系。